Susanne Nitzsche
Rekrutierung von Hochschulabsolventen über Professionelles Personalmarketing
Eine empirische Untersuchung zur Attraktivität von Unternehmen für Studierende und
Absolventen
ISBN: 978-3-8366-4958-2
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Brandenburg, Brandenburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
1
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS ... 1
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... 3
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 4
TABELLENVERZEICHNIS ... 5
ABSTRACT ... 6
1. EINLEITUNG ... 7
2. GRUNDLAGEN DES PERSONALMARKETINGS ... 10
2.1 Begriff Personalmarketing ... 10
2.2 Notwendigkeit und Ziele des Personalmarketings ... 12
2.3 Aktionsfelder des Personalmarketings ... 15
2.4 Qualifizierte Hochschulabsolventen als Zielgruppe des
Personalmarketings ... 17
2.5 Erwartungen der Zielgruppe ... 18
3. DARSTELLUNG EXTERNER PERSONALMARKETING-INSTRUMENTE 22
3.1 Klassische Printmedien ... 22
3.2 Personalmarketing im Internet ... 25
3.3 Hochschulmarketing... 34
3.4 Bewerberservice ... 39
2
4. DARSTELLUNG DES EXTERNEN PERSONALMARKETINGS DER ALBA
GROUP ... 42
4.1 Beschreibung der ALBA Group ... 42
4.2 Personalanzeigen in Printmedien ... 44
4.3 Networks im Internet ... 45
4.4 Hochschulmarketing... 47
4.5 Bewerberservice ... 49
5. FRAGESTELLUNG ... 51
6. METHODE: EINE EMPIRISCHE BEFRAGUNG VON STUDENTEN DER
HUMBOLDT-UNIVERSITÄT ZU BERLIN ... 52
6.1 Beschreibung der Stichprobe ... 52
6.2 Aufbau des Fragebogens ... 53
6.3 Ablauf der Untersuchung ... 55
6.4 Geplante Auswertung... 55
7. ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ... 57
7.1 Kriterien, die an das Unternehmen gelegt werden ... 57
7.2 Kriterien der Stellen-/Tätigkeitswahl ... 59
7.3 Arbeitsumfeld und soziale Aspekte ... 61
7.4 Informationsquellen ... 63
8. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DIE ALBA GROUP ... 66
9. AUSBLICK ... 77
LITERATURVERZEICHNIS ... 79
ANHANG ... 83
3
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
AWA
Allensbacher
Markt-
und
Werbeträger-
Analyse
BBDO
Batten,
Barton,
Durstine
&
Osborn
bzw.
beziehungsweise
&
und
ca.
circa
CC
Corporate
Communication
etc.
et
cetera
EU
Europäische
Union
e.
V.
eingetragener
Verein
FAQ
häufig
gestellte
Fragen
HU
Humboldt-Universität
HTW
Hochschule
für
Technik
und
Wirtschaft
HR
Human
Resources
S.
Seite
SE
Europäische
Aktiengesellschaft
TU
Technische
Universität
usw.
und
so
weiter
z.B.
zum
Beispiel
4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bedeutungsinhalte des Personalmarketings ... 11
Abbildung 2: Jugend-, Alters- und Gesamtquotient ... 12
Abbildung 3: Vergleich der Eigenschaften zwischen Jüngeren und Älteren im
Urteil der Erwerbstätigen ... 13
Abbildung 4: Forschungsergebnisse Binder I ... 20
Abbildung 5: Forschungsergebnisse Binder II ... 21
Abbildung 6: Forschungsergebnisse Binder III ... 21
Abbildung 7: Werbeaufwendungen Printmedien ... 23
Abbildung 8: Nutzerverhalten in Bezug auf Internet-Videos ... 33
Abbildung 9: Wertschöpfungskette der ALBA Group ... 42
Abbildung 10: Klicks auf der Karriere-Homepage ... 46
Abbildung 11: Persis ... 49
Abbildung 12: Zu absolvierende Praktika ... 53
Abbildung 13: Kriterien, die an das Unternehmen gelegt werden ... 58
Abbildung 14: Kriterien der Stellen- bzw. Tätigkeitswahl ... 60
Abbildung 15: Arbeitsumfeld und soziale Aspekte ... 62
Abbildung 16: Informationsquellen ... 65
5
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe ... 53
Tabelle 2: Methodik im Überblick ... 56
Tabelle 3: Kriterien, die an das Unternehmen gelegt werden ... 58
Tabelle 4: Signifikanter Unterschied stellenbezogener Kriterien ... 59
Tabelle 5: Kriterien der Stellen- bzw. Tätigkeitswahl ... 60
Tabelle 6: Arbeitsumfeld und soziale Aspekte ... 62
Tabelle 7: Informationsquellen ... 64
Tabelle 8: Maßnahmenübersicht ... 75
6
Abstract
Im Rahmen dieser empirischen Arbeit wird die Wichtigkeit der Attraktivität von
Unternehmen aus Sicht der Studenten und Absolventen des Wiwex Career
Services an der Humboldt-Universität zu Berlin ermittelt. Die Befragung erfolgt
vor dem Hintergrund theoretischer Grundlagen aus dem Gebiet des externen
Personalmarketings mit der Fokussierung auf die Zielgruppe der Generation Y
an Hochschulen in Deutschland.
Ziel der Untersuchung ist es herauszufinden, unter welchen Kriterien die
jungen Akademiker sich einen zukünftigen Arbeitgeber auswählen. Weiterhin
soll herausgefunden werden, welche Informationsquellen für Studenten und
Absolventen bei der Suche eines Arbeitgebers von großer Wichtigkeit sind,
um somit die bisherigen Personalmarketingmaßnahmen der ALBA Group zu
überprüfen. Aufbauend darauf erfolgt ein Handlungskonzept für das
Dienstleistungs- und Entsorgungsunternehmen.
Die Befragung erfolgt in der Zeit vom 09. März bis 04. April 2010. Befragt
werden die Abonnenten des Wiwex-Newsletters mittels eines eigens
konzipierten Fragebogens. Tendenziell belegen die Ergebnisse in Bereichen
wie ,,Kriterien an das Unternehmen" (Mittelwert 3,05), ,,Stellenbezogene
Merkmale" (Mittelwert 2,61) und ,,Arbeitsumfeld" (Mittelwert 2,32) eine hohe
Wichtigkeit. Lediglich bei der Informationsbeschaffung zeigen die Ergebnisse -
in weiten Teilen Besonderheiten.
Insgesamt betrachtet, äußern die Probanden der Umfrage weitestgehend
wichtige Faktoren für die Innovationsfähigkeit, um langfristig ein erfolgreiches
Personalmarketing im Rekrutierung-Bereich in Unternehmen anzuwenden.
Das belegt, dass die ALBA Group weitere Möglichkeiten der Zielgruppen-
ansprache in Zukunft einsetzen muss, um qualifizierte Studenten und
Absolventen der Generation Y zu gewinnen und sich gegenüber den Wett-
bewerbern zu behaupten.
7
1. Einleitung
Die Rekrutierung von Hochschulabsolventen hat sich in den vergangenen
Jahren zu einem regelrechten Kampf um die Besten entwickelt. Der
demographische Wandel, Arbeitslosigkeit und die zunehmende Inter-
nationalisierung sowie Globalisierung der Arbeitswelt stellt Unternehmen vor
neue Herausforderungen. Wirtschaftliche, gesellschaftliche und staatliche
Aspekte stehen oftmals im Mittelpunkt vieler Diskussionen. Dabei werden die
Bedürfnisse von jungen Akademikern der Generation Y -, gegenüber einem
zukünftigen und attraktiven Arbeitgeber vernachlässigt.
,,Der Arbeitgeber muss Loyalität verdienen,
und das kann man nur,
wenn man ein guter Arbeitgeber ist,
zu glauben, dass die Ziele des Unternehmens meine Ziele sind,
ist falsch da täuscht man sich selber."
(Zitat einer Studentin der Fachrichtung Internationale
Beziehungen, geb. 1983 in Parment, 2009)
Auf der anderen Seite stehen die gestiegenen Anforderungen an die
Arbeitnehmer. Ein Unternehmen, das sich frühzeitig bemüht, auf die
gewünschte Zielgruppe eingeht und sich gegenüber dem internationalen Wett-
bewerb behauptet, wird der Bedrohung durch Nachwuchskräftemangel positiv
begegnen. Technische Entwicklungen und neue Trends spielen hierbei eine
wichtige Rolle.
Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, umfangreiche Kenntnisse darüber zu
gewinnen, welche Möglichkeiten im Marketing vorhanden sind und wie sich
Medien in ihrer Wirkungsweise unter Berücksichtigung der Zielgruppe von
Studenten und Absolventen verändern. Weiterhin liegt der Fokus darauf, das
Bewusstsein zu schaffen, dass es wichtig ist, auf die Bedürfnisse der
Generation Y einzugehen. Das Einbeziehen dieser wesentlichen Aspekte
prägt ein strategisches und erfolgreiches Personalmarketingkonzept. Unter
Beachtung interner und externer Einflüsse sollten langfristige Aktivitäten
8
verändert beziehungsweise optimiert werden. Nur so wird im Personal-
marketing eine positive Auswirkung auf die Unternehmenserfolge erzielt.
Zu Beginn dieser wissenschaftlichen Arbeit wird dem Leser ein theoretischer
Überblick über das Personalmarketing gegeben und die daraus resultierende
Notwendigkeit für Arbeitgeber, sich mit Personalmarketing zu befassen. An-
schließend wird die Zielgruppe der qualifizierten Hochschulabsolventen
genauer betrachtet. Die Ausführungen über die Grundlagen des Personal-
marketings enden mit der Darstellung der Personalforschung, die den Aus-
gangspunkt jeglicher Aktivität bildet, sowie einen Hinweis auf die Bedeutung
des internen und externen Personalmarketings.
Im dritten Kapitel der Arbeit werden die externen Personalmarketing-
maßnahmen, wie der Printmedienbereich, Internet-, Hochschulaktivitäten und
IT-Lösungen im Bewerberservice, ausführlich erläutert. Dabei verfolgt die
Autorin das Ziel, die Positionierung und Kommunikation des Arbeitsgebers,
gemeinsam mit der Zielgruppenrelevanz im Fokus der dargestellten Maß-
nahmen zu präsentieren.
Das vierte Kapitel bildet den praktischen Teil der vorliegenden Arbeit. Zu
Beginn werden die Unternehmensgruppe ALBA Group sowie deren frühere
und aktuelle Personalmarketingaktivitäten vorgestellt. Anschließend folgt im
fünften Kapitel die Darstellung der Fragen, die zur Attraktivität von Unter-
nehmen aus Sicht der Studenten und Absolventen gestellt und im späteren
Verlauf der Arbeit beantwortet werden.
Kapitel sechs gibt die empirische Untersuchung an der Humboldt-Universität
zu Berlin wieder. In diesem Abschnitt werden die Konzeption und der Aufbau
des Fragebogens, der Ablauf der Untersuchung, die Stichprobe und die
geplante Auswertung der Daten detailliert beschrieben. Anschließend werden
die Ergebnisse im siebten Kapitel ausführlich dargestellt.
Im achten Kapitel werden aus den gewonnenen Ergebnissen der ersten
Themenbereiche sowie aus der Befragung der Studenten und Absolventen
mögliche Handlungsempfehlungen für die ALBA Group abgeleitet, um bis-
herige Maßnahmen des Personalmarketings zu ergänzen beziehungsweise
optional neue Instrumente aufzuzeigen. Der Ausblick auf die nächsten
9
Schritte bezüglich einer Einführung eines Personalmarketingkonzepts bildet
den Schlussteil dieser Arbeit.
10
2. Grundlagen des Personalmarketings
Das Verständnis von Personalmarketing unterscheidet
sich sowohl nach der
Zeit, in der die Literatur verfasst ist, als auch bei der Begriffsdefinition
verschiedener Autoren. In der Literatur gibt es variierende Darstellungen des
Begriffs ,,Personalmarketing", von der grundsätzlichen Reduzierung auf sehr
spezielle Aspekte wie der Personalbeschaffung bis hin zur Diskussion, dieses
als Instrument im gesamten Personalbereich mit einem dazugehörigen
Konzept als Unternehmensstrategie zu verfassen (vgl. Beck, 2008).
2.1 Begriff
Personalmarketing
Um den Begriff Personalmarketing herzuleiten und zu erklären, möchte die
Autorin dieser Arbeit zu Beginn dieses Kapitels den Begriff ,,Marketing"
zunächst definieren.
Nach Kotler & Bliemel (2001) spricht man von Marketing, wenn weniger eine
Methode oder Anwendung, sondern eher die Grundeinstellung eines Unter-
nehmens gegenüber dem Markt vorliegt. Dabei liegen zwei Besonderheiten zu
Grunde:
1. ,,Es stehen nicht die Bedürfnisse und Wünsche des Unternehmens im
Mittelpunkt, sondern die des Zielmarktes. Das heißt, nur wenn das
Unternehmen die Wünsche des Marktes kennt und diese befriedigen
kann gegenüber den Mitbewerbern, wird das Ziel erreicht."
2. ,,Marketing stellt einen ganzheitlichen Prozess mit mehreren Etappen
dar und beinhaltet verschiedene Teile des Unternehmens."
Durch die Übertragung des Marketinggedankens auf die Personalwirtschaft
scheint dieses erweiterte Verständnis gerechtfertigt. Zur Verdeutlichung
dieses Gedankens soll eine kurze zeitliche Darstellung des Personal-
marketingbegriffs gegeben werden.
Der Begriff ,,Personalmarketing" existiert noch nicht sehr lange, dies lässt sich
anhand der Literatur nachweisen. Ende der 60er Jahre kam es zu einer
11
Diskussion des Arbeitsfaktors, aufgrund des wirtschaftlichen Wiederaufbaus
der Bundesrepublik Deutschland, wobei die Notwendigkeit des Personal-
marketings bereits in den USA viel früher erkannt wurde und dort fundierte
Konzepte umgesetzt wurden.
In den 70er Jahren fand der Begriff im Zusammenhang mit diesen Konzepten
Anerkennung und wurde somit auch in Deutschland eingeführt, wenn auch die
Daseinsberechtigung des Personalmarketings erst Mitte der 80er Jahre
vollzogen war.
Da der Fach- und Führungskräftemangel durch den sozialen Wandel immer
mehr ins Zentrum des Interesses rückt, gewinnt Personalmarketing, das für
die Unternehmensaktivitäten wichtig ist, immer mehr an Bedeutung (vgl. Beck,
2008).
Heutzutage gesteht man dem Personalmarketing einen eigenständigen Platz
in der Managementebene zu. Dabei besteht der Grundgedanke darin, auf dem
gegenwärtigen Arbeitsplatz (dem Produkt), aktuellen und potenziellen
Mitarbeitern (dem Kunden) etwas anzubieten. Zu Grunde liegen speziell die
Unternehmenskultur und -leitlinien. Eine ausschlaggebende Komponente sind
die Entscheidungsträger auf allen Unternehmensebenen, die diesen Ge-
danken in den Köpfen durch- und festsetzen sollten (vgl. Felser, 2010).
Frank Steinmetz stellt den Bedeutungsinhalt des Personalmarketings visuell
wie folgt dar:
Abbildung 1: Bedeutungsinhalte des Personalmarketings
Quelle: Steinmetz, 1997
Auf der ersten Ebene versteht man unter Personalmarketing laut Steinmetz
(1997): ,,ein Instrumentarium auf operativer Ebene zur Rekrutierung neuer Mit-
arbeiter". In der zweiten Stufe hingegen wird es als ,,operatives Instru-
mentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Arbeit-
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12
nehmer auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der
anderen Seite verstanden". Dies beschreibt sowohl externes als auch internes
Personalmarketing, also die Motivations- und die Akquisitionsfunktion.
Die
letzte Stufe der Darstellung beinhaltet, ein ,,in sich geschlossenes Denk- und
Handlungskonzept, das in Anlehnung an die im klassischen Marketing
geforderte Kundenorientierung eine Mitarbeiterorientierung des Unter-
nehmens auf vorhandene und zukünftige Arbeitnehmer verlangt".
2.2 Notwendigkeit und Ziele des Personalmarketings
Die Notwendigkeit des Personalmarketings ist vielfältig begründet. Zum einen
stehen Unternehmen vor der Herausforderung des demographischen
Wandels, zum anderen vor einer zunehmenden Internationalisierung und
Globalisierung der Arbeitswelt.
Das heißt, dass der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften bis zum Jahr 2015
noch größer werden wird. Es wird ein Viertel weniger verfügbare Arbeitskräfte
zwischen 30 und 45 Jahren geben, zudem wird die Bevölkerung von 82
Millionen bis 2050 auf 60-70 Millionen sinken (vgl. Langhoff, 2009). Ebenso
wird die Altersstruktur der verfügbaren Mitarbeiter aufgrund längerer Lebens-
erwartungen nach oben verschoben (vgl. Statistisches Bundesamt, 2006).
Die Abbildung 2 verdeutlicht die oben genannten Aspekte, durch die
graphische Darstellung.
Abbildung 2: Jugend-, Alters- und Gesamtquotient
Quelle: Statistisches Bundesamt 2006
13
Diese Auswirkungen sind auf dem Arbeitsmarkt deutlich zu spüren. Umso
wichtiger ist es daher, sich auf die kommenden Arbeitskräfte einzustellen und
gegebenenfalls die Arbeitsbedingungen den veränderten Zielgruppen
anzupassen. Eine Befragung durch das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufs-
forschung belegt im Jahr 2002, wie in Abbildung 3 zu sehen, dass sich die
Bedürfnisse sowie die Loyalität im Verhältnis zum Arbeitgeber der jeweiligen
Altersgruppen unterscheiden. Weiterhin sollte man dabei bedenken, dass die
Generation Y, die zwischen 1980 und 1994 geboren sind, einen veränderten
Anspruch an den zukünftigen Arbeitgeber hat. Sie strebt nach einem
internationalen Aufgabenfeld und möchte den beruflichen Werdegang planen.
Die zukünftigen Arbeitnehmer der Generation Y legen mehr Wert auf
emotionale Aspekte des Arbeitsangebotes als die vorherigen Generationen.
,,Jeder Arbeitgeber muss akzeptieren, dass der 80er-Generation in naher Zu-
kunft eine große Bedeutung zukommen wird. Die Unternehmenskultur und
das Image der Arbeitgebermarke werden daher immer mehr als Erfolgsfaktor
für den Arbeitsmarkt gelten" (Parment, 2009).
Abbildung 3: Vergleich der Eigenschaften zwischen Jüngeren und Älteren im Urteil der
Erwerbstätigen
Quelle: IAB-Betriebspanel 2002, zitiert nach Richenhagen 2005
Weiterhin ist zu beachten, dass die Anzahl der erwerbsfähigen Personen sich
allein im Januar 2010 nach vorläufigen Berechnungen des Statistischen
0
20
40
60
80
100
Erfahrungswissen
Arbeitsmoral,- disziplin
Qualitätsbewusstsein
Loyalität
Teamfähigkeit
Psychische Belastbarkeit
Theoretisches Wissen
Kreativität
Flexibilität
Lernbereitschaft
Körperliche Belastbarkeit
Lernfähigkeit
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4
4
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12
13
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30
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30
26
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7
13
16
7
8
5
6
3
Eher bei Jüngeren
Kein Unterschied
Eher bei Älteren
14
Bundesamtes (Destatis) auf 39,8 Millionen Personen mit Wohnort in Deutsch-
land beläuft. Das sind 154.000 Personen weniger als im Januar 2009. Analog
dazu steht das niedrige Geburtenniveau; trotz der angenommenen Zu-
wanderungssalden bis zum Jahr 2050 bis zu 20 Prozent aus dem Ausland
wird langfristig die Zahl der erwerbstätigen Personen in Deutschland sinken
(vgl. Statistisches Bundesamt, 2006).
Ziele des Personalmarketings
Durch langfristige Planung werden die richtigen Mitarbeiter gewonnen und
somit die Zukunft und Leistungsfähigkeit des Unternehmens gesichert
beziehungsweise gesteigert. Die Grundvoraussetzung dafür ist eine
umfassende Personalmarketing-Konzeption mit strategischer Ausrichtung
(vgl. Falkenhausen & Zeckra, 1992, in Schmidt, 2007). Das heißt für Unter-
nehmen, dass sie sich als Arbeitgeber gegenüber den aktuellen und
potenziellen Mitarbeitern auf dem internen und externen Arbeitsmarkt dar-
stellen müssen (vgl. Strutz & Wiedemann, 1992). Demnach sind die Haupt-
ziele des Personalmarketings:
1. Potenzielle Mitarbeiter ansprechen
2. Vorhandene Mitarbeiter motivieren, entwickeln und fördern im Unter-
nehmen
3. Positives Arbeitgeberimage bei der Zielgruppe aufbauen und pflegen
Die oben genannten Fakten zeigen die Bedeutung und Notwendigkeit des
Personalmarketings insbesondere in den kommenden Jahren im Hinblick auf
Studenten und junge Akademiker, unabhängig davon, ob Hochkonjunktur,
Konjunkturflaute oder Rezession herrscht. Dabei ist zu beachten, dass die
neue Generation eher ein konsumorientiertes Verhältnis zur Arbeit aufweist
(vgl. Parment, 2009). Damit ist ein erlebnisreiches Arbeitsumfeld gemeint, das
etwas für das Leben bietet.
15
2.3 Aktionsfelder des Personalmarketings
In dieser Arbeit wird vorab ein grundlegendes Verständnis von Personal-
marketing als notwendiges strategisches Instrument für Unternehmen ver-
deutlicht. Um die Attraktivität eines Unternehmens für junge Studenten und
Absolventen zu erhöhen beziehungsweise aufzubauen, bedarf es einer lang-
fristigen und systematischen Strategie für den Arbeitsmarkt (vgl. Parment,
2009), die durch den Einsatz interner als auch externer Arbeitsmarkt-
aktivitäten aufgebaut wird. Eine vorherige Personalforschung ist
Grundvoraussetzung für alle weiteren Aktivitäten. Daher unterscheiden sich
für den Bereich Personalmarketing drei Aktionsfelder: die Personalforschung,
der externe und der interne Personalmarkt (vgl. Felser, 2010).
Es handelt sich hierbei um drei verschiedene Ansätze, die lediglich zur Ver-
besserung der Planung sowie Durchführung aller Instrumente des Personal-
marketings getrennt dargestellt sind. Die Gesamtheit dieser Ansätze verlangt
einen ,,komplementären Einsatz aller Faktoren" (Schwan & Seipel, 1994).
Personalforschung
Ausgangspunkt für das Personalmarketing bilden vorhandene Daten in einem
Unternehmen sowie Forschungsarbeiten, die Informationen darüber geben,
den zukünftigen Personalbedarf zu ermitteln (vgl. Felser, 2010). Dabei steht
vor jeglichen Überlegungen die demographische Situation und deren
Entwicklung im Mittelpunkt. Im Kapitel ,,Notwendigkeit und Ziele des
Personalmarketings" sind die Entwicklungen der Bevölkerungsstruktur, die
Qualifikation der potenziellen Erwerbstätigen sowie die Werthaltung von
potenziellen Arbeitnehmern von der Autorin bereits dargestellt. Weiterhin
beinhaltet das Thema das Image des Arbeitgebers. Die genannten Aspekte
beziehen sich sowohl auf die interne als auch auf die externe Marktanalyse.
Das bedeutet, dass Forschung sich nicht nur nach außen, sondern auch nach
innen richten muss. Die Personalforschung im Unternehmen bezieht sich
hierbei z.B. auf Fehlzeiten, Fluktuation und auch auf wahrgenommene
Führungsstile oder das Klima im Unternehmen (vgl. Drumm, 2005).
16
Internes Personalmarketing
Das Thema internes Personalmarketing wird in dieser Arbeit nur kurz
behandelt, da der Hauptgedanke auf die Rekrutierung von Hochschul-
absolventen sowie jungen Akademikern abzielt. Gleichwohl dürfen vor-
handene und zukünftige Mitarbeiter nicht vernachlässigt werden, sondern
müssen einen hohen Stellenwert in der Personalarbeit haben, weil die
Rekrutierung neuer Mitarbeiter mit Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist.
Zudem leiten Mitarbeiter eines Unternehmens das Image durch Mund-
propaganda zu 75 Prozent an Bekannte und Freunde weiter (Studie 2006 des
internationalen Beratungsunternehmens Gallup Organization). Das interne
Personalmarketing wirkt sich somit auf den externen Arbeitsmarkt aus. Daher
gilt es, die Arbeitsplätze durch spannende Aufgaben, ein gutes Betriebsklima,
Karriereperspektiven, Gestaltung von Anreizsystemen, Work-Life-Balance für
vorhandenes und zukünftiges Personal im Unternehmen zeitgemäß und wett-
bewerbsfähig zu gestalten.
,,Glaubhaftes Arbeitgeberimage kann nur wirksam kommuniziert werden, wenn
es momentan und in Zukunft im Unternehmen gelebt wird" (Buckesfeld, 2010).
Externes Personalmarketing
Unter externem Personalmarketing versteht man alle Aktivitäten eines
Unternehmens, die zur Ansprache von potenziellen Arbeitnehmern durch-
geführt werden (vgl. Batz, 1996). Ziel dieser Maßnahmen ist es, ein positives
sowie attraktives Unternehmensimage gegenüber der potenziellen Zielgruppe
frühzeitig auf dem Arbeitsmarkt aufzubauen, um langfristig diesen Personen-
kreis zu gewinnen (vgl. Hilb, 2002).
Damit ein Bewerber sich für ein Stellenangebot des Unternehmens
interessiert, sind wichtige Attraktivitätsvorteile zu vermitteln, so dass diese
von den Studenten und Absolventen wahrgenommen und möglichst dauerhaft
erkannt werden (vgl. Fauth, 1991). Ebenso ist der angesprochene Personen-
kreis zu aktivieren, sich auf die ausgeschriebene Position zu bewerben (vgl.
Claaßen, 2008).
17
Nach Breisig (2005) sehen die Instrumente der externen Personalbeschaffung
wie folgt aus:
Beschaffung
über
Stellenanzeigen
Beschaffung über das Internet
Einsatz von Personalvermittlern (Headhunter)
Passive
Beschaffungswege
Beschaffung über den institutionalisierten Arbeitsmarkt (Bundes-
agentur für Arbeit)
Beschaffung
über
Personalleasing
Beschaffung durch Personalmarketing
Die Möglichkeiten zur Beschaffung durch Personalmarketing beinhaltet, ein
positives Unternehmensimage im Personalbereich auf den relevanten Arbeits-
märkten aufzubauen sowie zu pflegen und sich als Arbeitsgeber im Wett-
bewerb, um die Gunst der Hochschulabsolventen und jungen Akademiker
durchzusetzen. Dazu bedarf es einer langfristigen und strategischen Strategie
für erfolgreiches Personalmarketing, welche in den folgenden Kapiteln dar-
gestellt wird.
2.4 Qualifizierte Hochschulabsolventen als Zielgruppe
des Personalmarketings
Für jede Personalmarketingstrategie ist eine genaue Zielgruppenanalyse
erforderlich. Diese Arbeit hat die qualifizierten Hochschulabsolventen mit den
Fachrichtungen Maschinenbau, Wirtschaftsingenieurswesen, Verfahrens-
technik und Wirtschaftswissenschaften im Blickpunkt. Hierbei ist unter
qualifizierten Hochschulabsolventen jener Personenkreis zu verstehen, der
vom Unternehmen dafür vorgesehen ist, während des Studiums Praktika zu
absolvieren sowie nach Erhalt des akademischen Grades Fachaufgaben und
auf lange Sicht Führungsverantwortung zu übernehmen. Besonders in den
Studienfächern des Ingenieurwesens wird in den kommenden Jahren ein
großer Wettbewerb um die besten Studenten und Absolventen zu verzeichnen
18
sein. Zum einen liegt das daran, dass ab 2012 jährlich 36.000 Ingenieure
altersbedingt in den Ruhestand gehen und zum anderen daran, dass nicht
genügend Akademiker diese Lücke schließen (vgl. Institut der deutschen
Wirtschaft Köln, 2010).
Um der Literatur gerecht zu werden, wird eine Unterscheidung innerhalb des
Begriffes ,,qualifizierte Hochschulabsolventen" von der Autorin vorgenommen.
Die Gruppe der Studenten und Akademiker unterteilt sich zum einen in die
Absolventen, zu denen Personen mit einem durchschnittlichen Hochschul-
abschluss zählen. Und zum anderen in die High Potentials, ,,die sehr
talentiert, sich über die fachliche Qualifikation und Lernbereitschaft hinaus
insbesondere durch ihren Willen/Antrieb und durch ihre personalen sowie
sozialkommunikativen Kompetenzen vom Durchschnitt abheben" (Heyse &
Ortmann, 2008).
Es sollte aber jedes Unternehmen die konkrete Anwendung, das An-
forderungsprofil und die inhaltliche Bedeutung dieses Begriffes eigenständig
definieren.
2.5 Erwartungen
der
Zielgruppe
In den vorangegangenen Teilkapiteln stellt die Autorin die theoretischen
Grundlagen des Personalmarketings dar. Um eine zielgruppengerechte An-
sprache, verbunden mit einer positiven Außenwirkung, erreichen zu können,
ist es für den Arbeitgeber notwendig, die Ansprüche der Zielgruppe in dieser
Arbeit handelt es sich um Hochschulabsolventen - sowie die Erwartungen an
das Unternehmen zu kennen.
Eine Beantwortung der Frage nach den Erwartungen beziehungsweise den
Bedürfnissen der Zielgruppe ist nur dann möglich, wenn im Vorfeld das
Menschenbild definiert wird. ,,Nur wenn ein Konsens darüber besteht, was
einen Menschen zu Handlungen motiviert und ihn antreibt, können konkrete
Erwartungen der Mitarbeiter an Unternehmen abgeleitet werden"
(Schuhmacher & Geschwill, 2009). Zu Beginn der Industrialisierung herrschte
das ,,rational-ökonomische-Menschenbild" vor. Auf dieser Grundlage beruht
der ,,Taylorismus" und der ,,klassische Liberalismus". Der Human-Relations-
19
Ansatz zeigt durch die Hawthorne-Studie, dass der Arbeitnehmer über-
wiegend durch soziale Bedürfnisse angetrieben wird und somit Anreizsysteme
über die Lohnorientierung hinaus fordert. (vgl. Friedrich, 2010). Weitere Unter-
suchungen ergaben, dass die Mitarbeiter in die Ziele des Unternehmens
eingebunden werden wollen, um aktiv ihre Entwicklung und Selbst-
verwirklichung zu gestalten. Dieses wird als Human-Resources-Ansatz be-
zeichnet.
In dem weiteren Abschnitt werden empirische Forschungsergebnisse der
Binder GmbH in Kooperation mit dem Verband Deutscher Maschinen- und An-
lagenbau e. V. eine Umfrage zur Arbeitgeberwahl unter 300 Studenten von
Hochschulen in Baden-Württemberg der Ingenieurwissenschaft - im Jahr
2008, näher beleuchtet. Grundlage der Untersuchung ist es, neben den Ein-
stiegsmöglichkeiten, die Lohnvorstellungen, Karriereperspektiven, Arten von
Führung/Organisation, der Arbeitsalltag sowie die Wichtigkeit der Innovations-
kraft und des Unternehmensimages in Erfahrung zu bringen. Die Autorin
gliedert die Ergebnisse der Umfrage in drei Bereiche:
1. Kriterien, die an das Unternehmen gelegt werden
2. Kriterien, an die Stellen- beziehungsweise Tätigkeitswahl
3. Arbeitsumfeld und soziale Aspekte
20
Abbildung 4: Forschungsergebnisse Binder I
Quelle: BINDER VDMA Kooperationsstudie zur Arbeitgeberattraktivität bei angehenden Ab-
solventen
Nach Abschluss des Studiums steht der junge Akademiker vor der mehr oder
weniger schwierigen Entscheidung für einen bestimmten Beruf beziehungs-
weise einen zukünftigen Arbeitgeber. Dabei ist diese Wahl des ersten Arbeit-
gebers eine wichtige Weichenstellung für das weitere Berufsleben. Daher ist
es wichtig für Unternehmen zu erfahren, welche Kriterien für die Studenten
von großer Bedeutung sind.
Das Ergebnis der Studie zeigt, dass den Studenten die sozialen Aspekte und
das Arbeitsumfeld neben den Kriterien, die auf das Unternehmen und die
Stelle beziehungsweise Tätigkeitswahl bezogen sind, einen hohen Stellenwert
einnehmen und somit den Human-Resources-Ansatz bestätigt. Der Arbeits-
atmosphäre, den Aufstiegsmöglichkeiten sowie der Wahl eines sicheren
Arbeitsplatzes wird eine hohe Bedeutung beigemessen. Weiterhin wird der
Qualität der Aufgaben und flexiblen Arbeitszeiten ein höherer Rang
zugewiesen als der Verantwortung und Mitbestimmung im Unternehmen. Bei
den Einflussfaktoren für die richtige Wahl des Arbeitsgebers legen 55 Prozent
der Befragten großen Wert auf das Image des Unternehmens, wogegen
flache Hierarchien für 24 Prozent wenig wichtig sind.
53%
53%
43%
55%
31%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Präsenz des
Unternehmens am
Arbeitsmarkt
Umw
eltpol
itisches
Engagement
Image der
angebotenen
Produkte
Unternehmensimage
F
lache Hierachien
Soziales
Engagement
Kriterien, die an das Unternehmen gelegt werden.
Ende der Leseprobe aus 102 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Rekrutierung von Hochschulabsolventen über professionelles Personalmarketing, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227361
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