Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufgabenstellung und Struktur der Arbeit
2. Customer Relationship Management: Theoretische Grundlagen
2.1 Definition des Begriffes Customer Relationship Management
2.2 Customer Relationship Management versus Marketing
3. Grundlegende Bestandteile effizienter Kundenorientierung
3.1 Qualitätsmanagement
3.1.1 Grundlagen eines Qualitätsmanagementsystems
3.1.2 Instrumente des Qualitätsmanagements
3.2 Servicemanagement
3.3 Kundenbindungsmanagement
3.3.1 Merkmale des Kundenbindungsmanagements
3.3.2 Strategische Ansatzpunkte der Kundenbindungsstrategie
3.3.3 Instrumentarien im Kundenbindungsprozess
3.3.4 Kontrolle des Kundenbindungsmanagements
3.4 Beschwerdemanagement
3.4.1 Aufgaben und Ziele des Beschwerdemanagements
3.4.2 Teilprozesse und Kontrolle des Beschwerdewesens
3.5 Innovationsmanagement
3.6 Internes Marketing
3.7 Integrierte Kommunikation
3.8 Implementierung und Kontrolle der Kundenorientierung
4. Customer Relationship Management in der Automobilindustrie
4.1 Mehrwert durch gezielte Kundenorientierung
4.2 Veränderungen in der Automobilindustrie
4.3 Ansatzpunkte des CRM in der Automobilbranche
4.3.1 Ausrichtung der Produktion am Kunden
4.3.1.1. Käufermarkt versus Verkäufermarkt
4.3.1.2 Auftragsannahme und Lagerbestände
4.3.2 Kundenorientierte Verkaufsmodelle
4.3.2.1. Markenunabhängige Autohallen
4.3.2.2 Traditionelle Verkaufskonzepte
4.3.2.3 Zusatzleistungen der Automobilindustrie
4.3.3 Service- und Kundendienstqualität
4.3.3.1 Wartungs- und Reparaturbereich
4.3.3.2 Ersatzteileservice und Zusatzleistungen
4.3.4 Forschung, Entwicklung und Design
4.3.5 Kommunikation mit dem Kunden
4.4 Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des CRM
4.4.1 Bedeutung der Händler-Image-Analyse
4.4.2 Margen- und Bonussysteme der Konzerne
5. Kritische Betrachtung des CRM in der Automobilindustrie
5.1 Verhältnis zwischen Konzernen und Händlern
5.2 Überforderung und Belästigung der Konsumenten
6. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Das Kundenbindungsmanagement gewinnt in den Industrie- und Dienst-leistungsbranchen immer mehr an Bedeutung. Der Motor für diese Entwicklung ist der sich immer stärker gestaltende Wettbewerb zwischen den verschiedenen Anbietern auf internationaler, bzw. globaler Ebene, der nicht nur zu sinkenden Gewinnen führt, sondern auch die Wachstumsraten kleiner, wenn nicht sogar stagnieren oder negativ werden lässt. Um diesem Phänomen entgegenzusteuern und den langfristigen ökonomischen Erfolg der Unternehmen zu sichern, ist die Kundenbindung zu einem der wichtigsten Unternehmensziele geworden.
In der Automobilindustrie, bei der es sich um einen weitgehend gesättigten Markt handelt wenn auch eine Prognose der Deutschen Shell AG davon ausgeht, dass das theoretische Sättigungsniveau in Deutschland noch nicht erreicht sei, hängt der wirtschaftliche Erfolg stark von der Erhaltung des Stammkundengeschäftes ab. Zum einen werden momentan durch die günstigen Marktverhältnisse hohe Zuwächse beim Automobil-Export ver-zeichnet, zum anderen sinken die PKW-Absatzzahlen auf dem deutschen Automobilmarkt seit dem Jahre 2000 stetig ab.
Die Bedeutung einer langfristigen Kundenbindung in Form eines effizienten Customer Relationship Management Programms tritt noch stärker in den Vordergrund, wenn man die Tatsache mit einbezieht, dass die Akquisition eines Neukunden vier bis fünf Mal so hohe Kosten verursacht, wie für die Betreuung einer bereits bestehenden Kundenbeziehung benötigt wird. Je länger eine Kundenbeziehung andauert, umso profitabler entwickelt sich diese in der Regel. (vgl. Abbildung 1)
Trotz umfangreicher Kundenbindungsmaßnahmen seitens der Automobil-hersteller und -händler, bildet sich bei manchen Kunden dennoch kein langfristiges Loyalitätsverhalten. Der Grund liegt oftmals nicht in der Unzufriedenheit mit der Marke oder dem Service, sondern vielmehr im „Variety-Seeking“, also dem Streben nach Abwechslung, oder in attraktiven Angeboten der Konkurrenz. Hier gilt, den Kundenbindungsgedanken noch stärker in die Geschäftsprozesse zu integrieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen
Quelle: Reichheld/Sasser (1991), S. 111
Die Automobilbranche stellt sich in diesem Zusammenhang Fragen wie, „nach welchen Kriterien sollen individuelle Kundenbindungsmaßnahmen erfolgen“, „welche Kundenbindungsinstrumente sind am besten geeignet, die positiven Einflussfaktoren zu verstärken und die negativen möglichst stark abzuschwächen“, oder „welche Kundenbindungsinstrumente sollen auf welchen Kunden angewendet werden, damit dieser sich individuell sowie hervorragend betreut fühlt und der Marke somit treu bleibt.
Ein Punkt, der bei vielen Automobilherstellern noch viel zu wenig Beachtung findet, ist der, dem Kunden Leistungen anzubieten, die seine emotionale Ebene ansprechen. Nur wenn der Kunde über einzigartige Erlebnisse emotional an die Marke bzw. das Produkt gebunden werden kann, werden auch die Wechselbarrieren erhöht, d.h. die Wahrscheinlichkeit eines Abwanderns zur Konkurrenz sinkt erheblich.
1.2 Aufgabenstellung und Struktur der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, die theoretischen Grundlagen eines effektiven Customer Realtionship Managements zu erläutern, sowie die Instrumente und Auswirkungen einer systematischen Kundenorientierung aufzuzeigen. Anschließend soll die eben aufgeführte Problemstellung in der Automobil-industrie genauer beleuchtet, und die Bedeutung das Kundenbindungs-management im Marketing-Mix anhand des wirtschaftlichen Erfolgs der Automobilhersteller und -händler dargestellt werden.
Wie bereits erwähnt, gehe ich im ersten Teil der Arbeit auf die theoretischen Grundlagen eines erfolgreichen CRM-Programms ein. Ferner gilt es, die grundlegenden Bestandteile einer effizienten Kundenorientierung, sowie den Nutzen der dabei durchzuführenden Prozesse darzulegen. Da meiner Ansicht nach ein grundlegendes Verständnis des ganzheitlichen CRM-Prozesses notwendig ist, um die Problematiken und Schwierigkeiten einer optimalen Kundenorientierung zu realisieren, befasse ich mich im theoretischen Teil der Arbeit hauptsächlich mit allgemeinen Darlegungen und Definitionen.
Die Besonderheiten beim Einsatz des CRM in der Automobilbranche werden dann unter dem zweiten Oberpunkt erläutert. Im Anschluss daran erfolgt eine kritische Betrachtung des Themengebietes sowie die Benennung der negativen Auswirkungen intensiver Kundenorientierungsmaßnahmen. Das Schlusskapitel beinhaltet eine persönliche Schlussfolgerung und endet mit einem kurzen Ausblick.
Aus Gründen des Umfangs gehe ich, speziell in den theoretischen Erläuterungen, auf einige Punkte lediglich oberflächlich ein. Jene Themen-gebiete, die mir als besonders wichtig erscheinen, werden hingegen etwas eingehender betrachtet.
2. Customer Relationship Management: Theoretische Grundlagen
2.1 Definition des Begriffes Customer Relationship Management
Aufgrund der verschiedenen Einrichtungen in Forschung und Praxis, die sich mit Customer Relationship Management beschäftigen, ist hinter dem Begriff CRM häufig ein heterogenes Verständnis von Inhalten und Aktivitäten zu finden, die den Umgang mit dem Kunden betreffen. So wird CRM oft mit einer neuen IT-Lösung gleichgesetzt. Vielfältig sind auch die Begriffe, die Bezug zur Steuerung von Kundenbeziehungen nehmen. Sie reichen vom Kundenbindungsmanagement, Beziehungsmarketing über das Management von Geschäftsbeziehungen hin zu verwendeten englischen Termini des (Customer) Relationship Marketing bzw. Customer (Relationship) Management. Wie lässt sich der Begriff daher am sinnvollsten fassen? Folgendes Verständnis wird hier zugrunde gelegt:
„Customer Relationship Management ist ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Maßnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und -zufriedenheit gerichtet sind. Übergeordnete Zielsetzung ist es, die Unternehmensfähigkeit und -bereitschaft sicherzustellen, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen (Akquisition), aufrechtzuerhalten (Retention), im Zeitablauf zu intensivieren (Entwicklung bzw. Penetration) und damit den Shareholder Value zu steigern. Ergänzen lässt sich diese Perspektive um die Rückgewinnung verlorener Kunden und, wenn notwendig, um die Beendigung von Kundenbeziehungen. CRM umfasst somit das Erschließen und Ausschöpfen von Kundenpotentialen“ (Finsterwalder/Reinecke 2003: 34).
Der Begriff CRM bezeichnet kein grundlegend innovatives betriebswirt-schaftliches Instrumentarium. Vielmehr unterstreicht er die unter-nehmerische Notwendigkeit, Beziehungen zu potentiellen und bestehenden Kunden mit allen Ausprägungen und Facetten zu verstehen und darauf aufbauend systematischer zu gestalten. Dabei gilt es, aus den verfügbaren betriebswirtschaftlichen Instrumenten (Marketing, Controlling, Human Resources, Informationsmanagement, Organisationslehre usw.) jene Konzepte für die Umsetzung auszuwählen, die im Rahmen eines CRM-Ansatzes als tragende Bausteine eingesetzt werden können, sowie eine übergeordnete CRM-Konzeption zu entwickeln, die die fachliche, funktionale und datenseitige Integration der gewählten Lösungskomponenten bereitstellt. (vgl. Finsterwalder/Reinecke 2003: 24)
Maßgebliche Einflussgrößen des CRM sind natürlich das Relationship-Marketing, die Informationssysteme, das Wissensmanagement und das Business Process Management. (vgl. Abbildung 2)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Einflussfaktoren des CRM
Quelle: Esswein/Schoop (2002)
Wie oben abgebildete Grafik darstellt, wird das Kundenwissen, ermittelt und verfügbar gemacht mit Hilfe von integrierten Informationssystemen, zur Identifikation und zum Aufbau langfristiger profitabler Kundenbeziehungen verwendet. Bewerkstelligt wird dies jedoch erst durch die ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf die Kernprozesse.
Grundsätzlich unterscheidet man zwischen dem operativen CRM, das sich mit der Pflege der gesamten Kundenbeziehungen befasst, dem analytischen CRM, welches sich auf die Auswertung der gesammelten Daten bezieht, sowie dem kommunikativen CRM, also der Auswahl der Kommunikations-kanälen. Der jüngste Ansatz ist jedoch das strategische CRM, welches die Informationssysteme zur Planung, Kontrolle und Überwachung der im analytischen CRM erzielten Ergebnisse verwendet.
2.2 Customer Relationship Management versus Marketing
Marketing ist eine zentrale Vorraussetzung für einen dauerhaften Unter-nehmenserfolg, da ihm eine entscheidende Rolle bei der Steuerung des Unternehmens zukommt. Für das traditionelle Marketing ist folgende Definition von 1985 bezeichnend:
„Marketing ist der Prozess der Planung und Umsetzung der Entwicklung, Preissetzung Kommunikation und Distribution von Ideen, Gütern und Dienstleistungen zur Ermöglichung von Austauschprozessen, die die individuellen und organisationsbezogenen Zielsetzungen erfüllen“ (Meffert 1995: Sp.1472-1490).
Wie diese Definition zeigt, ist das Marketing häufig sehr stark durch den sog. Marketing-Mix geprägt. McCartys 4 P (Product, Price, Place und Promotion) wurden jedoch auch häufig kritisiert. Einige Kritiker bemängeln die Anzahl und Abgrenzung der Marketinginstrumente, andere werfen dem Konzept vor, es sei im Kern produkt- und nicht kundenorientiert.
In Wissenschaft und Praxis besteht jedoch heute kaum Zweifel, dass die Fähigkeit von Unternehmen, kundenorientierte Strategien intern und am Markt durchzusetzen, ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensführung darstellt. Die Intensität mit der in der Unternehmenspraxis aktuell unter dem Schlagwort CRM wieder über das Thema Kundenorientierung diskutiert wird, deutet darauf hin, dass ein hoher Sensibilisierungsgrad in den Konzernen bzw. Firmen erreicht worden ist. Nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund, dass viele Unternehmen an der Umsetzung von kundenorientierten Konzepten scheitern oder zumindest die Erwartungen nicht erfüllt wurden. (vgl. Bruhn 2003: V)
Relationship Marketing und Management bedeutet jedoch keine Neudefinition des Marketinggedankens, sonder ist vielmehr eine Refokussierung und Erweiterung der traditionellen Sichtweise des Marketing und der „4 P“. Die Defizite des traditionellen Marketings dürfen nicht dazu führen, dass man dieses und seine Instrumente als überholt ansieht. Die „4 P“ werden daher auch weiterhin notwendig sein, sie fungieren im Rahmen des CRM jedoch als unterstützender Parameter. CRM ist also Marketing unter einem veränderten Blickwinkel. (vgl. Finsterwalder/Reinecke 2003: 38)
In der folgenden Tabelle werden die Merkmale des Transaktion- und des Relationship-Marketing gegenübergestellt (vgl. Tabelle 1). Der Begriff Transaktionsmarketing steht dabei für das Bestreben einzelner Geschäfts-abschlüsse anstelle von Beziehungen zum Kunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Bedeutungswechsel im Marketing
Quelle: Becker (1998), S. 632
3. Grundlegende Bestandteile effizienter Kundenorientierung
Kundenorientierung ist, wie bereits erwähnt, ein zentraler Erfolgsgarant für das Bestehen eines Unternehmens am Markt. Intensiviert wurde die Diskussion besonders in den letzten zwei Jahrzehnten. In der Unter-nehmenspraxis setzte eine Phase der intensiven Auseinandersetzung mit Maßnahmen zur Steigerung der Kundenorientierung ein. Konzepte zur Messung der Kundenzufriedenheit wurden erarbeitet, Kundenfokusgruppen eingerichtet, Beschwerdebearbeitungsprozesse definiert oder Kundenclubs implementiert. Allem Aktionismus zum Trotz stellte sich jedoch in vielen Unternehmen die gewünschte Verbesserung der Kundenorientierung nicht ein. Das Fehlen eines umfassenden, integrativen Konzeptes zur Durchsetzung der Kundenorientierung im Unternehmenskontext kann in diesem Zusammenhang als entscheidender Faktor für das Scheitern bisheriger Bemühungen genannt werden. Der allgemeine Begriff der Kundenorientierung wird wie folgt definiert:
„Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der individuellen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen im Rahmen eines Relationship-Marketing-Konzeptes mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“ (Kühn/Bruhn 2003: 15).
Zentrales Ziel der Kundenorientierung ist also die Sicherstellung profitabler Kundenbeziehungen. Dieses Ziel kann z. B. durch eine Orientierung an den individuellen Wünschen und Bedürfnissen der Kunden realisiert werden. Der Grundgedanke, Kundenbeziehungen individuell zu steuern, ist dabei eng verbunden mit dem zuvor erläuterten Konzept des Relationship Marketing.
Die Abbildung im Anschluss zeigt einen generellen Bezugsrahmen der Kundenorientierung, den ich in den nächsten Kapiteln erläutern möchte. (vgl. Abbildung 3)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Bezugsrahmen der Kundenorientierung
Quelle: eigene Darstellung
3.1 Qualitätsmanagement
3.1.1 Grundlagen eines Qualitätsmanagementsystems
Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagementsystems ist die Erbringung einer exzellenten Produkt- und Dienstleistungsqualität ein zentraler Ansatzpunkt zur Steigerung der Kundenorientierung. Die Bedeutung der Qualität ist dabei sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis, speziell in der Automobilindustrie, unumstritten.
Versteht man Qualität als Ergebnis eines Leistungserstellungsprozesses, sind zwei generelle Ansätze zu klären, den produkt- sowie den kundenbezogenen Qualitätsbegriff. Im ersten Fall wird die Qualität als das Niveau der vorhandenen Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen definiert. Der kundenbezogene Qualitätsbegriff hingegen ist auf die Wahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen aus Kunden-perspektive fokussiert.
Die Anforderungen aus Kundensicht sind für ein kundenorientiertes Unternehmen folglich der Zentrale Maßstab der Qualität. Zur Bestimmung und Messung der Qualität eines Unternehmens sind die Erwartungen der aktuellen und potentiellen Kunden hinsichtlich des Ergebnisses als auch des Prozesses der Leistungserstellung näher zu analysieren. Determinanten der Kundenerwartung sind beispielsweise die individuellen und situations-abhängigen Ansprüche an eine Problemlösung, die Erfahrung mit der Leistung des Anbieters in der Vergangenheit, die Mund-zu-Mund-Kommunikation mit anderen Nachfragern sowie die externe Kommunikation des Unternehmens. (vgl. Bruhn 2003: 25-27)
„Die Qualität steht in einem Spannungsfeld, auch „magisches Dreieck“ genannt, welches sich aus der Sicht der Kunden, der Wettbewerber und des eigenen Unternehmens ergibt. Obgleich die Kundenanforderungen den primären Maßstab für das Qualitätsmanagement eines Unternehmens darstellen, sind im Rahmen einer umfassenden Sichtweise gleichfalls die Wettbewerber sowie das eigene Unternehmen in die Betrachtung zu integrieren“ (Bruhn 2003: 27).
Die Prinzipien des Total Quality Management (TQM) bilden in den meisten Firmen die strategische Grundlage zur Umsetzung eines Qualitätsmanage-ments:
„Unter TQM ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation zu verstehen, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Unternehmung und für die Gesellschaft zielt “ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 1995).
3.1.2 Instrumente des Qualitätsmanagements
Der grundsätzliche Aufbau eines Qualitätsmanagements kann anhand des sog. Regelkreiskonzeptes beschrieben werden, das sich i. d. R. in vier generelle Phasen des Qualitätsmanagements unterteilt, nämlich die Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung und Qualitätsmanage-mentdarlegung.
In der Phase der Qualitätsplanung unterscheidet man zwei Ebenen, die strategische und die operative Planung. Aus strategischer Sicht werden Instrumente eingesetzt, die die Qualitätsposition des Unternehmens bestimmen helfen. Die globale Analyse eben dieser Positionen, sowie die Entwicklung eines langfristig angelegten Konzeptes, stehen hierbei im Vordergrund. Zu diesem Zweck wird in der Wirtschaft heute häufig die qualitätsorientierte SWOT-Analyse herangezogen. Diese Methode konkretisiert ausschließlich die qualitativen Stärken und Schwächen des Unternehmens (interne Sicht) sowie die qualitätsorientierten Chancen und Risiken des Marktes (externe Sicht).
Auf der operativen Ebene hingegen steht die Analyse der Kunden-erwartungen im Hinblick auf die Produkt- und Leistungsqualität im Vordergrund. Wegen der hohen Anzahl an Qualitätsmessverfahren, gehe ich im Folgenden lediglich auf jene Instrumente ein, die mir als besonders geeignet erscheinen.
Im Falle der merkmalsorientierten Kundenbefragung werden die relevanten Leistungskriterien sowie generelle Zufriedenheits- und Bestimmungsmaße der Qualität ermittelt. Bedeutsam ist hierbei, dass die Qualitätskriterien speziell auf das Unternehmen und die Branche abgestimmt sind. Auch umfassende Mitarbeiterbefragungen, ergänzt durch ein betriebliches Vorschlagswesen, sind in diesem Zusammenhang oftmals von Relevanz.
In der Phase der Qualitätslenkung baut man dann auf den Ergebnissen der Qualitätsplanung auf. Sie beinhaltet sämtliche Tätigkeiten, die der Realisierung der Anforderungen an die Qualität aus Kunden- und Unternehmenssicht dienen. Man spricht hier von mitarbeiterbezogenen (Personifizierung des Verkaufsberaters mit der angebotenen Qualität), kulturbezogenen (gutes Arbeitsklima innerhalb der Organisation) und organisationsbezogenen Instrumenten.
Die Methoden der Qualitätsprüfung setzen sich sowohl aus internen Methoden wie der Mitarbeiterbeobachtung und -beurteilung, dem Mitarbeitergespräch oder der internen Qualitätsmessung als auch aus externen Verfahren wie dem sog. „Mystery Shopping“ und der Kunden-befragung.
Um ein ganzheitliches Qualitätsmanagement zu vervollständigen, erfolgt am Ende des Regelkreises die Qualitätsmanagementdarlegung. Hierbei steht die Dokumentation des konkreten Vorgehens innerhalb des realisierten Qualitätsmanagement im Vordergrund. Zu den verwendeten Instrumenten zählen heute besonders die sog. Qualitätsmanagementhandbücher, Qualitätsaudits sowie Zertifizierungen. (vgl. Bruhn 2003: 25-54)
3.2 Servicemanagement
„Neben einer hohen Produktqualität können ausgezeichnete Service-leistungen bzw. die Realisierung einer hohen Servicequalität einen bedeut-samen Beitrag zur Kundenorientierung leisten […]. Im deutschsprachigen Raum wurde das Servicemanagement lange Zeit mit dem Angebot technischer Kundendienstleistungen gleichgesetzt“ (Bruhn 2003: 71). Jedoch verbirgt sich hinter diesem Begriff viel mehr als nur die standardisierten Leistungen der Produzenten. In der Automobilbranche entstand in den letzten Jahren eine Vielzahl von sog. Zusatzleistungen wie beispielsweise eigene Finanzierungsbanken der Hersteller, Mietwagen-service, günstige Lackschadenbeseitigung, Reifeneinlagerung aber auch die schlichte Vorabinformation über eine Homepage etc., doch darauf gehe ich im weiteren Verlauf der Arbeit noch ein.
Die Analyse der Besonderheiten im Servicemanagement und die Typologi-sierung des eigenen Leistungsangebotes sollen Verbesserungs- bzw. Ergänzungspotentiale für Unternehmen aufzeigen. Somit sollen in der Folge neue strategische Ansatzpunkte für das eigene Servicemanagement und die Kundenorientierung eröffnen werden. Ausgeprägte Kundenorientierung wird jenen Anbietern bescheinigt werden, die individuelle Betätigungsfelder erkennen, entwickeln und dadurch möglichst eine Alleinstellung erreichen.
„Nachdem die Problemfelder im eigenen Unternehmen identifiziert wurden und somit die strategischen Ansatzpunkte des Servicemanagements feststehen, muss natürlich eine Konkretisierung der einzelnen Instrumente folgen. Die klassischen Bereiche des Marketing-Mix sowie der Personalbereich sollten auf die Fähigkeit überprüft werden, Beiträge zur Steigerung der Servicequalität zu leisten“ (Bruhn 2003: 88). Man unter-scheidet zwischen der Leistungspolitik, welche die zukünftigen Service-leistungen festlegt und Änderungen am bisherigen Programm beschließt, der Kommunikationspolitik, mit deren Hilfe die Leistungsfähigkeit des Service verdeutlicht und dargestellt wird und natürlich der Preispolitik. Ferner spielen die Vertriebspolitik, zuständig für die optimale Form der Vermarktung, sowie eine optimierte Personalpolitik, welche die Mitarbeiter motiviert, sich kundenorientiert zu verhalten, eine bedeutsame Rolle.
3.3 Kundenbindungsmanagement
3.3.1 Merkmale des Kundenbindungsmanagements
Wie bereits vorher angesprochen, haben sich in jüngster Zeit angesichts der hohe Wettbewerbsintensität und -dynamik die marktorientierten Ziel-setzungen vieler Unternehmen gewandelt. Stand vor einigen Jahren die Gewinnung neuer Kunden im Vordergrund der Marketingstrategien, so rückt in letzter Zeit die langfristige Bindung der vorhandenen Kunden immer stärker in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen etlicher Organisationen. Der ausschlaggebende Grund für diese Entwicklung ist die Erkenntnis, dass durch systematische Kundenbindung der Erfolg eines Unternehmens wesentlich gesteigert werden kann. In empirischen Studien aus den USA wurde nachgewiesen, dass eine Verhinderung der Kundenabwanderung um circa 5 Prozent langfristig zu einer Steigerung des Gewinns pro Kunde von bis zu 85 Prozent führen kann. (vgl. Reichheld/Sasser 2003: 103)
In Theorie und Praxis werden die Begriffe Relationship Marketing, Retention Marketing, Geschäftsbeziehungs- und Beziehungsmanagement, Marken-treue, Produkttreue aber auch Kundenzufriedenheit fälschlicherweise oft gleichbedeutend mit Kundenbindung oder Kundenbindungsmanagement verwendet. Im Folgenden soll deshalb eine Klärung der beiden zuletzt genannten Termini erfolgen. „Die Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen als auch zukünftigen Verhaltenabsichten eines Kunden gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Diller 2003: 104-105). Das Kundenbindungsmanagement ist dabei die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher, auf den Kundenstamm gerichteten Maßnahmen, mit dem Ziel, dass die Abnehmer auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten oder intensiver pflegen. (vgl. Homburg/Bruhn 2000: 3-36)
3.3.2 Strategische Ansatzpunkte der Kundenbindungsstrategie
Ein Kundenbindungsmanagement verlangt eine systematische Planung und Vernetzung von Maßnahmen. Den Beginn des Kundenbindungsprozesses bildet normalerweise die Zielfestsetzung. Die Kundenbindungsziele müssen dabei in das bestehende Zielsystem des Unternehmens eingegliedert, sowie nach Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment konkretisiert und fixiert werden. Ein systematisches Vorgehen ist hierbei empfehlenswert. Zuerst muss die Frage beantwortet werden, auf wen sich die Kundenbindungsstrategie beziehen soll. Als Bezugsobjekte sind dabei der Hersteller, die Marke bzw. das Produkt sowie der Absatzmittler, im Fall der Automobilbranche der Vertragshändler, denkbar.
Ein heute häufig angewandtes strategisches Planungsinstrument ist die sog. Portfolio-Analyse, deren Ziel es ist, Kunden anhand von Rentabilitäts-überlegungen zu klassifizieren und anschließend Schwerpunkte hinsichtlich der Ermöglichung von Kundenbindungsstrategien abzuleiten. Als Dimension des Kundenportfolios kann einerseits das geschätzte Ertragspotential (verfügbares Einkommen, bisheriger Umsatz, Dauer der Kundenbeziehung etc.), andererseits der Kundenwert, auf welchen ich im späteren Verlauf noch eingehe, herangezogen werden. „Je höher eben dieser Kundenwert ausfällt, desto „wertvoller“ ist der entsprechende Kunde für das Unternehmen und desto stärker sollte natürlich in die Beziehungspflege zu diesem Kunden investiert werden“ (Homburg/Schnurr 1998: 169-189). In diesem Zusammenhang wird auch häufig vom Customer Lifetime Value einer Geschäftsbeziehung gesprochen. Aufgrund des berechneten Kundenwertes und dem Ertragspotential werden die Kunden nun in vier Gruppen unterteilt. Starkunden weisen viel Ertragspotential sowie einen hohen Kundenwert auf, wobei Ertragskunden einen hohen Kundenwert mit geringem Entwicklungs-potential besitzen. Selektionskunden hingegen weisen i. d. R. kein Potential auf und sind somit für ein Unternehmen unrentabel. Bei den Fragezeichenkunden ist, wie der Name schon besagt, unklar ob das Verhältnis überhaupt von Relevanz ist, dies gilt es zu ermitteln.
Grundvoraussetzung für die Erstellung von Kundenportfolios ist eine sog. Kundendatenbank, in der nicht nur demographische Kundeninformationen wie Name, Alter und Adresse, sondern auch weitergehende Daten, beispielsweise zum bisherigen Kauf- oder Beschwerdeverhalten, der finanziellen Situation oder zur Zahlungsmoral abrufbar sind.
(vgl. Bruhn 2003: 108-115)
In einem weitern Schritt ist schließlich noch festzulegen, wie die Kunden konkret gebunden werden sollen. Die Kundenzufriedenheit, also die emotionale Kundenbindung sollte hierbei im Vordergrund stehen. Es können jedoch noch weitere Arten wie die ökonomische, die vertragliche und sowie die technisch-funktionale Kundenbindung zur Ableitung herangezogen werden.
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