Dennis Wiehe
Employer Branding
Strategischer Prozess beim Aufbau einer Arbeitgebermarke
ISBN: 978-3-8366-4178-4
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Stralsund, Stralsund, Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
1
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... 3
Tabellenverzeichnis... 4
1. Einleitung... 5
1.1 Ausgangssituation... 5
1.2 Zielsetzung... 7
1.3. Aufbau... 8
2. Grundlagen des Employer Branding... 9
2.1 Die Employer Brand ... 9
2.2 Das Employer Branding ... 10
2.2.1 Definition und Abgrenzung zum Personalmarketing... 10
2.2.2 Entstehung des Employer Branding ... 11
2.2.3 Internes und Externes Employer Branding ... 11
2.2.4 Aufgabenträger des Employer Branding... 13
3. Arbeitgeberpräferenzen ... 14
3.1 Analyse des Präferenzbildungsprozesses bei der Arbeitgeberwahl und
Ableitungen für das Employer Branding... 14
3.1.1 Erwartungswert-Theorie nach Vroom ... 15
3.1.2 Prozess-Modell Nach Soelberg ... 16
3.1.3 Bewerbungsprozessmodell-Modell nach Simon, Wiltinger, Sebastian &
Tacke... 17
3.2 Empirische Studien zu Arbeitgeberpräferenzen... 18
3.2.1 Employer Branding 2005 ... 18
3.2.2 Great Place To Work® ... 20
3.2.3 Trendence Deutschlands 100 Top-Arbeitgeber ... 22
3.3 Kritische Betrachtung der Arbeitgeberstudien... 23
4. Funktionen und Wirkungsdimensionen des Employer Branding... 25
4.1 Die Arbeitgeberperspektive... 26
4.1.1 Präferenzbildung ... 26
4.1.2 Differenzierung ... 26
4.1.3 Emotionalisierung ... 27
4.2 Die Arbeitnehmersicht... 27
4.2.1 Orientierung... 27
Inhaltsverzeichnis
2
4.2.2 Vertrauen... 28
4.2.3 Identifikation ... 28
5. Die Employer Branding Strategie ... 30
5.1 Die Planung ... 30
5.1.1 Die Unternehmensanalyse ... 30
5.1.2 Zielgruppenanalyse ... 33
5.1.3 Zielformulierung... 37
5.2 Koordinationsphase ... 38
5.2.1 Markenpositionierung ... 38
5.2.2 Instrumente ... 43
5.2.2.1 Interne Employer Branding Maßnahmen ... 43
5.2.2.2 Externe Employer Branding Maßnahmen ... 49
5.2.3 Die Personalmarketing-Kommunikation ... 50
5.2.3.1 Das Kommunikationskonzept... 50
5.2.3.2 Kommunikationsinstrumente... 53
5.3 Kontrolle des Employer Branding... 56
6. Praxisbeispiele für Externes und Internes Employer Branding ... 58
6.1 Externes Employer Branding bei Bertelsmann... 58
6.1.1 Unternehmensportrait Bertelsmann... 58
6.1.1.1 Anwendung des Web-basierten Employer Branding... 58
6.2 Internes Employer Branding... 65
6.2.1.1 Anwendung des Employer Branding... 65
7. Bewertung von Personalanzeigen ... 68
7.1. Ausgangssituation... 68
8. Fazit... 75
Literaturverzeichnis ... 76
Anhang A: Anforderungsprofil der High Potentials ... 83
Abbildungsverzeichnis
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung I: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland bis 2050 ... 6
Abbildung II: Altersaufbau bis 2050 ... 6
Abbildung III: Wirkungsfelder der Präferenz ... 15
Abbildung IV: Employer Brand Attraktivitätsmapping ... 20
Abbildung V: Funktionen und Wirkungsdimensionen ... 25
Abbildung VII: Integriertes Markenmodell ... 40
Abbildung VIII: Personalanzeige Bertelsmann... 59
Abbildung IX: Karrierewebsite ,,Create Your Own Career"... 60
Abbildung X: Virtueller Rundgang... 62
Abbildung XI: YouTube ,,Create Your Own Career"... 63
Abbildung XII: XING ,,Create Your Own Career"... 64
Abbildung XIII: Brose Personalanzeige ... 69
Abbildung XIV: Personalanzeige Coca-Cola ... 71
Abbildung XV: Personalanzeige IKEA ... 73
Tabellenverzeichnis
4
Tabellenverzeichnis
Tabelle I: - Deutschlands beste Arbeitgeber 2009... 21
Tabelle II: Top-Arbeitgeber 2009 ... 22
Tabelle III: Segmentierungsmerkmale ... 35
Tabelle IV: HR-Prozesse und -Produkte... 46
Tabelle V: Mitarbeiterführung ... 47
Tabelle VI: Gestaltung des Arbeitsumfeldes... 49
1. Einleitung
5
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
,,Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg"
Unternehmen sehen sich im heutigen Wettbewerb einem stetig zunehmenden globa-
len Druck ausgesetzt. Erfolge am Markt werden nur diejenigen Unternehmen erzie-
len, welche die Fähigkeit besitzen die technologischen, wirtschaftlichen, öko-
logischen und sozialen Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft recht-
zeitig zu erkennen und zu bewältigen.
1
Die Mitarbeiter stellen hierbei den wesentli-
chen Erfolgsfaktor eines Unternehmens dar. Sie sind die Träger der Kompetenz, des
Wissens und der tätigkeitsspezifischen Erfahrung, ohne die kein Unternehmen lang-
fristig auf dem Markt erfolgreich bestehen kann.
2
In der globalen Wirtschaft spielen
materielle Vermögenswerte eine immer geringere Rolle und das Humankapital
3
wird
zur wichtigsten Quelle eines Wettbewerbsvorteils.
4
,,Der Wettbewerb der Zukunft entscheidet sich auf den Personalmärkten"
5
, so Rein-
hard Sprenger, Great Place to Work® Jahreskongress 2003.
In den nächsten Jahren wird sich die Bedeutung
des Humankapitals noch um einiges
steigern. Unternehmen stehen vor den Herausforderungen des soziodemographi-
schen Wandels und einer zunehmend internationalisierten sowie globalisierten Ar-
beitswelt.
6
Trotz des konjunkturellen Abschwungs den die Weltwirtschaftskrise mit sich gebracht
hat und dem damit prognostiziertem Anstieg der Arbeitslosigkeit, beklagen Unter-
nehmen in wichtigen Basis- und Zukunftsfeldern einen immer größer werdenden
Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Im Bereich Mathematik, Informatik, Naturwis-
senschaften und Technik fehlen aktuell bereits mehr als 60.000 Fachkräfte.
7
Aufgrund der prognostizierten Bevölkerungsentwicklung in Deutschland, werden
1
Vgl. Petkovic (2007), S.1.
2
Vgl. Gehringer/ Michel (2003), S.10f.
3
Das Humankapital kann als das von den Mitarbeitern bereitgestellte Leistungspotential definiert
werden vgl. Jaeger (2004), S.1.
4
Vgl. Stotz/Wedel (2009) S.1.
5
URL: http://www.mci4me.at/.../Attraktiv__engagiert__erfolgreich_vom_ Nutzen_ein_ Great_Place
_To_Work_zu_werden.pdf [Stand 18.11.1009].
6
Vgl. Stotz/Wedel (2009) S.1f.
7
Vgl. URL: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,637138,00.html [Stand 18.11.2009].
1. Einleitung
6
sich die Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung noch verstärken. Die folgenden
Abbildungen sollen diese Problematik verdeutlichen:
Abbildung I: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland bis 2050
8
Abbildung II: Altersaufbau bis 2050
9
8
Statistisches Bundesamt
9
Statistisches Bundesamt
1. Einleitung
7
Die allgemeine Reduktion der Bevölkerung in Deutschland geht mit einem Rückgang
der Personen im erwerbsfähigen Alter einher. Die Verfügbarkeit von qualifizierten
Arbeitskräften wird in den kommenden Jahren zunehmend zum Engpassfaktor wer-
den.
Des Weiteren entwickelt sich unsere Gesellschaft angesichts des Strukturwandels,
welcher durch die Internationalisierung sowie dem Anstieg des Dienstleistungsanteils
am Bruttosozialprodukt bedingt ist, zunehmend zu einer Wissensgesellschaft.
10
Unternehmen werden verstärkt hochqualifizierte Mitarbeiter benötigen, um die stetig
anspruchsvolleren, komplexeren und wissensintensiveren Aufgaben zu bewältigen.
11
Diese Entwicklung wurde bereits 1998 von Ed Michaels in seinen Thesen im McKin-
sey Quarterly zum ,,War for Talents"
12
beschrieben und bis heute in der Literatur
zitiert.
Angesichts der oben aufgeführten Problematik, wird es auch in Zukunft trotz der
momentanen Wirtschaftskrise, einen verstärkten Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt
geben.
Deshalb wird es für die Unternehmen immer wichtiger, eine Strategie zu entwickeln,
um als attraktiver Arbeitgeber die qualifiziertesten Mitarbeiter für sich zu gewinnen
und an das Unternehmen zu binden.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, den strategischen Employer Branding-Prozess zu beschrei-
ben, um Unternehmen ein Konzept für die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
vorzustellen. Zur Verdeutlichung werden interne und externe Employer Branding-
Maßnahmen anhand von Praxisbeispielen dargestellt.
10
Vgl. Wiese (2005) S.17f.
11
Vgl. URL: http://www.wissensgesellschaft.org/themen/wissensoekonomie/arbeitszeit.html. [Stand
18.11.2009].
12
Vgl. Barrow/Mosley (2006) S.59.
1. Einleitung
8
1.3. Aufbau
Das zweite Kapitel befasst sich mit der Vorstellung der begrifflichen Grundlagen des
Employer Branding. Weiterhin wird eine Abgrenzung zum Personalmarketing vorge-
nommen und die Beteiligten am Employer Branding Prozess beschrieben.
Im dritten Kapitel werden verschiedene Erklärungsansätze zur Präferenzbildung der
Arbeitgeberwahl erläutert und empirische Studien zu Arbeitgeberpräferenzen darge-
stellt.
Im vierten Kapitel werden die Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Bran-
ding aus der Sicht von Arbeitgebern und Arbeitnehmern genannt.
Kapitel fünf widmet sich dem strategischen Prozess zur Schaffung einer Employer
Brand und beinhaltet die Phasen Planung, Koordination und Kontrolle.
Im sechsten Kapitel werden anhand von zwei Praxisbeispielen die theoretischen
Grundlagen angewandt, um auf die Gestaltungsmöglichkeiten der internen und ex-
ternen Employer Branding Maßnahmen hinzuweisen.
In Kapitel sieben erfolgt eine Bewertung von Personalanzeigen. Darin wird kritisch
betrachtet, ob die Anzeigen eine Positionierung erkennen lassen.
Kapitel acht umfasst als Abschluss der Arbeit ein Fazit, indem die Bedeutung des
Aufbaus einer Arbeitgebermarke hervorgehoben wird.
2. Grundlagen des Employer Branding
9
2. Grundlagen des Employer Branding
2.1 Die Employer Brand
Um den Begriff Employer Brand (Arbeitgebermarke) genauer zu beschreiben, kann
man sich an dem klassischem Markenkonzept orientieren.
Esch definiert eine Marke wie folgt:
,,Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifika-
tions- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen".
13
Diese Vorstellungsbilder können sich jedoch nicht nur auf Produkte und Dienstleis-
tungen beziehen, sondern auch auf die Unternehmung als Ganzes.
14
In der wissen-
schaftlichen Literatur wird daher von der Corporate Brand gesprochen. Abweichend
zur Produktmarke ist die Unternehmensmarke nicht nur auf die Kunden als Zielgrup-
pe in den relevanten Absatzmärken ausgerichtet, sondern auch auf Einfluss- und
Anspruchsgruppen (Stakeholder) wie beispielsweise Mitarbeiter, Aktionäre und Liefe-
ranten.
15
Deshalb kann die Unternehmensmarke auch nicht als ein homogenes Ge-
bilde betrachtet werden, sondern muss aus der jeweiligen Perspektive der
verschiedenen Anspruchsgruppen gesehen werden. Jede dieser Anspruchsgruppen
verfolgt unterschiedliche Interessen und Ziele. Mitarbeiter sind an hohen Gehältern
und Arbeitsplatzsicherheit interessiert, Aktionäre an hohen Dividenden und Lieferan-
ten wollen möglichst hohe Preise durchsetzen.
16
Folglich entsteht für jede An-
spruchsgruppe ein anderes Vorstellungsbild vom Unternehmen. Wie die aktuellen
und potenziellen Mitarbeiter ein Unternehmen als Arbeitgeber wahrnehmen sollen,
wir durch die Employer Brand ausgedrückt.
Die Professoren Tim Ambler und Simon Barrow, die sich bereits 1996 mit der The-
matik auseinander gesetzt haben, definieren eine Employer Brand als ,,die Summe
funktioneller wirtschaftlicher und psychologischer Vorteile, die sich aus einem Be-
schäftigungsverhältnis ergeben und mit denen der Arbeitgeber assoziiert wird.
13
Esch (2004) S.23.
14
Vgl. Meffert/Burmann/Koers (2002) S.184f.
15
Vgl. URL: http://www.markenlexikon.com/glossar_c.html [Stand 19.11.2009].
16
Vgl. URL: http://www.konzept-und-markt.com/Docs/Markenartikel_12_2005.pdf [Stand
19.11.2009].
2. Grundlagen des Employer Branding
10
Hauptaufgabe der Employer Brand ist es, dem Management einen schlüssigen
Rahmen vorzugeben, um Prioritäten einfacher setzen und gewichten zu können, die
Produktivität zu erhöhen sowie Rekrutierung, Anbindung und Motivation der Mitarbei-
ter zu verbessern".
17
Danach knüpft die Employer Brand im Sinne einer Gesamtstrategie an die Corporate
Brand an und ist damit nicht nur ein Marketingtool, sondern auch ein Instrument der
Unternehmensführung.
18
2.2 Das Employer Branding
2.2.1 Definition und Abgrenzung zum Personalmarketing
Wie im vorigen Punkt der Arbeit erläutert wurde, soll die Employer Brand das Ziel der
Markenbemühung darstellen, nämlich die Wahrnehmung des Unternehmens als
attraktiver Arbeitgeber in den Zielgruppen der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter.
Das Employer Branding beschreibt den strategischen Prozess, um eine Arbeitge-
bermarke aufzubauen und zu führen.
19
,,Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung
und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitge-
ber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizie-
rende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und
Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von
Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmens-
kultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer
Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert".
20
Im Unterschied zum Personalmarketing steht beim Employer Branding die überge-
ordnete Strategie im Mittelpunkt. Alle Maßnahmen sind so aufeinander abgestimmt,
dass ein einheitliches, unverwechselbares Bild des Arbeitgebers entsteht - eben die
Arbeitgebermarke. Employer Branding legt den Personalmarketingmaßnahmen quasi
einen roten Faden, eine Strategie zugrunde.
17
Ambler/Barrow (1996) S.191.
18
Vgl. URL: http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB_Definition_
Praeambel.pdf [Stand 19.11.2009].
19
Vgl. Wiese (2005) S. 31f.
20
URL: http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB_Definition _ Praeam
bel.pdf [Stand 19.11.2009].
2. Grundlagen des Employer Branding
11
Beim klassischen Personalmarketing stehen einzelne Maßnahmen oftmals separat
nebeneinander und zielen vor allem darauf ab, möglichst schnell freie Stellen zu
besetzen. Wesentlich für erfolgreiches Employer Branding ist außerdem die Vernet-
zung zwischen verschiedenen Abteilungen des Unternehmens. Denn Employer
Branding ist nicht nur Sache der Personalabteilung: Unternehmensführung und Mar-
keting sollten zusammen spielen, um eine maximale Wirkung nach innen und außen
zu erzielen.
21
2.2.2 Entstehung des Employer Branding
Die ersten Unternehmen haben bereits Anfang der 70er Jahre darüber diskutiert, ob
ein Unternehmen seinen Mitarbeitern und Bewerbern einen Arbeitsplatz im Sinne
eines Produktes verkaufen sollte. Es wurde die Konzeption des Produktmarketings
auf den Personalbereich, als ,,Personalmarketing" übertragen. Die existierende Lite-
ratur beschäftigt sich seit dieser Zeit mit dem Thema Personalmarketing.
22
Erst Mitte der 90er Jahre wurde aufgrund der sich abzeichnenden Verknappung
qualifizierter Arbeitskräfte von Simon Barrow und Richard Mosley das Employer
Brand® concept entwickelt, um eine höhere Identifikation und Bindung der Arbeit-
nehmer mit ihrem Arbeitgeber zu erzielen und erfolgreicher im Wettbewerb um Ta-
lente zu sein.
23
Sie lieferten mit diesem Konzept den Grundstein für das Employer
Branding. In den vergangen Jahren findet dieses Thema durch die drastischen Ver-
änderungen auf dem Arbeitsmarkt besondere Beachtung und wird in vielen Unter-
nehmen intensiv diskutiert bzw. daher an einer eigenen Employer Branding Strategie
gearbeitet.
2.2.3 Internes und Externes Employer Branding
Wie bereits im Kapitel 2.2.1 erläutert, zielt das Employer Branding darauf ab, eine
Positionierung als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber intern wie extern einzu-
nehmen. Glaubwürdigkeit ist eine unverzichtbare Grundlage, um als starke Arbeitge-
bermarke wahrgenommen zu werden.
21
Vgl. URL: http://www.top-arbeitgebermarke.de/index.php?id=141 [Stand 20.11.2009].
22
Vgl. Kolb (2008) S.76.
23
Vgl. URL: http://www.employerbrand.com/index.asp [Stand 20.11.2009].
2. Grundlagen des Employer Branding
12
,,Nur wenn Arbeitgeber innen halten, was sie nach außen versprechen, sind sie
nachhaltig attraktiv".
24
Das interne Employer Branding richtet seine Bemühungen an die eigenen Mitarbeiter
um die angestrebte Positionierung der Marke im Unternehmen erlebbar zu machen,
die Arbeitsqualität zu verbessern und die Loyalität der Mitarbeiter zu steigern.
Dafür werden Maßnahmen wie HR-Produkte und Prozesse vom Eintritt des Mitar-
beiters über die Bindung ans Unternehmen bis hin zum Austritt eingesetzt.
25
Ebenso
betreffen die Maßnahmen die Führungskultur und das Arbeitsumfeld eines Unter-
nehmens, sowie die interne Kommunikation.
26
Die gezielte Ausgestaltung der darge-
stellten Faktoren beeinflusst auch das Bild des Unternehmens nach außen der
eigene Mitarbeiter wirkt hierbei als Markenbotschafter.
27
Besonders vor dem Hinter-
grund, dass die private Meinungskommunikation von Bewerbern, Mitarbeitern oder
Ehemaligen über Arbeitgeberbewertungsplattformen, soziale Netzwerke, Blogs oder
Twitter einen hohen Authentizitätsgrad erreichen, dürfen die Auswirkungen dieser Art
von Meinungsäußerungen auf das Arbeitgeberimage nicht unterschätzt werden.
Laut einer Studie der Fachhochschule Nordhausen und der Milch & Zucker AG zu-
folge bewerten knapp 70% der befragten Arbeitnehmer unternehmensbezogene
Informationen von Privatpersonen im Vergleich zu Unternehmensaussagen als
glaubwürdiger.
28
Dieses Ergebnis unterstreicht, dass besonders viel Wert auf eine authentische Un-
ternehmensdarstellung gelegt werden muss.
Im Gegensatz zum Internen Employer Branding wendet sich das Externe Employer
Branding vorrangig an die potentiellen Mitarbeiter.
29
Es umfasst alle direkten und
indirekten Maßnahmen der Personalbeschaffung wie z.B. Praktika, Vergabe von
Diplomarbeiten, Informationsstände auf Hochschulmessen und spezielle Recruiting
Events. Der Schwerpunkt wird allerdings auf die externe Employer Branding Kom-
24
URL: http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_IEB-Studie_Report.pdf
[Stand 20.11.2009].
25
Vgl. Stotz/ Wedel (2009) S.107f.
26
Vgl. Schumacher/ Geschwill (2008) S. 42f.
27
URL: http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_IEB-Studie_Report.pdf
[Stand 20.11.2009].
28
Vgl. URL: http://blog.recrutainment.de/2009/10/17/employee-branding-%E2%80%93-mitarbeiter-
als-botschafter-fur-das-eigene-unternehmen/ [Stand 26.11.2009].
29
Vgl. URL: http://www.bbdo-consulting.com/cms/de/publikationen/brand_management/ brand_
management/pdf/2005_01_Employer_Branding_ASW.pdf [Stand 26.11.2009].
2. Grundlagen des Employer Branding
13
munikation gelegt. Das Externe Employer Branding soll die Arbeitgeberpositionierung
und somit das unverwechselbare Bild vom Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber
nach außen transportieren.
30
In Kapitel 5 werde ich ausführlich auf die Internen und
Externen Employer Branding Instrumente und auf die Kommunikation eingehen.
2.2.4 Aufgabenträger des Employer Branding
Hinsichtlich der organisatorischen Zuständigkeit und der damit verbundenen Aufga-
benverteilung der Aktivitäten im Rahmen eines Employer Branding-Prozesses lassen
sich einerseits Schwerpunkte bezüglich der Unternehmensführung und andererseits
auf der Ebene der Personalabteilung und Marketing identifizieren.
31
Die Unternehmensführung sollte der Initiator des Employer Branding-Prozesses sein
und aufbauend auf den Unternehmenszielen- und Werten, der Identität der Unter-
nehmensmarke, die Rahmenbedingungen zum Aufbau der Arbeitgebermarke vorge-
ben.
32
Zudem müssen die Führungskräfte das Nutzenversprechen der Employer
Brand nicht nur an die Mitarbeiter kommunizieren, sondern dieses auch glaubwürdig
verkörpern.
33
Innerhalb des von der Unternehmensführung gesetzten Rahmens sind die Verant-
wortlichen aus der Personalabteilung und des Marketing für die Umsetzung des
Employer Branding zuständig. Die Ausgestaltung der Leistungs- und Entgeltpolitik,
die Mitarbeiterführung sowie die interne Implementierung der Positionierung gehören
demnach zum Aufgabenbereich des Personalwesens. Die Kontrolle des Prozesses
obliegt zumeist auch der Personalabteilung. In Zusammenarbeit mit den Verantwort-
lichen aus dem Bereich Marketing gilt es dann ein konsistentes Kommunikationskon-
zept auf Grundlage der Positionierung zu entwickeln. Berücksichtigt werden sollte
dabei die Identität der Unternehmensmarke, damit bei allen Stakeholdern ein einheit-
liches Markenbild entsteht.
34
30
Vgl. URL: http://www.personaler-online.de/typo3/personalmarketing/externes-personalmarketing.
html [Stand 26.11.2009].
31
Vgl. Wiese (2005) S.76.
32
Vgl. URL: http://www.employerbranding.org/download_center.php [Stand 22.11.2009].
33
Vgl. Barrow/Mosley (2006) S.194f.
34
Vgl. Wiese (2005) S.77.
3. Arbeitgeberpräferenzen
14
3. Arbeitgeberpräferenzen
Das Employer Branding dient der Zielerreichung, das eigene Unternehmen als att-
raktiver Arbeitgeber in den Zielgruppen zu profilieren und zu etablieren.
Folglich gilt es zu nächst festzustellen, was die Bewerber für Erwartungen an ein
Unternehmen stellen, warum sie sich gerade für das eigene Unternehmen entschei-
den sollten.
3.1 Analyse des Präferenzbildungsprozesses bei der Arbeitgeber-
wahl und Ableitungen für das Employer Branding
Damit man im Rahmen des Employer Branding Einfluss auf die Präferenzen der
aktuellen und potentiellen Mitarbeiter nehmen kann, bedarf es einer genauen Be-
trachtung in deren Entstehung und Ausprägung. Es gilt die Besonderheiten des Prä-
ferenzbildungsprozesses herauszuarbeiten, die bei der Entwicklung einer
Arbeitgebermarke zu beachten sind.
35
Als Präferenz soll die von Fach und Füh-
rungskräften vorgenommene Bevorzugung eines von mehreren Arbeitgebern im
Rahmen der Arbeitgeberwahl verstanden werden.
36
Sehr häufig wird auch der Begriff
Employer-of-Choice zur Bezeichnung eines Wunscharbeitgebers in der Literatur
verwendet. Auf Grundlage dieses Präferenzkonstrukts werden in regelmäßigen Ab-
ständen Arbeitgeberattraktivitätsstudien ermittelt, auf die ich später noch zu sprechen
komme.
Die Arbeitgeberpräferenz kann bei den Bewerbern und eigenen Mitarbeitern in unter-
schiedlicher Form wirksam werden. Auf der Suche nach dem richtigen Arbeitgeber
führt die Präferenz zur Versendung der Bewerbungsunterlagen. Nach erfolgreicher
Bewerbungsphase erfolgt die zweite Wirkungsstufe der Präferenz, der Vertragsab-
schluss. Betrachtet man die Präferenz aus Sicht der eigenen Mitarbeiter, kann ein
Unternehmen, das als Employer-of-Choice gesehen wird, mit einer erhöhten Loyalität
der Mitarbeiter und gleichzeitig auf deren positiven Weiterempfehlung vertrauen.
Wenn sich Mitarbeiter im eigenen Unternehmen weiterentwickeln möchten, indem sie
sich intern auf eine Stelle mit neuen Aufgaben bewerben, entsteht eine Art Präfe-
35
Vgl. URL: http://www.armintrost.de/veroeffentlichungen/AuA_0308_136-140_Trost _Arbeitgeber
marke.pdf [Stand 06.12.2009].
36
im folgenden wird immer von der Arbeitgeberpräferenz gesprochen.
3. Arbeitgeberpräferenzen
15
renzkreislauf.
37
Zur Verdeutlichung des Wirkungszusammenhangs siehe nachfolgen-
de Graphik:
Abbildung III: Wirkungsfelder der Präferenz
38
Um das Entscheidungsverhalten zum Employer-of-Choice analysieren zu können,
gilt es sich mit dem Präferenzbildungsprozess zu befassen. Generell kann man da-
von ausgehen, dass die umworbenen Arbeitskräfte das Unternehmen als Arbeitgeber
auswählen, für welches sie im Zeitpunkt der Betrachtung die höchste Präferenz emp-
finden.
39
Es existieren verschiedene Erklärungsansätze, die sich dem Entscheidungsprozess
bei der Arbeitgeberwahl widmen. Nachfolgend werden die zentralen Erkenntnisse
aus den Arbeitgebermodellen zusammengefasst und näher erläutert.
3.1.1 Erwartungswert-Theorie nach Vroom
Vroom vertritt die Auffassung, dass der Arbeitsplatzsuchende bei der Wahl des Ar-
beitgebers versucht seinen Nutzen zu maximieren. Potentielle Bewerber treffen ihre
Entscheidungen für einen Arbeitgeber auf Grundlage einer individuell definierten
37
Vgl. Petkovic (2007) S.12f.
38
Eigene Darstellung in Anlehnung an Petkovic
39
Vgl. Düssel (2006) S.37ff.
Präferenzen
(Employer-of- Choice)
Loyalität
Bewerbung
Motivation zur
internen Weiterentwicklung
Weiterempfehlung
Vertragsabschluss
3. Arbeitgeberpräferenzen
16
Kombination von Arbeitgeberfaktoren, die ihnen einen maximalen, subjektiven Nut-
zen bieten.
40
Daraus ergibt sich die Konsequenz, das Unternehmen die wahlent-
scheidenden Nutzenelemente der Bewerber personalpolitisch umsetzen und diese
als Nutzenversprechen kommunizieren müssen. Um den Nutzen präferenzwirksam
zu maximieren, bedarf es dabei nicht nur ein Angebot an objektiven, materiellen
Elementen wie Entgelt oder Qualifizierungsmaßnahmen. Es müssen darüber hinaus
die subjektiven, immateriellen Bedürfnisfaktoren wie Identität und Sicherheit berück-
sichtigt werden, da sie die Arbeitgeberwahl ebenfalls mit beeinflussen.
41
3.1.2 Prozess-Modell Nach Soelberg
In seinem Modell geht Soelberg von einem Entscheidungsprozess mit vier Stufen
aus. Die erste Phase beinhaltet die Entwicklung von Vorstellungen über den Idealbe-
ruf. Darauf folgt die Planung der Arbeitgebersuche, diese führt dann schließlich zur
Suche und Auswahl des Arbeitsplatzes. In der letzten Phase steht die Bestätigung
der getroffenen Entscheidung wie auch das Commitment zum neuen Arbeitgeber.
42
Soelberg bezieht in sein Modell erstmals Phasen nach Vertragsabschluss mit ein,
was die die Relevanz vom internen Employer Branding zur Bestätigung der getroffe-
nen Arbeitgeberwahlentscheidung aufzeigt.
Soelberg konnte bei der empirischen Überprüfung seines Modells feststellen, dass
Bewerber nicht das erste Arbeitplatzangebot annehmen, auch wenn es genau dem
entwickelten Vorstellungsbild entspricht, sondern dass sie für eine Entscheidung
immer ein Vergleichsangebot benötigen.
43
Daraus lässt sich ableiten, das ein Arbeit-
geber seine Leistungspolitik nicht ausschließlich nach der kundenorientierten Nut-
zenmaximierungsstrategie auszurichten hat, sondern in der Auswahl der
positionierungsrelevanten Nutzenelemente eine deutliche Differenzierung von der
Konkurrenz anstreben sollte.
44
40
Vgl. Holtbrügge (2007) S.18.
41
Vgl. Petkovic (2007) S.23.
42
Vgl. Schreuder/Coetzee (2006) S.185ff.
43
Vgl. Teufer (1999) S.24f.
44
Vgl. Petkovic (2007) S.20.
3. Arbeitgeberpräferenzen
17
3.1.3 Bewerbungsprozessmodell-Modell nach Simon, Wiltinger, Sebasti-
an & Tacke
In ihrem Modell wird der idealtypische Kaufentscheidungsprozess aus Sicht eines
Konsumenten auf das Bewerberverhalten übertragen. Die Autoren identifizierten,
dass die Bekanntheit und Attraktivität eines Arbeitgebers darüber entscheidet, ob
sich ein potentieller Arbeitnehmer bei einem Unternehmen bewirbt. Die Präferenz
bestimmt dann aber letztendlich welches Angebot bevorzugt wird.
Arbeitgeber sollten demnach schon vor dem Bewerbungsprozess einen Platz in dem
Bewusstsein der Zielgruppen erlangt haben, um überhaupt als Employer-of-Choice in
Frage zu kommen. Durch eine abgestimmte externe Kommunikationsstrategie kann
man dieser Forderung nachkommen.
Weiterhin identifizierten sie, dass sich die Einstellung zu einem Unternehmen in eine
affektive und eine kognitive Komponente unterscheiden lässt. Die affektive Kompo-
nente beruht hauptsächlich auf einer Gefühlsbasis, während die kognitive geprägte
Einstellung auf fundierten Informationen und gesammelten Erfahrungen basiert. Im
Hinblick auf den Bewerbungsprozess verschiebt sich die Betrachtung auf das Ar-
beitsplatzanbietende Unternehmen von einer anfangs auf Gefühlen basierenden,
affektiven Sicht hin zu einer stark kognitiven auf Informationen beruhenden Wahr-
nehmung.
45
Zu dem betonen Simon et al. die Relevanz des Unternehmensimage mit den ver-
schiedenen Teilimages mit zu berücksichtigen. Die Teilimages können auf Grund
fehlender konkreter Informationen der Personalpolitik auf das Vorstellungsbild des
Unternehmens als Arbeitgeber einwirken und in Anhängigkeit einer positiven oder
negativen Ausprägung die Meinungen und Arbeitgeberpräferenzen der Bewerber
beeinflussen. Zu den wichtigsten Teilimages eines Unternehmens gehören das
Branchenimage, das Standortimage und das Produktimage.
46
Das Branchenimage fasst sämtliche Vorstellungen gegenüber bestimmten Wirt-
schaftszweigen zusammen. Bei Kleinstunternehmen mit einem niedrigen Bekannt-
heitsgrad, kann die Arbeitgeberentscheidung auf Grund mangelnder Kenntnis allein
über das positive Image der Branche entstanden sein. Allerdings kann ein negatives
Branchenimage auch dazu führen, dass ein Arbeitgeber im Suchprozess des Bewer-
45
Vgl. Simon/ Wiltinger/ Sebastian/ Tacke (1995) S.55ff.
46
Vgl. Prezewowsky (2007) S.89ff.
Ende der Leseprobe aus 86 Seiten
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