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Autor
Sandra Konz
Darstellung und Analyse von Transaktionen und Transaktionskosten in Kunden-
Lieferanten-Beziehungen
ISBN: 978-3-8366-2372-8
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Hochschule Darmstadt - University of Applied Sciences, Darmstadt, Deutschland,
Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
2
I. Zusammenfassung,
Abstract
Die Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch neue
Informations- und Kommunikationstechniken führt zu einer Veränderung der
Wettbewerbssituation. Die Grenzen von Unternehmen werden neu definiert.
Bei jeder Interaktion, ob diese unternehmensintern oder mit der
Unternehmensumwelt stattfindet, entstehen Kosten, die sogenannten
Transaktionskosten. Transaktionen und ihre Transaktionskosten werden im
Rahmen dieser Arbeit auf Kunden- als auch auf Lieferantenebene
untersucht. Anhand von Merkmalen, die eine Transaktion bestimmen,
werden Handlungsempfehlungen für die optimale Gestaltung der
Unternehmenskoordination abgeleitet. Dies erfolgt unter dem Aspekt, die
Transaktionskosten so gering wie möglich zu halten. Der
Transaktionskostenansatz bietet hierfür eine geeignete Grundlage. Markt und
Hierarchie stellen im Rahmen dieses Ansatzes die beiden Extreme dar.
Zwischenformen, wie beispielsweise Joint Ventures, vereinen die Vor- und
Nachteile dieser beiden Koordinationsformen. Durch neue Informations- und
Kommunikationstechnologien entstehen Potenziale, durch die Unternehmen
ihre Transaktionen wesentlich effizienter gestalten und folglich ihre
Transaktionskosten senken können.
The shifting of the business environment caused by new information- and
communication technologies, which will lead to a shifting of the situation of
the competition. The boundaries of a business company will be new selected.
With every interaction, inter-corporate or with environment of the company,
there will accrue costs, which will referred to, as transaction costs. These
transactions and the outcome of this, the transaction costs, will researched at
these thesis, on customer and supplier aspects. On the basis of transactions
criteria, compounding can shall deduced for the optimal composition of the
corporate coordination. These occur under the aspect of low transaction
3
costs. Therefore transaction costs inclusion appropriate the base. The market
and the command structure demonstrate the both extremities within these
transaction costs inclusion. Derivations for example Joint Ventures combine
the advantages and the disadvantages of both extremities. Through the new
options regarding information and communication, potentials will develop,
allowing business companies to arrange transactions more efficient and
reduce the transaction costs.
4
Inhaltsverzeichnis
I.
Zusammenfassung, Abstract...2
II.
Abkürzungsverzeichnis...9
1
Einleitung...10
2
Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen...12
2.1
Wandel von Wettbewerbsbedingungen und Unternehmens-
strukturen ...12
2.2
Veränderungen der Wettbewerbssituation ...12
2.3
Innovationspotenziale der IuK-Technik ...13
3
Transaktionen ...16
3.1
Zeitlicher Horizont von Transaktionen...16
3.2
Transaktion Definitionen verschiedener Autoren ...17
3.3
Transaktionspartner ...21
3.3.1
Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus ...22
3.3.2
Individuell begrenzte Rationalität ...23
3.3.3
Interaktion zwischen Akteuren ...23
3.4
Der marktliche Transaktionsprozess ...25
3.5
Transaktionsphasen im E-Business...28
3.6
Optimale Gestaltung von Transaktionen ...30
3.6.1
Transaktionsgestaltung als Vertragsproblem ...30
3.6.1.1
Klassischer Vertrag...31
3.6.1.2
Neoklassischer Vertrag ...31
3.6.1.3
Relationaler Vertrag ...32
3.6.2
Vor- und Nachteile marktlicher und hierarchischer Koordination .32
3.6.3
Transaktionsmerkmale und Vertragsgestaltung...34
3.6.3.1
Faktorspezifität...36
5
3.6.3.2
Unsicherheit ...38
3.6.3.3
Häufigkeit ...39
3.6.3.4
Messbarkeit der geschaffenen Werte...40
3.6.3.5
Interdependenz mit anderen Transaktionen...40
3.6.4
Zuordnung der Transaktionen zu Governance-Strukturen ...41
4
Transaktionskosten ...44
4.1
Definitionsvarianten aus der Literatur ...44
4.2
Transaktionskostenarten ...48
4.2.1
Markttransaktionskosten ...48
4.2.1.1
Vertragsanbahnungskosten ...48
4.2.1.2
Vertragsabschlusskosten ...48
4.2.1.3
Überwachungs- und Durchsetzungskosten...49
4.2.2
Unternehmenstransaktionskosten...49
4.2.2.1
Kosten für Errichtung, Erhaltung oder Änderung ...49
4.2.2.2
Kosten des Betriebs der Organisation...49
4.2.2.3
Beispiele für Markt- und Unternehmenstransaktionskosten ...50
4.3
Einflussgrößen auf die Transaktionskosten...52
4.3.1
Faktorspezifität...53
4.3.2
Unsicherheit ...54
4.3.2.1
Umweltunsicherheit...54
4.3.2.2
Transaktionsunsicherheit ...55
4.3.2.3
Verhaltensunsicherheit...55
4.3.3
Häufigkeit ...55
4.3.4
Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte ...56
4.3.5
Interdependenz mit anderen Transaktionen...56
4.4
Transaktionskosten versus Produktionskosten ...56
4.5
Ermittlung von Transaktionskosten ...57
6
5
Grundlagen der Transaktionskostentheorie...62
5.1
Entwicklung der Transaktionskostentheorie...62
5.2
Einteilung industrieökonomischer Theorien ...63
5.3
Wichtige Vertreter der Transaktionskostentheorie ...64
5.3.1
Ronald Coase ...64
5.3.1.1
Kritische Würdigung des Ronald Coase...67
5.3.2
Oliver Williamson ...68
5.3.2.1
Rationalität ...69
5.3.2.2
Ausrichtung auf das Eigeninteresse...70
5.3.2.3
Peer Groups...71
5.3.2.4
Simple Hierarchies ...71
5.3.2.5
Beziehung zwischen den Verhaltensannahmen ...71
5.4
Grundmodell des Transaktionskostenansatzes...73
5.4.1
Transaktionsatmosphäre...75
5.4.2
Transaktionskostenminimierung ...77
5.5
Die Transaktionskostentheorie in der Kritik...80
6
Anwendungsbereiche der Transaktionskostentheorie...84
6.1
Beispiel Make-or-Buy-Entscheidung...84
6.2
Weitere Anwendungsbereiche...90
7
Innerbetriebliche Koordination...92
7.1
Elemente der organisatorischen Gestaltung...93
7.1.1
Horizontale Differenzierung...93
7.1.1.1
Aufgabenanalyse ...94
7.1.1.2
Aufgabensynthese ...95
7.1.1.3
Funktionsorientierte Stellenbildung ...95
7.1.1.4
Prozessorientierte Stellenbildung...96
7
7.1.2
Vertikale Differenzierung...97
7.1.2.1
Zentrale Entscheidungssysteme ...98
7.1.2.2
Dezentrale Entscheidungssysteme...98
7.1.3
Stellenbildung und organisatorische Differenzierung ...100
7.1.4
Vertikale Koordination ...101
7.1.5
Laterale Koordination ...102
7.1.6
Abteilungsbildung und organisatorische Differenzierung ...103
7.1.6.1
Abteilungsbildung nach Funktionen ...103
7.1.6.2
Abteilungsbildung nach Objekten...104
7.2
Auswirkungen der Aufgabenmerkmale auf die
organisatorische Gestaltung ...106
7.2.1
Spezifität der Investition ...107
7.2.2
Unsicherheit der Aufgabe...108
7.2.3
Häufigkeit der Aufgabendurchführung...109
7.2.4
Messbarkeit der Leistung ...111
7.2.5
Interdependenz mit anderen Aufgaben ...112
7.2.6
Technologie und Aufgabendurchführung ...112
8
Zwischenbetriebliche Kooperationen ...115
8.1
Zwischenbetriebliche Kooperation in der Praxis ...116
8.2
Zwischenbetriebliche Kooperationsformen ...117
8.2.1
Strategische und regionale Netzwerke...117
8.2.2
Virtuelle Unternehmungen ...118
8.2.3
Joint Ventures ...119
8.3
Bedingungen effizienter Kooperation ...120
8.4
Transaktionskostentheoretische Analyse ...123
9
Veränderung der Markt- und Unternehmensgrenzen ...125
9.1
Möglichkeiten der Information und Kommunikation ...125
8
9.2
Informations- und Kommunikationssysteme ...128
10
Empirische Studien zu Transaktionskosten in der
Automobilindustrie ...133
10.1
Transaktionskostenanalyse im Automobilhandel...133
10.2
Transaktionskosten in der Automobilzulieferindustrie ...137
11
Fazit und Ausblick ...144
Abbildungsverzeichnis...147
Literaturverzeichnis ...149
9
II. Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
EDI Electronic Data Interchange
EST Enabling Software Technology GmbH
IAO Institut Arbeitswirtschaft und Organisation
IPSI Institut Integrierte Publikations- und Informationssysteme
IuK Informations- und Kommunikations(technik)
o. J. ohne Jahr
o. S. ohne Seite
o. V. ohne Verfasser
PR Public
Relations
URL Uniform Resource Locator
vgl. vergleiche
XBRL Extensible Business Reporting Language
XML Extensible Mark up Language
10
1
Einleitung
Die optimale Gestaltung von Transaktionen gehört zu den Grundproblemen
in allen Unternehmungen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um
Beziehungen im innerbetrieblichen Kontext oder um Interaktion der
Unternehmung mit Akteuren in der Unternehmensumwelt handelt. Die Liste
der unterschiedlichen Gestaltungsprobleme bei unternehmensinternen- und
unternehmensexternen Transaktionen lässt sich beliebig fortsetzen. Die
Analogie aller Beziehungen ist der Austausch von Leistungen.
In Kapitel 2 dieser Arbeit wird dargestellt, wie sich die Rahmenbedingungen
für ein wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen im Laufe der Zeit verändern.
Das stetige Fortschreiten der Globalisierung, eine rasante technologische
Entwicklung sowie der gesellschaftliche Wandel stellen neue
Herausforderungen an die Unternehmen im Wettbewerb.
In Kapitel 3 wird die Gestaltung von Transaktionen im Unternehmenskontext
detailliert beschrieben. Unternehmensinterne- und externe Transaktionen
werden erläutert und die Transaktionsmerkmale herausgestellt. Mit jeder
Transaktion, die innerhalb oder mit der Unternehmensumwelt stattfindet, sind
Kosten verbunden die Transaktionskosten. Im Einzelnen werden die
Transaktionskosten der Interaktion über den Markt sowie der internen
Koordination anhand der Transaktionsmerkmale in Kapitel 4 dargestellt.
Dabei wird auf die Möglichkeiten und Grenzen zur Ermittlung und
Berechnung von Transaktionskosten eingegangen. Transaktionen und
Transaktionskosten sind die Grundbausteine der Transaktionskostentheorie.
Die Grundzüge dieses Ansatzes werden in Kapitel 5 vorgestellt und kritisch
gewürdigt. Um zu zeigen, dass dieser theoretische Ansatz auch in der Praxis
angewandt werden kann, wird in Kapitel 6 die Anwendung der
Transaktionskostentheorie am Beispiel einer Make-or-Buy-Entscheidung
aufgezeigt.
11
Kapitel 7 dieser Arbeit beschäftigt sich mit der innerbetrieblichen
Koordination d. h. mit Transaktionen, die innerhalb der Unternehmung
stattfinden. Es wird verdeutlicht, wie das Problem der organisatorischen
Gestaltung einer Unternehmung anhand der Transaktionsmerkmale gelöst
werden kann. Produktion und Distribution von Gütern und Dienstleistungen
sind heute seltener denn je einzelnen d. h. vertikal integrierten Unternehmen
übertragen. Stattdessen erfolgen sie hoch arbeitsteilig, durch auf bestimmten
Stufen des Wertschöpfungsprozesses spezialisierte Unternehmen, die in der
Konsequenz dieser Spezialisierung ihre ökonomischen Aktivitäten durch
zwischenbetriebliche Kooperation abstimmen. Dieser Zusammenhang wird in
Kapitel 8 erläutert.
Die Grenzen von Markt und Unternehmen werden durch Innovationen in der
Informations- und Kommunikationstechnologie verändert. Die
Weiterentwicklungen in der gesamten IT-Welt und insbesondere in den
Bereichen Information- und Kommunikationstechnik tragen zur effizienteren
Gestaltung von Transaktionen bei siehe hierzu Kapitel 9.
Abschließend, in Kapitel 10, wird am Beispiel einer empirischen Studie über
Transaktionskosten in der Automobilindustrie gezeigt, in welcher Höhe
Transaktionskosten in der Praxis annähernd liegen und wie Unternehmen mit
hohen Transaktionskosten umgehen.
12
2
Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt und die damit
gestiegene Komplexität des Unternehmens selbst stellen seit einigen Jahren
neue Anforderungen an die Unternehmensführung. Das Management hat die
Aufgabe, die Veränderungen der Markt-, Gesellschafts-, Produktions- und
Kostenstruktur zu erkennen und in strategische Maßnahmen umzusetzen,
um die Wettbewerbsfähigkeit und das Fortbestehen des Unternehmens zu
sichern.
2.1
Wandel von Wettbewerbsbedingungen und Unternehmens-
strukturen
Die Grenzen der Unternehmung werden in Theorie und Praxis des
Betrachters als physische Standortstrukturen und arbeits- und
gesellschaftsrechtliche Vertragsbeziehungen definiert. Durch den Handel auf
Märkten werden diese Grenzen jedoch ständig überschritten.
Diesem Lehrbuchmodell entsprechen weite Teile der Wirtschaft nicht mehr.
Heutzutage sind Begriffe wie modulare Strukturen, Netzwerke und
Kooperationsgeflechte, elektronische Märkte, Telekooperationen und virtuelle
Organisationsstrukturen Realität. Dadurch beginnen sich die klassischen
Grenzen der Unternehmung nach innen und nach außen hin zu verändern
und sich teilweise auch ganz aufzulösen.
Dezentrale, modular zerlegte Gebilde, die von Autonomie, Kooperation und
indirekter Führung geprägt sind, treten an die Stelle der
Unternehmenshierarchien (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 2).
2.2
Veränderungen der Wettbewerbssituation
Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte werden zunehmend globalisiert. Die
Folgen sind tief greifende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen.
Durch die Nutzung neuer Kommunikationsnetze haben Unternehmen einen
13
weltweiten Zugang zu Märkten, die zuvor schwer zu erreichen waren. Güter
und Dienstleistungen haben zunehmenden Anschluss an den Weltmarkt
gefunden. Auch der Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt
resultiert aus der Veränderung der marktwirtschaftlichen Bedingungen. Es
wird in erster Linie eine starke Kundenorientierungen von den Unternehmen
gefordert. Die betriebswirtschaftlichen Ziele, Kosten, Qualität, Flexibilität,
Entwicklungs- und Lieferzeiten müssen aus wettbewerbsstrategischer Sicht
neu bewertet werden (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 4). Für die
Konsumenten bedeutet dies eine Zunahme der Auswahlmöglichkeiten sowie
eine Stärkung der Marktposition. Gleichzeitig werden die Ansprüche der
Konsumenten in Bezug auf die Vielfalt und Qualität steigen. Charakteristisch
für einen Käufermarkt ist der starke Einfluss der Kunden auf die Produkt- und
Preisgestaltung (vgl. Szyperski, Gagsch, Trilling, 1996, S. 3).
Durch die fortschreitende Globalisierung und dem zunehmenden
internationalen Wettbewerb müssen Unternehmen neue wett-
bewerbspolitische Entscheidungen treffen. Den Transaktionskosten kommt
dabei eine große Bedeutung zu. Die Höhe der Transaktionskosten bestimmt
den Globalisierungsgrad. Hohe Transaktionskosten segmentieren die
Märkte, niedrige Transaktionskosten führen tendenziell zu globalisierten
Märkten. Wettbewerbspolitische Entscheidungen, unter Berücksichtigung von
Transaktionskosten, sind sehr bedeutsam für die Unternehmen, da sie
Auskunft über die Höhe des potenziellen Wettbewerbs geben können (vgl.
Busse, 2003, S. 2).
2.3
Innovationspotenziale der IuK-Technik
Informations- und Komunikationstechniken nehmen im Wandlungs- und
Umstrukturierungsprozess einen besonderen Stellenwert ein. Drastische
Leistungssteigerung, Miniaturisierung und Integration dieser Technologien
führen zu neuen Anwendungspotenzialen auf Produkt- und Prozessebene
von Wirtschaft und Gesellschaft.
14
Unternehmen, Märkte, Branchen, Politik und Gesellschaft konstruieren sich
wesentlich durch Information und Kommunikation. Durch die Veränderung
des Wettbewerbs wird diese Tatsache erneut ins Bewusstsein gerückt.
Neue Kooperationsformen in und zwischen Unternehmen wie
Teamkonzepte, Gruppenarbeit, modulare Organisationen, Arbeit in mobilen
Büros, Telekooperation und virtuelle Unternehmen resultieren aus der
Veränderung des Verbraucherverhaltens und des veränderten
Wertesystems.
Der Wandel von der Industriegesellschaft zu einer Wissens- und
Informationsgesellschaft stellt sich vor allem in der Verarbeitung und
Verknüpfung der Individual- und Massenkommunikationsmedien dar.
Dadurch wird der Kundennutzen zu einem wichtigen Faktor des Markterfolgs
des Unternehmens. Unternehmen werden in ihren Handlungsmöglichkeiten
durch verschiedene Faktoren wie z. B. räumliche Entfernung, Raum- und
Zeitknappheit, Wissensdefizit, Kapazitätsengpässe und mangelnde
Flexibilität eingeschränkt. Die Anwendungspotenziale von Informations- und
Kommunikationstechniken ermöglichen jedoch neue Lösungsansätze (vgl.
Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 6).
Die elektronische Geschäftsabwicklung verändert die Grundlagen des
Wirtschaftens in vielen Bereichen. Elektronische Kommunikationsdienste
werden zur Unterstützung von Kommunikations- und Geschäftsprozessen in
einem Unternehmen eingesetzt. Die elektronische Geschäftsabwicklung hat
in weiten Bereichen die bisherige grundsätzliche Art und Weise des
Wirtschaftens in den Unternehmen stark verändert (vgl. Rebstock, 2000, S.
1).
Durch die kommerzielle Nutzung des Internets können Unternehmen ihre
Beschaffungs- und Absatzaktivitäten elektronisch durchführen. Gerade im
Bereich der digitalen Beschaffung ist eine deutliche Reduzierung der
Transaktionskosten erkennbar (vgl. Hepp, Schinzer, o. J., S. 1).
15
Die Geschäftsabwicklung über elektronische Märkte kann die Kosten einer
Transaktion in der Such- und Anbahnungsphase senken. Auch in der
Abwicklungsphase bestehen Chancen zur Reduzierung der
Transaktionskosten. Insgesamt sinken die Kosten für Markttransaktionen und
die Koordination über Märkte wird vorteilhafter (vgl. o. V. (a), 2006, o. S.). Ob
elektronische Märkte reale Märkte werden, ob sie parallel zueinander
existieren werden oder ob völlig neue elektronische Märkte entstehen, ist
abhängig von den jeweils angebotenen Produkten (vgl. Szyperski, Gagsch,
Trilling, 1996, S. 4).
Somit führen die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen und die
neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer
grundlegenden Neuformulierung der Unternehmensgrenzen (vgl. Picot,
Reichwald, Wigand, 1996, S. 61).
16
3
Transaktionen
Innerhalb und zwischen Organisationen erfolgen aufgrund ihrer
ökonomischen Aktivitäten eine Vielzahl unterschiedlicher Transaktionen. Die
Transaktionen sind mit Kosten verbunden, die im nächsten Teil der Arbeit
genauer analysiert werden (vgl. Sundermeier, 1992, S. 7).
3.1
Zeitlicher Horizont von Transaktionen
Transaktionen können sich über einen unterschiedlich langen Zeithorizont
erstrecken. Sie können einfache oder komplexe Regelungen beinhalten, die
wiederum implizit oder explizit vertraglich festgehalten werden können. Als
eine langfristige Transaktion kann z. B. ein schriftlicher expliziter Abschluss
eines Arbeitsvertrages betrachtet werden. Die konkreten Tätigkeiten bleiben
in einem schriftlichen Vertrag relativ unbestimmt. Diese Transaktion (der
Arbeitsvertrag) kann in weitere implizite Teiltransaktionen zerlegt werden, die
dann z. B. verschiedenen konkreten Arbeitsanweisungen und deren
Ausführung entsprechen. Ähnlich dem Arbeitsvertrag kann auch ein
langfristiger Liefervertrag in mehrere Teillieferverträge unterteilt werden. Die
Beispiele zeigen, dass eine Transaktion meistens aus mehreren
Teiltransaktionen besteht, die wie die Glieder einer Kette miteinander
verknüpft sind (vgl. Fritz, 2006, S. 31).
Michaelis teilt die zeitliche Dimension von Transaktionen, in Anlehnung an
Heinen, in vor- und nachvertragliche Phasen ein. Vor Vertragsabschluss:
die Vorbereitungs- oder Planungsphase; nach Vertragsabschluss: die
Durchführungs- oder Vollzugsphase. Diese zeitlichen Sequenzen lassen sich
grafisch wie folgt darstellen:
Planungsphase
Vollzugsphase
t-
n
t
o
t+
n
nachver-
tragliche
Phase
Abschluss-
phase
Durchfüh-
rung des
Vertrages
einschl.
Kontrolle
Vertragsab-
schluss zur
Übertragung
von property
rights
vorvertragliche Phase
zieladäquate
Wahl der
Abwicklungs-
form
Transaktionen-
Generierung
Bedarf an
zusätzlichen
property rights
Anregung Suche
Auswahl
(Entscheidung)
Abb. 1: Phasenschema zeitliche Dimension von Transaktionen (vgl. Michaelis, 1985,
S. 95)
3.2
Transaktion Definitionen verschiedener Autoren
Nach Williamson findet eine Transaktion dann statt, ,,wenn ein Gut oder eine
Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird"
(Williamson, 1990, S. 1).
Transaktionen werden nach Williamson durch drei wichtige Dimensionen
operationalisiert: Die Faktorspezifität einer Transaktion, ihre Häufigkeit, mit
der sie sich wiederholt und die Unsicherheit, die mit der Transaktion
einhergeht (vgl. Williamson, 1990, S. 59).
Faktorspezifität
Eine Transaktion ist dann spezifisch, wenn für ihre Durchführung spezifische
Transaktionen notwendig sind oder, wenn durch die Ausführung dieser
Investition ein bedeutender Effizienz- oder Kostenvorteil erreicht werden
kann. Investitionen sind spezifisch, wenn sie außerhalb der
Transaktionsbeziehung nicht mehr wiederverwendet oder verkauft werden
17
18
können. Williamson benennt drei Arten der Faktorspezifität: die
Standortspezifität, die Sachkapitalspezifität und die Humankapitalspezifität.
Standortspezifität ist dann gegeben, wenn der Nutzer der Mittel für die
Erfüllung der Aufgabe vom Standort abhängig ist. Aufgrund der Entwicklung
von Informations- und Kommunikationstechnologien spielt die Standort-
spezifität heute eine untergeordnete Rolle. Die Sachkapitalspezifität ist
bestimmt durch die Einzigartigkeit der materiellen Potenzialfaktoren für die
Transaktionspartner. Die Humankapitalspezifität ist durch das nachfrager-
spezifische Wissen der Akteure gekennzeichnet (vgl. Williamson, 1990, S. 60
ff.).
Unsicherheit
Williamson versteht unter der Unsicherheit einer Transaktion, die
Wahrscheinlichkeit, mit der sich die für die Vertragsabwicklung relevanten
Umweltparameter und Rahmenbedingungen verändern können. Auch kann
die Unsicherheit als Maß dafür verstanden werden, wie sehr der Vertrag
unvollständig gelassen werden muss aufgrund von Faktoren, die erst in der
Zukunft bestimmt werden können. Es werden zwei Arten von Unsicherheit
unterschieden: Die Umweltunsicherheit, die im Wesentlichen durch
Eigenschaften der Umwelt und der Transaktion bestimmt wird und die
Verhaltensunsicherheit, welche strategischer Natur ist (vgl. Williamson,
1990, S. 64 ff.).
Häufigkeit
Je häufiger eine Transaktion durchgeführt wird, desto wahrscheinlicher ist es,
dass sich bei der Einrichtung eines für die Transaktion organisatorischen
Elementes Kosten senken lassen. Die einmaligen Kosten, die für die
Erstellung eines organisatorischen Elementes anfallen, können auf eine
Vielzahl nachfolgend durchgeführter Transaktionen verteilt werden
vergleichbar mit einer Fixkostendegression (vgl. Williamson, 1990, S. 69).
19
Milgrom und Roberts erweitern die drei Dimensionen, die Williamson
herausstellt, um weitere zwei: die Messbarkeit der durch die Transaktion
geschaffenen Werte und die Interdependenz mit anderen Transaktionen.
Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte
Zwei Akteure werden nur dann Transaktionen durchführen, wenn sie durch
diese Transaktion Werte schaffen. Sie müssen Beiträge leisten und die
geschaffenen Werte werden aufgeteilt. Die Messbarkeit der geschaffenen
Werte erweist sich selbst bei exakter Spezifizierung der Transaktion als
schwierig. Grund hierfür ist zum einen, dass die geschaffenen Werte der
beiden Transaktionspartner oft nicht vergleichbar sind. Zum anderen kann
der Einfluss eines Transaktionspartners nur marginal sein. Des Weiteren
kann auch die Kontrolle des vom anderen Transaktionspartner geleisteten
Beitrags mit hohen Kosten verbunden sein und damit entstehen zusätzliche
Kosten.
Interdependenz mit anderen Transaktionen
Eine Transaktion zwischen zwei Akteuren ist meist in ein Netzwerk anderer
Transaktionen und Transaktionspartnern eingebettet. Inwieweit eine
Transaktion autonom durchgeführt werden kann, wird durch die Beziehung
zu den anderen Transaktionen bestimmt (vgl. Jost, 2001, S. 14 f.).
Nach Windsperger geht der Begriff der Transaktion auf Commons zurück,
der eine Transaktion wie folgt beschreibt: ,,A transaction is two-sided: it is a
joint action" (Richter, Boers, 2006, S. 4, zitiert nach Commons, 1924).
Windsperger versteht unter einer Transaktion ,,ein Leistungsfluss bzw. einen
Leistungsaustausch zwischen zwei Wirtschaftssubjekten" (Windsperger,
1996, S. 12). Weiter unterscheidet er zwischen internen Transaktionen, die
zum Beispiel zwischen zwei Geschäftsbereichen entstehen und externen
Transaktionen, die aus dem Leistungsaustausch zwischen Unternehmen und
Markt resultieren (vgl. Windsperger, 1996, S. 12).
20
Nach Sauter sind Transaktionen ,,die Verträge, Vereinbarungen, Regelungen
über Güter- und Leistungsverkehr zwischen mit Rechten ausgestatteten
Ressourcenträger" (Fuchs, 1994, S. 29, zitiert nach Sauter, 1985, S. 23)
Jost definiert Transaktionen allgemeiner. Er versteht unter einer Transaktion
,,den Austausch von Gütern zwischen zwei Akteuren" und versteht unter
einem Gut ,,alles, was in irgendeiner Weise geeignet ist, für eine Partei einen
Nutzen zu stiften" (Jost, 2001, S. 10 f.).
Heinen versteht unter einer Transaktion ,,jede Beziehung zwischen der
Betriebswirtschaft und einer Organisation oder einem Individuum der
Umwelt. Sie wird von beiden Transaktionspartnern hergestellt und
aufrechterhalten, um den Wert ihrer Entscheidungsfelder zu erhöhen"
(Heinen, 1977, S. 75, in Michaelis, 1985, S. 68). Der Autor fasst somit den
Begriff Transaktion weiter und lässt Spielraum zur Interpretation.
Nach Sundermeier liegt eine Transaktion dann vor, ,,wenn durch eine
Aktivität, die auch in einem Unterlassen bestehen kann, außer der
Einflusssphäre des die Aktivität Verursachenden mindestens eine andere
Einflusssphäre betroffen ist" (Sundermeier, 1992, S. 9).
Die unterschiedlichen Definitionen der verschiedenen Autoren zeigen, dass
es schwierig ist, eine exakte und eindeutige Definition des Begriffs
Transaktion zu finden. Eine Analogie ist trotzdem erkennbar: Bei einer
Transaktion findet immer ein Austausch statt. Doch zu Art und Umfang
dieses Austauschs findet sich auch in der Literatur keine eindeutige
Erklärung. Dennoch zeigt sich, dass eine Transaktion sowohl innerhalb von
Unternehmen als auch zwischen Unternehmen und Markt stattfinden kann
und verschiedene Sachverhalte beinhaltet. Die folgende Grafik (Abb. 2)
verdeutlicht diesen Zusammenhang.
Leistungsaustausch
Wirtschaftssubjekt A
Wirtschaftssubjekt B
Unternehmung
Unternehmung
Unternehmung
externe Transaktion
interne Transaktion
Markt
Abb. 2: Transaktionsmöglichkeiten
Innerhalb der Unternehmung d. h. bei einer hierarchischen Koordination,
können Transaktionen noch weiter unterteilt werden in offene und
verdeckte Transaktionen. Offene Transaktion bedeutet, dass alle
Transaktionspartner Kenntnis von der Transaktion haben. Beim Austausch
von Gütern und Leistungen liegt mit dem Wechsel eines Transaktionsobjekts
von einer Einflusssphäre in eine andere eine offene Transaktion vor.
Verdeckte Transaktion bedeutet, dass nicht alle beteiligten
Transaktionspartner Kenntnis von der Transaktion haben und die
Verantwortlichkeiten in andere Einflusssphären übertragen werden. Es
können zwei Fälle unterschieden werden: Zum einen ist es möglich, dass ein
Transaktionspartner ohne sein Wissen verantwortlich wird oder gemacht
werden kann. Zum anderen kann es vorkommen, dass ihm ohne
entsprechende Information, seine Verantwortlichkeit entzogen wird.
Koordinationsmechanismen, die in hohem Maße verdeckte Transaktionen
zulassen, sind mit erheblichen Risiken belastet. Bei verdeckten
Transaktionen besteht die Möglichkeit, Verantwortungen auf Dritte zu
übertragen, die von den Transaktionsbeteiligten dann zum eigenen Vorteil
ausgenutzt werden können (vgl. Sundermeier, 1992, S. 11).
3.3
Transaktionspartner
Transaktionspartner und ihre Transaktionen mit anderen internen und
externen Organisationseinheiten stehen im Mittelpunkt der Untersuchungen
21
22
des Transaktionskostenansatzes. Für die Frage, wie die Beziehungen
zwischen den Transaktionspartnern gestaltet werden sollten, ist deren
Verhalten in der Beziehung von entscheidender Bedeutung. Nach Jost
kennzeichnen mindestens zwei typische Merkmale diese Verhaltensweisen:
die individuelle Nutzenmaximierung und der Opportunismus sowie die
individuell begrenzte Rationalität.
3.3.1 Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus
Jeder Transaktionspartner verhält sich im Rahmen seiner gegebenen
Handlungsmöglichkeiten so, dass er bestmöglich seine individuellen Ziele
erreichen kann. Dies setzt voraus, dass jeder Akteur in seiner Transaktion
definierte Präferenzen hat. Er wählt aus einer Menge von Handlungen
diejenigen aus, die ihn seine individuellen Ziele am ehesten erreichen lassen.
Da jedoch die Erfüllung der eigenen Ziele in einer Transaktion auch immer
vom Verhalten des Transaktionspartners abhängig ist, sollte jeder Akteur das
Handeln der anderen Partei in seine Entscheidungen einbeziehen. Jost
bezeichnet die Berücksichtigung des Verhaltens des Transaktionspartners im
eigenen Handeln als strategische Vorgehensweise. Ein Akteur kann das
Verhalten des Transaktionspartners weder als gegeben hinnehmen noch als
feste Größe annehmen. Er sollte beim eigenen Handeln immer
berücksichtigen, dass auch der Transaktionspartner ,,nur" entsprechend
seiner individuellen Ziele handelt. Die damit verbundene Unsicherheit
bezeichnet Jost als strategische Unsicherheit für das eigene Handeln. Ein
Transaktionspartner, der sich über das Handeln der anderen Partei eine
Vorstellung bildet, sollte berücksichtigen, dass deren Verhalten ebenfalls
eigennützig und strategisch ist. Dies kann bedeuten, dass der andere Akteur
alle ihm zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten ausschöpft,
selbst wenn sie gegen Vereinbarungen verstoßen und falsche Informationen
beinhalten (vgl. Jost, 2001, S. 16 f.). Williamson bezeichnet dieses
Verhalten als Opportunismus (vgl. Williamson, 1990, S. 54).
23
3.3.2 Individuell begrenzte Rationalität
Wie bei der Nutzenmaximierung dargestellt ist davon auszugehen, dass ein
Transaktionspartner die ihm zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen
entsprechend seiner individuellen Ziele bewertet und die
Handlungsalternative auswählt, von der er sich den maximalen Nutzen
verspricht. Nach Jost ist individuelles Handeln die rationale Auswahl von
Alternativen. Rationales Verhalten beinhaltet nicht den uneingeschränkten
Zugang zu allen Informationen für den Akteur, sondern das die
Transaktionspartner zwar intendieren rational zu handeln, ihnen dies aber
durch die Grenzen der menschlichen Informationsaufnahme,
Informationsvermittlung und Informationsverarbeitung nur unvollständig
möglich ist (vgl. Jost, 2001, S. 17).
3.3.3 Interaktion zwischen Akteuren
Eine Interaktion zwischen zwei Akteuren in einem bestimmten Kontext
bezeichnet man als Beziehung. Akteure können einzelne Personen oder
Personengruppen sein. Wenn zwischen zwei Akteuren mindestens zwei
Episoden bestehen, findet der Terminus Beziehung ebenfalls Anwendung.
Eine Episode stellt eine Ebene zur zeitlichen Strukturierung einer Beziehung
dar, die nicht zwingend Verwendung finden muss. Sie kann dann als
optionales Element zur Strukturierung einer Beziehung beitragen. Eine
Episode kann aus einer oder mehreren Beziehungen bestehen und dient zur
Strukturierung von Beziehungen.
Die nachstehende Tabelle (Abb. 3) zeigt ein generisches Beziehungsraster.
In der linken Spalte der Tabelle stehen die möglichen Konstellationen der
Akteure, in den beiden rechten Spalten werden diese Konstellationen
unternehmensintern und unternehmensextern dargestellt. Insgesamt
ergeben sich anhand dieses generischen Beziehungsrasters und durch die
verschiedenen Kombinationen der Ausprägungen sechs verschiedene
Beziehungsarten, für die in den beiden rechten Spalten Beispiele angeführt
24
sind. Diese Beispiele zeigen deutlich, dass eine Gruppe von Personen
sowohl eine Abteilung innerhalb eines Unternehmens als auch ein gesamtes
Unternehmen repräsentieren kann (vgl. Ahlert, 2003, S. 4 f.).
Akteurs-
konstellationen
unternehmensintern unternehmensextern
Person
zu
Person
Mitarbeiter in Unternehmen A
zu
Mitarbeiter in Unternehmen A
Mitarbeiter in Unternehmen A
zu
Mitarbeiter in Unternehmen B
Person
zu
Personengruppe
Mitarbeiter in Unternehmen A
zu
Unternehmen A,
Mitarbeiter in Unternehmen A
zu
Abteilung D in Unternehmen A
Mitarbeiter in Unternehmen A
zu
Unternehmen B,
Mitarbeiter in Unternehmen A
zu
Abteilung D in Unternehmen B
Personengruppe
zu
Personengruppe
Abteilung A in Unternehmen A
zu
Abteilung B in Unternehmen A,
Abteilung A in Unternehmen A
zu
Unternehmen A
Unternehmen A
zu
Unternehmen B,
Abteilung C in Unternehmen A
zu
Abteilung D in Unternehmen B
Abb. 3: Generisches Beziehungsraster (vgl. Ahlert, 2003, S. 5)
25
3.4
Der marktliche Transaktionsprozess
Märkte sind Plätze des Austauschs im ökonomischen System, an denen sich
Angebot und Nachfrage treffen. Der Markt bildet neben der Hierarchie eine
Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten. Die Koordinationsform des
Marktes ist besonders effizient bei standardisierten Transaktionen. Die
klassische Markttransaktion lässt sich in zwei Phasen einteilen:
1. Informations- und Entscheidungsphase
In dieser Phase erfolgt die Suche nach potenziellen Marktpartnern, die
Suche nach Informationen über potenzielle Anbieter und Nachfrager, den
Informationsvergleich sowie die Entscheidungen über die Angebotsabgabe.
In dieser Phase fallen vor allem Kosten der Anbahnung der
Geschäftsbeziehung an.
2. Vereinbarungs- und Abwicklungsphase
Der Informations- und Entscheidungsphase folgt die Vereinbarungs- und
Abwicklungsphase, die mit den entsprechenden Kosten verbunden ist. Im
Rahmen der Vereinbarung nehmen die beteiligen Marktpartner Kontakt auf,
es wird über die der Transaktion zugrunde liegenden Konditionen verhandelt
und ein Vertrag abgeschlossen. Der Vertrag ist Grundlage für die
Abwicklung. Neben primären Transaktionskosten fallen auch Sekundärtrans-
aktionskosten an wie z. B. Kosten der Finanztransaktion oder Versicherung.
Die wesentlichen Elemente der Markttransaktion sind somit die
Informationssuche, die Entscheidung, die Vereinbarung und die Abwicklung.
Das Phasenmodell, siehe Abbildung 4, lässt sich selbstverständlich in
Abhängigkeit des Aufgabenfeldes verfeinern (vgl. Picot, Reichwald, Wigand,
1996, S. 316).
Vereinbarungs-
und Abwicklungs-
phase
Informations-
und
Entschei-
dungsphase
Transaktionsende
Gebotseingabe
Vertragsabschluss
Nachfrager
Anbieter
Abb. 4: Phasenmodell (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 316)
Nach der Definition von Williamson lassen sich zwei Merkmale von
Transaktionen ableiten:
-
Es findet ein Geschäftsverkehr zwischen zwei Handelspartnern statt und
-
es muss eine technische Schnittstelle zwischen diesen Akteuren
überwunden werden.
Heutzutage findet der Geschäftsverkehr zwischen Handelspartnern
überwiegend auf elektronischem Weg statt. Elektronische Märkte entstehen
durch die elektronische Abbildung der Kommunikationsbeziehungen. Eine
Form der Medialisierung von marktlichen Transaktionen besteht in der
Unterstützung einzelner Phasen der Transaktion durch Informations- und
Kommunikationstechnik. Von großer ökonomischer Bedeutung sind hierbei
Standards, die die Reduzierung von Transaktionskosten ermöglichen.
Standardisiert werden sollen nicht nur Produkte oder Dienstleistungen des
elektronischen Geschäftsverkehrs, sondern auch Geschäftsdokumente mit
denen die entsprechenden Transaktionen dokumentiert werden. Beispiele
hierfür sind: XBRL und OpenTRANS (vgl. Manz, 2004, S. 31).
26
27
Extensible Business Reporting Language (XBRL)
XBRL ist ein international akzeptierter Standard für den Austausch, die
Interpretation und Darstellung finanzieller und nicht finanzieller
Unternehmensinformationen wie z. B. Jahresabschlüsse. Auf der Basis des
Internetstandards XML hebt XBRL, als einheitliche Schnittstelle für den
Austausch von Unternehmensinformationen, Software- und Systemgrenzen
auf.
Mit dem Standard XBRL müssen die Unternehmen ihre Daten nur einmal in
dieser Form aufbereiten, können sie jedoch mehrfach nutzen z. B. zur
Veröffentlichung im Internet. Die Informationsempfänger wiederum müssen
sich nur auf ein Format für alle ankommenden Daten einstellen. XBRL bietet
die Voraussetzung den gesamten Informationsfluss, von der Quelle bis zum
Empfänger, zu beschleunigen, qualitativ zu verbessern und kostengünstiger
zu gestalten. Die XBRL-Initiative wird weltweit von fast zweihundert
Unternehmen und Institutionen getragen. Mitglieder sind u. a. Deutsche Bank
AG, Deutsche Bundesbank, Fraunhofer IPSI, Fujitsu EST, German CAP
Society, Institut für Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V., Microsoft
Deutschland, SAP (vgl. o. V. (b), 2007, o. S.).
OpenTRANS
OpenTRANS ist ein elektronischer Standard für die System-zu-System-
Kommunikation von Unternehmen, der die elektronische Beschaffung
unterstützt. Der Standard begründet sich in einer Initiative führender
deutscher und internationaler Unternehmen, unter der Leitung des
Fraunhofer IAO, mit dem Ziel der Standardisierung von Geschäfts-
prozessdokumenten (vgl. o. V. (c), 2005, o. S.).
Ein Expertenkreis definiert Geschäftsdokumente auf XML-Basis und
entwickelt Integrationslösungen für Einkäufer, Lieferanten und
Marktplatzbetreiber. Im Zentrum der Arbeit des Expertenkreises steht die
Entwicklung und Anwendung von einfach nutzbaren, internationalen
28
Standards für den Geschäftsdokumentenaustausch sowie die Abwicklung
von Geschäftstransaktionen. Der OpenTRANS Expertenkreis besteht u. a.
aus folgenden Partnern: Alcatel, American Express, Audi, Bayer, BMW,
Daimler Chrysler, Deutsche Bundesbahn, Deutsche Telekom, Fraport,
Henkel, Lufthansa, Sachs, SAP (vgl. o. V. (d), 2007, o. S.).
3.5
Transaktionsphasen im E-Business
Für die Transaktionsphasen in der elektronischen Geschäftsabwicklung ist
ein Modell weltweit verbreitet. Dieses Modell unterscheidet vier Phasen, die
stellenweise, ohne Veränderung der Inhalte, zu zwei oder drei Phasen
zusammengefasst sind. Der Transaktionsprozess auf elektronischen Märkten
gliedert sich, wie auf realen Märkten, in eine Informations- und
Entscheidungsphase und eine Vereinbarungs- und Abwicklungsphase. Diese
Phaseneinteilung ist ein leistungsfähiges heuristisches Instrument zum
Verständnis einzelner Transaktionen in der elektronischen Geschäfts-
abwicklung. Das Konzept berücksichtigt jedoch nicht den gesamten Umfang
elektronischer Geschäftsbeziehungen. Insbesondere wird hierbei die
Nachkaufphase vernachlässigt sowie die Unterscheidung zwischen
strategischer und operativer Ebene.
Durch den Wandel zu Käufermärkten und der damit einhergehenden
Intensivierung des Wettbewerbs ist die Betreuung der Kunden in der
Nachkaufphase ein wichtiges Element der Transaktionsabwicklung. Eine
fehlende oder unzureichende Kundenbetreuung führt zu einem deutlichen
Wettbewerbsnachteil für Unternehmen am Markt. Deshalb nutzen
Unternehmen mittlerweile die elektronischen Kommunikationsdienste zur
individuellen Kundenbetreuung. Alle Maßnahmen der Kundenbetreuung auf
elektronischen Märkten werden unter dem Begriff Electric Customer Care
zusammengefasst.
Zwischen strategischen und operativen Aspekten muss sowohl auf der
Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite unterschieden werden.
29
Beschaffungsfragen mit strategischem Charakter stellen sich beispielsweise
in der Beschaffungsplanung, der Lieferantenauswahl oder der Vereinbarung
von Rahmenverträgen. Auf der Absatzseite haben z. B. die Absatzplanung
und die Kundenbetreuung strategischen Charakter. Um die Defizite des
eingangs vorgestellten Phasenmodells der Markttransaktion auszugleichen,
wurde das Modell um folgende Phasen erweitert:
-
Eine Betreuungsphase, die sich an die Abwicklung des eigentlichen
Verkaufsvorgangs anschließt und um
-
eine strategische Ebene, die längerfristige Aspekte der elektronischen
Geschäftsbeziehung abbildet. (Diese Ebene enthält alle Phasen der
operativen Ebene, ausgenommen der Abwicklung, da diese nur auf
strategischer Ebene erfolgen kann.)
Zwischen den Ebenen ergeben sich verschiedene Übergangspfade, deren
konkrete Ausprägungen vom gewählten Geschäftsmodell abhängig sind. Die
einzelnen Übergangspfade sind mit den Ziffern 1-7 gekennzeichnet. Die
Ziffern 1-5 zeigen mögliche Übergänge der strategischen Ebene zu den
einzelnen Transaktionen auf operativer Ebene. Übergänge von der
operativen Ebene auf die strategische Ebene zeigen die Ziffern 6 und 7 an.
Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge des erweiterten
Phasenmodells (vgl. Rebstock, 2000, S. 4 ff.).
Operative
Ebene
Strate-
gische
Ebene
Abwick-
lungs-
phase
Betreu-
ungs-
phase
Verein-
barungs-
phase
Absichts-
phase
Wissens-
phase
7
6
4
5
1
2
3
Betreu-
ungs-
phase
Verein-
barungs-
phase
Absichts-
phase
Wissens-
phase
Abb. 5: Erweitertes Phasenmodell
3.6
Optimale Gestaltung von Transaktionen
Die Transaktionskostentheorie hat das Ziel, Hilfestellung bei der Gestaltung
eines optimalen institutionellen Arrangements zu leisten und damit die mit
der Transaktion verbundenen Kosten zu minimieren.
Nach der grundlegenden Beschreibung der Verhaltensmaßnahmen der
Akteure sowie der Dimensionen von Transaktionen werden nun die
wesentlichen Koordinationsmechanismen dargestellt.
3.6.1 Transaktionsgestaltung als Vertragsproblem
Jeder Transaktion liegt ein Vertrag zwischen den beteiligten Akteuren
zugrunde. In diesem Vertrag ist geregelt, welche Aufgaben im Rahmen der
Transaktion von den Vertragsparteien ausgeführt werden sollen und welchen
Anteil der gemeinsamen Wertschöpfung beide Parteien erhalten.
Grundsätzlich können drei Typen von Verträgen unterschieden werden: der
klassische Vertrag, der neoklassische Vertrag und der relationale Vertrag
(vgl. Jost, 2001, S. 46).
30
31
3.6.1.1 Klassischer Vertrag
Klassische Verträge werden auch als vollständige Verträge bezeichnet. Sie
stellen das rechtswissenschaftliche Gegenstück des Modells eines
vollkommenen Marktes dar. Ein vollständiger Vertrag legt die Beiträge und
Ansprüche beider Vertragspartner für jeden relevanten Zustand der
Ökonomie fest. Darüber hinaus bleibt die Identität der Vertragspartner
unberücksichtigt, die gehandelten Leistungen und Gegenleistungen sind
vollständig spezifiziert und die Transaktionsparteien sind keiner strategischen
Unsicherheit ausgesetzt. Eventualitäten, die im Laufe der Transaktion
auftreten könnten, sind bei klassischen Verträgen so selten, dass sie nicht
näher betrachtet werden. Derartige Transaktionen werden in der Regel mit
kurzfristigen Verträgen abgeschlossen, bei denen die formale Absprache von
Bedeutung ist. Sollte trotz umfassender und vorausschauender
Vertragsgestaltung die Erfüllung nicht eintreten, erfolgt eine strikte
Durchsetzung der Vertragsinhalte über Gerichte (vgl. Williamson, 1990, S. 76
Jost, 2001, S. 47).
3.6.1.2 Neoklassischer Vertrag
Neoklassische Verträge werden in der Literatur oft als unvollständige
Verträge bezeichnet. Im Unterschied zu den vollständigen Verträgen wird
hiermit eine Transaktion geregelt, die wesentlich komplexer ist. Die
Vertragsinhalte sind nicht vollständig spezifiziert und auf die strikte
Durchsetzung über Gerichte bei vorzeitiger Beendigung der
Vertragsbeziehung wird meistens verzichtet. Somit kommt bei dieser
Vertragsart der Identität der Vertragspartner eine größere Bedeutung zu als
bei klassischen Verträgen. Ein neoklassischer Vertrag bezeichnet also eine
Vereinbarung zwischen zwei Parteien, die nicht über alle möglichen
Umweltsituationen, die zu leistenden Beiträge und die sich daraus
ableitenden Ansprüche im Voraus informiert sind (vgl. Williamson, 1990, S.
78 f, Jost, 2001, S. 47).
32
3.6.1.3 Relationaler Vertrag
Unter relationalen Verträgen sind in der Regel dauerhafte Kooperationen zu
verstehen, bei denen den Vertragsparteien eine große Bedeutung zukommt.
Relationale Verträge legen nicht das eigentliche Verhalten der Parteien fest,
sondern nur die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Parteien
verhalten können. Demzufolge entstehen vertragliche Lücken. Relationale
Verträge sind in einem bestimmten Ausmaß informell, beruhen jedoch mehr
auf den mündlichen Aussagen der Vertragsparteien. Dadurch ist der volle
Umfang des Vertrages nicht rechtsverbindlich und kann nur mithilfe Dritter
durchgesetzt werden d. h., er ist auch vor Gericht nicht umfassend
durchsetzbar. Je höher der Komplexitätsgrad der Transaktion ist, desto mehr
verdrängen solche impliziten Vereinbarungen die expliziten Regelungen des
Vertrages (vgl. Jost, 2001, S. 49).
3.6.2 Vor- und Nachteile marktlicher und hierarchischer Koordination
Zunächst wird die rein marktliche Koordination betrachtet. Hierbei werden
Transaktionen durch vertragliche Vereinbarungen abgewickelt und die
Leistung und Gegenleistung der Parteien eindeutig spezifiziert. Die
Abwicklung von Transaktionen über eine marktliche Koordination in
Wettbewerbsmärkten ermöglicht die Nutzung von Produktions- und
Koordinationskostenvorteilen gegenüber der hierarchischen Koordination in
einer Unternehmung. Zum einen können aufgrund der Realisierung von
Skaleneffekten Produktionskostenvorteile des Marktes genutzt werden. Eine
unternehmensinterne Produktion würde hier zu einer viel kleineren
Produktionsmenge führen, sodass die Durchschnittskosten bei
Eigenproduktion über den Durchschnittskosten am Markt lägen.
Grundsätzlich könnte die Unternehmung auch steigende Skalenerträge in der
Produktion nutzen, in dem sie die Überschussproduktion am Markt verkauft.
Dadurch würden allerdings auch die damit verbundenen Transaktionskosten
innerhalb der Unternehmung die des Marktes übersteigen. Zum anderen
bietet die marktliche Koordination auch Vorteile bezüglich der
Ende der Leseprobe aus 155 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Darstellung und Analyse von Transaktionen und Transaktionskosten in Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/226401
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