Dominik Cieslik
Die Personalbeschaffung in der Fußball-Bundesliga
ISBN: 978-3-8366-3030-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Universität Siegen, Siegen, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
i
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... iii
Tabellenverzeichnis ... iv
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung ... 1
1.2
Zielsetzung und Vorgehensweise ... 2
2
Theoretische Grundlagen ... 4
2.1
Personalbeschaffung ... 4
2.1.1
Personalbedarf ... 4
2.1.2
Methoden der Personalbeschaffung ... 6
2.1.2.1
Interne Personalbeschaffung ... 7
2.1.2.2
Externe Personalbeschaffung ... 8
2.2
Das Unternehmen Fußballverein ... 9
2.3
Rahmenbedingungen im Profifußball ... 12
2.3.1
Organisation im Profifußball ... 12
2.3.1.1
Der Deutsche Fußballbund als Dachorganisation ... 13
2.3.1.2
Gründung und Zweck des Ligaverbandes und der DFL ... 13
2.3.1.3
Das Lizenzierungsverfahren ... 14
2.3.2
Bedingungen des Transfergeschäftes ... 15
2.3.2.1
Die Lizenzordnung Spieler ... 15
2.3.2.2
Die Folgen des Bosman-Urteils ... 18
2.3.3
Finanzierungsmöglichkeiten von Fußballunternehmen ... 20
2.3.4
Entscheidungsträger im Profifußball ... 23
3
Untersuchungsrahmen ... 25
3.1
Mentales Modell ... 25
3.2
Methodik ... 30
3.2.1
Experten-Befragung ... 30
3.2.2
Beobachtung und Datenanalyse ... 32
4
Untersuchung ... 33
4.1
Stellenangebote ... 36
4.1.1
Mannschaft / Spielerkader ... 36
4.1.2
Trainer- / Betreuerteam ... 37
4.1.3
Top-Management-Team ... 37
4.1.4
Resümee ... 38
ii
4.2
Nutzung von Arbeitsvermittlung ... 38
4.2.1
Mannschaft / Spielerkader ... 39
4.2.2
Trainer- / Betreuerteam ... 40
4.2.3
Top-Management-Team ... 41
4.2.4
Resümee ... 41
4.3
Personalleasing ... 41
4.3.1
Mannschaft / Spielerkader ... 43
4.3.2
Trainer- / Betreuerteam ... 44
4.3.3
Top-Management-Team ... 44
4.3.4
Resümee ... 45
4.4
Umsetzung ... 45
4.4.1
Mannschaft / Spielerkader ... 46
4.4.2
Trainer- / Betreuerteam ... 47
4.4.3
Top-Management-Team ... 47
4.4.4
Resümee ... 49
4.5
Personalentwicklung ... 49
4.5.1
Mannschaft / Spielerkader ... 51
4.5.2
Trainer- / Betreuerteam ... 52
4.5.3
Top-Management-Team ... 53
4.5.4
Resümee ... 54
4.6
Personalberatung / Direktansprache / Scouting ... 55
4.6.1
Mannschaft / Spielerkader ... 56
4.6.2
Trainer- / Betreuerteam ... 57
4.6.3
Top-Management-Team ... 57
4.6.4
Resümee ... 58
5
Ergebnisse ... 60
5.1
Zusammenfassung der Ergebnisse ... 60
5.2
Einschränkungen ... 63
5.3
Implikation für Forschung und Praxis ... 64
5.4
Ausblick / Zukunft ... 65
Literaturverzeichnis ... 67
Anhang ... 71
iii
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ermittlung des Nettopersonalbedarfs ... 5
Abbildung 2: Schritte und Methoden der Personalbeschaffung ... 7
Abbildung 3: Entwicklung des Gesamtertrages in der Fußballbundesliga ... 10
Abbildung 4: Anteil der Ertragsquellen am Gesamtertrag ... 10
Abbildung 5: Beschäftigte im Lizenzfußball ... 11
Abbildung 6: Anzahl und Ausländeranteil der Lizenzspieler ... 19
Abbildung 7: Anteil der Ertragsquellen am Gesamtertrag ... 21
Abbildung 8: Struktur 1.FC Köln GmbH & Co KGaA ... 24
Abbildung 9: Klubführung HSV e.V. ... 25
Abbildung 10: Zusammenhang von strategischen Entscheidungen und Erfolg von FU ... 26
Abbildung 11: Wirkungszusammenhänge im deutschen Profifußball ... 27
Abbildung 12: Das mentale Modell ... 29
Abbildung 13: Systematik des Personalleasing ... 42
Abbildung 14: Personalentwicklungsmaßnahmen ... 50
Abbildung 15: Aufbau der Jugendleistungszentren ... 51
iv
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht über die Rechtsformwahl in der Fußball-Bundesliga ... 12
Tabelle 2: Finanzierungsmatrix ... 22
Tabelle 3: Beruflicher Werdegang von Boris Notzon ... 31
Tabelle 4: Bundesligamanager und ihre Karrierestationen ... 48
Tabelle 5: Untersuchungsergebnisse ... 63
1
1
Einleitung
,,Im Fußball ist zu viel Zufall."
1
Der Fußball und der Sport allgemein sind nicht bis ins letzte Detail planbar. Der Erfolg hängt
nie von einem einzelnen Sportler oder einer einzelnen Mannschaft ab. Nicht zuletzt entschei-
det oft die Tagesform über Sieg oder Niederlage. Das ist es, was Ralf Rangnick, Trainer des
Fußballclubs TSG 1899 Hoffenheim, mit dem obigen Zitat zum Ausdruck bringen wollte. Al-
lerdings wird keinesfalls alles dem Zufall überlassen. Dies soll auch die folgende Arbeit zur
,,Personalbeschaffung in der Fußball-Bundesliga" zeigen.
1.1
Problemstellung
Der professionelle Sport galt lange als ausgefallenes Thema im Hinblick auf wirtschaftswis-
senschaftliche Fragestellungen.
2
In Deutschland hat er jedoch in den letzten Jahren wirtschaft-
liche Akzeptanz erreicht und das Interesse an sportökonomischen Veröffentlichungen ist deut-
lich gestiegen.
3
Dass dieses Umdenken seine Berechtigung findet, liegt mitunter daran, dass
der Profisport nicht mehr auf den sportlichen Wettkampf an sich reduziert werden kann. Es
werden Milliarden umgesetzt und jede Veranstaltung wird zu einem Event bei dem neben der
Abwicklung des eigentlichen Sportereignisses zahlreiche andere Aktivitäten den Rahmen bil-
den. Es treten beispielsweise im Rahmenprogramm eines Box-Weltmeisterschaftskampfes
aktuell angesagte Musiker auf. Beim Super-Bowl in den USA schauen sich sogar manche
Zuschauer nur die Half-Time-Show an. Ein Problem besteht allerdings darin, dass es nach wie
vor an empirischen Studien zu sportökonomischen Fragestellungen mangelt.
4
Der Profi-Fußball und die deutsche Fußballbundesliga stehen mit einer Markenbekanntheit
von 99,5% im besonderen Fokus der Öffentlichkeit.
5
Laut dem von der Deutsche Fußball
Liga GmbH
(DFL) herausgegebenen Bundesliga Report 2008 konnten die 36 Vereine und
Kapitalgesellschaften der 1. und 2. Bundesliga ihre Erträge in den vergangenen Jahren konti-
nuierlich auf 1,75 Milliarden Euro in der Saison 2006/2007 steigern (Steigerung um 15% zum
1
Vgl. Rangnick, Ralf im Interview: Linkesch, Frank/Wiese, Günter, in: kicker Sportmagazin 92/2008, 6-8, 6.
2
Vgl. Franck, Egon, Die ökonomischen Institutionen der Teamsportindustrie: Eine Organisationsbetrachtung,
Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag) 1995, 8.
3
Vgl. Behrens, Wolfgang/Schewe, Gerhard, Profifußball und Ökonomie, Hamburg (Verlag Dr. Kovac) 2003, 8.
4
Teichmann, Kai, Strategie und Erfolg von Fußballunternehmen, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag)
2007, 2.
5
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 181.
2
Vorjahr). Diesen Erträgen stehen Aufwendungen von 1,64 Milliarden Euro gegenüber, wovon
die ,,Personalkosten Spielbetrieb" mit 39,69 % mit deutlichem Abstand den größten Anteil
ausmachen.
6
Desweiteren vertreten u.a. Hübl/Swieter die Meinung, dass das Humankapital für
die Anbieter des Produktes Bundesliga-Fußball den entscheidenden Produktionsfaktor dar-
stellt.
7
Von grundlegendem Interesse ist daher, wer hinter dem Produkt Fußball-Bundesliga steckt.
Es handelt sich dabei um drei entscheidende Personengruppen:
-
Spieler
-
Trainer
-
Manager
Die breite Öffentlichkeit betrachtet vorwiegend die Spieler der Mannschaften, die im wö-
chentlichen Rhythmus aufeinandertreffen und die Spiele im Meisterschaftsrennen der Liga
austragen. Darüber hinaus gibt es aber Personengruppen, die ebenso wichtig für den Erfolg
eines jeden Fußballunternehmens (im Weiteren mit FU bezeichnet) sind. Zum einen sind die
Trainer- und Betreuerstäbe zu betrachten, die für die technische und taktische Ausbildung
sowie das gesundheitliche und mentale Wohlbefinden der Sportler zuständig sind. Zum ande-
ren das Management-Team, welches das FU sportlich und wirtschaftlich leitet.
,,Welches Personal ist notwendig?" und ,,wie wird es beschafft?" Diese Fragen sollen in der
folgenden Analyse beantwortet werden.
1.2
Zielsetzung und Vorgehensweise
Das Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin zu analysieren, wie die FU in der Fußballbundes-
liga vorgehen, um den für eine Saison benötigten Personalbedarf zu sichern. Es wird unter-
sucht, wer (Personen), wie (in welcher Art und Weise) welches Personal beschafft. Dabei
wird auf die drei grundlegenden Bereiche des Spielerkaders, des Trainer-/Betreuerteams und
des Top Managements geschaut.
Der Aufbau der Arbeit gestaltet sich so, dass im zweiten Kapitel zunächst die grundlegenden
Begriffe erläutert werden. Dabei werden eingangs allgemein die Vorgehensweise und die
Möglichkeiten der Personalbeschaffung beschrieben. Weiterhin wird der Unternehmergedan-
ke der Fußballvereine gekennzeichnet und die wichtigsten Rahmenbedingungen des profes-
6
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 66-69.
7
Vgl. Hübl, Lothar/Swieter, Detlef, Fußball-Bundesliga Märkte und Produktbesonderheiten, in: Hübl, Lo-
thar/Peters, Hans H./Swieter, Detlef
(Hrsg.), Ligasport aus ökonomischer Sicht, Aachen (Meyer&Meyer) 2002,
13-72, 51.
3
sionellen Fußballs vorgestellt. Es handelt sich um die Organisation, die Regelungen des
Transfergeschäftes, Finanzierungsmöglichkeiten und die Vorstellung der Entscheidungsträger
im Bundesligageschäft.
Das dritte Kapitel stellt den Untersuchungsrahmen der Arbeit dar. Dort wird das zu Grunde
liegende mentale Modell und die Methodik der Analyse vorgestellt.
Den Hauptteil bildet das vierte Kapitel, die Untersuchung. An dieser Stelle wird die Idee,
welche hinter dem mentalen Modell steckt, umgesetzt. Die Personalbeschaffungsanalyse wird
durchgeführt, bevor das fünfte Kapitel mit einer Zusammenfassung die Arbeit beschließt.
4
2
Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die grundlegenden Begriffe der Arbeit erläutert. Sie bilden die Ba-
sis der Untersuchung und sollen zum Verständnis beitragen. Neben der Personalbedarfsermitt-
lung und den Methoden der Personalbeschaffung wird erläutert, warum professionelle Fuß-
ballclubs als mittelständische Wirtschaftsunternehmen zu verstehen sind. Im Anschluss daran
werden die Rahmenbedingungen gekennzeichnet, die für den Profifußball in der deutschen
Bundesliga gelten. Hier werden die Organisation im Profifußball, die für die Spielerbeschaf-
fung maßgeblichen Transferbestimmungen, gängige Finanzierungsmöglichkeiten und die Ent-
scheidungsträger der FU beschrieben.
2.1
Personalbeschaffung
Unter Personalbeschaffung versteht man die Suche und Bereitstellung von Personalressour-
cen, die zur Deckung des ermittelten Neu- oder Ersatzbedarfs benötigt werden.
8
Vor jeder
Personalbeschaffungsmaßnahme (oder Personalfreisetzung) ist demnach die Ermittlung des
Personalbedarfs notwendig.
2.1.1
Personalbedarf
Die Personalbedarfsplanung ist in der Regel die Folge übergeordneter Pläne der Unterneh-
mung. Sie ist diversen Einflussfaktoren ausgesetzt. So sind unternehmensextern beispielswei-
se Konjunktur- und Branchenentwicklungen maßgeblich für die Planung. Ebenso wirken sich
Unternehmensziele oder die Organisationsstruktur entscheidend auf die Bedarfsermittlung
aus.
9
,,Die Personalbedarfsbestimmung legt fest, wie viele Mitarbeiter welcher Qualifikation
zu welchen Zeitpunkten und an welchen Orten zur Bewältigung des geplanten Produktions-
und Leistungsprogramms erforderlich sind."
10
8
Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G., Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Per-
sonalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 8. Aufl. 2007, 247.
9
Vgl. Ridder, Hans-Gerd, Personalwirtschaftslehre, Stuttgart (Kohlhammer) 2. überarbeitete Auflage 2007, 107.
10
Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen,
München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 251.
5
Die Basis für die Suche nach zu beschaffendem Personal bildet der Netto-Personalbedarf.
Dieser wird aus der Differenz von Brutto-Personalbedarf und Ist-Personalbestand ermittelt
(Abb. 1).
Abbildung 1: Ermittlung des Nettopersonalbedarfs
11
Voraussetzung, Personal beschaffen zu müssen, ist, dass der aktuelle Ist-Bestand den Brutto-
bedarf unterschreitet.
12
Der Netto-Personalbedarf bestimmt das für die zu erbringende Leis-
tung benötigte Personal im Hinblick auf die Quantität, Qualität, sowie dessen zeitliche und
örtliche Verfügbarkeit.
13
Der quantitative Netto-Personalbedarf beschreibt die Lücke zwischen dem aktuellen und dem
für eine angestrebte Leistung benötigten Personalbestand. Um eine Leistung erbringen zu
können ist eine bestimmte Menge an Arbeitskräften einzusetzen. Gegebenenfalls wird darü-
berhinaus für einen Ersatzbestand gesorgt, um eventuelle Ausfälle kompensieren zu können.
Eine Fußballmannschaft darf in einem Spiel mit elf Spielern antreten. Darüber hinaus ist es
möglich, während des Spielverlaufs dreimal auszuwechseln. Allerdings bestreitet keine der 36
Profi-Mannschaften eine Saison mit einem 14-köpfigen Kader. In der abgelaufenen Saison
2007/2008 bestritten die 18 Teams der 1. Fußballbundesliga hingegen die Spielzeit mit durch-
schnittlich 29,2 Spielern.
14
Der hohe Reservebedarf wird bewusst gewählt, da mögliche Ver-
letzungen berücksichtigt werden und der Konkurrenzkampf um die Plätze in der Startelf da-
durch angeregt werden soll.
15
Der ermittelte Nettopersonalbedarf im Profifußball dient der
sportlichen Leitung nur als Richtgröße und muss nicht zwingend eingehalten werden.
Der qualitative Netto-Personalbedarf beschreibt fehlende Fähigkeiten, die das benötigte Per-
sonal aufweisen muss, um die Leistungserstellung zu gewährleisten. Die Anforderungsprofile
für die Aufgaben in einem Unternehmen und die Qualifikationen der vorhandenen Mitarbeiter
11
Eigene Darstellung
12
Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G., Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Per-
sonalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 8. Aufl. 2007, 231.
13
Vgl. Kolhoff, Ludger/Kortendieck, Georg, Personalmanagement und Personalwirtschaft, Baden-Baden (No-
mos) 1. Aufl. 2006, 74.
14
Vgl. Transfermarkt GmbH & Co. KG, in:
www.transfermarkt.de/de/wettbewerb/L1/1bundesliga/uebersicht/menue_bundesliga1/startseite.html, Einstel-
lungsdatum unbekannt, abgerufen am 23.05.2008.
15
Vgl. Zehle, A.xel, Personalbeschaffung im Profifußball, München-Mering (Rainer Hampp) 2005, 31.
Einsatz-
bedarf
Reserve-
bedarf
Brutto-
Personal-
bedarf
Ist-
Personal-
bestand
Netto-
Personal-
bedarf
6
sind zu vergleichen.
16
Entsteht eine Lücke zwischen Soll und Ist, so wird eine Anpassung
durch Neubeschaffung oder (Weiter-)Entwicklung des vorhandenen Personals notwendig.
Die Spieler, die während eines Spiels zum Einsatz kommen, müssen unterschiedlichste Fä-
higkeiten aufweisen, denn es ist eine Vielzahl von jeweiligen Spezialisten notwendig, um eine
schlagkräftige Mannschaft aufstellen zu können. Innerhalb der Mannschaftsteile (Torhüter,
Verteidiger, Mittelfeldspieler, Stürmer) werden in Hinsicht auf die benötigten Fähigkeiten
weitere Unterschiede gemacht.
Im sportlichen Bereich kommt es neben der Qualifikation jedes einzelnen Spielers auf die
Fähigkeit der Trainer an, aus den Einzelspielern eine Mannschaft zu formen.
Der qualitativen Personalbeschaffung kommt daher eine wesentlich höhere Bedeutung zu, als
der reinen Personalaufstockung, denn die Qualität des Kaders ist ausschlaggebend für den
Erfolg, der auf dem Spielfeld erzielt wird.
17
2.1.2
Methoden der Personalbeschaffung
Die Personalbedarfsanalyse kann zu dem Ergebnis kommen, dass eine Unterdeckung vorliegt.
Ist dies der Fall, ist die zeitlich, räumlich, quantitativ und qualitativ festgestellte Personalun-
terdeckung durch die Personalbeschaffung zu beheben. Nach der Identifizierung des relevan-
ten Beschaffungsmarktes ist zu klären, auf welchem Markt und durch Einsatz welcher Mittel
zusätzliches Personal zu suchen und zu beschaffen ist.
18
Dem Unternehmen bieten sich meh-
rere Beschaffungswege an. Der unternehmensinterne und -externe Beschaffungsmarkt sowie
Arbeitnehmer die unaufgefordert ihre Arbeitskraft anbieten.
19
16
Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred G., Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Per-
sonalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 8. Aufl. 2007, 232.
17
Vgl. Zehle, Axel, Personalbeschaffung im Profifußball, München-Mering (Rainer Hampp) 2005, 31.
18
Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen,
München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 455.
19
Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen,
München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 456.
7
Abb. 2 zeigt, dass man auf dem internen Beschaffungsmarkt zwischen der Beschaffung mit
und ohne Personalbewegung unterscheiden kann. Genauso wird auf dem externen Beschaf-
fungsmarkt zwischen passivem Verhalten und aktiver Personalwerbung unterschieden.
Abbildung 2: Schritte und Methoden der Personalbeschaffung
20
2.1.2.1
Interne Personalbeschaffung
Ein Vorteil der internen Personalbeschaffung liegt darin, die Motivation der Mitarbeiter zu
steigern, sich stetig zu bewähren und weiterentwickeln zu wollen, um in der Hierarchie aufzu-
steigen und ein höheres Gehalt zu erzielen. Ferner ist der interne Beschaffungsmarkt jederzeit
bekannt und der entsprechende Mitarbeiter kennt das Unternehmen. Dies schließt eine etwai-
ge Eingewöhnungszeit aus.
21
Die internen Beschaffungsmöglichkeiten ohne Personalbewegung sind Anpassungen der Ar-
beitszeit. So können einerseits kurzfristig angelegte Maßnahmen wie Überstunden oder Ur-
laubsverschiebung angeordnet werden, oder es werden längerfristige Lösungen wie die Um-
wandlung von Teilzeitstellen in Vollzeitstellen gewählt.
22
Eine weitere saisonale Möglichkeit
besteht in der Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit über einen absehbaren Zeitraum. Im
Profifußball könnte Mehrarbeit darin bestehen, zusätzliche Trainingseinheiten durchzuführen.
Ebenso legen einige Spieler, wie z.B. Freistoßspezialisten oft Sonderschichten nach den Trai-
20
Vgl. Bühner, Rolf, Personalmanagement, München (Oldenbourg) 3. Aufl. 2005, 69.
21
Vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement Grundlagen-Konzepte-Praxis, Wiesbaden (Gabler) 1.Aufl. 2008,
86.
22
Vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement Grundlagen-Konzepte-Praxis, Wiesbaden (Gabler) 1.Aufl. 2008,
86.
Personalbeschaffung
Intern
ohne
Personalbe
wegung
mit
Personalbe
wegung
interne
Personalwer
bung
Extern
passives
Verhalten
aktive
Personalwer
bung
8
ningseinheiten ein, um ihre Fähigkeiten im Einzeltraining zu verbessern. Eine Verlängerung
der Arbeitszeit zeigt sich beispielsweise in dem Umstand, dass viele Mannschaften vor wich-
tigen Spielen oder in Krisensituationen vor einem Spieltag in ein Kurztrainingslager fahren,
um sich in einem diskreteren Umfeld gezielt vorzubereiten.
Die internen Beschaffungsmöglichkeiten mit Personalbewegungen basieren weitestgehend auf
der Umsetzung oder Weiterentwicklung des vorhandenen Personals. Die Gründe für Umset-
zungen können u.a. die Überforderung eines Mitarbeiters in seiner aktuellen Position, die
Empfehlung der Vorgesetzten oder aufgrund des Karriereplans erwartete Beförderung sein.
Dabei bedienen sich die Unternehmen der Mittel der innerbetrieblichen Stellenausschreibung,
der Personalentwicklungsmaßnahmen oder der Übernahme von Auszubildenden, um einige
Beispiele zu nennen.
23
Die Umsetzungen innerhalb eines FU bildet oftmals die Übernahme
altgedienter Spieler in das Management oder die Anstellung als ,,Experte" der Scouting-
Abteilung. Ebenso kann eine angespannte Situation im Kader, durch Verletzungen oder Sper-
ren, dazu führen, dass Spieler kurzfristig eine ungewohnte Position auf dem Spielfeld ein-
nehmen müssen.
2.1.2.2
Externe Personalbeschaffung
Die Vorteile der externen Beschaffung liegen darin, dass gute neue Fachleute ins Unterneh-
men gelangen, welche neues Know-How mitbringen und die Gefahr der ,,Betriebsblindheit"
ausschließen lassen. Bei extern beschafften Mitarbeitern besteht darüber hinaus kein Konf-
liktpotential gegenüber ehemaligen Kollegen. Außerdem ist der Pool an möglichen Kandida-
ten wesentlich größer.
24
Bei der externen Personalbeschaffung kann zwischen passivem und aktivem Verhalten der
Personalbeschaffer unterschieden werden. Bei einem eher passiven Verhalten des Unterneh-
mens bietet sich die Möglichkeit der Auswertung von Bewerbungen. Ebenso kann daraus eine
Bewerberkartei erstellt und jederzeit kurzfristig zur Bedarfsdeckung herangezogen werden
(Scouting). Außerdem können sowohl staatliche (verwaltende Tätigkeiten) als auch private
(Spielerberater/Spielervermittler) Instanzen der Arbeitsvermittlung zur Personalbeschaffung
herangezogen werden. Dazu zählen u.a. das Personalleasing und Leiharbeitsverhältnisse.
25
23
Vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement Grundlagen-Konzepte-Praxis, Wiesbaden (Gabler) 1.Aufl. 2008,
86.
24
Vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement Grundlagen-Konzepte-Praxis, Wiesbaden (Gabler) 1.Aufl. 2008,
86.
25
Vgl. Knoblauch, Rolf in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Personalmarketing: Aquisition-
Bindung-Freistellung, Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag) 2002, 61-63.
9
Führt das Unternehmen hingegen eine aktive Personalwerbung durch, bieten sich im weiteren
Verlauf diverse Möglichkeiten. Durch aktives Personalmarketing versucht das Unternehmen
sein Bild in der Öffentlichkeit möglichst positiv darzustellen. Dabei werden sowohl aktuelle
Mitarbeiter als auch potenzielle Arbeitnehmer angesprochen. Der Kreis der potenziellen Ar-
beitnehmer schließt dabei Arbeitslose, Neueintretende in das Erwerbsleben, Rückkehrer in
das Erwerbsleben, Erwerbstätige und Arbeitskräfte aus dem Ausland ein. Das Unternehmen
bemüht sich aktiv um die Kandidaten, indem es Stellenangebote in Printmedien, im Internet
oder in Non-Printmedien veröffentlicht. Als aktives Verhalten kann auch die Inanspruchnah-
me von Arbeitsvermittlungen, Personalberatungen und Head-Huntern betrachtet werden. Im
Profifußball werden diese Maßnahmen zur Personalsichtung und die Sondierung des Perso-
nalmarktes im Allgemeinen unter dem Begriff Scouting zusammengefasst. Darüber hinaus
sind Personalimagewerbung und Mundpropaganda ein wichtiges Werkzeug für Unterneh-
men.
26
2.2
Das Unternehmen Fußballverein
In diesem Abschnitt wird erläutert, warum die Wettbewerber in den deutschen Lizenzligen als
mittelständische Unternehmen (hier Fußballunternehmen) bezeichnet werden können.
,,Die Bedeutung des Profifußballs in Deutschland für die Volkswirtschaft ist enorm. Der Sport
ist ein riesiger Wirtschaftszweig geworden, der weiteres Wachstumspotenzial verspricht."
(Prof. Dr. rer. nat. Martin Winterkorn, Vorsitzender
des Vorstands der VOLKSWAGEN
AG
).
27
Diese Meinung aus dem Fußball-Bundesligareport 2008 wird im Allgemeinen vertre-
ten und soll im Folgenden weiter erläutert und belegt werden.
Die Teilnehmer am Spielbetrieb der Fußballbundesliga werden von ihren Anhängern und der
Öffentlichkeit umgangssprachlich nach wie vor als Vereine bezeichnet. Jedoch kommen sie
der Definition eines gemeinnützigen Vereins schon seit längerem nicht mehr nach.
28
Im pro-
fessionellen Fußball wird nachhaltig gewirtschaftet. Der Vergleich der ökonomischen Gebilde
,,Wirtschaftsunternehmen" und ,,Sportverein" hinsichtlich der Merkmale Zweckgebilde,
Funktionseinheit, Markteinbindung, Preisgestaltung und Rechtsform lässt keine grundsätzli-
26
Vgl. Knoblauch, Rolf, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner (Hrsg.), Personalmarketing: Aquisition-
Bindung-Freistellung, Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag) 2002, 67.
27
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 70.
28
Vgl. Palandt, Otto, Bürgerliches Gesetzbuch, 68. Neubearb. Aufl., München (C.H. Beck) 2009, §§ 21-79.
10
chen Unterschiede erkennen. Der Übergang vom mitgliederorientierten Verein zum markt-
orientierten Unternehmen ist fließend.
29
Wie anfangs bereits erwähnt, werden in der Bundesliga jährlich neue Rekorderträge erzielt.
Die Abb. 3 zeigt eine Ertragssteigerung um 37 % in den vier Spielzeiten von 2003/2004 bis
2006/2007 und Abb. 4 die Verteilung der Erträge auf die verschiedenen Bereiche.
Abbildung 3: Entwicklung des Gesamtertrages in der Fußballbundesliga
30
Abbildung 4: Anteil der Ertragsquellen am Gesamtertrag
31
29
Vgl. Sigloch, Jochen, Sportverein Idealinstitution oder Unternehmen? In: Sigloch, Jochen/ Klimmer, Chris-
tian
(Hrsg.), Unternehmen Profifußball Vom Sportverein zum Kapitalmarktunternehmen, Wiesbaden
(Deutscher Universitäts-Verlag) 2001, 1-14, 13.
30
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesligareport 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 166.
31
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 67.
11
Im Gegensatz zu den Erträgen steigen die Aufwendungen nur geringfügig an. Den größten
Anteil an diesen Aufwendungen haben, wie auch in den Jahren zuvor, die ,,Personalkosten
Spielbetrieb" die alle Ausgaben für Spieler, Trainer und Betreuer in sich vereinen.
32
Auch laut
Arbeitgeberpräsident Dr. Dieter Hundt sind ,,Die Proficlubs (...) mittelständische Unterneh-
men. Der Sport und ganz besonders der Fußball sind ein Wirtschaftsfaktor geworden, welcher
bedeutend ist. Auch hinsichtlich der Beschäftigung von Menschen."
33
Den Beleg dazu liefert
Abb. 5, welche die Entwicklung der Beschäftigten im Lizenzfußball visualisiert. In der Saison
2006/2007 waren knapp 35.000 Menschen direkt oder indirekt in den verschiedensten Berei-
chen an dem Produkt Fußballbundesliga beteiligt. Von der direkten Spieldurchführung über
das Marketing bis hin zum Catering finden sich zahlreiche Betätigungsfelder die diese 35.000
Arbeitsplätze sichern, was zwangsläufig dazu führt, dass die Erwerbstätigen im Bereich des
Profifußballs eine nicht unerhebliche Summe an Steuern und Abgaben zahlen. In der oben
betrachteten Saison 2006/2007 beliefen sich diese Kennzahlen auf eine Gesamtsumme von
549.936.417 .
Abbildung 5: Beschäftigte im Lizenzfußball
34
32
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 167.
33
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 66.
34
Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2008, abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/media/native/newsletter/_dfl_bundesliga_report_2008.pdf, 76.
12
Ein weiterer Punkt, der dafür spricht, die FU als solche zu bezeichnen, ist die Ausgliederung
der Lizenzspielerabteilungen aus den Vereinen. Der Vorreiter auf diesem Gebiet war im April
1999 der TSV Bayer 04 Leverkusen, der seine Lizenzspielerabteilung als Bayer 04 Leverkusen
GmbH
ausgliederte.
35
In der laufenden Spielzeit 2008/2009 spielen mit dem FC Schalke 04
e.V.
, dem Hamburger SV e.V., dem VfB Stuttgart e.V., dem Karlsruher SC e.V., FC Energie
Cottbus e.V. und dem VfL Bochum e.V. nur noch sechs Teams als eingetragener Verein (e.V.)
in der 1. Fußballbundesliga. Die übrigen zwölf Erstligisten haben in den vergangenen Jahren
die Ausgliederung vollzogen. Die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA ist sogar seit dem
31.10.2000 als erstes und einziges deutsches FU mit der BVB-Aktie an der Börse notiert. Die
Aussage ,,Sportvereine sind wirtschaftliche Unternehmen!"
36
ist demnach treffend. Tab. 2
zeigt die Verteilung der Rechtsformen in der Fußball-Bundesliga.
Tabelle 1: Übersicht über die Rechtsformwahl in der Fußball-Bundesliga
e.V.
GmbH
GmbH & Co. KGaA
AG
6
4
6
2
2.3
Rahmenbedingungen im Profifußball
Für die Durchführung der Begegnungen in der Fußballbundesliga existieren festgelegte Re-
geln, an die sich alle FU halten müssen, um am Spielbetrieb teilnehmen zu dürfen.
37
Diese
sollen im folgenden Abschnitt aufgezeigt werden. Neben den Besonderheiten der Organisati-
on und dem Transfersystem des Profifußballs werden die gängigen Finanzierungsmöglichkei-
ten und die Entscheidungsträger der Personalbeschaffung vorgestellt.
2.3.1
Organisation im Profifußball
Der Fußballsport wird in Deutschland durch den Deutschen Fußballbund (DFB) organisiert.
Dieser bildet die Dachorganisation und führt den organisierten Wettkampf in einem Ligasys-
tem durch. Die Bundesliga bildet die Spitze dieses Systems. In diesem Abschnitt wird erklärt,
welche Aufgaben der DFB und seine Mitglieder erfüllen und welche Regularien beachtet
werden müssen.
35
Vgl. Zehle, Axel, Personalbeschaffung im Profifußball, München-Mering (Rainer Hampp) 2005, 9.
36
Vgl. Sigloch, Jochen, Sportverein Idealinstitution oder Unternehmen?, in: Sigloch, Jochen/Klimmer, Chris-
tian
(Hrsg.), Unternehmen Profifußball Vom Sportverein zum Kapitalmarktunternehmen, Wiesbaden
(Deutscher Universitäts-Verlag) 2001, 1-14, 14.
37
Vgl. Zehle, Axel, Personalbeschaffung im Profifußball, München-Mering (Rainer Hampp) 2005, 8.
13
2.3.1.1
Der Deutsche Fußballbund als Dachorganisation
Mit der Gründung des DFB am 28. Januar 1900 wurden die 86 Gründungsvereine in ver-
schiedene Regional- und Landesverbände aufgeteilt. Die Vereine sollten sich auf regionaler
Ebene im organisierten Wettkampf messen, wobei die besten Mannschaften der jeweiligen
Regionen jährlich den deutschen Meistertitel ausspielten. Das gesteigerte Fußballinteresse in
Deutschland, dass u.a. durch den Gewinn der Weltmeisterschaft 1954 geweckt wurde, führte
1963 zur Gründung der Bundesliga. Damit wurde eine Liga gegründet, in der sich die besten
Vereine Deutschlands direkt messen sollten, um den deutschen Meister zu ermitteln.
38
Der DFB ist aktuell in 5 Regionalverbänden organisiert, denen 21 Landesverbände mit 25.856
Vereinen und 6.563.977 Mitgliedern angehören. Die Mitglieder sind in den eingetragenen
Vereinen angemeldet und nehmen als Mannschaften am Spielbetrieb der Landesverbände teil.
Diese sind wiederrum den Bestimmungen von Regionalverbänden untergeordnet. Der DFB ist
als Verband Mitglied der United European Football Association (UEFA) und darüberhinaus
der Federation International Football Association (FIFA) womit er den Bestimmungen dieser
Verbände unterliegt. Dies gilt vor allem verbindlich für Statuten, Transfers von Fußballspie-
lern, den Regeln internationaler Wettbewerbe und den allgemeinen Spielregeln.
39
2.3.1.2
Gründung und Zweck des Ligaverbandes und der DFL
Im Zuge der Umstrukturierung der Bundesligavereine in Kapitalgesellschaften gründete der
DFB am 18.12.2000 den Ligaverband ,,Die Liga Fußballverband e.V." als Zusammen-
schluss der lizenzierten Vereine und Kapitalgesellschaften der 1. und 2. Bundesliga. Der Li-
gaverband
ist als Mitglied des DFB dessen Ordnungen und Satzungen unterworfen.
Zu den Hauptaufgaben des Ligaverbandes gehören u.a. die ordnungsgemäße Austragung der
Spiele der 1. und 2. Bundesliga nach den internationalen Regeln, die Organisation und Kont-
rolle des Wettbewerbs sowie die Lizenzerteilung an die FU vor jeder Saison.
40
Die Durchführung des operativen Geschäftes des Ligaverbandes obliegt der Deutschen Fuß-
ball Liga GmbH (DFL)
. Sie trägt die Verantwortung für die Leitung des Spielbetriebs der
Lizenzligen und die damit verbundenen Aufgaben. Darüber hinaus hat sie beispielsweise das
38
Vgl. Zehle, Axel, Personalbeschaffung im Profifußball, München-Mering (Rainer Hampp) 2005, 8.
39
Vgl. Zehle, Axel, Personalbeschaffung im Profifußball, München-Mering (Rainer Hampp) 2005, 8-9.
40
Vgl. Deutscher Fußball-Bund e.V., Lizenzierungsordnung (LO), abrufbar unter:
http://www.bundesliga.de/de/dfl/interna/index.php, 2.
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Die Personalbeschaffung in der Fußball-Bundesliga, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/226835
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