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Autor
Olga Rausch
Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung von Corporate Social Responsibility-
Aktivitäten
ISBN: 978-3-8366-3291-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Fachhochschule Frankfurt am Main - University of Applied Sciences, Frankfurt am
Main, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I
Abkürzungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
IV
1
Einleitung
1
2 Entwicklung der CSR in den letzten Jahren
2
2.1 Begriffserklärung und Arten von CSR
2
2.2 Corporate Social Responsibility Bewegung
3
3 Die Notwendigkeit der Wert- und Werteorientierung der
Corporate Social Responsibility Aktivitäten
5
3.1
Überblick
5
3.2 Die Werteorientierung der CSR
6
3.3 Die Wertorientierung der CSR
7
4 Das Konzept der Balanced Scorecard
9
4.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
9
4.2 Herunterbrechen von Visionen und Strategien
10
4.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
11
4.3.1
Die
Finanzperspektive
11
4.3.2
Die
Kundenperspektive
13
4.3.3 Die interne Prozessperspektive
14
4.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
16
4.3.5
Weitere
Perspektiven
19
4.4 Die Verknüpfung der Balanced Scorecard Kennzahlen
mit der Unternehmensstrategie
19
4.4.1
Überblick 19
4.4.2 Ursachen - Wirkungsbeziehungen
20
4.4.3
Leistungstreiber
21
4.4.4 Verknüpfung mit den Finanzen
21
5 Integrationsmöglichkeiten von Corporate Social
Responsibility in die Balanced Scorecard
22
5.1
Überblick
22
5.2 Die Eingliederung von Umwelt- und Sozialaspekten
in die vier klassische Perspektiven der Balanced Scorecard
24
5.3 Die Erweiterung der BSC um eine zusätzliche Perspektive
24
II
5.4 Sustainability Balanced Scorecard
26
5.5
Sustainable
Value
Added
28
6
Praxisbeispiele
33
6.1
Lufthansa
AG
33
6.1.1 Herunterbrechnen von Visionen und Strategien
33
6.1.2 Nachhaltigkeitsbereiche der Lufthansa AG
35
6.1.3 Ursachen Wirkungsdiagramm
37
6.1.4
Die
Finanzperspektive
39
6.1.5
Die
Kundenperspektive
42
6.1.6 Die interne Prozessperspektive
44
6.1.7
Die
Mitarbeiterperspektive
46
6.1.8 Die Perspektive des gesellschaftlichen Engagements
47
6.2
Volkswagen
AG
49
6.2.1 Herunterbrechen von Visionen
und
Strategien 49
6.2.2 Nachhaltigkeitsbereiche der Volkswagen AG
52
6.2.3 Ursachen Wirkungsdiagramm
54
6.2.4
Die
Finanzperspektive
56
6.2.5
Die
Kundeperspektive
59
6.2.6
Die
Produktperspektive
60
6.2.7 Die interne Prozessperspektive
62
6.2.8
Die
Mitarbeiterperspektive
64
6.2.9 Die Perspektive des gesellschaftlichen Engagements
66
7 Fazit
68
Literaturverzeichnis
71
III
Abkürzungsverzeichnis
CSR
Corporate Social Responsibility
BSC
Balanced
Scorecard
CC
Corporate
Citizenship
CCCD
Corporate Citizenship Deutschland
ROCE
Return on Capital Employed
EVA
Economic Value Added
DBU
Deckungsbeitrag vom Umsatz
SBS
Sustainable
Balanced
Scorecard
SVA
Sustainable
Value
Added
SDRC
Sustainable Development Research Center
IZT
Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
VOC
Flüchtige organische Verbindungen
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
10
Abbildung
2
Die
Finanzperspektive 13
Abbildung
3
Die
Kundenperspektive
14
Abbildung
4
Die
Prozessperspektive 16
Abbildung 5 Die Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und
Entwicklungsperspektive
18
Abbildung 6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
18
Abbildung 7 Ursache Wirkungskette in der BSC
20
Abbildung 8 Ursachen Wirkungsdiagramm einer SBS
27
Abbildung 9 Kreisdiagramm für das Ziel ,,Motivation zur
Produktivitäts-/Qualitätssteigerung und
eigenverantwortlichem
Handel"
27
Abbildung 10 Kreisdiagramm für das Ziel
,,Erhalt der Natürlichen Ressourcen"
28
Abbildung 11 Ursache Wirkungskette der Lufthansa AG
38
Abbildung
12
Die
Finanzperspektive 40
Abbildung
13
Die
Kundenperspektive
43
Abbildung
14
Die
interne
Prozessperspektive
45
Abbildung
15
Die
Mitarbeiterperspektive
47
Abbildung 16 Die Perspektive des gesellschaftlichen Engagements
49
Abbildung 17 Ursachen Wirkungsdiagramm für Volkswagen AG
54
Abbildung
18
Die
Finanzperspektive 57
Abbildung
19
Die
Kundenperspektive
60
Abbildung
20
Die
Produktperspektive
62
Abbildung
21
Die
interne
Prozessperspektive
64
Abbildung
22
Die
Mitarbeiterperspektive
66
Abbildung 23 Die Perspektive des gesellschaftlichen Engagements
67
1
1 Einleitung
Im 21. Jahrhundert wird die Menschheit dramatisch mit den Fragen der nachhalti-
gen Entwicklung konfrontiert. Begriffe wie Klimaerwärmung, Ressourcenver-
knappung, demografische Wandel, weltweit Hunger, Armut, Kinderarbeit, Aus-
länderintegration, massive Verbreitung von Burnout-Syndrom und Depressionen,
Arbeitslosigkeit und Gleichberechtigung sind uns längst nicht mehr fremd und
werden immer wieder diskutiert. Die neue Herangehensweise an die Probleme
heißt Corporate Social Responsibility (CSR) die freiwillige Übernahme der
Verantwortung vom Unternehmen. Das Prinzip der Gewinnmaximierung als
Hauptziel des Unternehmens war gestern. Heute sollen die Gewinne unter Be-
rücksichtigung von sozialen und ökologischen Aspekten erzielt werden. Die Ge-
sellschaft ist im Aufbruch. Die Wirtschaft ist ein wichtiger Faktor, der alle Berei-
che des gesellschaftlichen Lebens beeinflusst. Vom Handeln der Unternehmen
hängt es ab wie die Ressourcen genutzt werden und in welchem Ausmaß die öko-
logischen und sozialen Aspekte bei der Produktion berücksichtigt werden. Die
Unternehmen sind ein Teil der Gesellschaft und ihr Handeln muss sich den gesell-
schaftlichen Herausforderungen als Ganzes stellen. Die Zukunft wird deshalb den
Unternehmen gehören, die einen aktiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung in
ihrem Lande, aber auch an den internationalen Standorten leisten.
Viele Unternehmen nehmen die Erwartungen der Gesellschaft wahr und engagie-
ren sich für den Umweltschutz und soziale Belange. Die größte Herausforderung
besteht jedoch nicht in der Übernahme der Verantwortung sondern in der Integra-
tion von sozialen und ökologischen Aspekten in die Unternehmensstruktur und
deren Steuerung. Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es daher, die Corporate
Social Responsibility Aktivitäten in das von Kaplan und Norton entwickelte
strategische Managementkonzept der Balanced Scorecard zu integrieren und de-
ren Steuerbarkeit aufzuzeigen. Dabei werden verschiedene Möglichkeiten der
Eingliederung von sozialen und ökologischen Aspekten in die Balanced Scorecard
diskutiert. Eine mögliche Quantifizierung der CSR Aktivitäten wird am Beispiel
von Lufthansa AG und Volkswagen AG durchgeführt.
Die Entwicklung einer Balanced Scorecard, die ökonomische, ökologische und
soziale Aspekte in Einklang bringt, wird in sechs Schritten vorgenommen. Im
zweiten Kapitel wird über die Entwicklung der Corporate Social Responsibility in
den letzten Jahren berichtet. Dabei werden die möglichen Ursachen des steigen-
2
den Verantwortungsbewusstseins erklärt. Im dritten Kapitel wird die Notwendig-
keit der Wert- und Werteorientierung der Corporate Social Responsibility- Aktivi-
täten diskutiert. Das vierte Kapitel zeigt der von Kaplan und Norton vorgeschla-
gene Aufbau der Balanced Scorecard. Im fünften Kapitel wird auf die unter-
schiedlichen Integrationsvarianten der CSR Aktivitäten in die BSC eingegan-
gen. Das sechste Kapitel richtet den Fokus auf die empirische Integration sozialer
und ökologischer Aspekte in die Balanced Scorecard anhand von zwei Unter-
nehmen: Lufthansa und Volkswagen. Dabei werden für die Lufthansa AG und den
Volkswagen Konzern die strategischen Ziele aus den Leitbildern der Unterneh-
men abgeleitet und den entsprechenden Perspektiven zugeordnet. Der abschlie-
ßende Schlussteil führt zentrale Ergebnisse der Arbeit zusammen. Somit ist das
Fazit, der Verantwortungsgedanke schafft langfristige Wettbewerbsvorteile, die
mit Hilfe von Balanced Scorecard gesteuert werden können.
2 Entwicklung der CSR in den letzten Jahren
2.1 Begriffserklärung und Arten von CSR
Der Begriff Corporate Social Responsibility kommt aus dem angloamerikanischen
und bezeichnet in der deutschen Übersetzung ,,unternehmerische Sozialverantwor-
tung". Der zweite Begriff, der genau so häufig verwendet wird, ist Corporate Citi-
zenship. Dabei geht es um die Idee, ein Unternehmen als guter Bürger zu verste-
hen. Da es sich bei beiden Begriffen um die Übernahme von gesellschaftlicher
Verantwortung handelt werden CSR und CC in der vorliegenden Arbeit als Syn-
onyme verwendet.
1
Die Europäische Kommission bietet eine CSR-Definition, die
sehr verbreitet im europäischen Raum ist. Laut der Definition wird CSR ,, als ein
Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale
Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechsel-
beziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren"
2
bezeichnet. Dabei handelt sich
viel mehr nicht um die Einhaltung von gesetzliche Bestimmungen sondern um
freiwillige Investitionen in das Humankapital, in die Umwelt und in die Bezie-
hung zu anderen Stakeholdern, die über den gesetzlichen Rahmen hinausgehen.
3
1
Vgl. Beckmann (2007), S. 5.
2
Europäische Kommission (2001), S. 8.
3
Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 8.
3
Die Übernahme der Verantwortung durch Unternehmen erfolgt in verschiedenen
Formen. Als Mittel für die direkte Außenwirkung bietet sich Corporate Voluntee-
ring aktive Mitgestaltung durch Engagement der Mitarbeiter, Corporate Founda-
tion- Gründung eine Unternehmensstiftung, Corporate Giving Spenden und
Sponsoring an.
4
Unter CSR für die Internwirkung werden unterschiedliche Aktivi-
täten verstanden, angefangen von der Fort- und Weiterbildung über den Arbeits-
schutz, Kinderbetreuung am Arbeitsplatz, Frauenförderung bis hin zur Achtung
von Menschenrechten bei der Produktion.
5
2.2 Corporate Social Responsibility Bewegung
Die Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ent-
wickelte sich in den 20er Jahren in Amerika. Erst Jahrzehnte später in den 60er
und 70er Jahren erlangte der Begriff der Corporate Social Responsibility an Be-
deutung in der Wirtschaft und Wissenschaft, beschränkte sich aber räumlich weit-
gehend auf die USA.
6
Laut der Wirtschaftsethik Studie Nr. 2007-1 des Lehr-
stuhls für Wirtschaftsethik an der Martin Luther - Universität ist die Diskussion
über die Corporate Social Responsibility seit dem Ende der 90er Jahren rapid ge-
stiegen. Dabei haben sich die Räumlichkeiten auch geändert. Die Zahl der Publi-
kationen, die sich mit dem Begriff Corporate Social Responsibility in Europa be-
schäftigen , ist schlagartig gestiegen. Während zwischen 1970 und 1994 die Zahl
der Veröffentlichungen in britischen Medien bei nur 6 Publikationen pro Jahr lag,
werde im Jahr 2003 ein Anstieg auf 69 Publikationen gemessen.
7
Die soziale Ver-
antwortung gewinnt an Dynamik, die durch unterschiedliche Entwicklungen ge-
trieben wird. Einer der Treiber ist die Globalisierung großer Unternehmen. Seit
Ende der 90er Jahren verpflichteten sich zahlreiche Unternehmen die international
anerkannten Sozial- und Umweltstandards in ihrer Produktions- und Zulieferket-
ten zu gewährleisten, damit die Grundrechte weltweit respektiert werden. Da die
Arbeitsbedingungen in vielen Entwicklungsländern nicht den internationalen
Standards entsprechen beginnen viele Unternehmen die Durchsetzung von Kern-
arbeitsnormen selbst zu organisieren. Dabei verändert sich das herkömmliches
4
Vgl. Müstermann (2007), S. 12-13.
5
Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 377.
6
Vgl. Heuberger/Oppen/Reimer (2005), S. 295.
7
Vgl. Beckmann (2007), S. 32-36.
4
Unternehmensbild, nicht nur die Gewinnmaximierung steht im Vordergrund son-
dern die gesellschaftliche Verantwortung gewinnt immer mehr an Bedeutung.
8
Ein anderer Grund, der die Unternehmen immer dazu treibt die Verantwortung zu
übernehmen
ist das wachsende Missvertrauen der Gesellschaft (Konsumenten) an
die freie Marktwirtschaft und an die Unternehmen selbst. Unternehmensskandale,
korrupte Manager und Umweltzerstörung haben wesentlich zu dieser Entwicklung
beigetragen.
9
Der GlobeScan Report aus dem Jahr 2008 belegt empirisch den Vertrauensverlust.
Die Studie basiert auf einer Befragung der Bevölkerung in 18 ausgesuchten In-
dustrie-, Schwellen- und Entwicklungsländern.
10
Die meisten Länder stimmen zu, dass das System der freien Marktwirtschaft die
beste Grundlage für die Zukunft der Welt darstellt. Diese Zustimmung nimmt in
den vergangenen Jahren jedoch kontinuierlich ab. Bei zehn von achtzehn Ländern
sinken die Erwartungen an die freie Marktwirtschaft. Nur in den letzten zwei Jah-
ren ist die Zustimmung zu der Frage ,,Free Market Economy is best Model for
World" in Südkorea um 15%, in der Türkei und Chile um 14%, in China 9%, in
Großbritannien 7%, in Brasilien um 7%, in Mexiko und in Kenia um 6 % gesun-
ken. Zum anderen glauben die meisten Länder, dass die Marktwirtschaft tatsäch-
lich im Interesse der gesamten Gesellschaft handelt wenn sie durch starke staatli-
che Regulierung gelenkt wird.
11
Der Vertrauensverlust der Bevölkerung an die Unternehmen lässt sich auch empi-
risch nachweisen. In einer Datenerhebung des britischen Forschungsinstituts Ipsos
MORI zeigt sich der Vertrauenswandel der Konsumenten. Während bis Ende der
70er Jahre mehr als 50 % der Konsumenten daran glaubten, dass die Gewinne der
Unternehmen zur nachhaltigen Entwicklung beitragen, glaubten im Jahr 2002 nur
27 % daran.
12
Bei der Aussage "Large companies don't really care about the long-
term environmental and social impact of their actions" 61% der Befragten stimm-
ten der Aussage zu, 21 % waren nicht sicher und nur 18 % der Befragten waren
8
Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 4; De Carlo (2004), S. 11; Herbote/Bratz (2003), S. 15.
9
Vgl. Heuberger/Oppen/Reimer (2005), S. 296.
10
In Zusammenarbeit mit nationalen Meinungsforschungsinstituten erhob der GlobeScan Report
zwischen 29 Mai und 10 August 2007 einige Daten in den Ländern Brasilien, Kanada, Chile,
China, Frankreich, Deutschland, Großbritannien, Indien, Indonesien, Italien, Kenia, Mexiko,
Nigeria, Philippinen, Russland, Südkorea, Türkei und USA. Zu Aufbau und Methologie der
Studie siehe GlobeScan (2008), S. 2.
11
Vgl. GlobeScan (2008), S. 1-2.
12
Das britische Forschungsinstitut Ipsos MORI erhob die Daten zwischen 1969 und 2002. Dabei
wurden ca. 1.000 Personen die Frage ,,The profit of large companies help to make the things bet-
ter for everyone who uses their products and services" im britischen Raum gestellt. Vgl. Ipsos
MORI (2003), S. 2.
5
überzeugt dass große Unternehmen eine nachhaltige Entwicklung anstreben.
13
Die aufgeführten Studien belegen, dass während gesellschaftliche Erwartungen an
Unternehmen stetig steigen, das ihnen entgegengebrachte Vertrauen seit vielen
Jahren dramatisch abnimmt. Die rapide Entwicklung der Corporate Social
Responsibility lässt sich als Reaktion auf den wachsenden Handlungsbedarf in
diesem Bereich erklären.
14
Die Diskussion um die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung gewinnt
auch in Deutschland zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Unternehmen starten
soziale Projekte, bilden Partnerschaften, unterstützen das ehrenamtliche Engage-
ment von Mitarbeitern.
15
Corporate Social Responsibility wird auch seitens der
Politik intensiv begleitet und unterstützt. So hat die EU in einem Grünbuch die
europäischen Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unterneh-
men dokumentiert. Dabei integriert die EU das europäische Konzept der CSR in
den umfassenderen Kontext verschiedener internationaler Organisationen, wie z.
B. UN Global Compact (2000), Trilaterale Erklärung zu multinationalen Unter-
nehmen und zur Sozialpolitik der IAO (1977/2000) und OECD-Leitlinien für mul-
tinationale Unternehmen (2000). Unstrittig ist, dass die Zukunft den Unternehmen
gehören wird, die CSR in ihre Unternehmensstruktur integrieren.
16
3 Die Notwendigkeit der Wert- und Werteorientierung der Cor-
porate Social Responsibility - Aktivitäten
3.1 Überblick
Aus der Entwicklung der Corporate Social Responsibility in den letzten Jahren
wird deutlich, dass es sich um keinen vergänglichen Trend sondern um die lang-
fristige Neubestimmung von moralischen Qualität der Wirtschaft handelt. Der
Ansatz von Corporate Social Responsibility erfährt nicht nur eine breite gesell-
schaftliche Zustimmung. Vielmehr hat sich die soziale Verantwortung bereits in
die Unternehmensabläufe, internationale Standards, gesetzliche Regelungen und
13
Das britische Forschunginstitut Ipsos MORI befragte 1.875 Personen im Juli 2002 in Großbri-
tannien zu der Aussage "Large companies don't really care about the long-term environmental
and social impact of their actions". Mögliche Antworten waren: "agree", "disagree" und "nei-
ther". Vgl. Ipsos MORI (2003), S. 3.
14
Vgl. Ipsos MORI (2003), S. 4; GlobeScan (2008), S. 2.
15
Vgl. Heuberger/Oppen/Reimer (2005), S. 295-296.
16
Vgl. Europäische Kommission (2001), S. 6-7.
6
Organisationen verankert. Deshalb wird in der Öffentlichkeit und zunehmend auf
den Finanzmärkten immer mehr danach gefragt, wie die Unternehmen ihre gesell-
schaftliche Verantwortung wahrnehmen.
17
Unstrittig ist, dass die Wirtschaftsak-
teure, die mit neuen Technologien und Lösungen dieser Entwicklung begegnen,
ihre internationale Reputation erhöhen, die Akzeptanz ihres Handelns und damit
ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern.
18
Der schwierigste Schritt dabei ist die CSR-
Aktivitäten in das Kerngeschäft einzubinden und ein anspruchsvolles Manage-
mentsystem zu entwickeln, dass alle drei Aspekte (ökologische, soziale und öko-
nomische Ziele) der nachhaltige Entwicklung in Einklang bringt. Dabei geht es
um die Notwendigkeit der Wert- und Werteorientierung der CSR Aktivitäten in
einem Unternehmen.
19
3.2 Die Werteorientierung der CSR
Die Unternehmen werden umso erfolgreicher ihre gesellschaftliche Verantwor-
tung wahrnehmen können, je mehr CSR zu einem festen Bestandteil der Unter-
nehmenspolitik geworden ist. Basis dafür ist die Festlegung auf die Grundwerte.
Die Herausforderung der Unternehmen besteht darin passende CSR-Aktivitäten
zu finden, diese als Werte in die Unternehmensphilosophie zu implementieren, sie
konsequent zu leben und auf allen Ebenen des Unternehmens (intern) und für den
Kunden (extern) transparent zu machen und zu kommunizieren. Nur eine funktio-
nierende Unternehmensethik und damit eine gute Unternehmenskultur, die im
Leitbild des Unternehmens verankert wird nimmt diese Herausforderung an.
20
In
einem Unternehmensleitbild werden schriftlich alle Handlung- und Entschei-
dungsprinzipien festgehalten. Dabei gelten diese Vorschriften ausnahmslos für
das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter. Das Leitbild ist ein bedeutender
Bestandteil des Wertemanagements, das die gelebte Unternehmenskultur den un-
ternehmensinternen und externen Anspruchgruppen kommuniziert.
21
Die im
Folgenden aufgeführte Gründe bestätigen die Notwendigkeit der Integration der
CSR-Aktivitäten im Leitbild.
17
Vgl. Heuberger/Oppen/Reimer (2005), S. 295.
18
Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 383.
19
Vgl. Teuscher/Winistörfer (2006), S. 8.
20
Vgl. Scherer (2008), S. 4-5, 13.
21
Vgl. Kunze (2008), S. 70, 172.
7
Die Integration der Werte und damit auch die CSR-Aktivitäten ist notwendig,
damit die ,,Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Entscheidungen nicht aus ihrer
individuellen Werthaltung heraus treffen, sondern innerhalb der vom Unterneh-
men festgelegten Rahmenbedingungen agieren "
22
Die systematisch ausgearbeite-
ten Normen und Werte erleichtern auch die Entscheidungsfindung in mehrdeuti-
gen Konfliktsituationen. Da ein Leitbild eine öffentlich zugängliche, schriftliche
Darstellung aller Handlungs- und Entscheidungsprinzipien eines Unternehmens
abbildet, verstärkt es die Akzeptanz bei den verschiedenen Anspruchsgruppen.
23
Ein Unternehmen mit transparenter Wertebasis erhöht die internationale Reputati-
on, die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und gewinnt den
Kampf um die besten Talente. Durch die Akzeptanz der CSR-Aktivitäten als Wer-
te eines Unternehmens wird eine Bekennung zur Übernahme der gesellschaftli-
chen Verantwortung öffentlich verkündet. Die Werteorientierung der CSR-
Aktivitäten ist nicht der einzige Aspekt, der zu einem erfolgreichen Management-
system führt. Der zweite Aspekt ist die Notwendigkeit der Wertorientierung der
CSR-Aktivitäten.
24
3.3 Die Wertorientierung der CSR
Viele Unternehmen übernehmen die gesellschaftliche Verantwortung, nur wenige
integrieren die CSR-Aktivitäten in die Managementstrukturen. Die Auswirkungen
des sozialen Engagements werden in den traditionellen Kosten- und Ertragsstruk-
turen meist nur schlecht abgebildet. Das Problem liegt in der lückenhafteren Er-
fassung der sozialen Wirkung über die gesamte Wertschöpfungskette.
25
Bei dem
Nachhaltigkeitsbegriff handelt sich um eine Entwicklung, ,,durch die es gelingt,
die Bedürfnisse aller heute lebenden Menschen zu befriedigen ohne dabei die Be-
dürfnisbefriedigungsmöglichkeiten zukünftiger Generationen zu gefährden."
26
Damit die nachhaltige Entwicklung realisiert wird, sollen der ökonomische Er-
folg, die soziale Gerechtigkeit und die ökonomische Verträglichkeit in Einklang
gebracht werden.
27
Somit besteht die Notwendigkeit mit passenden Instrumenten
22
Kunze (2008), S. 154-155.
23
Vgl. Kunze (2008). S. 70.
24
Vgl. Heuberger/Oppen/Reimer (2005), S. 303, 307.
25
Vgl.Teuscher/Winistörfer (2006), S. 8.
26
Hansen/Schrader (2005), S. 375.
27
Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 375.
8
den Wertbeitrag der CSR-Aktivitäten zu messen. Die Indikatoren zu entwickeln
um kontinuierlich die soziale Leistung zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.
Die aktuelle Studie des britischen Forschungsinstituts Ipsos MORI im Zusam-
menarbeit mit TANDBERG zeigt dass die CSR-Aktivitäten den Unternehmens-
wert steigern.
28
Mehr als die Hälfte der befragten Konsumenten würden sich für
die Produkte, die von den Unternehmen mit guter nachhaltiger Reputation kom-
men, entscheiden.
29
Außerdem bevorzugen 80 % der Befragten die Unternehmen
als Arbeitstelle, die die gesellschaftliche Verantwortung übernehmen.
30
Die Studie
bestätigt noch mal empirisch, dass Engagement im Corporate Social Responsibili-
ty Bereich den Unternehmenswert und die Wettbewerbsfähigkeit steigert. Deswe-
gen ist es besonderes wichtig den Wertbeitrag der CSR-Aktivitäten in Zahlen aus-
zudrücken.
31
Erstens werden die CSR-Aktivitäten, die zum Unternehmenswert
nicht beitragen nur solange durchgeführt, bis sich das Unternehmen in entspannter
wirtschaftlicher Lage befindet. Sobald die Krisensituation eintrifft verzichtet das
Unternehmen auf die Aktivitäten, die Kosten verursachen und keinen Wert schaf-
fen. Deswegen ist es unabdingbar anhand von geeigneten Kennzahlen den Corpo-
rate Social Responsibilty Erfolg zu messen. Der zweite Grund für die Notwendig-
keit der Wertorientierung sind die drei Voraussetzungen für ein nachhaltiges Ma-
nagement. Die Nachhaltigkeit ist nur dann gegeben, wenn die sozialen, ökonomi-
schen und ökologischen Ziele in Einklang gebracht werden. Ein Unternehmen,
das hingegen nur soziale oder ökologische Ziele berücksichtig und die ökonomi-
schen Ziele vernachlässigt, handelt nicht mehr nachhaltig.
32
In dieser Arbeit sollen
alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, nämlich der ökonomische Erfolg, die
soziale Gerechtigkeit und die ökologische Verträglichkeit anhand von Balanced
Scorecard in Einklang gebracht werden.
28
In Zusammenarbeit mit TANDBERG erhob der britische Forschungsinstitut Ipsos MORI in den
Monaten Mai und Juli 2007 einige Daten in 15 Ländern: Australien, Brasilien, Kanada, China,
Frankreich, Groß Britannien, Deutschland, Italien, Japan, Niederlande, Norwegen, Russland,
Spanien, Schweden und die USA. Zu Aufbau und Methologie der Studie siehe Tandberg/Ipsos
MORI (2007), S. 3.
29
Erfasst wurde die Zustimmung zu der Aussage: ,, I would be more likely to purchase products
and services from company with a good reputation for environmental responsibility." Vgl. Tand-
berg/Ipsos MORI (2007), S. 6.
30
Erfasst wurde die Zustimmung zu der Aussage: ,, I would prefer to work for a company that has
a good reputation for environmental responsibility." Vgl. Tandberg/Ipsos MORI (2007), S. 7.
31
Vgl. Tandberg/Ipsos MORI (2007), S. 18.
32
Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 375, 384-386.
9
4 Das Konzept der Balanced Scorecard
4.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
In diesem Kapitel wird die klassische Aufbau der Balanced Scorecard, die von
Kaplan und Norton entwickelt wurde, dargestellt.
Balanced Scorecard ist ein Instrument, welches das Management bei ihrer Kern-
aufgabe, der Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützt. Das System der Ba-
lanced Scorecard entstand Anfang der neunziger Jahren aus der Kritik an der star-
ken finanziellen Ausrichtung der Managementsysteme. Die finanziellen Kennzah-
len beurteilen die vergangene Leistung und sind für die kurzfristigen Entschei-
dungen geeignet, sagen aber nichts darüber aus, was für die zukünftige Wert-
schöpfung getan werden muss.
33
Die Tatsache ist aber, dass nicht-monetäre Grö-
ßen für den Erfolg des Unternehmens ebenso wichtig sind, wie z.B. das Know-
how und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, deren Leistungsbereitschaft, die Kun-
denzufriedenheit und Kundenbindung. Dabei verbindet die Balanced Scorecard in
sich die traditionellen finanziellen Kennzahlen vergangener Leistung und die trei-
benden Faktoren zukünftiger Leistung.
34
In der BSC sind monetäre und nicht mo-
netäre Großen ein Teil der Informationssysteme, die die Konsequenzen der Hand-
lungen und Entscheidungen für die Mitarbeiter sichtbar machen. Nach Kaplan und
Norton wird die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven betrachtet: die fi-
nanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Pro-
zesse und die Innovationsperspektive (oder die Lern- und Entwicklungsperspekti-
ve). Die vorgeschlagenen vier Perspektiven können je nach Bedarf ergänzt oder
auch ausgetauscht werden. Die BSC ist unternehmensindividuell zu entwickeln,
da die strategischen Ziele von jeweiligen Visionen und Strategien der Unterneh-
mung abhängig sind. Jeder der vier Perspektiven beinhaltet Ziele, Kennzahlen,
Vorgaben und die Maßnahmen. Die konventionelle Balanced Scorecard ist in der
Abb.1 dargestellt.
35
33
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 22.
34
Vgl. Horváths & Parthners (2007), S. 2-3.
35
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23-24.
10
Vision
und
Strategie
Finanziell
,, Wie sollen
wir gegenüber
Teilhabern
auf treten, um
finanziellen
Erfolg zu
haben ?"
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
M
aßnahm
en
,, Wie können
wir unsere Ve-
ränderungs- und
Wachstums-
potentiale för-
dern, um unsere
Vision zu ver-
wirklichen ?"
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
M
aßnahm
en
Lernen und Entwicklung
,, Wie sollen wir
gegenüber unse-
ren Kunden
auftreten, um
unsere Vision zu
verwirklichen ?"
Kunde
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
M
aßnahm
en
,, In welchen
Geschäftsproze
sen müssen wir
die besten sein,
um unsere Teil-
haber und Kun-
den zu befriedi-
gen ?"
s-
Interne Geschäftsprozesse
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
M
aßnahm
en
Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
36
4.2 Herunterbrechen von Visionen und Strategien
In einem top-down-Prozeß werden die Missionen und Strategien eines Unterneh-
mens in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzt.
37
Als erstes ist festzustellen
welche finanziellen Ziele für die jeweilige Strategie wichtig sind. Im zweiten
Schritt sind die Zielsetzungen für die Kundenperspektiven abzuleiten. Da die
grundsätzliche Strategie unterschiedlich von den beteiligten Führungskräften in-
terpretiert wird soll das Management sich festlegen welche konkreten Zielsetzun-
gen in bezug auf die Kundenperspektive verfolgt werden müssen. Nach der Identi-
fikationen von finanziellen Zielen und Kundenzielen sollen die Ziele und Kenn-
zahlen für ihre internen Geschäftsprozesse offenbart werden. Dadurch werden die
36
Kaplan/Norton (1997), S. 9.
37
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7.
11
neue Prozesse sichtbar, auf die sich ein Unternehmen konzentrieren muss. Die
Ziele der Lern- und Wachstumsperspektive zeigen die Gründe für wichtige Inves-
titionen in Menschen, Systeme und Abläufe. Diese Investitionen haben große In-
novationen und Verbesserungen von internen Geschäftsprozessen zur Folge.
Durch die Balanced Scorecard werden die strategischen Ziele an alle Mitarbeiter
bis zu unteren Ebenen kommuniziert.
38
,,Wenn alle Mitarbeiter die von der oberen
Führungsebene formulierten Ziele und Maßnahmen erst einmal verstanden haben,
können sie geschäftseinheitsinterne Ziele festlegen, welche die weltweite Strategie
einer Geschäftseinheit unterstützen und vorantreiben."
39
4.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
4.3.1 Die Finanzperspektive
Durch die Balanced Scorecard werden die Geschäftseinheiten mit den finanzwirt-
schaftlichen Zielen des ganzen Unternehmens verbunden. ,,Die finanzwirtschaftli-
chen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard
- Perspektiven. Jede gewählte Kennzahl sollte ein Teil der Kette von Ursache und
Wirkung sein, die schließlich zur Verbesserung der finanziellen Leistung führt."
40
Insofern haben die finanzwirtschaftlichen Ziel eine Doppelrolle. Erstens, sie defi-
nieren die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird und sie sind
das Endziel für die Ziele und Kennzahlen der übrigen Perspektiven. Dies schließt
auch ein, dass eine Steuerung vornehmlich über die anderen Perspektiven erfolgt.
Kaplan und Norton gehen davon aus, dass jede Geschäftseinheit sich in einer un-
terschiedlichen Entwicklungsphase befindet und damit auch verschiedenen fi-
nanzwirtschaftliche Ziele verfolgt. Dabei haben sie herausgefunden dass es für
jede Strategie der Wachstums-, Reife- und Erntephase drei finanzwirtschaftliche
Themen gibt.
41
·
Ertragswachstum und Ertragsmix
38
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 11-12.
39
Kaplan/Norton (1997), S. 13.
40
Kaplan/Norton (1997), S. 46.
41
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 47.
12
Die möglichen finanzwirtschaftlichen Ziele können die Umsatzraten und Markt-
anteile in einzelnen Märkten, Produktgestaltung, Konditionenpolitik und die
Preisstrategien sein.
42
·
Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung
Zusätzlich zu Wachstumszielen der Erträge kann ein Unternehmen versuchen sei-
ne Kosten und Produktivitätsziele zu verbessern. Hier sind finanzwirtschaftliche
Ziele die Senkung der Kosten je Leistungseinheit bzw. die Erhöhung der De-
ckungsbeiträge je Stück sowie die allgemeine Senkung der direkten und indirek-
ten Kosten vornehmlich im Verwaltungsbereich.
43
·
Nutzung von Vermögenswerten / Investitionsstrategie
Der Fokus der finanzwirtschaftlichen Ziele liegt auf einer effizienteren Anlage-
nutzung, einer kürzeren Amortisationsdauer und der Frage von Eigenfertigung
oder Fremdbezug. Es ist also unwahrscheinlich, dass nur eine finanzielle Mess-
größe für ein breites Spektrum von Geschäftseinheiten auch geeignet ist. Nach der
Identifizierung der Ziele müssen anschließend die Kennzahlen festgelegt werden,
anhand derer die Erreichung der Ziele überprüft werden kann. Neben den aktuel-
len Werten sollen auch die Zielwerte bestimmt werden, die innerhalb definierter
Zeiträume zu erreichen sind.
44
Mögliche Kennzahlen der Finanzperspektive sind:
·
ROI (Return on Investment)
·
Deckungsbeitragskennzahlen
·
ROCE (Return on Capital Employed)
·
Eigenkapitalrentabilität
·
EVA (Economic Value Added)
·
Gesamtumsatz
45
Als Nächstes erfolgt die Festlegung von strategischen Aktionen bzw. Maßnah-
men. Im Falle der Finanzperspektive sind die Maßnahmen jedoch hauptsächlich in
den anderen Perspektiven zu definieren, da die finanzwirtschaftlichen Ziele das
Ergebnis der Kundenperspektive, der Prozessperspektive sowie der Mitarbeiter-
perspektive darstellt.
46
In der Abbildung 2 ist ein Beispiel für die Finanzperspek-
tive aufgeführt.
42
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 50-51.
43
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 54-56.
44
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 56-58.
45
Vgl. Morganski (2003), S. 106.
46
Vgl. Niven (2003), S. 163-164.
Ende der Leseprobe aus 81 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung von Corporate Social Responsibility-Aktivitäten, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227047
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