Katharina Gorski
Die Bearbeitung von Team-Konflikten in Feldern der Sozialen Arbeit durch Coaching
ISBN: 978-3-8366-2968-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Münster, Deutschland, Diplomarbeit,
2008
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... 2
Abbildungsverzeichnis... 5
Einleitung... 6
Teil I Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der
Konfliktthematik... 10
1
Soziale Arbeit ... 11
1.1
Institutionen der Sozialen Arbeit ... 11
1.2
Akteure der Sozialen Arbeit ... 12
1.3
Wandel in der Sozialen Arbeit... 13
1.4
Grundzüge des Sozialmanagements ... 13
2
Gruppen und Teams... 15
2.1
Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit ... 15
2.2
Definition von Teams ... 16
2.3
Gründe für Teamarbeit ... 18
2.4
Relevanz von Teamleitung ... 19
2.5
Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams ... 20
2.6
Ursprünge der Gruppendynamik ... 22
3
Konflikte ... 23
3.1 Soziale
Konflikte ... 24
3.2
Zweier-, Dreier- und Gruppenkonflikte... 25
3.3
Äußere und innere Merkmale von Konflikten... 25
3.4 Konfliktverlauf ... 26
3.4.1 Heiße
Konflikte ... 27
3.4.2 Kalte
Konflikte ... 27
3.5
Eskalation von Konflikten ... 28
4
Mögliche Auslöser von Team-Konflikten... 31
4.1
Kommunikationsstörungen im Team ... 31
4.2
Unzureichende Rahmenbedingungen in Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit... 33
4.3
Unzureichende Rahmenbedingungen der Teamarbeit... 34
4.4
Unzureichende individuelle Fähigkeit zur Teamarbeit... 35
4.5
Kränkung und Mobbing... 35
Inhaltsverzeichnis
3
4.6 Individuelle
Belastungen und Krisen... 37
4.7
Differenzen in fachlichen Fähigkeiten und pädagogischen
Grundeinstellungen... 38
4.8
Vernachlässigung der Kontrollfunktion und Mangel an Konfliktkompetenz
durch die Leitung... 38
4.9
Konflikte durch die Einstellung neuer Leitungspersonen... 39
Teil II Coaching... 41
5
Grundlagen von Coaching ... 42
5.1
Definition und Ziele von Coaching ... 42
5.2 Adressaten
von
Coaching ... 45
5.3
Entwicklung von Coaching... 46
5.4
Profil und Anforderungen an den Coach ... 48
5.5
Anforderungen an den Coach speziell in Konfliktsituationen... 49
5.6
Settings von Coaching ... 51
5.6.1 Einzel-Coaching ... 51
5.6.2 Gruppen-Coaching... 51
5.6.3 Team-Coaching... 53
5.6.4 Projekt-Coaching ... 54
5.6.5 Kollegiales
Coaching... 55
5.7 Weitere
Coaching-Varianten ... 56
5.7.1 Selbst-Coaching... 56
5.7.2 Coaching mit mehreren Coaches ... 57
5.7.3 Tele-
bzw.
Online-Coaching... 57
5.8
Abgrenzung zu Therapie... 58
5.9
Abgrenzung zu Supervision... 58
5.9.1 Gemeinsamkeiten ... 59
5.9.2 Unterschiede ... 59
5.10 Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit... 60
6
Coaching in der Praxis ... 63
6.1
Die Vorgehensweise bei Coaching... 63
6.2
Der Verlauf von Coaching... 64
6.3
Exemplarischer Ablauf von Gruppen-Coaching... 67
Teil III Strategien der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching... 68
7
Grundlagen der Konfliktbearbeitung... 69
7.1
Begriffe zur Konfliktbearbeitung ... 69
7.2 Konfliktdiagnose... 71
Inhaltsverzeichnis
4
7.3 Konfliktinterventionsschritte ... 73
7.4 Strategiemodelle
zur
Konfliktbehandlung... 74
8
Konflikt-Coaching: Coaching-Maßnahmen zur Bearbeitung von Team-
Konflikten... 78
8.1
Einzel-Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten als Leitungsaufgabe ... 78
8.1.1 Konfliktprophylaxe mit Coaching ... 79
8.1.2 Konfliktbewältigung mit Coaching ... 80
8.1.3 Konfliktstimulation mit Coaching ... 82
8.2
Einzel-Coaching mit in Konflikte involvierten Führungskräften... 83
8.3
Einzel-Coaching zur Ergänzung von Team-Coaching ... 83
8.4
Einzel-Coaching mit Teammitgliedern bei Kränkungskonflikten und
Mobbing... 84
8.5
Team-Coaching zur Bearbeitung von Konflikten... 85
8.5.1 Konfliktbearbeitung mit Kollegialem Team Coaching ... 87
8.5.2 Konfliktbearbeitung mit Reflecting Team... 88
9
Grenzen von Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten... 90
9.1
Grenzen von Einzel-Coaching... 90
9.2
Grenzen von Team-Coaching ... 91
10
Resümee ... 93
11
Ausblick ... 96
Literatur- und Quellenverzeichnis ... 97
Abbildungsverzeichnis
5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unterscheidung von Teams (Titscher/Stamm 2006: 12) ... 17
Abbildung 2: Die häufigsten Coaching-Anlässe (Böning 2000: 30) ... 45
Abbildung 3: Zielgruppen von Coaching (Böning 2000: 31) ... 46
Abbildung 4: Coaching-Settings (Pallasch/Petersen 2005: 208) ... 52
Abbildung 5: Schema eines Coaching-Verlaufs (Rauen 1999: 162) ... 66
Abbildung 6: Begriff der Konfliktbearbeitung (Glasl 2004: 21) ... 71
Abbildung 7: Soziogramm zur Verhaltensbeobachtung (Rückle 2000: 142) ... 72
Abbildung 8: Strategiemodelle nach Eskalationsstufen (Glasl 2004: 394) ... 74
Einleitung 6
Einleitung
Teamstrukturen sind insbesondere in Institutionen der Sozialen Arbeit üblich.
Eine gut funktionierende Teamarbeit ist von hoher Relevanz (vgl. Limbrunner
2004: 19). Das Erfüllen von wachsenden Anforderungen am Arbeitsplatz ist heute
elementarer Bestandteil der täglichen Arbeit. Schlüsselkompetenzen wie Teamfä-
higkeit ist Grundvoraussetzung in vielen Berufen (vgl. Fallner/Pohl 2005: 24).
Mitarbeiter repräsentieren durch direkten Kontakt mit Kunden ihre Organisation.
Doch bestehen häufig Probleme in diesem Zusammenhang. Rapide Umgestaltun-
gen und wachsende Anforderungen sind oft Wurzeln für Spannungen in Teams.
Konflikte innerhalb der Teamarbeit bestimmen durch das Auftreten vielfältiger
Probleme in zunehmendem Maße den Arbeitsalltag.
Die Klärung von Team-Konflikten ist in der Regel Leitungsaufgabe. Doch auf-
grund weiterer zu bewältigender Anforderungen sind Führungskräfte damit oft
überfordert oder befinden sich gar im Zentrum bestehender Team-Konflikte. Hohe
Belastungen am Arbeitsplatz, in der Sozialen Arbeit zusätzlich im Zusammenhang
mit einer zunehmenden Ökonomisierung, erfordern einen erhöhten Bedarf an Be-
ratungsdienstleistungen (vgl. Hirsch 2002: 59).
Beratungsangebote sind in den letzten Jahren enorm gestiegen, sowohl im wirt-
schaftlichen, als auch im sozialen Sektor (vgl. Pallasch/Petersen 2005: 26).
Ein wesentliches Beratungsinstrument im beruflichen Kontext ist das Coaching.
Diese Disziplin erfährt heute vielfache Verwendung, insbesondere mit dem Ziel
der Förderung persönlicher Weiterentwicklung im beruflichen Kontext.
Während die Inanspruchnahme von externen Beratungsdienstleistungen wie Coa-
ching durch Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen zur Normalität gehört,
nehmen Sozialmanager noch zögerlich davon Gebrauch (vgl. Maelicke/Reinbold
1992: 23). Doch gerade Inhalte, die im Coaching behandelt werden, sind meines
Erachtens sowohl für Führungskräfte des wirtschaftlichen, als auch des sozialen
Sektors gleichermaßen wichtig, um unter anderem dem oben genannten Anspruch
der Konfliktklärung in Teams professionell nachkommen zu können.
Einleitung
7
Mein Interesse für das Thema der vorliegenden Arbeit, welche sich mit der Bear-
beitung von Team-Konflikten durch Coaching unter dem Fokus der Sozialen Ar-
beit befasst, begründete sich aus der Motivation, unterschiedliche Interessen mit-
einander zu verknüpfen:
Zum einen prägte mich meine nebenberufliche Tätigkeit während des Studiums
im Bereich der außerschulischen Bildungsarbeit mit jugendlichen und erwachse-
nen Zielgruppen bei verschiedenen Trägern und mit unterschiedlichen Teams.
Gerade in dieser Arbeit konnte ich feststellen, wie wichtig eine gute Teamarbeit
ist, um insbesondere bei den ,,Kunden" gute Resultate zu erzielen. Jedoch können
vielerlei Ursachen für Konflikte in Teams auftreten. Einer Teamleitung kommt in
diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung zu, da sie dafür verantwortlich
ist, Konflikte im Team zu erkennen und einen konstruktiven Umgang zu fördern.
Dennoch kann dieser Aufgabe oft nicht genügend nachgegangen werden.
Zum anderen gilt mein Interesse der Konfliktthematik, welches durch ein viermo-
natiges Praktikum bei einem in Münster ansässigen Verein begünstigt wurde, in
dem ich unter anderem Einblicke in Trainings und Fortbildungen zum Konflikt-
management, insbesondere mit Teams der Sozialen Arbeit, gewinnen konnte.
Auf die Technik des Coachings bin ich durch Seminare in meinem Zusatzfach der
Erwachsenenbildung/Außerschulischen Jugendbildung aufmerksam geworden,
was mein Interesse für die inhaltliche Auseinandersetzung mit dieser Beratungs-
form geweckt hat. Dabei ist mir aufgefallen, dass Coaching kaum in den von mir
besuchten Seminaren der Sozialen Arbeit behandelt wurde. Jedoch finde ich gera-
de dieses Beratungsinstrument insbesondere zur persönlichen und beruflichen
Weiterentwicklung von Sozialmanagern sehr geeignet.
Diese Interessen haben mich dazu bewegt, meine Diplomarbeit über das vorlie-
gende Thema zu verfassen.
Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen, welche Proble-
matiken Auslöser von Team-Konflikten darstellen können. Des Weiteren sollen
allgemeine Strategien des Konfliktmanagements beleuchtet werden. Darüber
hinaus erfolgt eine kritische Betrachtung von Coaching als Konfliktberatungs-
Einleitung
8
instrument. Es werden aktuelle Konflikt-Coaching-Strategien hinterfragt sowie
Schwierigkeiten in diesem Kontext herausgestellt.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen fundierten Einblick in die Bearbeitung
von Team-Konflikten mit Coaching zu geben.
Zur Bearbeitung des Themas gliedert sich die Arbeit in drei Teile:
Zunächst werden in einem ersten Teil Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Team-
arbeit sowie der Konfliktthematik erörtert. Da stets auf die Soziale Arbeit Bezug
genommen wird, werden an erster Stelle entsprechende Arbeitsfelder dargestellt.
Grundlagen der Teamarbeit sowie der Gruppendynamik werden im zweiten Kapi-
tel behandelt, da durch die Behandlung von Team-Konflikten fortlaufend der
Teambegriff verwendet wird. Phasen der Teamentwicklung sind ein weiterer Be-
standteil dieses Kapitels. Zudem werden Gründe für die Förderung der Teamar-
beit aufgeführt.
Zum Verständnis der Bearbeitung von Team-Konflikten wird die Theorie des
Konfliktbegriffs einschließlich der Eskalationsproblematik behandelt.
Der erste Teil dieser Arbeit schließt mit einer Erarbeitung möglicher Auslöser von
Team-Konflikten am Arbeitsplatz ab.
Um Coaching vorzustellen, bedarf es einer eingehenden Beschreibung grundle-
gender Ziele und Vorgehensweisen dieser Beratungsform. Daher widmet sich der
zweite Teil umfassend der Darstellung und Analyse des Coachings, einschließlich
genereller Anforderungen an die Person des Coachs. Die Relevanz von Coaching
in der Sozialen Arbeit wird ebenfalls in diesem Kapitel erläutert.
In der vorliegenden Arbeit soll kein Vergleich zwischen weiteren Beratungsfor-
men gezogen werden. Lediglich zur Supervision wird in einem Kapitel des zwei-
ten Teils eine Abgrenzung bzw. Differenzierung in der Arbeitsweise beider Bera-
tungsformen vorgenommen, da Coaching und Supervision oft in der Literatur zu-
sammenhängend aufgeführt werden.
Einleitung
9
Anschließend werden im dritten Teil Ansätze und Coaching-Strategien der Kon-
fliktbehandlung erarbeitet. Dazu werden in einem vorangestellten Kapitel allge-
meine Konzepte des Konfliktmanagements erläutert, um dann mit spezifischen
Strategien des Konflikt-Coachings fortzufahren. Auch werden in diesem Kapitel
Grenzen des Coachings als Konfliktberatungsform aufgeführt.
Zur Vermeidung begrifflicher Unklarheiten werden für Personen, die Coaching in
Anspruch nehmen, die Begriffe ,,Coachee", ,,Gecoachter", ,,Ratsuchender", ,,Kun-
de" und ,,Klient" verwendet. ,,Führungskräfte", ,,Leitungen" bzw. ,,Leitungsper-
sonen", ,,Manager" sowie ,,Menschen in Führungs- bzw. Leitungspositionen" fin-
den in dieser Arbeit synonyme Verwendung.
Alternativ zu ,,konfligierenden Personen bzw. Gruppen" benutze ich ,,Konflikt-
oder Streitparteien" und ,,Akteure".
An einigen Stellen werden Zitate aufgeführt, die die Aussagen bestimmter Inhalte
untermauern sollen. Diese sind zur besseren Überschaubarkeit an der kursiven
Schrift zu erkennen.
Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass in der vorliegenden Arbeit zur
besseren Lesbarkeit die männliche Form benutzt wird. Die weibliche Form ist
jedoch selbstverständlich immer inbegriffen.
Teil I Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der Konfliktthematik
10
Teil I Grundlagen der Sozialen Arbeit, der
Teamarbeit und der Konfliktthematik
In diesem Teil der Arbeit werden relevante Begriffe erläutert, um im weiteren
Verlauf Bezug darauf nehmen zu können.
So bilden Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Gruppen- und Teamarbeit sowie
Konflikte und Ursachen für Team-Konflikte die Basis dieser Arbeit.
1 Soziale Arbeit
11
1 Soziale
Arbeit
,,Alle Handlungsfelder im Sozialen sind spezifisch konstruierte soziale Dienstleis-
tungsarbeiten." (Karsten 2005: 1759)
Felder der Sozialen Arbeit zählen zum ,,non-profit"-Bereich (Pallasch/Petersen
2005: 25).
Da sich Coaching insbesondere an Führungskräfte richtet, gilt in diesem Kapitel
nach Darstellung der Institutionen, der Akteure und des Wandels in der Sozialen
Arbeit besonderes Augenmerk den Sozialmanagern als Führungskräfte in diesem
Bereich.
1.1 Institutionen
der
Sozialen
Arbeit
Institutionen der Sozialen Arbeit werden zum sozialen Dienstleistungssektor ge-
zählt. Sie verfolgen das Ziel, Menschen zu verändern (vgl. Schreyögg 2002: 140).
Miller definiert Einrichtungen der Sozialen Arbeit als:
,,formal organisierte Systeme mit Zielen, Arbeitsteilungen, Entscheidungs-, Mit-
bestimmungs- und Verantwortungsregelungen, Über- und Unterverhältnissen, Füh-
rung, Regeln und Sanktionsintrumentarien, Leitbildern, Qualitätsverständnis und
ökonomischen Vorgaben." Miller (1999: 146)
Zahl, Vielfalt und Professionen der Einrichtungen in der Sozialen Arbeit sind seit
ihrer Entstehung enorm gestiegen. Neben staatlichen und kirchlichen Institutionen
gibt es private und gesetzlich beauftragte Vereine und Initiativen sowie große und
kleine Organisationen etc. (vgl. Scala/Grossmann 1997: 200).
So zählen zu Feldern der Sozialen Arbeit unter anderem Kindergärten, Altenhei-
me, familienunterstützende Einrichtungen, Beratungsstellen, Tagesstätten für
1 Soziale Arbeit
12
Kinder, Frauenhäuser, Dienste und Einrichtungen der Ausländersozialarbeit, Ein-
richtungen der Familien-, Sucht- und Straffälligenhilfe, Kinder- und Jugendarbeit,
Arbeitslosenprojekte, Medienanstalten, Psychiatrien, Träger interkultureller Ar-
beit, gesundheitsfördernde Stellen, Bildungseinrichtungen sowie Einrichtungen
für Menschen mit Behinderung etc. (vgl. Maelicke/Reinbold 1992: 19; Rau-
schenbach/Züchner 2005: 1649).
1.2 Akteure der Sozialen Arbeit
So mannigfaltig Institutionen der Sozialen Arbeit sind, so sind auch die Akteure
der Sozialen Arbeit durch vielfältige Qualifikationen charakterisiert. Sowohl Per-
sonen mit Ausbildungen in verschiedenen sozialpädagogischen Richtungen, als
auch Absolventen von Berufsfachschulen, Fachschulen, Fachhochschulen und
Universitäten werden in der Sozialen Arbeit beschäftigt. Fachkräfte stellen neben
Sozialarbeitern, Sozial- und Diplompädagogen auch Erzieher, Pfleger, Psycholo-
gen, Jugendhilfeplaner, Soziologen, Diakone etc. dar. Daneben gibt es Über-
schneidungen mit weiteren Disziplinen wie der Schulpädagogik und der Medizin.
Darüber hinaus ist das Spektrum der Adressaten sehr vielfältig (vgl. Sca-
la/Grossmann 1997: 200).
Größtenteils werden Tätigkeiten der Sozialen Arbeit von Frauen ausgeübt (Rau-
schenbach/Züchner 2005: 1651).
Akteure der Sozialen Arbeit werden unter anderem ,,vermittelnde, schützende,
aufklärende, beratende, bildende, ausgleichende, unterstützende, gestaltende,
vertretende und intervenierende" Aufgaben zuteil (Miller 1999: 127f.).
Im 20. Jahrhundert haben sich die sozialen Berufe etabliert. Im Jahr 2005 waren
in Deutschland 1,1 Millionen Menschen im Bereich der Sozialen Arbeit beschäf-
tigt (vgl. Rauschenbach/Züchner 2005: 1650).
1 Soziale Arbeit
13
1.3 Wandel in der Sozialen Arbeit
In den verschiedenen Feldern der Sozialen Arbeit fand in den letzten Jahren eine
zunehmende Ökonomisierung statt (vgl. Merchel 2004: 8f.; Schreyögg 2006:
319). Qualitätssicherung und das Überprüfen von Effizienz sind seit dem vergan-
genen Jahrzehnt zu einem teils gesetzlich geforderten Bestandteil vieler Institutio-
nen der Sozialen Arbeit geworden (vgl. Schreyögg 2006: 319f.).
1.4 Grundzüge des Sozialmanagements
Sozialmanagement wird von Pallasch/Petersen (2005: 26) als ,,Ableger des klassi-
schen Managements" bezeichnet. Es fand eine Entwicklung zu einer autonomen
Fachrichtung statt. Die Arbeit mit Menschen bildet jedoch den Schwerpunkt (vgl.
Pallasch/Petersen 2005: 26).
Karsten (2005: 1757) bezeichnet Sozialmanagement aufgrund vieler eng angren-
zender Bereiche wie etwa Sozialpolitik sowie Betriebs- und Rechtswissenschaften
als ,,interdisziplinäre(n) Forschungs- und Handlungsperspektive". Wichtige Auf-
gaben sind neben administrativen Tätigkeiten die Steuerung, Koordination, Pla-
nung und Kontrolle sozialplanerischer Dienstleistungen, die Qualifizierung der
Mitarbeiter durch Fort- und Weiterbildung sowie Maßnahmen zur Verbesserung
des Managements. Zudem haben Sozialmanager der oben genannten Ökonomisie-
rung und einer damit verbundenen Professionalisierung und Qualitätssicherung
Sozialer Arbeit zu begegnen (vgl. ebd.: 1757ff.).
Die Relevanz von Leitung in der Sozialen Arbeit ist mit der Zeit gestiegen. Sozi-
almanagement hat sich erst seit Mitte der achtziger Jahre herausgebildet und gilt
damit noch als junge Disziplin (vgl. Merchel 2004: 8f.; Karsten 2005: 1759).
1 Soziale Arbeit
14
Heute gibt es durch Fort- und Weiterbildungsangebote sowie durch vertiefende
und ergänzende Studiengänge unter anderem an Universitäten und Fachhochschu-
len zahlreiche Möglichkeiten zur Sozialmanagementqualifizierung.
Eingebettet ist Sozialmanagement zum Teil in wirtschaftlichen Fachbereichen,
hauptsächlich jedoch in der Sozialen Arbeit und in Feldern der beruflichen Wei-
terbildung. Schwerpunkte der Ausbildung sind neben sozialadministrativen und
organisatorischen Inhalten Rechnungswesen, Evaluation und Rechtskunde etc.
(vgl. Karsten 2005: 1759ff).
2 Gruppen und Teams
15
2
Gruppen und Teams
,,Was ein Team ist, weiß doch heute jeder! Oder? Im Sozialbereich, im Sport, und im
Unternehmen weiß man: Teams arbeiten effizienter, Teamplayer haben die besseren
Chancen. (...) Von Teams wird viel geredet, aber jeder scheint irgendwie etwas an-
deres darunter zu verstehen (...)" (Singer/Malcherczyk 2005: 13)
Da die vorliegende Arbeit insbesondere Team-Konflikte behandelt und im weite-
ren Verlauf des Öfteren der Teambegriff verwendet wird, werden an dieser Stelle
Grundlagen der Teamarbeit und Teamentwicklung erläutert.
Gruppen und Teams werden zunächst einer getrennten Betrachtung unterzogen,
da jedes Team eine Gruppe, nicht aber jede Gruppe automatisch ein Team dar-
stellt.
2.1 Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit
Eine Gruppe besteht aus mindestens zwei Personen und ist gekennzeichnet durch
spezifische Kriterien, wie ein zeitlich begrenztes Bestehen interagierender Mit-
glieder. Zusammenhalt, klare Abgrenzung nach außen sowie Verhaltens- und Rol-
lenmuster sind typisch für Gruppen (vgl. Born/Eiselin 1996: 14; Rückle 2000:
137; Hirsch 2002: 92; Bücker 2006: 33).
Die Ursprünge der deutschen Gruppenarbeit liegen in den Nachkriegsjahren des
zweiten Weltkriegs. In dieser Zeit wurden deutsche Sozialarbeiter von Praktikern
des aus Amerika kommenden Social Work unterrichtet. Der Fokus lag in Case-
und Group Work im Rahmen der Reedukation der amerikanischen und englischen
Alliierten. Darüber hinaus gaben nach Gründung der Bundesrepublik Sozialarbei-
ter, die in den USA Social Work studiert hatten, Sommerkurse für deutsche Sozi-
alarbeiter und Lehrer an Sozialarbeitsschulen (vgl. Kersting 2000: 124 f.).
2 Gruppen und Teams
16
2.2 Definition von Teams
,,Jedes Team ist mehr als die Summe der einzelnen Teammitglieder." (Sin-
ger/Malcherczyk 2005: 17)
Ein Team wird definiert als eine Gruppe, bestehend aus Mitgliedern innerhalb
eines Arbeitssystems, die mit dem Ziel einer gemeinsamen Aufgabenerledigung
zusammenarbeitet (vgl. Rosenkranz (vgl. 1990: 197; Limbrunner 2004: 19).
Charakteristika eines gut funktionierenden Teams sind unter anderem Zusammen-
gehörigkeitsgefühl, Gleichberechtigung und Engagement (vgl. Born/Eiselin 1996:
17; Deutscher Verein 2002: 13f.; 22).
Um eine gewisse Stabilität und einen Grundschatz an Erfahrungen sicherzustellen,
besteht ein Team aus mindestens drei Personen (vgl. Titscher/Stamm 2006: 116).
Zur Gewährleistung einer Vertrauensbasis legen Singer und Malcherczyk (vgl.
2005: 16) maximal sieben bis neun Mitglieder als optimale Anzahl für ein Team
fest. Eine Zunahme der Mitgliederzahlen würde eine Komplexitätssteigerung des
Beziehungsgeflechts und damit verbundene Problemen zur Folge haben. Zudem
bestünde die Gefahr einer Auflösung des Gesamtteams in Subgruppen.
Das Verantwortungsgefühl der einzelnen Mitglieder geht mit einer steigenden
Mitgliederzahl zunehmend verloren (vgl. Titscher/Stamm 2006: 116).
Teams in Institutionen haben die Funktion, gemeinsam, je nach Aufgabengebiet in
einem festgelegten oder aber freien Zeitraum, spezifische Aufgaben zu bearbeiten.
Die Arbeitsweise von Teams ist durch Strukturen und Aufgabenverteilungen ge-
kennzeichnet. Es wird dabei unterschieden zwischen formellen und informellen
Arbeitsabläufen, d.h. innerhalb eines jeden Teams entwickelt sich eine Eigendy-
namik (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 14 ff.).
2 Gruppen und Teams
17
Titscher und Stamm (vgl. 2006: 12) unterscheiden Arten von Teams sowie deren
Arbeitsdauer und Aufgaben:
Abbildung 1: Unterscheidung von Teams (Titscher/Stamm 2006: 12)
So wird zwischen ständigen Arbeits- (1) und funktionsübergreifenden Gruppen
(2) sowie zeitlich begrenzten Projekt- (3) und speziellen Teams (4) differenziert.
Ständige Arbeitsgruppen werden für fortlaufende, immer wiederkehrende spezifi-
sche Aufgaben, wie etwa für den Bereich des Qualitätsmanagements, engagiert.
Durch eine andauernde Zusammenarbeit sind auch funktionsübergreifende Teams,
wie etwa Managementteams gekennzeichnet. Diese bestehen aus der oberen Füh-
rungsetage und als Team üben sie allgemeine steuernde Tätigkeiten im Auftrag
der Geschäftsführung aus.
Projektteams haben den Auftrag, einen speziellen Gegenstand in vorgegebener
Zeit zu bearbeiten.
Kennzeichnend für spezielle Teams sind eine schnelle Einsatz- und Arbeitsbereit-
schaft sowie ein weit gefächertes Aufgabengebiet. Titscher und Stamm nennen
hierzu Beispiele wie Operationsteams in Krankenhäusern und Teams der Feuer-
wehr bei Brandeinsätzen (vgl.Titscher/Stamm vgl. 2006: 12f.).
2 Gruppen und Teams
18
Teams sind gekennzeichnet durch Ziele und Aufgaben, die kooperativ bewältigt
werden sollen, wobei von unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen Teammit-
glieder profitiert wird.
Um auf ein Ziel gemeinsam hinzuarbeiten, werden den Teammitgliedern häufig
verschiedene Aufgabenbereiche und Funktionen zuteil (vgl. Singer/Malcherczyk
2005: 14 ff.). Daher können Teams auch aus unterschiedlichen Berufsfeldern zu-
sammengesetzt sein (vgl. Deutscher Verein 2002: 13f.).
2.3 Gründe für Teamarbeit
,,Teamarbeit bedeutet: Gruppenarbeit als Team." (Bücker 2006: 34)
Teamarbeit wird definiert als eine ,,kooperative Arbeitsform", die ,,prozess- und
ergebnisorientiert" erfolgt (Deutscher Verein 2002: 15f.). Entwickelt aus der
Gruppenarbeit ist sie heute fester Bestandteil innerhalb der meisten Organisatio-
nen. So wird Teamarbeit insbesondere dann eingesetzt, wenn eine Person zur Be-
arbeitung einer komplexen Aufgabe nicht genügt (vgl. Deutscher Verein 2002:
7f.).
Voraussetzungen für eine funktionierende Teamarbeit sind Vernetzung und Ko-
operation der Mitglieder sowie direkte Kommunikation untereinander. Überdies
sorgt eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen und Fertigkeiten in einem
Team für Effektivität (vgl. Deutscher Verein 2002: 14ff.).
Sowohl Kreativität als auch Arbeitsmotivation soll durch gemeinsames Arbeiten
gesteigert werden. Mitarbeiter finden in einem Team kollegiale Unterstützung bei
schwierigen Einzelentscheidungen. Durch die Eröffnung vielfältiger Perspektiven
erschließen sich Synergieeffekte (vgl. Deutscher Verein 2002: 9).
2 Gruppen und Teams
19
Nach der 2002 durchgeführten Akademie-Studie
1
zum Thema
,,Mythos Team auf
dem Prüfstand"
arbeiten 97 Prozent aller 376 Befragten gern bis sehr gern in ei-
nem Team. 83 Prozent der befragten Personen sind zufrieden, einem Team anzu-
gehören.
Kriterien wie ,,mit anderen gemeinsam mehr erreiche[n] als allein" (54,4 Pro-
zent), ,,im fachlichen Austausch mit anderen" zu sein (31,4 Prozent) sowie ,,viel
von anderen lernen" können (22,7 Prozent) gelten als wichtige persönliche Fakto-
ren der Teamarbeit.
2.4 Relevanz von Teamleitung
,,Es braucht (...) immer eine Person, die in den Ausguck steigt, den Überblick über
den ablaufenden Prozess behält und notwendende Kurskorrekturen anmahnt und an-
bahnt." (Singer/Malcherczyk 2005: 18)
Ein Team wird im Idealfall nach außen von einer Leitungsperson vertreten. Mode-
ration von Teamsitzungen und die organisatorische Aufgabenkoordination sind
maßgebliche Funktionen einer Teamleitung. Daneben muss sie Anforderungen
der Gesamtorganisation, den Ansprüchen der Adressaten und den Interessen des
Teams entsprechen. Die Rolle sowie unterschiedliche Erwartungen der Teammit-
glieder an die Leitung müssen klar bestimmt und transparent für alle Teammit-
glieder sein. Auch für die Entwicklung von Teams
2
ist eine Leitungsperson uner-
lässlich (vgl. Deutscher Verein 2002: 16; Rückle 2000: 137; Singer/Malcherczyk
2005: 24/45).
1
Siehe Literatur- und Quellenverzeichnis.
2
Siehe Kapitel 2.5.
2 Gruppen und Teams
20
2.5 Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams
,,Teams sind kein Allheilmittel, aber sie können viel, wenn man sie richtig einsetzt."
(Titscher/Stamm 2006: 42)
Teamarbeit erfordert eine andere Umgangsweise als die mit einzelnen Mitarbei-
tern. Eine Kombination unterschiedlicher Kompetenzen, Erfahrungen und Fähig-
keiten zur gegenseitigen Unterstützung und Ergänzung bei der Bewältigung von
Aufgaben bilden gute Voraussetzungen für eine optimale Entfaltung eines Teams.
Eine Gewährleistung dafür bedarf einem ausführlichen Teamentwicklungspro-
zess, welcher bewusst geplant und organisiert werden muss (vgl. Schattenhofer
2006: 88; Deutscher Verein 2002: 20; Bücker 2006: 34).
Die Entwicklung einer Gruppe zu einem kooperativ arbeitenden Team gehört zum
Prozess der Teamentwicklung (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 17). Vorausset-
zung für den Beginn eines Teamentwicklungsprozesses ist die Beseitigung sämtli-
cher Widerstände, sowohl auf personeller, als auch auf sachlicher Ebene. Eine
effektive Teamentwicklung wirkt sich positiv auf die Zusammenarbeit des Teams
aus (vgl. Deutscher Verein 2002: 23).
Nach Tuckman (vgl. 1965: 66), ergänzt durch weitere Autoren (vgl. Tit-
scher/Stamm 2006: 50; Bücker 2006: 34; Singer/Malcherczyk 2005: 103ff.)
durchläuft ein jedes Team bzw. jede Gruppe folgende Phasen:
Die Forming-, bzw. Entstehungsphase, welche die Phase der Teambildung
und Orientierung bildet, in der sich die Mitglieder durch Austausch über
bisherige berufliche Erfahrungen näher kennen lernen.
Die Storming-, bzw. Konflikt- oder Auseinandersetzungsphase, die der
Aushandlung verschiedener Standpunkte und Sichtweisen sowie dem Ab-
bau von Ängsten und Befürchtungen dient, woraus in der Regel natürliche
Streitpunkte und Konflikte entstehen.
2 Gruppen und Teams
21
Die Norming-, bzw. Stabilisierungs- und Konsolidierungsphase, in der die
Konflikte aus der Stormingphase, wie etwa durch die Suche nach Gemein-
samkeiten und Lösungen, bearbeitet werden.
In der Performing-, bzw. Produktivitätsphase oder Phase der Aufgabener-
füllung werden Arbeitsprozesse durchgeführt, Aufgabenbearbeitung durch
Kooperation und Strategieentwicklung stehen hier im Vordergrund.
In der Adjourning-, bzw. Auflösungs- oder Evaluationsphase werden Eva-
luationen der Teamarbeit bzw. einer bestimmten Aufgabe reflektiert. Zu-
dem werden Schritte für die weitere Zusammenarbeit geplant.
Die Phasen erfolgen nicht zwangsläufig hintereinander. Es gibt sowohl Über-
schneidungen, als auch Rückschritte. Weiterhin kann es vorkommen, dass Stadien
übersprungen werden oder dass das Team in einer Phase stehen bleibt, sodass die
Entwicklung stagniert. Eine destruktive Konfliktbearbeitung kann hier einen Stol-
perstein darstellen. Das Wissen über einzelne Gruppenphasen kann bei der Arbeit
mit Gruppen und Teams insofern helfen, als dass bestimmte Schwierigkeiten nicht
auf einzelne Personen zurückzuführen sind, sondern immer auf die jeweilige Pha-
se (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 103; Deutscher Verein 2002: 21f.).
Poggendorf und Spieler (vgl. 2003: 50f.) gliedern die Entwicklung einer Gruppe
zu einem Team in vier Phasen, die dem Modell von Tuckman sehr ähnlich sind:
Kennenlern-, Konflikt-, Organisations- und Kreativitätsphase.
Während die Kennenlernphase geprägt ist von Oberflächlichkeit und gegenseiti-
gem Abtasten, um miteinander ,,warm" zu werden, kommt während der Konflikt-
phase aufgrund von offenen Konfrontationen eine Dynamik in die Gruppe. Cli-
quen prägen das Gesamtbild der Gruppe. Die Gruppe bildet sich während der Or-
ganisationsphase durch Reflexion und Definition des sozialen Miteinanders zu
einem Team. In der Kreativitätsphase arbeitet das Team sehr produktiv und kann
durch Ausschöpfung des kreativen Vermögens leistungsfähiger arbeiten.
2 Gruppen und Teams
22
2.6 Ursprünge der Gruppendynamik
Für die Teamentwicklung sind Ansätze aus der Gruppendynamik relevant, die
sich mit der Entwicklung von Gruppen beschäftigen (vgl. Linke 2001: 23).
Für Rosenkranz (vgl. 1990: 7) sind die Dynamiken in Familien und Gruppen ein-
ander sehr ähnlich und werden daher in vielerlei Hinsicht von ihm erörtert.
Anfangsphasen in Gruppen werden häufig als chaotischer Zustand erlebt. Rosen-
kranz (vgl. 1990: 11; 56) vergleicht sie mit Verhaltensweisen aus der Urzeit, da
die Individuen Situationen ausgesetzt sind, die an frühere Erlebnisse aus der Fa-
milie erinnern und daher oft dieselben Rollen- und Verhaltensmuster übernehmen
wie in der Kindheit.
So stellen in allen Gruppenzusammenhängen sämtliche Mitglieder, seien es Füh-
rungskräfte oder Arbeitskollegen, bestimmte Figuren dar und ,,das Rollenspiel
,Vater, Mutter, Kind' [wird] in immer neuen Variationen im Betrieb wiederholt."
(ebd.: 56).
Dieser chaotische Zustand, wie ihn Rosenkranz beschreibt, ist begründet in sozia-
len Ängsten über das Entlarven bestehender Schwächen gegenüber anderen Grup-
penmitgliedern sowie in Bemühungen, eigene Stärken in den Vordergrund zu stel-
len (vgl. ebd.: 11).
Rosenkranz spricht auch von der ,,Symbiosefunktion" innerhalb einer Gruppe,
wodurch ein ,,Schutzraum[es]" gebildet wird. Unentdeckte Fähigkeiten von Indi-
viduen können jedoch innerhalb eines solchen Schutzraumes nur begrenzt ausge-
lebt werden (vgl. ebd.: 56ff.).
Ende der Leseprobe aus 104 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2008, Die Bearbeitung von Team-Konflikten in Feldern der Sozialen Arbeit durch Coaching, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/226793
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