Martina Dziuballe
Förderung von Entrepreneurial Orientation in kleinen und mittleren Unternehmen zur
Stärkung von Kreativität
Personalentwicklungsmaßnahmen für Managementteams
ISBN: 978-3-8366-3024-5
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH), Aachen,
Deutschland, Diplomarbeit, 2009
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
Seite I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis ...
I
Abbildungsverzeichnis ...
III
Tabellenverzeichnis ...
IV
Abkürzungsverzeichnis ...
V
Symbolverzeichnis ...
VI
1. Einleitung
... 1
1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
...
1
1.2. Aufbau der Arbeit ...
1
2.
Bedeutung von Kreativität im Rahmen der Entrepreneurial Orientation
kleiner und mittlerer Unternehmen ...
3
2.1. Dimensionen der Entrepreneurial Orientation ...
3
2.1.1. Bedeutung für den Unternehmenserfolg kleiner und mittlerer
Unternehmen ...
4
2.1.2. Innovativität als wichtigste Dimension
...
6
2.2. Kreativität als Innovationstreiber
...
8
2.3. Kreativität in Managementteams ...
9
2.4.
Kapitelzusammenfassung
...
11
3.
Theoretische Grundlagen der Kreativitätsforschung ... 12
3.1.
Kreatives
Produkt
... 13
3.2. Kreativer Prozess ... 14
3.2.1. 5-Phasenmodell nach A
MABILE
... 15
3.2.2. Kreativer Prozess als Bestandteil des Innovationsprozesses
... 20
3.3.
Kreative
Person
... 23
3.3.1. Kreativität und Intelligenz
... 23
3.3.2. Hauptkomponenten individueller Kreativität nach A
MABILE
... 27
3.3.3.
Komponentenmodell
individueller Kreativität nach A
MABILE
.. 29
3.3.4.
Kreativer
Manager
... 33
3.4. Kreatives Managementteam ... 36
3.5.
Kapitelzusammenfassung
...
38
4.
Teamkreativität Einflussfaktoren und Förderung in
Managementteams ...
39
4.1. Kreativitätstreiber und hemmnisse in kleinen und mittleren
Unternehmen ...
39
4.2. Bedeutung der Teamzusammensetzung ... 40
4.2.1. Vorteile heterogener Teams gegenüber homogenen Teams
... 40
4.2.1.1. Aufgabenbezogene Heterogenität ... 43
4.2.1.2. Nicht aufgabenbezogene Heterogenität
... 49
4.2.2. Bedeutung der Teamgröße ...
52
Seite II
4.3.
Hemmnisse
...
54
4.3.1. Probleme bei interpersonalen Prozessen
... 54
4.3.2. Stress und Zeitdruck
... 55
4.4. Förderung von Kreativität in Managementteams ... 56
4.4.1. Förderung aufgabenbezogener Heterogenität
...
57
4.4.2. Verbesserung interpersonaler Prozesse
... 60
4.4.3.
Netzwerkbeziehungen
... 64
4.5.
Kapitelzusammenfassung
...
65
5.
Personalentwicklungsmaßnahmen zur Förderung von Kreativität in
Managementteams ...
66
5.1. Personalentwicklung in Managementteams ... 66
5.2. Wirkung klassischer Kreativitätstechniken ... 69
5.3. Wirkung innovativer Personalentwicklungsmaßnahmen ... 70
5.3.1.
Teamcoaching
...
70
5.3.2.
Outdoor-Managemententwicklung
...
72
5.3.3. Wirkung in Abhängigkeit von der Teamzusammensetzung ... 74
5.4.
Kapitelzusammenfassung
...
76
6. Schlussbetrachtung
...
77
6.1.
Zusammenfassung
...
77
6.2. Kritisches Resümee ...
78
Verzeichnis der Gesetze, Verordnungen und Verwaltungsanweisungen ...
80
Literaturverzeichnis ...
81
Seite III
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1:
5-Phasenmodell individueller Kreativität nach A
MABILE
... 16
Abb. 2:
Innovationsprozess nach T
HOM
... 21
Abb. 3:
Zusammenhang zwischen Intelligenz und kreativem Potential ... 24
Abb. 4:
Hauptkomponenten individueller Kreativität nach A
MABILE
... 27
Abb. 5:
Komponentenmodell individueller Kreativität nach A
MABILE
... 30
Abb. 6:
Fähigkeiten und Eigenschaften kreativer Manager nach K
HANDWALLA
34
Abb. 7:
Wesentliche Charakteristika heterogener und homogener Teams ... 42
Abb. 8:
Heterogenität aufgabenbezogener demographischer Faktoren und ihr
Einfluss auf Kreativität
... 48
Abb. 9:
Wertvolle Impulse nicht aufgabenbezogener Heterogenität ... 51
Abb. 10: Auswirkungen interfunktionaler Koordination ... 58
Abb. 11: Bedeutung homogener, positiv emotionaler Persönlichkeitseigen-
schaften ... 63
Seite IV
Tabellenverzeichnis
Seite
Tab. 1:
Abgrenzungskriterien kleiner und mittlerer Unternehmen ... 5
Seite V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Aufl.
Auflage
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
d. h.
das heißt
EO
Entrepreneurial
Orientation
EU
European Union
IPOs
Initial Public Offerings
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
Mio.
Millionen
MT
Managementteam,
Managementteams
NJ
New
Jersey
Nr.
Nummer
NY
New
York
OME
Outdoor-Managemententwicklung
S. Seite
SMEs
Small and Medium-Sized Enterprises
Tab.
Tabelle
TMTs
Top Managementteams
u. A.
und Andere
USP
Unique Selling Proposition
VDM
Verlag Dr. Müller
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
ZEW
Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung
z. B.
zum Beispiel
Seite VI
Symbolverzeichnis
< kleiner
als
kleiner
gleich
Euro
Seite 1
1. Einleitung
Dieses einleitende Kapitel betrachtet in Kapitel 1.1 die Problemstellung und das Ziel
sowie in Kapitel 1.2 den Aufbau der Arbeit.
1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
Im Zuge starker Dynamisierung der Märkte und immer kürzer werdender Produktle-
benszyklen sind Wachstumsunternehmen zunehmend gefordert, dem Konkurrenzdruck
Stand zu halten und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Besonders langjährig im
Markt etablierten kleinen und mittleren Unternehmen fehlt es oft an Flexibilität, verfes-
tigte Strukturen zu lösen und stets neuen Anforderungen des Marktes gerecht zu wer-
den. Um sich ständig wechselnden Marktbedingungen zügig und langfristig anpassen zu
können, wird es für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend wichtiger, durch In-
novationen langfristige Erfolgspotentiale zu sichern.
Diese Arbeit betrachtet Innovativität als wichtigste Dimension der Entrepreneurial Ori-
entation und stellt die große Bedeutung von Kreativität als Grundvoraussetzung inno-
vativen Verhaltens heraus. Ziel der Arbeit ist es, Kreativität als wichtigen Innovations-
treiber kleiner und mittlerer Unternehmen sowie als förderbare und beeinflussbare
Kompetenz herauszustellen mit maßgeblichem Einfluss auf innovatives Verhalten in
Teams.
Die Kreativitätsforschung betrachtet bisher vordergründig Individuen, wobei im Fall der
Betrachtung von Teams der Fokus bislang auf Projekt- und Arbeitsgruppen liegt. Um
den Betrachtungsradius zu erweitern, stellt diese Arbeit die Bedeutung und Förderung
von Kreativität in Managementteams heraus und die damit verbundene Wichtigkeit in-
novativen Verhaltens in diesen Teams.
1.2. Aufbau der Arbeit
Kapitel 2 ordnet die Arbeit thematisch ein und definiert relevante Begriffe. Es wird die
Förderung von Kreativität in Managementteams begründet, indem die große Bedeutung
von Kreativität innerhalb dieser Teams herausgearbeitet wird. Kreativität wird als för-
derbare und beeinflussbare Kompetenz abgeleitet.
Seite 2
Kapitel 3 befasst sich mit theoretischen Grundlagen der Kreativitätsforschung individu-
eller Kreativität. Besonders ausführlich werden anhand des Komponentenmodells in-
dividueller Kreativität nach A
MABILE
der kreative Prozess sowie wichtige Charakteris-
tika kreativer Personen erläutert. Zusätzlich wird auf G
UILFORDS
Aspekte kreativer In-
telligenz eingegangen. In Erweiterung zu den Fähigkeiten und Eigenschaften kreativer
Personen erfolgt eine Charakterisierung kreativer Manager nach K
HANDWALLA
.
Schließlich wird im Rahmen des kreativen Managementteams eine Unterscheidung zwi-
schen individueller Kreativität und Teamkreativität vorgenommen.
Kapitel 4 betrachtet wesentliche Einflussfaktoren kreativer Leistungen in Manage-
mentteams. Die Teamzusammensetzung wird als wichtiger Einflussfaktoren abgeleitet
und die große Bedeutung heterogener Teamkonstellationen wird erläutert. Außerdem
werden Hemmnisse, besonders aus der Teamzusammensetzung resultierend, betrachtet.
Abschließend werden Ansätze zur Förderung der Teamkreativität und zur Verringerung
der Hemmnisse dargestellt.
Kapitel 5 leitet auf Basis der theoretischen Ergebnisse im Rahmen praktischer Implika-
tionen mögliche Ansätze für Personalentwicklungsmaßnahmen zur Förderung von Kre-
ativität in Managementteams ab.
Kapitel 6 beinhaltet zusammenfassend eine Betrachtung der wichtigsten Ergebnisse und
Erkenntnisse und schließt mit einem kritischen Resümee die Arbeit ab.
Seite 3
2. Bedeutung von Kreativität im Rahmen der Entrepreneurial
Orientation kleiner und mittlerer Unternehmen
Im Rahmen des Entrepreneurship kommt dem Intrapreneurship eine immer größer wer-
dende Bedeutung sowohl in der Literatur, als auch in der Praxis zu. P
INCHOT
definiert
Intrapreneure als Mitglieder von Unternehmen, die sich für die Hervorbringung und
Einführung von Innovationen einsetzen, im Gegensatz zu den Entrepreneuren, die dies
außerhalb bestehender Unternehmen tun
1
. Intrapreneure als Treibkräfte innovativer
Konzepte sind nicht nur Erfinder neuer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen, son-
dern vor allem für die Realisierung neuer Ideen verantwortlich
2
. Auf Grund zunehmend
dynamischer Märkte, aber gleichzeitiger Tendenz bestehender Unternehmen, am Status-
Quo festzuhalten, ist Intrapreneurship äußerst Ausschlag gebend für den erfolgreichen
Fortbestand im Markt
3
.
Für erfolgreiches Intrapreneurship ist eine unternehmerische Einstellung, eine so ge-
nannte Entrepreneurial Orientation (EO) unerlässlich
4
, welche nachfolgend in Kapitel
2.1 näher definiert wird. Kapitel 2.2 behandelt Kreativität als Innovationstreiber und
grenzt die Begriffe Kreativität und Innovativität voneinander ab. In Kapitel 2.3 wird
zum Kernthema dieser Arbeit, der Förderung von Kreativität in Managementteams
(MT), hin geleitet, indem die große Bedeutung von Kreativität innerhalb dieser Teams
herausgestellt wird.
2.1. Dimensionen der Entrepreneurial Orientation
L
UMPKIN
und D
ESS
fassen unter der EO eines Unternehmens alle Methoden, Praktiken
und Entscheidungsmodelle zusammen, die es Managern erlauben, unternehmerisch zu
interagieren
5
. Nach L
UMPKIN
und D
ESS
benötigt eine kohärente Klassifizierung der EO
als eine strategische Orientierung die Betrachtung der fünf Dimensionen Innovativität,
Risikoaufnahme, Proaktivität, Wettbewerbsaggressivität und Autonomie
6
. Es kann da-
1
Vgl. PINCHOT, G. (1985), S. 6.
2
Vgl. MORRIS, M. H. u. A. (2007), S. 149-150.
3
Vgl. TELTUMBDE, A. (2006), S. 131.
4
Vgl. DESS, G. G./LUMPKIN, G. T. (2005), S. 147.
5
Vgl. LUMPKIN, G. T./DESS, G. G. (1996), S. 136.
6
Vgl. LUMPKIN, G. T./DESS, G. G. (1996), S. 136.
Seite 4
von ausgegangen werden, dass die einzelnen Dimensionen voneinander unabhängig be-
trachtet werden können
7
.
M
ILLERS
Definiton einer bereits im Markt etablierten unternehmerisch denkenden
Firma, die Produktinnovationen vorantreibt, risikobehaftete Geschäfte tätigt und proak-
tiv mit Innovationen in den Markt eintritt
8
, ist die Grundlage dafür, dass zahlreiche Stu-
dien Innovativität, Risikoaufnahme und Proaktivität als die drei Kerndimensionen der
EO herausgestellt haben
9
. Daher kann die Betrachtung dieser drei Dimensionen als
Kerndimensionen der EO im Rahmen dieser Arbeit übernommen werden.
Neben der Erläuterung der Bedeutung der EO für den Unternehmenserfolg kleiner und
mittlerer Unternehmen (KMU) in Kapitel 2.1.1 wird in Kapitel 2.1.2 Innovativität als
wichtigste Dimension der EO charakterisiert.
2.1.1. Bedeutung für den Unternehmenserfolg kleiner und mittlerer
Unternehmen
In etablierten Unternehmen ist eine EO wichtig für verbesserten Unternehmenserfolg,
der sich beispielsweise (bspw.) in finanziellen Größen wie Wachstumskennzahlen und
Rentabilitätskennzahlen niederschlägt. C
OVIN
und S
LEVIN
stellen konzeptionell die po-
sitive, wenn auch komplexe Beziehung zwischen der EO und einerseits Umsatzgenerie-
rung und andererseits Rentabilität fest
10
. W
IKLUND
und S
HEPHERD
haben empirisch die
positive Bedeutung der EO auf den Unternehmenserfolg von KMU abgeleitet
11
. Auf
diesen Erkenntnissen basierend entwickeln M
ORENO
und C
ASILLAS
ein Modell, welches
die Komplexität der Beziehung zwischen der EO und dem Wachstum bei KMU
konstatiert, generell aber ebenfalls eine positive Beziehung zwischen der EO und der
Wachstumsrate feststellt
12
.
7
Vgl. LUMPKIN, G. T./DESS, G. G. (1996), S. 150-151.
8
Vgl. MILLER, D. (1983), S. 771.
9
Vgl. HUGHES, M./MORGAN, R. E. (2007), S. 652.
10
Vgl. COVIN, J. D./SLEVIN, G. P. (1991), S. 20.
11
Vgl. WIKLUND, J./SHEPHERD, D. (2003), S. 1311-1312; WIKLUND, J./SHEPHERD, D. (2005),
S. 82-85.
12
Vgl. MORENO, A./CASILLAS, J. C. (2008), S. 523.
Seite 5
Da KMU zahlenmäßig in vielen Ländern deutlich überwiegen
13
, die meisten Innovatio-
nen hervorbringen
14
und somit immer wichtiger für den globalen Markt werden
15
, ist
ihre Betrachtung im Rahmen der EO besonders wichtig.
Entscheidend für die Abgrenzung von großen Unternehmen und die Eingruppierung als
kleines oder mittleres Unternehmen ist die Empfehlung der Europäischen Kommission
vom 6. Mai 2003, welche seit dem 1. Januar 2005 für den gesamten Europäischen Wirt-
schaftsraum gilt
16
.
Tabelle (Tab.) 1 verdeutlicht in einer Übersicht die Abhängigkeit der Unternehmens-
größe von der Anzahl der Mitarbeiter, dem Umsatz und / oder der Bilanzsumme in Mil-
lionen (Mio.) Euro ().
Unternehmensgröße
Zahl der Mitarbeiter
Umsatz in
oder Bilanzsumme in
Mittel
< 250
50 Mio.
43 Mio.
Klein
< 50
10 Mio.
10 Mio.
Kleinst
< 10
2 Mio.
2 Mio.
Tab. 1: Abgrenzungskriterien kleiner und mittlerer Unternehmen
(in Anlehnung an: EUROPEAN UNION (EU) (2003), Stand 20. Mai 2003,
L124/39)
Mittlere Unternehmen haben weniger als 250 Mitarbeiter, einen Umsatz von höchstens
50 Mio. oder eine Bilanzsumme von höchstens 43 Mio. . Große Unternehmen cha-
rakterisieren sich demnach implizit durch das Abweichen der Größen nach oben. Kleine
Unternehmen weisen weniger als 50 Beschäftigte und einen Umsatz oder eine Bilanz-
summe von höchstens 10 Mio. auf. Kleinstunternehmen verfügen über weniger als 10
Mitarbeiter und einen Umsatz oder eine Bilanzsumme von höchstens 2 Mio. . Auf die
in dieser Empfehlung vorkommende Unterscheidung zwischen Kleinstunternehmen und
kleinen Unternehmen wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet und es werden subsu-
miert KMU betrachtet.
13
Vgl. LUKACS, E. (2005), S. 5.
14
Vgl. AVLONITIS, G. J./SALAVOU, H. E. (2007), S. 567-568.
15
Vgl. HILL, J./MCGOWAN, P. (1999), S. 5.
16
Vgl. EUROPEAN UNION (EU) (2003), Stand 20. Mai 2003, L124/39.
Seite 6
2.1.2. Innovativität als wichtigste Dimension
Bevor der Begriff der Innovativität als die wichtigste Dimension der EO definiert wird,
wird vorab auf den Begriff der Innovation eingegangen. Sein Verständnis kann von
grundlegender Bedeutung für das Verständnis des Begriffs der Innovativität angesehen
werden.
Der Begriff der Innovation in Bezug auf unternehmerische Prozesse fällt ursprünglich
auf die Erkenntnisse des Ökonomen S
CHUMPETER
zurück. Dieser geht im Rahmen sei-
ner Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung davon aus, dass Altes zerstört werden
muss, damit Neues geschaffen werden kann und bezeichnet diesen Prozess als schöp-
ferische Zerstörung, dessen Ziel die Durchsetzung neuer Kombinationen ist
17
. Aufbau-
end auf diesem Grundgedanken für das Unternehmertum existiert in der Literatur eine
Vielzahl unterschiedlich umfangreicher Definitionen des Begriffs der Innovation. Die
hier verwendete Arbeitsdefinition ist die von K
ANTER
, die Innovation als die Generie-
rung, Akzeptanz und Implementierung neuer Ideen, Prozesse, Produkte oder Dienst-
leistungen definiert
18
.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang der Aspekt der Neuheit. In Weiterentwicklung
der Erkenntnisse S
CHUMPETERS
kann hier davon ausgegangen werden, dass die Dimen-
sion der subjektiven Neuheit, welche eine Neuheit aus dem Blickwinkel des jeweiligen
Betrachters bezeichnet, im Gegensatz zur Weltneuheit eine ausreichend weit gefasste
betriebswirtschaftliche Sichtweise ist
19
. Notwendig ist außerdem die Einbeziehung von
Verbesserungen an Stelle ausschließlich radikaler Neuerungen in den Innovationsbeg-
riff
20
.
Es wird zwischen verschiedenen Arten betrieblicher Innovationen unterschieden. Pro-
duktinnovationen, deren Produkte sowohl materielle Güter als auch Dienstleistungen
sein können, sind von Prozess- beziehungsweise (bzw.) Verfahrensinnovationen zu un-
terscheiden, welche innerbetriebliche Verbesserungen der Prozesse bzw. Verfahren dar-
stellen
21
. Zusätzlich können Sozialinnovationen und Strukturinnovationen definiert wer-
17
Vgl. SCHUMPETER, J. A. (1983), S. 19-21.
18
Vgl. KANTER, R. M. (1995), S. 20.
19
Vgl. HAUSCHILD, J./SALOMO, S. (2007), S. 24-26.
20
Vgl. PERL, E. (2007), S. 32.
21
Vgl. HAUSCHILD, J./SALOMO, S. (2007), S. 9.
Seite 7
den. Erstere beziehen sich auf Veränderungen im Sozial- und Humanbereich
22
, letztere
auf Verbesserungen der Aufbau- und Ablauforganisation
23
. Die verschiedenen Innova-
tionsarten stehen in gegenseitigen Wechselbeziehungen zueinander. So kann eine Pro-
duktinnovation eine Prozessinnovation zur Folge haben oder auch umgekehrt
24
. Außer-
dem ziehen Produkt- und Prozessinnovationen häufig Sozial- und Strukturinnovationen
nach sich
25
.
Innovativität als Schlüsselcharakteristik ist verantwortlich für innovatives Verhalten
26
und beschreibt die Absicht oder Neigung eines Unternehmens, sich auf neue Ideen und
Neuheiten, Experimente und kreative Prozesse einzulassen, was letztlich zu neuen Pro-
dukten, Dienstleistungen oder technologischen Prozessen führen kann
27
. Innovativität
sagt etwas aus über den Grad der Neuheit einer Innovation und beschreibt aus mikro-
ökonomischer Sicht das Vermögen einer Innovation, auf im Unternehmen vorhandene
Marketing- sowie Technologieressourcen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Wissen oder
Strategien einzuwirken
28
.
Bereits S
CHUMPETER
hat die große Bedeutung von Innovationen und damit von
Innovativität seiner Zeit erkannt. Innovativität ist die Schlüsselaufgabe jedes unterneh-
merischen Prozesses
29
. Sie wird heute als bedeutende Dimension der EO betrachtet, da
sie ein wichtiges Mittel für Unternehmen ist, neue Chancen auf Märkten wahrzuneh-
men
30
und sich durch neue Lösungen von Konkurrenten am Markt abzuheben und diese
zu übervorteilen
31
. Mit der Hervorbringung und Umsetzung von Innovationen ist immer
eine Unsicherheit über Kosten und Profit sowie über die Akzeptanz im Unternehmen
verbunden, was vor allem Manager oft dazu neigen lässt, im Status-quo zu verharren
32
.
Besonders kleine Unternehmen haben durch weniger externe Unternehmenskontakte
und die Beschränkung von Entscheidungsträgern auf wenige oder gar nur eine Person
oft starke Einschnitte in der Innovativität hinzunehmen
33
.
22
Vgl. THOM, N. (1980), S. 37-38.
23
Vgl. VAHS, D./BURMESTER, R. (2005), S. 79.
24
Vgl. PERL, E. (2007), S. 40.
25
Vgl. PERL, E. (2007), S. 40.
26
Vgl. AUH, S./MENGUC, B. (2005), S. 250.
27
Vgl. LUMPKIN, G. T./DESS, G. G. (1996), S. 142.
28
Vgl. GARCIA, R./CALANTONE, R. (2002), S. 112-113.
29
Vgl. KURATKO, D. F./HODGETTS, R. M. (2001), S. 120.
30
Vgl. LUMPKIN, G. T./DESS, G. G. (1996), S. 143.
31
Vgl. HUGHES, M./MORGAN, R. E. (2007), S. 653.
32
Vgl. MONE, M. A. u. A. (1998), S. 117.
33
Vgl. HAUSMAN, A. (2005), S. 774.
Seite 8
Auch wenn das Verhältnis zwischen EO und Unternehmenserfolg sehr komplex ist,
zeigen Studien die besondere Bedeutung der Dimension Innovativität für den Unter-
nehmenserfolg und damit die Wettbewerbsfähigkeit von KMU. A
VLONITIS
und
S
ALAVOU
stellen in ihren Untersuchungen fest, dass eine höhere Produktinnovativität
auf ausgeprägtere EO zurückzuführen ist und eine höhere Produktinnovativität allge-
mein zu einem höheren Unternehmenserfolg bei KMU führt
34
.
2.2. Kreativität als Innovationstreiber
Kreativität ist in der Literatur unterschiedlich und vielseitig definiert. B
ARON
definiert
Kreativität allgemein als die Hervorbringung von etwas Neuem
35
. Dieser Arbeit liegt
eine spezifischere Definition nach A
MABILE
zu Grunde, die Kreativität als Produktion
neuer und nützlicher Ideen ansieht, welche durch einzelne Personen oder miteinander
arbeitende Personengruppen im Rahmen von Denkprozessen hervorgebracht werden
36
.
Somit kann Kreativität als eine Fähigkeit zur kreativen Leistung bezeichnet werden
37
.
Es wird deutlich, dass zwischen Kreativität und Innovativität unterschieden werden
muss, da kreative Ideen erst erfolgreich in betriebliche Innovationen umgesetzt werden
müssen
38
, Kreativität demnach gemäß K
ANTER
ein wichtiger Teilaspekt von Innovation
ist
39
. Kreativität dient einer unternehmensspezifischen Problemlösung, so dass die ent-
standenen Ideen demnach lediglich für den Betrachter neu sein müssen
40
. Aus diesen
Gründen ergibt sich auch in diesem Zusammenhang der Verweis auf die Berücksichti-
gung der subjektiven Neuheit und kleiner Verbesserungen
41
.
Aufbauend auf der enormen Bedeutung von Innovativität für nachhaltigen Unterneh-
menserfolg besonders von KMU, ergibt sich implizit die Wichtigkeit von Kreativität als
Grundvoraussetzung innovativen Verhaltens. Kreativität hat sich zu einer der wichtigs-
ten Belange in Unternehmen entwickelt
42
. Besonders im Markt bestehende Unterneh-
34
Vgl. AVLONITIS, G. J./SALAVOU, H. E. (2007), S. 570-572.
35
Vgl. BARRON, F. (1969), S. 10.
36
Vgl. AMABILE, T. M. (1988), S. 126.
37
Vgl. STEINER, G. (2007), S. 271.
38
Vgl. AMABILE, T. M. (1988), S. 126.
39
Vgl. Kapitel 2.1.2, S. 6.
40
Vgl. AMABILE, T. M. (1996), S. 20-21.
41
Vgl. Kapitel 2.1.2, S. 6.
42
Vgl. RUNCO, M. A. (2004), S. 659-660.
Seite 9
men sehen Kreativität als Schlüssel zur Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen
43
.
Kreativität und Innovativität sind die Grundlagen für die Entstehung oder Verbesserung
neuer Produkte, Prozesse und Systeme und sorgen für eine Anpassung des Unterneh-
mens an Markt- und Wettbewerbsveränderungen
44
. Kreativität fördert die Effizienz von
Entscheidungen
45
. Die Generierung von Ideen in Unternehmen wird als Schlüsselfaktor
für die Wettbewerbsfähigkeit im Markt angesehen
46
. Sowohl an die Qualität als auch an
die Quantität der Ideen sind hohe Anforderungen gestellt, da nur ein geringer Anteil
letztlich zu Innovationen führt
47
.
2.3. Kreativität in Managementteams
Bevor auf Kreativität in MT eingegangen wird, bedarf es einer Definition von MT. Wer
alles zum MT gehört, ist in der Literatur unterschiedlich definiert
48
. Im Rahmen dieser
Arbeit wird auf eine allgemeine Definition von H
AMBRICK
zurückgegriffen, die allen
verwendeten Studien gerecht wird. H
AMBRICK
definiert MT als aggregierte, in-
formatorische und entscheidungsfindende Einheiten, die für wettbewerbsrelevante
Schritte verantwortlich sind
49
.
Die Kreativitätsforschung hat sich bereits seit vielen Jahren eher auf die Betrachtung
individueller Kreativität beschränkt
50
. Speziell Kreativität in MT hat bis vor einiger Zeit
noch nicht im Fokus strategischer Betrachtungen gestanden
51
. Somit ist bisher recht
wenig darüber bekannt geworden. Erst in den letzten Jahren ist Kreativität in MT so-
wohl aus wissenschaftlicher, als auch aus praxisorientierter Sicht immer mehr in den
Vordergrund gerückt.
Kreativität ist aus dem Grund so wichtig für MT, da diese im Rahmen ihrer vielseitigen
Tätigkeiten ständig mit Problemen konfrontiert sind, die effektiver und effizienter Lö-
sungen bedürfen
52
. Die Aufgaben von MT unterscheiden sich deutlich von denen ande-
43
Vgl. KO, S./BUTLER, J. E. (2007), S. 366.
44
Vgl. KHANDWALLA, P./MHETA, K. (2006), S. 120.
45
Vgl. FORD, C. u. A. (2008), S. 178-179.
46
Vgl. DUBINA, I. N. (2006), S. 677-678.
47
Vgl. WARD, T. B. (2004), S. 179.
48
Vgl. O'REILLY, C. A. u. A. (1993), S. 151.
49
Vgl. HAMBRICK, D. C. u. A. (1996), S. 664.
50
Vgl. AMABILE, T. M. (1996), S. 4.
51
Vgl. DEWETT, T. (2004), S. 157.
52
Vgl. PROCTOR, T. (2005), S. 6-7.
Seite 10
rer Teams innerhalb der Organisation und sind weitaus komplexer
53
. Manager selbst
schätzen die Bedeutung ihrer Kreativität für innovatives Verhalten, Innovationen und
letztlich die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bestehender Unternehmen hoch ein
54
.
Im Vergleich zu Großunternehmen sind Manageraktivitäten und auch Aktivitäten des
MT in KMU bedeutsamer für erfolgreiche Innovationen
55
.
Problematisch ist, dass sich die Aufgaben von Managern und damit auch von MT nicht
exakt definieren lassen. M
INTZBERG
sieht Manager hauptsächlich als Entscheidungsträ-
ger und eine wichtige Rolle dieser Gruppe in seinem Konzept ist die des Entrepre-
neurs
56
, übertragen auf im Markt etablierte Unternehmen die des Intrapreneurs.
Unternehmerisch denkende Manager als strategische Entscheidungsträger, genauer
gesagt in ihrer kritischen Rolle in der strategischen Positionierung des Unternehmens,
müssen Führungsqualitäten besitzen, die sich aus vielen Fähigkeiten bestimmen
57
.
Anders ausgedrückt liegen die täglichen Herausforderungen von Managern zusammen-
gefasst in der Lösung von Problemen, die eine Reihe von Kompetenzen erfordern
58
.
Individuelle Kompetenzen können als Kombinationen individueller und persönlicher
Eigenschaften, Fähigkeiten und speziellen Wissens bezogen auf spezifische Aktivitäten,
Prozesse oder Ergebnisse definiert werden
59
. Kreativität, vorab als Fähigkeit zur kreati-
ven Leistung herausgestellt
60
, stellt somit eine Kompetenz dar, vorausgesetzt, dass die
Fähigkeit zur kreativen Leistung aus vielen zusammengesetzten Fähigkeiten, persön-
lichen Eigenschaften sowie speziellem Wissen besteht. Darauf wird in Kapitel 3.2 noch
genauer eingegangen. Da die Aufgaben von Manager zu Manager unterschiedlich sind,
können keine standardisierten Mittel zur Aufgabenbewältigung herangezogen werden
und Kreativität ist überaus wichtig für Manager, ihren vielseitigen Arbeitsaufgaben
gerecht zu werden
61
.
Die Betrachtung von MT im Gegensatz zu einzelnen Managern ist aus dem Grund von
großer Bedeutung, da einzelne Manager nicht alle notwendigen Fähigkeiten besitzen
53
Vgl. O'REILLY, C. A. u. A. (1993), S. 152.
54
Vgl. KO, S./BUTLER, J. E. (2007), S. 365-366.
55
Vgl. VIEWEG, M. (1997), S. 63.
56
Vgl. MINTZBERG, H. (1980), S. 58-59.
57
Vgl. CARMI, A./TISHLER, A. (2006), S. 9-11.
58
Vgl. MCGREGOR, D. (1960), S. 216-217.
59
Vgl. HAYTON, J. C./KELLEY, D. J. (2006), S. 410.
60
Vgl. Kapitel 2.2, S. 8.
61
Vgl. KHANDWALLA, P. N. (2008), S. 62.
Seite 11
können, um alle Aktivitäten im Unternehmen als komplexe Organisation durchführen
zu können
62
. H
AMBRICK
und M
ASON
sowie O'R
EILLY
,
S
NYDER
und B
OOTHE
haben in
Untersuchungen festgestellt, dass es MT sind, die im Gegensatz zu Individuen die we-
sentlichen strategischen Entscheidungsträger in Unternehmen sind und somit auch für
nachhaltigen Unternehmenserfolg maßgeblich verantwortlich sind
63
. Betrachtet man
Wettbewerbsvorteile von Unternehmen in Form von First-Mover-Advantages, sind es
MT, welche in etablierten Unternehmen besonders bei Produktinnovationen eine große
Rolle spielen. Das MT trifft die strategische Entscheidung, ob und wann ein neues Pro-
dukt eingeführt wird
64
. Dabei ist es eher selten der Fall, dass MT oder auch Manager
einzeln betrachtet ein neues Produkt oder auch einen neuen Prozess ins Leben rufen
65
.
Das MT fällt Entscheidungen im Bereich der Technologie, der Unternehmensstruktur,
ist wesentlicher Träger von Personalentscheidungen und ist letztlich mitverantwortlich
für innovatives Verhalten aller Unternehmensangehörigen
66
. Es nimmt also oftmals
vielmehr eine katalytische Funktion im Rahmen von Innovationen ein
67
.
Das sind wichtige Gründe, warum in dieser Arbeit Kreativität in MT, und nicht in Ar-
beits- oder Projektgruppen betrachtet wird. Die Generierung von Ideen bzw. Alternati-
ven als Schlüsselkomponente von Kreativität ist essentiell wichtig in diesen Teams
68
.
Da Kreativität als förderbar und beeinflussbar gilt
69
, ist es besonders wichtig im Rah-
men von Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen, die Kompetenz Kreativität in MT zu
fördern.
2.4. Kapitelzusammenfassung
Dieses Kapitel hat Innovativität als die bedeutsamste Dimension der EO eines Unter-
nehmens herausgestellt und die besondere Bedeutung von Kreativität als Grundvoraus-
setzung innovativen Verhaltens von MT in KMU begründet.
62
Vgl. CARMI, A./TISHLER, A. (2006), S. 13.
63
Vgl. HAMBRICK, D. C./MASON, P. (1984), S. 197; O'REILLY, C. A. u. A. (1993), S. 150.
64
Vgl. SRIVASTAVA, A./HUN, L. (2005), S. 462-464.
65
Vgl. KHANDWALLA, P. N. (2008), S. 62.
66
Vgl. TAN, G. (1998), S. 26.
67
Vgl. KHANDWALLA, P. N. (2008), S. 62.
68
Vgl. DEWETT, T. (2004), S. 157-158.
69
Vgl. RHODES, M. (1987), S. 220; KHANDWALLA, P. N. (2008), S. 48.
Seite 12
Die Betrachtung der besonderen Bedeutung von Kreativität in MT ist im Gegensatz zu
der Betrachtung individueller Kreativität bisher vernachlässigt worden. Jedoch sind MT
die wesentlichen strategischen Entscheidungsträger in Unternehmen und somit auch
maßgeblich für nachhaltigen Unternehmenserfolg verantwortlich. Kreativität als Fähig-
keit zu kreativen Leistungen wird als eine in MT wichtige, förderbare und beeinfluss-
bare Kompetenz herausgestellt.
Bevor Kapitel 4 wesentliche Einflussfaktoren auf Kreativität in MT und ihre Förderung
betrachtet, stellt Kapitel 3 vorab wesentliche kreativitätstheoretischen Grundlagen dar.
3. Theoretische Grundlagen der Kreativitätsforschung
Um zu verstehen, wie und unter welchen Voraussetzungen letztlich Alternativen gene-
riert werden bzw. Ideen entstehen können, ist die Erörterung theoretischer Grundlagen
der Kreativitätsforschung erforderlich. In Kapitel 2.2 ist Kreativität bereits allgemein
definiert worden
70
. Bevor Einflussfaktoren auf Kreativität in Teams betrachtet werden
können, ist zunächst die Auseinandersetzung mit individueller Kreativität und ihren
Einflussfaktoren sinnvoll.
Um Kreativität in MT fördern und beeinflussen zu können, ist speziell das Verständnis
für problemlösende Aspekte bei Individuen wichtig
71
. Das meist verwendete Grundmo-
dell im Rahmen von Studien zur problemlösenden Kreativität ist das von R
HODES
72
. Er
betrachtet vier verschiedene Dimensionen der Kreativität das Produkt, den Prozess,
die Person, das Umfeld und beabsichtigt durch diese Einteilung in die Dimensionen
eine strukturierte Möglichkeit zur Bearbeitung des facettenreichen Themas Kreativität
73
.
Die meisten Forscher betrachten Kreativität aus dem Blickwinkel mindestens einer der
vier Dimensionen
74
. Es empfiehlt sich die Berücksichtigung von mehr als einer
Dimension, um einen realistischen Ansatz in der Betrachtung zu gewährleisten
75
.
70
Vgl. Kapitel 2.2, S. 8.
71
Vgl. KURATKO, D. F./HODGETTS, R. M. (2001), S. 121.
72
Vgl. RUNCO, M. A. (2004), S. 661.
73
Vgl. RHODES, M. (1987), S. 218.
74
Vgl. BASADUR, M. u. A. (1999), S. 76.
75
Vgl. RUNCO, M. A. (2004), S. 677.
Seite 13
Die ersten drei Dimensionen werden nachfolgend im Detail untersucht. Kapitel 3.1 be-
fasst sich mit dem kreativen Produkt und Kapitel 3.2 erläutert ausführlich den kreativen
Prozess. Ebenfalls ausführlich wird in Kapitel 3.3 die Dimension der kreativen Person
behandelt. Für diese Arbeit wichtige Aspekte der Dimension Umfeld werden im Rah-
men des Zusammenhangs individueller Kreativität und Kreativität in MT in Kapitel 3.4
betrachtet.
3.1. Kreatives Produkt
Bevor der Prozess zur Erstellung einer kreativen Leistung betrachtet wird, wird auf das
Ergebnis, das kreative Produkt, näher eingegangen, welches am Ende dieses Prozesses
entstehen soll
76
.
Ideen allgemein beziehen sich auf Gedanken eines Individuums, welche anderen Indivi-
duen kommunikativ mitgeteilt werden in Form von Worten, Farben, Tönen, Stoffen
oder anderen Materialien
77
. Produkte menschlicher Arbeitskraft und Gedanken entste-
hen dann, wenn eine Idee in eine tangible, also greifbare Form umgewandelt wird
78
.
Ideen müssen also in irgendeiner Form für das Individuum sichtbar oder durch das Indi-
viduum erfahrbar sein.
Wichtig ist die Beantwortung der Frage, unter welchen Umständen ein Produkt als kre-
ativ betrachtet werden kann. Die meisten produktorientierten Definitionen von Kreati-
vität beziehen sich auf die Merkmale Neuheit und Eignung
79
. R
HODES
stuft Produkte
mit hohem Neuheitsgrad als sehr kreativ ein
80
. B
ARRON
spricht im Zusammenhang mit
Neuheit und Eignung von Originalität der Produkte, indem er den Aspekt der Seltenheit
und der Nützlichkeit anführt
81
.
Der Aspekt der Neuheit ist bereits bei der Definition von Innovation und Kreativität in
Kapitel 2.1.2 und 2.2 erläutert worden
82
und findet im Rahmen des kreativen Produkts
ebenfalls Anwendung. Da Neuheit subjektiv vom Betrachter empfunden wird, ist es
76
Vgl. RUNCO, M. A. (2004), S. 663.
77
Vgl. RHODES, M. (1987), S. 221.
78
Vgl. RHODES, M. (1987), S. 221.
79
Vgl. AMABILE, T. M. (1996), S. 21.
80
Vgl. RHODES, M. (1987), S. 221.
81
Vgl. BARRON, F. (1955), S. 478-479.
82
Vgl. Kapitel 2.1.2, S. 6; Kapitel 2.2, S. 8.
Ende der Leseprobe aus 97 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Förderung von Entrepreneurial Orientation in kleinen und mittleren Unternehmen zur Stärkung von Kreativität, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/226829
Ähnliche Arbeiten
Deutschlands größter Sharing Community
Jetzt Zusammenfassungen, Skripte und Klausuren kostenlos downloaden!
Uniturm.de
Ihre Vorteile als Autor
Geld verdienen Für jedes verkaufte Exemplar erhalten Sie Autorenhonorar - bis zu 40%.Kostenlose Buchveröffentlichung
Als eBook-Studie im Original und / oder auf Wunsch zusätzlich als hochwertiges Fachbuch in unserem renommierten Buchverlag.
Renommee als Fachbuchautor
Präsentieren Sie sich als Fachfrau oder Fachmann in Ihrem Fachgebiet und machen Sie sich bekannt.
Persönliche Betreuung
Unser Lektorat wird Sie persönlich betreuen und ist auch telefonisch unter 040-655992-14 erreichbar.
Weltweit im Buchhandel
Ihr Buch ist weltweit im Buchhandel und Online-Buchhandel wie z.B. amazon erhältlich.
Jetzt Autor werden!
Kommentare