Inhaltsverzeichnis
Abstract
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anhang
1 Einleitung
1. 1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
1. 2. Struktur der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 KMUs und Startups
2.2 Übersicht über e/mCommerce
2.2.1 Begriffsbestimmungen und -abgrenzungen
2.2.2 Abgrenzung zwischen eCommerce und mCommerce
2.2.3 Auswirkung von e/mCommerce auf KMUs und Startups
2.3 Wertschöpfungsketten im e/mCommerce
2.4 Erfolgsfaktoren für KMUs und Startups
2.4.1 Erfolgsfaktoren im eCommerce
2.4.2 Erfolgsfaktoren im mCommerce
2.5 Lean Controlling in e/mCommerce-Unternehmen
2.5.1 Controlling als Steuerungsdisziplin
2.5.2 KPIs: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.5.3 Balanced Scorecard im e/mCommerce
2.6 Geschäftsmodelle und ihre Modellierung
2.6.1 Der Begriff des Geschäftsmodells
2.6.2 i* (eye-star) für Modellierung von Geschäftsmodellen
2.6.3 Vom Business Engineering zum UTU-Modell
3 Das UTU-Metamodell
3.1 Ansätze zur Modellentstehung
3.1.1 Key Ideas
3.1.2 Einflussfaktoren
3.2 Übersicht über das UTU-Modell
3.3 Wichtige Bestandteile des Modells (Mikromodelle)
3.3.1 Domänen des Modells
3.3.2 Business Value
3.4 Erläuterung der einzelnen Domänen des UTU-Modells
3.4.1 Unternehmensdomäne
3.4.2 Umfelddomäne
3.4.3 Technologiedomäne
3.4.4 Schlussbetrachtung der Domänen
4 Business Value
4.1 Definition des Business Value
4.2 Einflussfaktoren des Business Value
4.3 Differenzierung und Klassifizierung des Business Value
4.4 Erzeugung und Messung des Business Value
5 Implikationen des UTU-Modells
5.1. Wertschöpfung im UTU-Modell
5.2. Der Business Value im UTU-Modell
5.3. Zur Anwendung des UTU-Modells
6 Fazit und Ausblick
Quellenverzeichnis
Bücher: Monografien
Bücher: Kompendien
Periodika
Interne Papiere
Internetquellen: PDF- Dokumente
Internetquellen: Web-Sites
Interviews und sonstige Quellen
Eidesstattliche Erklärung
Anhänge
Abstract
In den dynamischen Zeiten des 21sten Jahrhunderts haben das Internet und die mobilen Technologien eine immense Bedeutung für die heutige wirtschaftliche Innovation und Wachstumsdynamik. Viele Unternehmen haben den Durchbruch in dem electronic und mobile Business entweder bereits geschafft oder versuchen noch, sich durch Startup-Projekte in der Branche zu etablieren.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines Metamodells, welches die Transformation des Unternehmens und die Umsetzung seines Geschäftsmodells anstrebt, unter dem Einfluss der für die dynamische Welt des electronic und mobile Business prägenden Erfolgsaspekte (Innovation des Geschäftsmodells, Reduktion der Komplexität der Geschäftsprozesse, Aufbau von Agilität). Dabei basiert das in dieser Arbeit entwickelte UTU-Modell auf folgenden drei für die Implementierung der Strategie und Erreichung der Ziele benötigten Erfolgskomponenten: der prozessorientierten Unternehmensführung, den Akteuren des Umfelds sowie der Technologie. Letztere benötigt aufgrund des technologiegeprägten Charakters der KMUs und Startups der e/mCommerce-Branche eine explizite Betrachtung. Das vierte Element des entwickelten UTU-Modells ist der Business Value, welcher als ein komplexes Konzept jeder Wertsteigerung, die als Resultat eines Einflusses finanzieller, operativer, zeit-, qualitäts- und kundenbezogener Faktoren zu bezeichnen ist und von allen drei Domänen beeinflusst wird.
Diesbezüglich werden die drei Modelldomänen aus einer ressourcenorientierten Perspektive betrachtet, da sie als Einflussfaktoren (und deswegen „Ressourcen“) in der Erzeugung des Business Value zu deklarieren sind. Hinsichtlich der Unternehmensdomäne, welche die interne Welt der Unternehmung darstellt, werden fünf Betrachtungskomponenten untersucht: die Eigentümer mit ihrer Vision, das aus drei Ebenen bestehende Management, die Strategie sowie zwei neu eingerichtete Analyse- und Untersuchungszentren, das Assessment Center (AC) und das Metric Center (MC). Das AC analysiert und untersucht das unternehmerische Umfeld und liefert Informationen über mögliche interne und externe Einflussfaktoren. Das MC übernimmt die Ermittlung der sog. Critical Succes Factors sowie der Anforderungen an die Formulierung von sog. Key Performance Indicators (KPIs). Das Management versucht mit Unterstützung des MC, die Implementierung der KPIs ins Lean Controlling des Unternehmens auf einer täglichen Basis zu integrieren. Die Umfelddomäne beinhaltet den Kunden als ihren zentralen Betrachtungspunkt sowie die Konkurrenz, die Lieferanten, die Partner und die einflussreichen Umweltfaktoren. In der Technologiedomäne werden Probleme und Lösungen bezüglich der Software-Entwicklung betrachtet sowie die Innovationen und Trends aus der Technologiebranche untersucht. Die Modellbetrachtung schließt mit Implikationen des Modells und seinen Anwendungsmöglichkeiten ab.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Struktur der Arbeit
Abbildung 2: Akteure im e/mCommerce
Abbildung 3: Abgrenzung des e/mCommerce
Abbildung 4: Wertschöpfungskette im eCommerce
Abbildung 5: Wertschöpfungskette im mCommerce
Abbildung 6: Funktionen von Kennzahlen
Abbildung 7: Balanced Scorecard
Abbildung 8: Business-Engineering-Landkarte
Abbildung 9: Das UTU-Metamodell
Abbildung 10: Die Unternehmensdomäne
Abbildung 11: Management-Hierarchieebenen
Abbildung 12: Die Strategiedomäne
Abbildung 13: Ein Strategie-Hilfsmodell
Abbildung 14: Umfelddomäne
Abbildung 15: Die Technologiedomäne
Abbildung 16: Gartner’s Hype Cycle 2009
Abbildung 17: Methode zur Entwicklung einer Value-Driven IT-Strategy
Abbildung 18: UTU-Modell Leitfaden
Abbildung 19: Aufgaben unterstützt vom UTU-Metamodell
Abbildung 20: ROI und Business Value
Abbildung 21: Business Value
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Definitionen des eBusiness
Tabelle 2: Definitionen des eCommerce
Tabelle 3: Definitionen von mCommerce und mBusiness
Tabelle 4: Merkmale und Vorteile des mCommerce
Tabelle 5: Beispiele der Elemente einer SWOT-Analyse
Tabelle 6: Externe Einflussfaktoren
Tabelle 7: Interne Einflussfaktoren
Tabelle 8: KPI-Charakteristika
Tabelle 9: Neun Schritte der Unternehmenssteuerung und Geschäftsprozessoptimierung
Tabelle 10: Elf Strategieimplementierungs-CSFs
Tabelle 11: Definitionen des Business Value
Tabelle 12: Klassifikation der Werttreiber (Value Drivers)
Tabelle 13: BV aus Sicht des UTU-Modells
Anhang
Anhang 1: Internetuser im Jahr 2009
Anhang 2: Internetuser im Jahr 2009 nach Regionen
Anhang 3: Handybesitzer im Jahr 2009
Anhang 4: Kriterien für KMUs bei Kapitalgesellschaften
Anhang 5: Dienste im mCommerce
Anhang 6: Wertschöpfungskette des Handels
Anhang 7: Erfolgsfaktoren in Abhängigkeit von der Entwicklungsphase
Anhang 8: Erfolgsfaktoren von Internet-Startups
Anhang 9: Perspektiven der Balanced Scorecard
Anhang 10: Partiale Geschäftsmodelle
Anhang 11: Legende der Notation von i*- Framework
Anhang 12: Kennzahlentabelle
Anhang 13: Kennzahlen aus der Praxis
Anhang 14: Sonne der Geschäftsprozesse
Anhang 15: eBusiness Framework
Anhang 16: Social-Software-Anwendungen
Anhang 17: Trends und Entwicklungen als Treiber von eCollaboration
Anhang 18: Gartner’s Priority Matrix
Anhang 19: Hype Curve and Technology Information
Anhang 20: Business Value und agilen Methoden
1 Einleitung
1,6 Milliarden! Das ist die Anzahl der Internetuser im Juni 2009 [Inte09].[1] Das Internet und sein unerschöpftes Potenzial faszinieren die Menschen bereits seit mehr als 15 Jahren. Nicht nur die Anzahl der Internetuser erreicht ständig neue Dimensionen, sondern auch die der Unternehmen, die das Internet nutzen, um ihre Geschäftskonzepte „online“ umzusetzen. Trotz der rasanten Technologieentwicklung und der starken Unternehmensbemühungen, sich als eine respektierte Organisation in der New Economy zu etablieren, existieren weiterhin viele noch nicht beantwortete Fragen bezüglich eines erfolgreichen Unternehmens im Internet. Die Schwierigkeit, ein Geschäftskonzept in die Realität umzusetzen, ist eine Frage, die viele Unternehmensgründer und Manager beschäftigt.
Eine weitere technologische Perspektive, die für Unternehmen eine deutlich zunehmende Bedeutung hat, ist die Welt der mobilen Technologien. Im Jahr 2009 besitzen mehr als vier Milliarden Menschen bereits ein Handy [Eito09].[2] Die rasante Verbreitung der Handys sowie weiterer mobiler Endgeräte, wie z.B. PDA (Personal Digital Assistant), Smartphones oder Netbooks, bietet den Unternehmen Möglichkeiten, neben ihren Tätigkeiten im Electronic Business (auch eBusiness genannt) zusätzliche Geschäftsmodelle und Erfolgsideen im Mobile Business (auch mBusiness genannt) zu realisieren.
1. 1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
Die Popularität des eBusiness und mBusiness in der Wirtschaftssphäre hat dazu geführt, dass immer mehr Unternehmen in der elektronischen (und mobilen) Welt wirtschaften und somit der Kampf um jeden Kunden deutlich verschärft wurde. Die Vergrößerung der Kundenbasis und die Generierung höherer Umsätze im Vergleich zu den Wettbewerbern erfordern sowohl innovative Vorgehensweisen als auch ein sehr fundiertes Wissen über Organisation und Strukturierung der Unternehmungen. Nur durch Effektivität und Effizienz in ihrem Handeln ist das Erreichen des angestrebten Erfolgs möglich.
Es ist eine Vorgehensweise zu schaffen, die die Unternehmensaktivitäten, die Kommunikation innerhalb der Unternehmung und die Wirtschaftlichkeit aller Bereiche in einer optimierten Weise präsentiert, um sich gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und höhere Umsätze generieren zu können. Zur Erreichung der Unternehmensziele sind die Prinzipien der Agilität und des Lean Thinking die obersten Prämissen der unternehmerischen Agenda.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Konzept einer erfolgreichen Unternehmenstransformation durch die Entwicklung eines Modells, das die strategischen Ziele eines KMUs oder eines Startups aus dem e/mBusiness in die Ebene der Geschäftsprozesse in einer effizienten und effektiven Weise transformiert.
Diese Organisationstransformation sowie die Verbesserung der Beziehungen und Aufgabenverteilungen zwischen den unternehmerischen Akteuren, auch in der Literatur als Change Management und Business Transformation bekannt, sind schwierige Aufgaben, die nur unter Analyse und Berücksichtigung der Umweltfaktoren, der Technologie- und Softwareentwicklung sowie durch eine Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens realisierbar sind.
1. 2. Struktur der Arbeit
Die Vorgehensweise bei der Betrachtung der einzelnen Kapitel dieser Arbeit wird in Abbildung 1 dargestellt. Als Ausgangspunkt werden die theoretischen Grundlagen des e/mCommerce erläutert. Der Fokus ist jedoch auf die darauf folgenden Kapitel zu legen, die das entwickelte Metamodell präsentieren und die Bedeutung des Business Value erläutern. Nach einer Schlussbetrachtung des Modells, bei welcher auf seine Anwendung eingegangen wird, schließt die Arbeit mit einem Fazit und Ausblick ab.
Abbildung 1: Struktur der Arbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 KMUs und Startups
Die Abkürzung KMU steht für kleine und mittlere Unternehmen (im Englischen SME für small and medium-sized enterprises). Es besteht keine Einigung darüber, wie KMUs präzise zu definieren sind. Bei einem Kriterium sind sich die Autoren jedoch einig: KMUs werden direkt von ihren Eigentümern geleitet. Diese besitzen die meisten Unternehmensanteile, sind die größte finanzielle Quelle und treffen die wichtigsten Entscheidungen im Unternehmen. Ein weiteres Kriterium zur Bestimmung der KMUs ist die Anzahl der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter. Dies ist nach herrschender Meinung ein besseres Maß als die Firmengröße, da oft Unterschiede in den verschiedenen Wirtschaftssektoren diese Größe bestimmen [Pets09, p. 3; GaSi09, pp. 64-65].[3]
Unter KMUs werden „ Betriebe mit bis zu 250 Beschäftigten und einem Höchstumsatz von 50 Millionen Euro verstanden “ [Pets09, p. 3].
Weitere wichtige Merkmale für die sog. KMUs sind:
- sie sind im Privatbesitz,
- sie werden privat gesteuert,
- sie sind nicht Teil eines Konzerns.
Die KMUs bilden 99 % der Unternehmen in den 27 Europäische-Mitgliedstaaten und sorgen für mehr als 100 Mio. Arbeitsplätze.[4] Bis vor kurzem wurde jedoch ihre Wichtigkeit unterschätzt. Diese zeigt sich besonders deutlich in Zeiten der Wirtschaftskrise: „ Ohne die „Kleinen“ überleben auch die „Großen“ nicht! “ [Pets09, p. 3].
Wie der Begriff Startup selbst verrät, handelt es sich bei einem Startup um ein neues Unternehmen (oder einen neuen Unternehmensbereich). Schulke (2003) definiert den Gründungsbegriff als den „ Prozess der Schaffung eines gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existierenden, rechtlich und wirtschaftlich eigenständigen Unternehmen “. Der Gründungsprozess bis zu dem Zeitpunkt, an dem sich das Unternehmen am Markt etabliert hat, wird in verschiedene Phasen aufgeteilt. Die Anzahl der Phasen ist bei den verschiedenen Autoren unterschiedlich und kann von drei bis sechs variieren [Schu03; Kroi03].
Schulke (2003) definiert beispielsweise die folgenden sechs Phasen: Eintrittsphase, Seed-Phase, Startup-Abschnitt, First-Stage, Second-Stage, Wachstumsphase. Die Dauer der verschiedenen Phasen ist nicht genau festgelegt, wobei ein Zeitraum von einem bis drei Jahren für die Eintritts- und Wachstumsphase erwartet wird. Diese Dauer ist von vielen Faktoren abhängig, z.B. von dem der Unternehmung zur Verfügung stehenden Kapital, den Umweltzuständen oder dem Grad der Technologieentwicklung [Schu03, pp. 134-136].
Kroiß (2003) dagegen unterscheidet fünf Phasen eines Internet-Startups: Seed (Gründungsvorbereitung), Start-up (Gründung), Early Stage (Markteinführung), Expansion (Wachstum) und IPO (Börsengang) [Kroi03, pp. 5-8].
2.2 Übersicht über e/mCommerce
2.2.1 Begriffsbestimmungen und -abgrenzungen
2.2.1.1 Definition des eCommerce
Es existiert keine Definition der Begriffe eCommerce oder eBusiness. Die in der Literatur verwendeten Definitionen haben oftmals identische oder ähnliche Bedeutungen, jedoch gibt es, wie schon erwähnt, keine Einigung auf eine strikte Definition dieser beiden Begriffe. Bei der Gegenüberstellung verschiedener Definitionen fällt dennoch auf, dass sich die Mehrheit der Autoren bei ihrer Definition auf die Gestaltung von Geschäftsprozessen sowie die Durchführung von Transaktionen konzentrieren.
In der folgenden Tabelle 1 sind einige Definitionen zum eBusiness zusammengestellt, die eine erste Übersicht über die Begriffsdefinitionen geben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ausgehend von dem Begriff des eBusiness wird die Definition des eCommerce abgeleitet. Die folgende Tabelle 2 stellt einige Definitionen des eCommerce gegenüber, die sich aus den Definitionen des eBusiness ableiten lassen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In dieser Arbeit wird der Begriff des eCommerce, so wie er von Kollmann (2009a) definiert wurde, verwendet.
2.2.1.2 Definition des mCommerce
Bei der Definition des Begriffes mCommerce wird auf die Definition von eCommerce Bezug genommen. Ähnlich wie bei den Begriffen eCommerce und eBusiness existiert auch hierbei in der Literatur keine Einigkeit bei der Definition des mCommerce und des mBusiness. Der mCommerce wird als eine Teilmenge des mBusiness gesehen, da alle Perspektiven des mCommerce auch im mBusiness enthalten sind. Damit ist der mBusiness der umfangreichere der beiden Bereiche [BuTi08, pp. 34-35]. Analog zu der Vorstellung der Begriffe des eBusiness und eCommerce gibt Tabelle 3 eine Übersicht über die relevanten Begriffsdefinitionen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aus den aufgeführten Definitionen wird deutlich, dass mCommerce als Teilbereich des eCommerce zu sehen ist. Dieser lässt sich durch vier wesentliche Kriterien kennzeichnen: Mobilität, Erreichbarkeit, Identifikation von Mobilfunkteilnehmern und Lokalisierung. Die Existenz des mCommerce erfordert bestimmte technologische Grundlagen (mobile Terminals und Plattformen), die sich durch die Potenziale der Bereiche Netzwerk- und Servicetechnologien realisieren lassen [Wirt01, pp. 45-53]. Diese stellen eine wichtige Voraussetzung für den mCommerce dar.
In dieser Arbeit wird der Begriff des mCommerce verwendet. Dabei gibt die Definition von Kollmann (2009a) den Begriffsrahmen.
2.2.1.3 Akteure und Aktivitäten im e/mCommerce
Die Akteure im e/mCommerce sind sowohl Anbieter als auch Empfänger von Leistungen, deren Austausch am elektronischen oder mobilen Markt stattgefunden hat. Dies können Leistungen auf kompensatorischer Basis zwischen Unternehmen, privaten Konsumenten oder öffentlichen Institutionen sein, wie in der folgenden Abbildung 2 dargestellt [Wirt01, p. 34].[5]
Abbildung 2: Akteure im e/mCommerce
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an [Wirt01, p. 35].
Am bedeutendsten sind die Leistungsaustauschprozesse zwischen Unternehmen, sog. Business-to-Business (B2B), oder zwischen Unternehmen und Privatkunden, sog. Business-to-Consumer (B2C), und solche zwischen Privatkonsumenten, sog. Consumer-to-Consumer (C2C) [Chaf07; Krab+08]. Von Bedeutung für diese Arbeit sind sowohl die Beziehungen innerhalb einer Organisation (intra-organisational) als auch die inter-organisationale und endkonsumentenbezogene Bereiche des e/mCommerce.
Wirtz (2001) betrachtet verschiedene Aktivitäten innerhalb des eBusiness, die sich hinsichtlich ihrer Funktionalität differenzieren lassen, jedoch oft nicht überschneidungsfrei sind. Zu den Aktivitäten des eBusiness zählen [Wirt01, pp. 39-42]:
- Electronic Commerce,
- Electronic Communication - z.B. Unterstützung des Kommunikationsprozesses mit Videokonferenzen oder E-Mail,
- Electronic Collaboration - Unterstützung und Optimierung von Prozessen, Abläufen und Datentransfers,
- Electronic Education - Weiterbildung durch Transferierung von Bildungsleistungen und
- Electronic Information/Entertainment - Informations- und/oder Unterhaltungsinhalte.
Im Bereich mCommerce ergeben sich ähnliche Aktivitäten wie bei eCommerce. Eine genaue Abgrenzung der einzelnen Bereiche für den mCommerce ist noch nicht vorgenommen worden, da sich dieser Bereich im Entwicklungsstadium befindet. Der mCommerce umfasst nicht nur den Bereich, der von Mobiltelefonen bedient wird. Es existieren weitere mobile Endgeräte , wie z.B. PDA, Smartphone[6], Laptop oder Earpiece[7] [ScKn04, pp. 326-327]. Zu den Diensten des mCommerce zählen u.a Mobile Shopping, Mobile Banking und Mobile Entertainment. Dadurch wird das Herunterladen mobiler Spiele, Musik oder Videos sowie der Kauf und Verkauf von Gütern und Diensten über mobile Endgeräte ermöglicht.[8]
2.2.2 Abgrenzung zwischen eCommerce und mCommerce
Was ist der Unterschied zwischen electronic und mobile ? Electronic im Kontext des eCommerce bedeutet “ein uneingeschränkter Zugang zu Geschäftsprozessen mit Hilfe von computerbasierten bzw. -vermittelten Netzwerken”. Hierbei handelt es sich um stationäre Netzwerke, wobei der zeitliche Rahmen sowie die geographische Position des Users nicht von Bedeutung sind. Mobile dagegen, im Sinne des mCommerce, ermöglicht „ den nicht nur zeitlich, sondern auch räumlich unbegrenzten Zugang zu Geschäftsprozessen “. Nur mit Hilfe von Telekommunikationsnetzwerken ist ein solcher Zugang realisierbar, wobei die geographische Position des Users in diesem Fall ebenfalls nicht von Bedeutung ist [BuTi08, pp. 24-25].
Trotz hoher Ähnlichkeit zwischen dem eCommerce und dem mCommerce bestehen auch einige Differenzen zwischen den beiden. Diese werden in folgende drei Gruppen aufgeteilt:
- Entstehung - Das Internet als Produkt mehrerer Programme in den USA, die von der Regierung gesponsert wurden, hat sich seit 1990 ziemlich schnell verbreitet. Auf dem riesigen Potenzial des Internets baut der eCommerce auf. Dagegen hat der mCommerce seine Wurzeln in paid-for services in den Mobileanbietern. Mobile Kommunikation ist mit sehr hohen Investitionen verbunden und somit teuer. Jeder weitere Service oder jede weitere Applikation erfordern weitere Entwicklungen, die ihrerseits starke Investitionen benötigen. Auf Grund der Entstehungsunterschiede ist eine unterschiedliche Benutzerbasis zu vermuten [Shaw03, pp. 53-54].
- Technologie - Im Gegensatz zum eCommerce, der eher über das World Wide Web funktioniert, ist beim mCommerce eine gewisse drahtlose Kommunikation vorhanden. Die Endgeräte benutzen andere Standards und Operationssysteme wie z.B. GSM (Global Service for Mobile). Die mobilen Applikationen sind sowohl gerät- als auch anbieterabhängig. Populär sind die drei Services - WAP (Wireless Application Protocol), SMS (Short Message Service) und GPRS (General Packet Radio Service). Im Gegensatz zu PCs haben die mobilen Endgeräte einzigartige Merkmale, wie z.B. Mobilität und Portabilität [Shaw03, pp. 54-56].
- Nature of Services - Die Globalität des Internets ermöglicht die fast uneingeschränkte Erreichbarkeit jedes eCommerce-Services. Dagegen sind mCommerce-Services von privaten Kommunikationsgesellschaften abhängig. Solche Services sind meistens regionsspezifisch, individualisiert, lokalisiert und zeitabhängig [Shaw03, pp. 56-57].
Die Abgrenzung der für diese Arbeit relevanten Begriffe des e/mCommerce und des e/mBusiness ist in Abbildung 3 dargestellt.
Abbildung 3: Abgrenzung des e/mCommerce
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an [BuTi08, p. 36].
Bei der Abgrenzung des e/mCommerce ist es wichtig anzumerken, dass ein hoher Ähnlichkeitsgrad zwischen den beiden besteht. Dies hat für Modellentwürfe eine spezifische Bedeutung, da man sowohl Geschäfts- als auch Transformationsmodelle von einem in den anderen Bereich übertragen könnte. Von Signifikanz für beide Bereiche sind sowohl die Effizienz und die kostengünstige Abwicklung der Geschäftsprozesse als auch die besondere Beziehung zum Kunden in Form von guter Kundenberatung und Kundenbindung und die erfolgreiche Generierung von Umsätzen [GeGr01, p. 72].
2.2.3 Auswirkung von e/mCommerce auf KMUs und Startups
eCommerce, und zum Teil auch mCommerce, bieten KMU s einige Vorteile [GoSi09, pp. 65-66]:
- Gute Wissensbasis für KMU-Manager über die Unternehmensweiterbildung mit Hilfe von IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie);
- Kostenreduktion durch Einführung von elektronischen Systemen, welche die Prozessgestaltung und -abläufe unterstützen und verbessern, was gleichzeitig sowohl die Effizienz als auch die Effektivität steigern kann;
- Optimierung und Verbesserung der Beschaffung durch den Einsatz von eProcurement;
- Vorbereitung auf die Bedürfnisse des „morgigen“ Kunden durch Verbesserung der Kundenbindung und -zufriedenheit;
- Erreichung einer Verfeinerung der Informations- und Kommunikationsflüsse, um die Produktivität zu steigern.
Auch bei eCommerce- Startup s lassen sich ähnliche positive Auswirkungen erkennen. Diese sind jedoch von der Phase abhängig, in der sich der Startup befindet.
2.3 Wertschöpfungsketten im e/mCommerce
Die betriebliche Wertschöpfungskette (WSK) basiert auf der Summe der in einer Periode für das Unternehmen geschaffenen Werte. Die Wertschöpfungskette des Handels im Allgemeinen besteht aus fünf Elementen, wobei jedes von ihnen verschiedene Aktivitäten abbildet [Pete+08, p. 3]. Als erstes erfolgt eine physische Distribution, gefolgt von Sortimentsgestaltung bzw. Zusammenstellung von Produkten oder Dienstleistungen für den Konsumenten. Drittes Element ist die marktbezogene Informationsgewinnung und -auswertung und die Einholung eines Konsumentenfeedbacks. Darauf aufbauend werden den Kunden ausgewählte Produkte empfohlen. Die Elemente zwei und drei sind die Kernelemente der WSK. Als viertes Element der WSK kommen die finanziellen Transaktionen, die zusammen mit dem ersten Element als notwendige Elemente bezeichnet werden. Das fünfte Element sind die Verbunddienstleistungen (wie z.B. Garantien oder Reparaturdienste), wobei dieses oft als zusätzliches Element der WSK eingestuft wird [Pete+08, p. 3].[9]
Im Bereich eCommerce entstehen elektronische Wertschöpfungsaktivitäten, die sich besonders durch informationsverarbeitende Prozesse charakterisieren lassen. Auf dieser Basis ergibt sich ein neues elektronisches Informationsprodukt, das eine gewisse Wertschöpfung besitzt und wofür der Kunde bereit ist, zu zahlen. Kollmann (2009) erklärt dieses Konzept anhand zweier Referenzbeispiele: autoscout24.de, ein Internetmarkt für Gebrauchtwagen, und seat.de, ein weiterer Distributionskanal des Unternehmens Seat. Bei autoscout24.de existiert für den Nutzer ein Wert, der nicht direkt über den Wert des Gebrauchtwagens als solcher entsteht, sondern vielmehr von den Vermittlungs-, Überblicks- und Auswahlfunktionen dieses Internetmarkts resultiert. Die ohne zeitliche und räumliche Restriktionen benötigten Informationen formulieren ein sog. elektronisches Informationsprodukt, da das Ganze auf elektronischer Ebene (Internet) durchgeführt wird. In diesem Fall wird die Existenz einer realen WSK nicht in Frage gestellt, sie spielt aber für das eUnternehmen nur eine unterstützende Rolle. Bei seat.de ist der für den Kunden entstehende Nutzen direkt dem Auto als solches zuzuschreiben; der eShop stellt nur einen weiteren Distributionskanal dar. Im Seat-Fall, im Gegensatz zu autoscout24.de, wird kein besonderer Zusatznutzen für den Kunden generiert, für den er bereit wäre, (mehr) zu zahlen [Koll09a, pp. 32-33].
Die informationsverarbeitenden Prozesse (elektronische Informationsprodukte) generieren für den Kunden den oben beschriebenen Zusatznutzen. Dabei werden innerhalb der WSK diejenigen Aktivitäten identifiziert, die für die Erzeugung dieses Zusatznutzens von Bedeutung sind. Diese Aktivitäten werden insbesondere verfolgt, da sie gewinnbringend sind und die WSK bestimmen. Der Anbieter eines Produktes wäre z.B. bereit, für die Vermittlungsfunktion und der Kunde für die ihm zur Verfügung stehende Überblicksfunktion zu zahlen [Koll09a, pp. 33-34].
In Abbildung 4 ist die WSK des eCommerce am Beispiel eines Unternehmens zur Autovermietung über das Internet dargestellt.
Abbildung 4: Wertschöpfungskette im eCommerce
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an [Koll09a, p. 34].
Die Prozesse aus Abbildung 4 lassen sich als Kernprozesse im eCommerce beschreiben und sie bestehen aus mehreren Schritten. Zuerst werden gewisse Informationen über das Produkt gesammelt (Informationsinput). Danach werden die Informationen verarbeitet und strukturiert, um anschließend einen Informationsoutput zu generieren und diesen dem Kunden weiterzuleiten. Also werden drei Phasen unterschieden: Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informationsübertragung [Koll09a, pp. 34-36].
Nicolai & Petersmann (2002) stellen eine gute Übersicht der WSK im mCommerce dar. Wie in der Abbildung 5 dargestellt, besteht diese aus sechs Prozessstufen. In den ersten Stufen nehmen die Infrastrukturanbieter sowie die Hersteller von Endgeräten Platz. Die danach folgenden Stufen basieren auf ihren Leistungen. Die letzten Elemente der WSK sind die mobilen Portale (Seiten, die die Rolle eines Navigators für den Nutzer haben) und die mobilen Zahlungssysteme. Diese sind von den Inhalten, den Angeboten und dem Entwicklungsgrad des Unternehmens abhängig [NiPe02, p. 99].
Analog zu Abbildung 4 wird in Abbildung 5 die WSK des mCommerce mit den zu erfüllenden Leistungen und einigen Anbieterbeispielen präsentiert.
Abbildung 5: Wertschöpfungskette im mCommerce
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an [NiPe02, p. 99].
Eine große Zahl der bereits etablierten eCommerce-Unternehmen versucht, ihr Geschäftsmodell um einen mobilen Vertriebskanal zu erweitern. Dies ist mittlerweile typisch für Dienstleistungsunternehmen (z.B. Avis AG), Handelsunternehmen (z.B. Otto AG) oder Hersteller mobiler Kommunikationstechnologie (z.B. Siemens AG).
Die Bereiche e/mCommerce entwickeln sich mit rasender Geschwindigkeit. Es ist den Unternehmen überlassen, die Herausforderung anzunehmen, einen optimalen Mix aus neuen Technologietrends, guter Unternehmensstruktur und -führung sowie der Fähigkeit eines präzisen Umgangs mit dem Umfeld zu schaffen, um die Potenziale des e/mBusiness auszunutzen und somit ihren unternehmerischen Zielen näher zu kommen. Dieser Gedanke wird eine zentrale Position in Kapitel 3 einnehmen.
2.4 Erfolgsfaktoren für KMUs und Startups
Ähnlich wie bei den Begriffsdefinitionen des e/mCommerce existiert auch keine allgemeine Definition eines Erfolgsfaktors. Die Definition von Kroiß (2003) ist eine gute Ausgangsbasis für die weitere Untersuchung der Erfolgsfaktoren (auch Einflussfaktoren und Erfolgsdeterminanten genannt): “Allgemein werden unter Erfolgsfaktoren beeinflussbare Faktoren verstanden, die einen nachhaltigen und längerfristigen positiven Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben. Unterstellt wird dabei trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität von Erfolg die Existenz nur einiger weniger Einflussfaktoren” [Kroi03, p. 18].
Für die weitere Betrachtung der Erfolgsfaktoren ist von Bedeutung, dass sie sich in Bezug auf ihre Gültigkeit unterscheiden. Kowallik (2004) z.B. unterscheidet zwischen allgemeinen, branchen- und unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren [Kowa04, p. 21].
Es wird eine Differenzierung der Erfolgsfaktoren für den e/mCommerce vorgenommen, wobei zunächst mit den Erfolgsfaktoren des eCommerce begonnen wird, da diese die Basis für die Erfolgsfaktoren des mCommerce sind.
2.4.1 Erfolgsfaktoren im eCommerce
Bei der Betrachtung der Erfolgsfaktoren des eCommerce finden die unterschiedlichen Sichtweisen der Autoren Böing (2001), Porter (2001), Kroiß (2003), Kowallink (2004) und Kollmann (2009) bezüglich der sog. Critical Success Factors (CSF) Berücksichtigung.
Kollmann (2009) klassifiziert die Erfolgsfaktoren für den eCommerce in sechs Gruppen: Erfolgsfaktoren bezüglich des Managements, Produkts, Marktzugangs, Netzwerkes sowie der Prozesse und der Finanzen. Er bezeichnet das Management und das Produkt als Ausgangspunkt, der Marktzugang, die Netzwerke und Prozesse als Umsetzung, und die Finanzen als Notwendigkeit [Koll09b, pp. 40-45].
Das Management eines KMU oder eines Startups benötigt sowohl technische als auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Kompetenzen. Beide Know-hows gleichzeitig sind eher selten bei den Gründern vorhanden. Deswegen empfiehlt sich die Bildung eines Managementteams (sog. executive team) aus erfahrenen Managern der e/mCommerce-Branche. Das Produkt bzw. der Service des Unternehmens sollte durch seine Eigenschaften eine Kundenbasis generieren. Es sollte dem Endkunden durch einen elektronischen Wertschöpfungsprozess einen Zusatznutzen bieten und gleichzeitig auch Wettbewerbsvorteile für die Unternehmung gegenüber der Konkurrenz schaffen. Nach einem erfolgreichen Ausgangspunkt folgt die Umsetzung, die von der Notwendigkeit bedingt ist. Der Marktzugang ist der entscheidende Faktor sowohl für den Markteintritt als auch für das Erreichen und die Befriedigung der Kunden. Die Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik liefern Antworten auf die Fragen, wie ein Kunde erreicht und Kundenzufriedenheit erzielt werden kann. Die Netzwerke eröffnen der Unternehmung Möglichkeiten, Partnerschaften, neue Geschäftsbeziehungen und Kooperationen einzugehen und dadurch unternehmerische menschliche und finanzielle Ressourcen (an sich) zu binden. Die Prozesse einer Unternehmung bilden die Arbeits-, Organisations- und Finanzprozesse ab. Dabei ist zu ermitteln, welche Aktivitäten für die Organisation profitabel sind und welche vermieden werden müssen, weil sie wertvernichtend sind. Danach sind durch das Projekt- und Prozessmanagement auch Prozessoptimierungen und -kontrollen vorzunehmen. Der letzte Erfolgsfaktor Finanzen berücksichtigt die Sicherstellung der benötigten Liquidität der Unternehmung in allen Entwicklungsphasen. Bei Startups ist eine gute Kosten- und Umsatzprognose bereitzustellen, welche die Überzeugung der potenziellen Investoren sichert. Ein laufendes Controlling der Kostenseite eines Unternehmens und eine gute Kommunikation mit den Investoren wird ebenfalls erwartet [Koll09b, pp. 40-45].
Porter (2001) kommt zu dem Ergebnis, dass Startups, die erfolgreich in der Internetökonomie existieren wollen, über folgende Merkmale verfügen müssen [Port01, pp. 76-78]:
- eine gewisse Sicherheit über die Internettechnologie;
- sehr präzise formulierte Strategie, die ein Startup klar von anderen Startups und von den schon auf dem Markt etablierten Unternehmen unterscheidet, so dass Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können;
- Konzentration auf den Kunden sowie auf die Schaffung eines Zusatznutzens für den Kunden durch direkte Erlösmodelle;
- Individualität bei der Umsetzung auch von nicht-internetabhängigen Ressourcen und Funktionen, die die strategische Positionierung des Startups verbessern sollen;
- Erschaffung eines Beziehungsnetzwerkes sowie einer guten Wissensbasis über die Branche.
Kowallik (2004) definiert einige Faktoren des eCommerce, die für den Erfolg des Unternehmens (KMU oder Startups) von Bedeutung sind [Kowa04, pp. 258-261]:
- das Erreichen einer Interaktivität, eine gute Anpassung an die Kundenbedürfnisse sowie das Streben nach Community-Bildung;
- ein hohes Niveau an Sicherheit und gutem Service sowie ein vielfältiges Angebot (bei physischen Produkten);
- die Umsatzwachstumsrate ist stark von den Produkt- und Technologieentwicklung saufgaben sowie der Höhe der Marketingaufwendungen abhängig (besonderes bei physischen Gütern und direkten Erlösmodellen);
- Anwendung von Aktienoptionen und Gestaltung von Anreizsystemen für die Stimulierung der Mitarbeiter (Motivation);
- Internationalisierung beim Transfer von Ressourcen und Fähigkeiten sowie die Ressourcenakkumulierung durch Käufe und Fusionen (relevant für physische Güter und direkte Erlösmodelle);
- Unternehmen, die eine Herkunft und einen Ursprung aus der Old-Economy haben, genießen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb aufgrund schon vorhandener Infrastruktur, Bekanntheit der Marke/Namen und guter Expertise;
- Das Streben nach führender Marktposition, Corporate Governance durch institutionelle Investoren, Größe und Alter des Vorstandes und des Aufsichtsrates sind auch entscheidende Faktoren für den Erfolg eines eCommerce-Unternehmens.
Böing (2001) untersuchte die Besonderheiten des eCommerce anhand der von ihm aufgestellten und getesteten Hypothesen. Daraus leitete er folgende Erfolgsfaktoren ab [Böin01, pp. 236-237]:
- Technologie- und Innovationsorientierung,
- Kundenorientierung,
- Marke,
- ein detaillierter Business Plan,
- Analyse und Kontrolle der Budget- und Umsatzdaten,
- Integration zusätzlicher Elemente in die Webseite,
- Liefergeschwindigkeit,
- Konflikt- bzw. Kooperationsstrategie gegenüber Partnern.
Kollmann (2009) konstatiert einige Unterschiede zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren in den verschiedenen Entwicklungsphasen der Unternehmung [Koll09b, p. 49].[10] Besonders in der Startphase nehmen das Produkt sowie das Management eine essentielle Bedeutung ein.
Eine explizite Betrachtung der Startups ergab, dass für Unternehmensgründer die Beachtung folgender Einflussfaktoren entscheidend ist: Geschäftsmodell, Markteintrittszeitpunkt, Angebot, Service, Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten, Kommunikationspolitik, Kontrolle, Kooperationsbereitschaft, Gestaltung der Webseite [Böin01, pp. 216-231].
Eine konkrete Untersuchung der Erfolgsfaktoren für (Internet-)Startups hatte auch Kroiß (2003) in seiner Arbeit mit einer Datenbasis von 396 Unternehmen vorgenommen[11]. Ein sehr bedeutungsvoller Erfolgsfaktor in fast allen Entwicklungsphasen einer Unternehmung ist die Unternehmensgröße, da sie einen Bezug zu der Produkteffizienz und zu den Ressourcenausstattungen sowie den Erfolgs- und Machterwartungen der Gründer hat. Für die Startup-Phase ist jedoch die Unternehmensgröße nicht von entscheidender Bedeutung, da bis zu einem gewissen Zeitpunkt ein Startup die finanziellen Möglichkeiten hat, einige Schwierigkeiten wettzumachen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist der Markteintritt , der durch einen gut aufgestellten Businessplan vorzubereiten ist. Für die Startup-Phase ist die Kooperationsbereitschaft ein Erfolgsfaktor, da Kooperationen für noch junge und unerfahrene Unternehmen mit geringem Kapital ein gutes Mittel für den Zugang zu einem Markt- oder Kundensegment sind. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in allen Entwicklungsphasen ist die Fokussierung bei Kooperationsbereitschaft, d.h. die Fokussierung der Startups „ auf ihre Kernkompetenzen für den Fall, dass sie strategische Partnerschaften eingehen “ [Kroi03, p. 177]. Die Wahl der Rechtsform ist ein Erfolgsfaktor, der erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße Auswirkungen hat. Die Teamgründungen sind nur dann ein Erfolgsfaktor, wenn sich die Gründer bezüglich ihrer Fähigkeiten ergänzen und somit die hohen Gründungs- und Wettbewerbsanforderungen erfüllen können. Das Unternehmensalter hilft nur zur Kontrolle der von der Unternehmung erreichten Wachstumsgrenzen. Der relative Markteintrittspunkt und die Markteintrittsbarrieren sind Erfolgsfaktoren, deren Betrachtung auf einer gemeinsamen Basis fortgeführt werden muss. Der Markteintritt eines Startups ist mit der Strategiewahl der Gründer verbunden. Entweder betritt der Startup den Markt als Pionier und versucht hohe Eintrittsbarrieren für die Nachfolger aufzubauen oder wagt aufgrund des hohen Marktrisikos nicht, die Pionierrolle anzunehmen und wartet die Entwicklung der Technologien ab, um später dem First Market Mover zu folgen. Bei einer hohen Wettbewerbsintensität ist jedoch ein negativer Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg zu vermuten [Kroi03, pp. 176-178].
Die betrachteten Erfolgsfaktoren des eCommerce sind der Ausgangspunkt für die Erfolgsfaktoren des mCommerce, die als nächstes vorgestellt werden.
2.4.2 Erfolgsfaktoren im mCommerce
Der hohe Ähnlichkeitsgrad zwischen den e/mCommerce lässt die Annahme zu, dass auch gewisse Ähnlichkeiten bei ihren Erfolgsfaktoren existieren. Die sechs Erfolgsfaktorengruppen nach Kollmann (2009) (siehe dazu 2.4.1) haben auch für den mCommerce ihre Gültigkeit. Ein großer Unterschied besteht jedoch bei dem Erfolgsfaktor Produkt aufgrund der unterschiedlichen Merkmale sowie seiner Vor- und Nachteile gegenüber den Produkten des eCommerce.
Im Folgenden werden die Merkmale und Vorteile des mCommerce spezifiziert, die als Erfolgsfaktoren bezüglich der Produkteigenschaften für die Startups und KMUs zu beachten sind. Die Merkmale und Vorteile des mCommerce sind in der folgenden Tabelle dargestellt [BuTi08, pp. 37-41].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Ortsunabhängigkeit (Ubiquität) erlaubt dem Nutzer eine Kommunikation und die Durchführung von Transaktionen sowie die Nutzung von mobilen Informationen und Applikationen unabhängig vom momentanen Aufenthaltsort. Die ständige Erreichbarkeit ist aus Sicht des Marketing ein großer Fortschritt, da dadurch die Zeitspanne zwischen der Interessenentwicklung und dem einzelnen Kauf, die oft als großes Hindernis gesehen wird, minimiert wird. Jetzt können Spontankunden besser erreicht werden. Die Ubiquität ist kritisch für Bereiche, in denen sehr schnell agiert werden muss, wie z.B. die Bereiche der Börsenmakler. Die ständige Verbundenheit ist ein Katalysator für die Verbesserung der Bequemlichkeit, die seit der Einführung des GPRS immer wichtiger geworden ist. Die Ständige Verbundenheit erlaubt einen permanenten Online-Status der mobilen Endgeräte. Durch die Lokalisierbarkeit entstand die Chance, ortspezifische Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die Proaktivität eröffnet Türen für das Push-Marketing[12], da somit ein Nutzer vorweg auswählen kann, für welche Dienstleistungen oder Produkte er sich interessiert und welche Informationen er bekommen möchte. Dadurch können „dem richtigen“ Kunden „die richtigen“ Informationen schnell und aktuell zugesandt werden. Zum Einloggen des Mobilgerätes in das Funknetz wird vom Nutzer eine SIM abgefragt, die Informationen zur Authentifizierung und Abrechnung trägt, die zusammen mit der Abfragung von PIN eine sichere Identität des Nutzers gewährleistet [BuTi08, pp. 37-39].
Diese spezifischen Merkmale bedingen besondere Vorteile des mCommerce, die dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen bringen. Die Kontextspezifität sorgt für die aktuellsten, an die Situation angepassten, exklusiven Inhalte, die für einen Nutzer wichtig sein können, und steigert hiermit die Kundenzufriedenheit. Der Nutzer kann zeitkritische Situationen durch die Verbindung von Ubiquität und ständiger Erreichbarkeit effektiv und effizient bewältigen. Der mCommerce sorgt in Situationen von spontanen Entscheidungen und Bedürfnissen für Kundenbefriedigung. Ein letzter, aber dennoch sehr wichtiger Vorteil ist die Effizienzsteigerung. Dadurch ist eine Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität möglich, so z.B. können tägliche Aufgaben, wie das Lesen von E-Mails oder das Abrufen aktueller Finanzinformationen, während der Fahrtzeit zur Arbeitsstelle erledigt werden. Die Merkmale und Vorteile des mCommerce, dessen Potenzial unbegrenzt ist, bieten den Nutzern Möglichkeiten, zusätzlichen Nutzen zu generieren sowie auf aktuelle Informationen ständig zugreifen zu können [BuTi08, pp. 40-41].
Wenn man von Vorteilen spricht, darf man nicht die Nachteile des mCommerce vergessen. Mobile Endgeräte bieten oft begrenzte Nutzungsmöglichkeiten, die jedoch zwischen den verschiedenen Endgeräten stark variieren können, wie z.B. die Größe des Displays. Die Heterogenität der Endgeräte, Operationssysteme und Netzwerktechnologien können für eine Standardisierung problematisch sein. Mobile Endgeräte sind eher diebstahlanfällig[13]. Dazu benötigt die Kommunikation über Funk zwischen den Endgeräten weitere Sicherheitsmaßnahmen [ScKn04, p. 327].
Zusätzlich zu den Vorteilen und Merkmalen des mCommerce, haben die von Porter für eCommerce-Startups genannten Erfolgsmerkmale auch für mCommerce-Startups ihre Gültigkeit. Demzufolge ist im Bereich des mCommerce eine gute Positionierung im Wettbewerbsumfeld von entscheidender Bedeutung. Der Wettbewerb wird von der Telekommunikationsindustrie beeinflusst und enthält in der Regel schon etablierte Unternehmen. Viele Unternehmen versuchen, bereits etablierte eCommerce-Geschäftsmodelle in den mCommerce zu übertragen. Für einen mCommerce-Startup ist es nicht ausreichend, ein Pioneer oder ein Early Mover zu sein. Nur Unternehmen, die ein optimales Verhältnis zwischen Kooperationen, guten Beziehungen zur Konkurrenz sowie oft benötigten internationalen Allianzen gefunden haben, haben beste Überlebens- und Durchsetzungschancen [GöMo01, p. 230].
Als Fazit zu den Erfolgsfaktoren des e/mCommerce ist festzuhalten, dass beide Bereiche mit ihrer Dynamik und Innovation sowohl branchenspezifische Erfolgsfaktoren besitzen, als auch solche, die eine allgemeine Gültigkeit in der Erfolgsfaktorenforschung anderer (technologiegeprägter) Branchen haben [Kroi03, p. 178].
2.5 Lean Controlling in e/mCommerce-Unternehmen
Der Begriff des Lean Controlling wird von den Ansätzen des Lean Thinking und Lean Management abgeleitet. Letzteres ist mit der langfristigen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens verbunden, welche sich in den unternehmerischen Kennzahlen widerspiegeln lassen müssen. Der Lean Ansatz wird die Systematik der Unternehmensführung ändern, welche die Denk- und Vorgehensweisen des Managements bei der Steuerung der Geschäftsprozesse beeinflussen wird. Diesbezüglich werden sich Änderungen sowohl bei der der Strategieformulierung als auch bei der -implementierung ergeben. Dabei ist die Messung der Rentabilität der Wertschöpfungsprozesse nicht nur durch finanzielle Kennzahlen darzustellen, sondern die schwer messbare Qualitäts- und Zufriedenheitssteigerung bei der Formulierung der KPIs mit einzubeziehen. Auf Basis dieses Gedanken und der Methoden des Controlling, die im diesem Gliederungspunkt präsentiert werden, ist der Versuch durch das entwickelte UTU-Modell einer Lean Steuerung des Unternehmens einen Schritt näher zu kommen.
2.5.1 Controlling als Steuerungsdisziplin
„Das Controlling umfasst die Gesamtheit der Aufgaben der zielorientierten Koordination bereits differenzierter oder dezentralisierter Vorgabeentscheidungen durch die Umsetzung und den Einsatz von Koordinationskonzepten sowie die Sicherstellung der Informationsversorgung der Unternehmungsführung “ [Frie03, p. 7]. Controlling ist eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die eine sehr große Bedeutung für die Steuerung des Unternehmens hat.
Das Controlling für e/mCommerce-Unternehmen muss zwar nicht zwingend neu erfunden werden, sollte aber konkretisiert und spezifiziert werden. Um eine Unternehmung effektiv und effizient zu führen, ist Folgendes zu beachten [Webe+01, pp. 7-8]:
- Ziele müssen konkret festgelegt und ihre Erreichung mittels Umsetzungsmaßnahmen geplant werden;
- Geeignete Mitarbeiter sind zu schulen und zu motivieren, um die Zielvorgaben erreichen zu können;
- Unternehmen sind unter Einsatz von Hilfsinstrumenten wie Kennzahlensystemen, Planungsinstrumenten, Informations- und Versorgungssystemen, Kontroll- und Anreizsystemen zu steuern;
- Trotz der stetig zunehmenden Rolle des Controlling für das Unternehmen ist das Controlling „ kontextabhängig “, d.h. „ es muss auf spezifische Führungsumstände ausgerichtet werden “.
Bei der Unternehmenssteuerun g übernimmt das Controlling eine führende Rolle. Die Steuerung wird anhand von Kennzahlen und Kennzahlensystemen vorgenommen.
2.5.2 KPIs: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Die wörtliche Übersetzung von KPIs - Key Performance Indicators - ist ein direkter Hinweis darauf, dass es sich dabei um Kennzahlen und Kennzahlensysteme handelt. Unter einer Kennzahl ist „ eine Größe zu verstehen, die quantifizierbare Sachverhalte in verdichteter Form wiedergibt “. Sie informiert über ein bestimmtes Merkmal und ihr Wert ist die Ausprägung dieses Merkmals. Die Kennzahlen sind dadurch charakterisiert, dass der quantitativ beschriebene Sachverhalt durch die Zusammensetzung mehrerer Einzelinformationen zustande kommt. Es existieren absolute Kennzahlen (z.B. Umsatz, Bilanzsumme, Materialkosten) und Verhältniszahlen, die sich ihrerseits in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen unterteilen. Ein Kennzahlensystem ist eine Ansammlung von Kennzahlen, „ die in Beziehung zueinander stehen oder sich gegenseitig ergänzen und die vollständige Erfassung eines Sachverhaltes bezwecken “ [Frie03, p. 398].
In Abbildung 6 wird die Aufteilung der Kennzahlenfunktionen in Informations- und Koordinationsfunktion mit ihren dazugehörigen Elementen dargestellt.
Abbildung 6: Funktionen von Kennzahlen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: [Frie03, p. 401].
KPI s sind Schlüsselkennzahlen, die dem Unternehmen ein genaues Bild über seine Leistung liefern. KPIs stehen für alle betrieblichen Kenngrößen, die sowohl Erfolg als auch Misserfolg messen. Sie können dabei unterstützen, ablaufende Prozesse zu bewerten und zu kontrollieren, um bei Abweichungen von den gesetzten Zielvorgaben (schneller) reagieren zu können. Kennzahlen (insbesondere KPIs) ermöglichen dem Unternehmen, Prozesse, Aufgaben und Unternehmensbereiche auf ihre Nachhaltigkeit, Wirtschaftlichkeit und Effektivität zu untersuchen. Sie haben einen sehr hohen Wert für das Management und für das Controlling. Wenn angestrebte Ziele über Kennzahlen definiert werden, so z.B. „ Das Unternehmen erwartet eine 15 % Umsatzsteigerung im nächsten Quartal “, kann ihre Erreichung überprüft und kontrolliert werden, um somit Rück- und Fortschritte (früher) zu erkennen. Der große Vorteil von Kennzahlen ist, dass sie eine Vergleichsbasis für komplexe betriebswirtschaftliche und erfolgsrelevante Sachverhalte liefern [Frie03, pp. 398-406].
Verschiedene Bereiche eines Unternehmens sind an unterschiedlichen KPIs interessiert, z.B. interessiert sich die Marketingabteilung vor allem für das Markenimage oder den Marktanteil, im Gegensatz zum Rechnungswesen, welches eher die Wirtschaftlichkeit sucht. Ein aus mehreren unterschiedlichen KPIs resultierendes Gesamtbild ist für das Management hinsichtlich der Zielsetzung und der Kontrolle von essentieller Bedeutung [KrAr08; Cont09].
2.5.3 Balanced Scorecard im e/mCommerce
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementinstrument, das die strategischen Ziele unter Berücksichtigung verschiedener betriebsrelevanter Perspektiven in konkrete betriebliche Maßnahmen umwandelt. Dabei kommt es zur Visualisierung der Ursache-Wirkungsketten. Mit Hilfe von Kennzahlen werden die Zielvorgaben konkretisiert und ihre Validität und Realisierbarkeit überprüft. Ziel ist es, ein vollständiges Verständnis der verfolgten Ziele zu erlangen, um diese durch Kommunikation innerhalb des Unternehmens an alle Bereiche vermitteln sowie sie in existierende Systeme integrieren zu können [Gerb+06, p. 39].
Die BSC dient als Hilfe zur besseren Umsetzung der unternehmerischen Strategien und Ziele, wobei sie sowohl branchen- als auch unternehmensspezifisch gestaltet werden kann. Sie zeichnet sich durch die sog. Perspektiven, die ihre Ziele und Messgrößen widerspiegeln [Gerb+06, pp. 40-43]. Die angesprochenen Perspektiven der BSC sind in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung 7: Balanced Scorecard
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [KaNo97].
Die Finanzperspektive berücksichtigt die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens sowie die wichtigen Treiber für den finanziellen Erfolg. Die Kundenperspektive beschäftigt sich mit den markt- und kundenspezifischen Zielen der Unternehmung. Die Prozessperspektive berücksichtigt die Prozessabläufe, die sowohl einen internen Unternehmensbezug als auch einen externen Kunden- oder Marktbezug aufweisen. Die Potenzialperspektive stellt die nötigen Potenziale und Ressourcen dar, um die aus den restlichen Perspektiven gesetzten Ziele realisieren zu können [Gerb+06, pp. 41-43].[14]
Die in Abbildung 7 dargestellten vier Perspektiven der BSC gelten auch für e/mCommerce-Unternehmen. Im Rahmen der Prozessperspektive spielt auch die Geschwindigkeit neben Kosten und Qualität eine Rolle. Mit Hilfe neuer Technologien ist eine Verbesserung der zeitbezogenen Kennzahlen (z.B. Liefer-, Antwortzeiten) relativ leicht realisierbar. Aus Sicht der Kundenperspektive ist in e/mBusiness-Unternehmen eine effizientere Kundenbindung realisierbar. Das Internet ermöglicht hierbei nämlich eine Verarbeitung von kundenindividuellen Daten, um diese später zu unternehmerischen Zwecken zu nutzen, beispielsweise eine bessere Kundensegmentierung durchführen zu können. Die Gewinnung und Verarbeitung solcher kundenbezogenen Informationen sind von großer Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg [ScWe01, pp. 9-10].
Durch die digitalisierte Datengewinnung und -verarbeitung steigt die Transparenz aller vier Perspektiven. Eine digitale Abbildung der Geschäftsprozesse erhöht die Transparenz bei der Betrachtung der Prozessperspektive. „ Transparenz ermöglicht Lernen “ - die Potenzialperspektive wird auch stark von der neuen technologischen Basis des Unternehmens beeinflusst, da die Lernoptionen für alle Mitarbeiter deutlich gewachsen und wesentlich kostengünstiger sind. Schnelles Lernen, schneller Ablauf interner (und auch externer) Prozesse sowie schnelle und einfache Kaufabwicklungen sind alles Zeichen für ein hohes Wachstum, welches aus der finanziellen Perspektive mit Blick auf die Liquiditätssicherung besonders für Startups sehr wichtig ist. Wachstumskennzahlen kommen sowohl für die Finanzperspektive als auch für die Kundenperspektive zum Einsatz [ScWe01, p. 10].
Die BSC ist ein weltweit akzeptiertes Instrument zur Unterstützung der Strategieformulierung und -implementierung. Ihre Anwendbarkeit für bestehende Unternehmen (auch für KMU s) ist unumstritten Es besteht jedoch die Frage, ob der Einsatz der BSC für ein Startup sinnvoll und effizient ist. Ein Startup, welcher sich in den wichtigen ersten Phasen seines Lebenszyklus befindet und vor der Bewältigung vieler Einstiegsaufgaben steht, müsste sich vielmehr für ein System entscheiden, das dem Motto „ keep it short and simple “ folgt. Es sollte zwar die Betrachtung seiner Finanz-, Kunden- und Prozessseiten sowie der Potenzialperspektive nicht vernachlässigen, aber trotzdem ist eine strikte Bindung an die BSC für ein Startup nicht erforderlich.
Der Gründer eines Startups sollte sich in den ersten Phasen auf die Bildung eines sog. executive team konzentrieren. Dieses unterscheidet sich von dem Managementteam eines etablierten Unternehmens. Bei einem Startup muss oftmals die gesamte Unternehmensorganisation aufgebaut und qualifizierte Mitarbeiter eingestellt werden [Andr07].[15]
Im Falle eines Startups hat die Kundenperspektive grundsätzlich eine komplett andere Sichtweise, da sich das Unternehmen zuerst auf dem Markt positionieren muss. Die Kennzahlen zur Messung der Kundenzufriedenheit sind zu dem Zeitpunkt noch unbekannt, da sich die Kunden zuerst über das Produkt/Service und die Technologie informieren müssen.
2.6 Geschäftsmodelle und ihre Modellierung
2.6.1 Der Begriff des Geschäftsmodells
Trotz der Popularität des Begriffs Geschäftsmodell “ gibt es in der Wissenschaft und in der Praxis keine Definition, die den Begriff abschließend beschreibt. Timmers (1998) hat es im Jahr 1998 wie folgt zusammengefasst: „ An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and A description of the potential benefits for the various business actors; and A description of the sources of revenues “ [Timm98, p. 4].
Eine gute Herleitung des Begriffs Geschäftsmodell gelang auch Köppen (2003) in seiner Dissertation. Das Ziel jedes Unternehmens durch den Einsatz der sog. Geschäftsmuster ist die Gewinnerzielung mit Hilfe zentraler Unternehmensaktivitäten - Planung, Erstellung, Steuerung und Absetzung von Leistungen oder Produkten. In diesem Zusammenhang wird die Funktionsweise gesucht, die den optimalen Ablauf dieser Prozesse widerspiegelt und für das Management „ transparent und steuerbar “ ist [Köpp03, pp. 26-31].
Die Geschäftsmodelle im eBusiness können in Abhängigkeit von den Akteuren und den Aktivitäten in verschiedene Internet-Basisgeschäftsmodelltypen aufgeteilt werden (siehe dazu 2.2.1.3), z.B. existieren für den B2C-Bereich vier Internet-Basisgeschäftsmodelltypen: Content, Commerce, Context und Connection [Wirt01, p. 218]. Wirtz (2001) teilt sogar das gesamte Geschäftsmodell in Partialmodelle auf: Markt-, Beschaffungs-, Leistungserstellungs-, Leistungsangebots-, Distributions- und Kapitalmodell [Wirt01, pp. 211-216].[16]
Die Konzentration auf Geschäftsmodelle war oft einer deskriptiven Natur und hat sich mit der Frage beschäftigt, wie Businesskonzepte und Praxisbeispiele in neue Businessmodelle umgewandelt werden können. Aufgabe dabei sollte aber nicht nur die Neustrukturierung bestehender Businesskonzepte sein, sondern auch der Versuch eines Business Engineering. Gemeint ist damit durch eine Anwendung angepasster Analyse-, Modellierungs- und Designtechniken, die Aktivitäten, Business-Prozesse und Beziehungen zwischen den Akteuren des Modells zu transformieren und zu optimieren. Der Erfolg eines Businessmodells kann somit anhand zweier Kriterien gemessen werden [LoYu07, pp. 2-3]:
- wie genau es der Realität entspricht und
- in wie fern es das Unternehmen bei der Realisierung seiner Ziele unterstützt.
2.6.2 i* (eye-star) für Modellierung von Geschäftsmodellen
Der Forschung sind einige Modellierungssprachen wie z.B. UML (Unified Modeling Language)[17], BMM (Business Modeling Method), BMO (Business Model Ontology) oder e³value-framework bekannt. Wichtig für eine Modellierungssprache, die sich mit Geschäftsmodellen beschäftigt, ist, dass sie die strategischen Ziele sowie die Interdependenzen zwischen allen im Modell beteiligten Akteuren möglichst präzise darstellt. Die Vision und die Objekte des Business müssen klar dargestellt werden. Eine effektive Betrachtung der Interdependenzen zwischen den an den unternehmerischen Prozessen Beteiligten sowie die Berücksichtigung weiterer externer und interner Einflussfaktoren (wie z.B. Umfeld oder Technologie) sind kritisch für den Modellerfolg. Die Auswahl der in dieser Arbeit verwendeten Modellierungssprache lässt sich dadurch begründen, dass das i*-Framework das Potenzial hat, die oben beschriebenen Untersuchungsaspekte in einer Modellierungsform darzustellen.[18]
Die von Eric Yu entwickelte Modellierungssprache unterscheidet sich von den oben genannten dadurch, dass sie gewisse Vorteile bei der Betrachtung der Beziehungen zwischen den Modellmitwirkenden aufweist. Diese Tatsache ist von großer Bedeutung für die Erstellung und Analyse von Businessmodellen. Die i*-Modelle stellen, analysieren, ergänzen und erläutern durch das Modelldesign das angestrebte Ziel und die Verknüpfungen aller Modellvariablen, sowohl für grobe Geschäftspläne als auch für sehr detaillierte und spezifizierte Businessfälle [LoYu07, p. 3].
Die zielorientierte Modellierungssprache von Yu, die es mit Hilfe unterschiedlicher Betrachtungsweisen zulässt, bestehende Interdependenzen zwischen den sog. strategic actors zu untersuchen, ist ein oft verwendetes Framework, das System- und Organisationsanforderungen identifiziert und evaluiert.[19]
Die Notation des i*-Framework ist in Anhang 11 dargestellt, wobei an dieser Stelle explizit darauf hingewiesen wird, dass das im Kapitel 3 präsentierte Modell nur ein Metamodell ist und deswegen nicht das gesamte Potenzial der Modellierungssprache i* aufzeigt.
Von dem Begriff des Geschäftsmodells über die verwendete Modellierungssprache nähert sich diese Arbeit dem für die Problemstellung entwickelten Metamodell an. Bevor im Kapitel 3 das UTU-Modell präsentiert wird, ist die Idee der Business Transformation im folgenden Gliederungspunkt anzusprechen.
2.6.3 Vom Business Engineering zum UTU-Modell
Es ist eine Herausforderung für jedes Unternehmen, eine schnelle und präzise Umsetzung seiner Visionen und Ziele zu erzielen. Die Bewältigung dieser schwierigen Aufgabe ist durch eine Unternehmenstransformation realisierbar. Dies wird als Aufgabe des Business Engineering (BE) bezeichnet, die unter Verwendung der sog. Business-Engineering-Landkarte erfolgt. Diese sieht eine Zuordnung der Aufgaben auf drei Ebenen vor, die Ebene der Geschäftsstrategie und des Geschäftsmodells, die der Prozesse und die der Applikationssysteme.
Die Business-Engineering-Landkarte mit den dazugehörigen Elementen ist in Abbildung 8 dargestellt. Diese wird für das im Kapitel 3 präsentierte UTU-Modell eine wesentliche Rolle spielen.
Abbildung 8: Business-Engineering-Landkarte
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: [Öste07, p. 78].
Der Erfolg einer Unternehmenstransformation ist nur durch strukturierte und gut geleitete Teamarbeit möglich. Hierbei sind höchste Effizienz und Effektivität nur dann erreichbar, wenn alle an dem Unternehmen Beteiligten ein genaues Verständnis von den Zielen, Arbeitspaketen und den Ergebnissen besitzen. Das BE entwickelt Methoden für Projekttypen, z.B. Planung/Umsetzung eines Unternehmensportals oder einer Applikationslandschaft, sowie es unterstützt die Umstrukturierung der Geschäftsprozesse. Die Methode zur Zerlegung der Projekttypen in Aktivitäten, Beschreibung der Rollen der Projektteilnehmer sowie ihre Beziehungen untereinander wird durch ein Metamodell unterstützt [Öste07, pp. 77-78].[20]
Die meisten Konzepte, die sich mit BE beschäftigt haben, haben ihren Schwerpunkt auf Transaktionen und innerbetriebliche Prozesse festgelegt [Öste07, pp. 81-82]. Die Aufmerksamkeit sollte jedoch erweitert werden auf ein besseres Verständnis der unternehmerischen Ebenen, der Strategie, ihrer Entstehung und Umsetzung sowie ihrer Beziehung zum Umfeld und zur Technologie.
3 Das UTU-Metamodell
In Kapitel 3 dieser Arbeit wird ein Metamodell vorgestellt, mit dem Ziel die Transformation der auf der obersten Managementebene eines e/mCommerce-Unternehmens entstandenen strategischen Ziele in die Ebene der Geschäftsprozesse aufzuzeigen. Im Folgenden werden die Ansätze zur Modellentstehung präsentiert sowie das Metamodell und seine Ziele anhand von Beispielen mehrerer e/mCommerce-Unternehmen dargestellt. Die Entwicklung eines erfolgreichen Metamodells, das nicht nur ein eCommerce, sondern - aufgrund der Ähnlichkeiten beider Bereiche - auch ein mCommerce-Unternehmen[21] unterstützen könnte, nimmt eine zentrale Stelle in diesem Kapitel ein. Das UTU-Metamodell wurde von dem Business Motivation Modell v1.0 der Object Management Group (OMG ) inspiriert und von der Arbeit von Axel Schwickert (1998) beeinflusst.[22] UTU steht für das U nternehmen, die T echnologie und das U mfeld, welche die drei Domänen des Modells bilden.
3.1 Ansätze zur Modellentstehung
3.1.1 Key Ideas
Bei der Modellentstehung wurde der Grundgedanke des BE - „ Die Transformation des Unternehmens und die Umsetzung erfolgreicher Geschäftsmodelle “ - als Leitfaden benutzt. Dabei sind drei wichtige Aspekte zu berücksichtigen [Öste07, pp. 78-80]:
- Innovation des Geschäftsmodells - Die Innovation kommt mit der Nutzung neuster Technologien und des kompletten IT-Potenzials, wodurch wiederum die Entstehung neuer Geschäftsmodelle und -konzepte ermöglicht wird. Diese tragen ihrerseits zu einer Steigerung des Kundenwertes und somit mittelbar zur Erhöhung des Unternehmenswertes bei. Dies ist nur dann realisierbar, wenn ein umfassendes Verständnis der Kunden und der betrieblichen Prozesse gegeben ist. Auf Basis dieses Wissens kann ein Geschäftsmodell entstehen. Dabei müssen detaillierte Kenntnisse über interne und externe Prozesse, über die WSK und über die Potenziale neuer IT-Applikationen, die das Geschäftsmodell unterstützen, gewonnen werden.
- Reduktion der Komplexität - Die Innovation des Geschäftsmodells wird (wahrscheinlich) zur Steigerung der Komplexität der Geschäftsprozesse führen. Die Entwicklung eines produkt-, leistungs- und kundenbezogenen Metamodells unter Beachtung der WSK benötigt einen hohen Koordinationsaufwand. Dies ist die „ Herausforderung an den überbetrieblichen Informationsaustausch “. Probleme treten durch kulturelle Unterschiede, Zeitzonen, Rechtsysteme, Infrastrukturen und unternehmerische Anforderungen auf, so dass „ die Menge an elektronisch dokumentiertem Wissen explodiert “. Sogar wenn man einen Kernprozess betrachtet, wird deutlich, wie schnell sich die Komplexität steigern kann. So geht es z.B. beim Prozess der Kundenbedienung um Identifikation der für den Prozess gleichbleibenden Elemente und ihre Wiederverwendung, Elimination unnötiger Prozessvarianten, Standardisierung der IT-Landschaft und Verwendung von Stammdaten. Betrachtet man ein gesamtes Geschäftsmodell, könnte die Komplexität sogar überdimensional werden. Deswegen ist das Ziel eines Modellentwurfs, die Komplexität so gut wie möglich zu reduzieren und der üblichen Komplexität zu begegnen. Dies ist keine leichte Aufgabe, da meistens trotz Komplexitätsreduktion eine Komplexität hohen Grades vorhanden bleibt. IT-Applikationen wie ERP-Systeme, Portale, Data Warehouses o.ä. versuchen, die Komplexität zu kontrollieren.
- Agilität aufbauen - Die e/mCommerce charakterisieren sich durch ihre Interaktivität und ihre Dynamik (siehe dazu Punkt 2.2.2). Die Dynamik des Umfeldes verlangt, notwendige Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und dementsprechend richtig zu agieren, bzw. das Geschäftsmodell darauf anzupassen. Das Unternehmen muss der Konkurrenz einen Schritt im Voraus sein, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Deswegen sollte das Modell die Agilität des Managements erhöhen. Das Ziel dabei ist eine Harmonisierung, eine Standardisierung der Geschäftsprozesse und eine Serviceorientierung aufzubauen. Hier ist der Faktor „Mensch“ gefragt, der sich dieser Aufgabe stellen und mit angepasster Geschwindigkeit Lösungen zum Agilitätsaufbau finden muss. Da die erstellten Geschäftsmodelle im Markt bestehen sollen, sind sowohl Markt- als auch Wettbewerbsanpassungen gefragt. Agilität und Kontinuität sind nur durch eine Veränderungsakzeptanz von allen Unternehmensbeteiligten möglich. Deswegen ist eine wesentliche Aufgabe des Managements, die Mitarbeiter zu motivieren, Veränderungen zu akzeptieren, um das Unternehmen erfolgreich(er), konkurrenzfähig(er) und flexibler zu machen.
[...]
[1] Die Eine-Milliarde-Grenze wurde bereits im 2006 überschritten [Chaf07, p. 4]. Für die aktuellsten Daten des Jahres 2009 siehe Anhang 1: Internetuser im Jahr 2009 und Anhang 2: Internetuser im Jahr 2009 nach Regionen.
[2] Für die aktuellsten Daten des Jahres 2009 siehe Anhang 3: Handybesitzer im Jahr 2009.
[3] Siehe dazu Anhang 4: Kriterien für KMUs bei Kapitalgesellschaften.
[4] Im Jahr 2009 gibt es in den 27 Europäische-Mitgliedstaaten rund 23 Mio. Kleinunternehmen, Handwerksbetriebe, Familienbetriebe und Selbstständige und knapp 41.000 große Unternehmen [Pets09, p. 3].
[5] Unter öffentlichen Institutionen (Administration) ist auch der Bereich „Behörden“ (Government) zu verstehen.
[6] Kombination aus einem Handy und einem PDA
[7] Earpiece als Teil vom Personal Area Network
[8] Siehe dazu Anhang 5: Dienste im mCommerce.
[9] Eine Abbildung der Wertschöpfungskette des Handels befindet sich im Anhang 6: Wertschöpfungskette des Handels.
[10] Siehe dazu Anhang 7: Erfolgsfaktoren in Abhängigkeit von der Entwicklungsphase.
[11] Die Tabelle mit den Ergebnissen aus der Studie von Kroiß (2003) befindet sich im Anhang 8: Erfolgsfaktoren von Internet-Startups.
[12] Push-Marketing ist eine Marketingmaßnahme, bei der Werbeaktivitäten, die auf eine Kommunikation mit dem Kunden zielen, proaktiv durchgeführt werden, z.B. Zusenden von MMS bzw. SMS. Im Unterschied zu Pull-Marketing wird die gesendete Information nicht vom Kunden aktiv angefordert.
[13] Laut einem Regierungsbericht werden in Großbritannien mehr als 700.000 Endgeräte jährlich gestohlen [ScKn04, p. 327].
[14] Siehe Anhang 9: Perspektiven der Balanced Scorecard.
[15] Es gibt nur wenige Beispiele dafür, dass in den ersten Phasen eines stark technologiegeprägten Startups die Einführung einer BSC erfolgreich umgesetzt wurde. Kurz vor dem Millennium nutzte Siemens AG eine BSC-Technik, um ihr Corporate Venture Capital zu entwickeln und zu steuern [Bass+06].
[16] Siehe dazu Anhang 10: Partiale Geschäftsmodelle.
[17] UML ist die populärste Sprache für die Modellierung von Systemen und Software. Sie ist ein Produkt der Object Management Group (OMG).
[18] Mehr Informationen über das i*-framework in [Yu97; Yu+01; LoYu07].
[19] Im Jahr 2008 bekam i* die sog. „ User Requirements Notation “ seine verdiente Anerkennung und wurde zum internationalen Standard erklärt. Für weitere Details über i* siehe http://www.cs.toronto.edu/~eric/
[20] Beitragend zum Erzielen dieser Transformation des Unternehmens ist das ARIS-House of Business Engineering, das von Scheer entwickelt wurde. Es ermöglicht eine betriebswirtschaftlich-organisatorische und DV-technische Unterstützung zur Optimierung von Geschäftsprozessen [Sche96].
[21] Siehe dazu auch Gliederungspunkt 2.2.2.
[22] Von den Entwicklern der Modellierungssprache UML wurde im August 2008 ein neues Business Motivation Model Version 1.0 vorgestellt. Siehe dazu [OMG08].