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I
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
Inhalt ... I
Eidesstattliche Erklärung ... II
Abkürzungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis ... IV
Abbildungsverzeichnis ... VI
Verzeichnis der Anhänge ... VIII
Gliederung ... XI
Einleitung ... 1
Text der Arbeit ... 2
Anhänge ... 84
Literaturverzeichnis ... 112
III
ABKÜZUNGSVERZEICHNIS
AG
Aktiengesellschaft
bzgl.
Bezüglich
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das heißt
eG
eingetragene
Genossenschaft
EU
Europäische
Union
e.V.
eingetragener
Verein
GbR.
Gebrüder
ges.
gesondert(e)
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
KG
Kommanditgesellschaft
KGaA
Kommanditgesellschaft auf Aktien
KMU
Kleine und Mittlere Unternehmen
lt.
Laut
Mio.
Millionen
OHG
Offene Handelsgesellschaft
Vgl.
Vergleiche
VMCG
Vonhoff Management Consulting AG
z.B.
zum
Beispiel
IV
TABELLENVERZEICHNIS
Seite
Tabelle 1: Neue Abgrenzungskriterien des IfM Bonn für KMU ... 4
Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab
01.02.05 ... 4
Tabelle 3: Möglichkeiten der Beschaffung ... 20
Tabelle 4: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Bedarf an
Personalmanagementaufgaben ... 74
Tabelle 5: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Personalentwicklungsmaßnahmen ... 76
Tabelle 6: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Schulungsthemen ... 78
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abbildung 1: Typisierung von Organisationen nach
quantitativen und qualitativen Kriterien ... 7
Abbildung 2: Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands ... 8
Abbildung 3: Interessenten der Personalplanung ... 16
Abbildung 4: Teilbereiche der Personalplanung ... 18
Abbildung 5: Dimensionen des Personaleinsatzes ... 22
Abbildung 6: Magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit ... 30
Abbildung 7: Gestaltungsrahmen der Personalführung ... 37
Abbildung 8: Elemente des Personalcontrollings ... 39
Abbildung 9: Position im Unternehmen ... 54
Abbildung 10: Verteilung der Branchen ... 55
Abbildung 11: Verteilung der Gesellschaftsformen ... 55
Abbildung 12: Gesamtmitarbeiterzahl ... 56
Abbildung 13: jährlicher Umsatz in Million Euro ... 56
Abbildung 14: Hierarchische Einordnung der Personalabteilung .. 57
Abbildung 15: Existenz einer gesonderten Personalabteilung ... 57
Abbildung 16: Gründe gegen eine eigenständige
Personalabteilung ... 58
Abbildung 17: Beteiligte Personen an Personalprozessen ... 58
VI
Seite
Abbildung 18: Regelung des Organisationsablaufs ... 59
Abbildung 19: Aufgaben des Personalmanagements ... 59
Abbildung 20: Qualifikation der Mitarbeiter ... 60
Abbildung 21: Beratungsthemen der Personalabteilung ... 61
Abbildung 22: Personalentwicklungsmaßnahmen im
Unternehmen ... 61
Abbildung 23: Schulungsthemen ... 62
Abbildung 24: jährliche Ausgaben für Schulungen ... 63
Abbildung 25: Führung von Mitarbeitergesprächen ... 63
Abbildung 26: Merkmal ,,Führung von Mitarbeitergesprächen"
im Bezug auf Gesamtmitarbeiterzahl ... 64
Abbildung 27: Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen ... 64
Abbildung 28: Länge von Mitarbeitergesprächen ... 65
Abbildung 29: Themen von Mitarbeitergesprächen ... 65
Abbildung 30: Zielvereinbarungen ... 66
Abbildung 31: Inhalte von Zielvereinbarungen ... 66
Abbildung 32: Zielvereinbarung aus Unternehmensstrategie
abgeleitet? ... 67
Abbildung 33: Stellenbeschreibungen ... 67
VII
Seite
Abbildung 34: Ab welcher Mitarbeiterzahl lohnt sich ein
explizites Personalmanagement? ... 68
Abbildung 35: Bedarf von Personalmanagementaufgaben ... 69
Abbildung 36: Änderungen am bestehenden
Personalmanagement ... 70
Abbildung 37: Merkmal ,,gesonderte Personalabteilung" bezogen
auf Gesamtmitarbeiterzahl ... 71
Abbildung 38: Merkmal ,,Mitarbeiterzahl in Personalabteilung"
bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl ... 72
Abbildung 39: Merkmal ,,Aufgaben des Personalmanagements"
bezogen auf Gesamtmitarbeiterzahl ... 73
Abbildung 40: Merkmal ,,Hierarchische Einordnung der
Personalabteilung" bezogen auf
Gesamtmitarbeiterzahl ... 75
Abbildung 41: Merkmal ,,Zielvereinbarung aus
Unternehmensstrategie" bezogen auf
Unternehmensgröße ... 76
VIII
VERZEICHNIS DER ANHÄNGE
Seite
Anhang A: Der Fragebogen ... 84
Anhang B:
Häufigkeiten der Allgemeinen Angaben ... 95
Tabelle B-1: Häufigkeitsverteilung Position ... 95
Tabelle B-2: Häufigkeitsverteilung Branche ... 95
Tabelle B-3: Häufigkeitsverteilung Gesellschaftsform ... 96
Tabelle B-4: Häufigkeitsverteilung Gesamtmitarbeiterzahl ... 96
Tabelle B-5: Häufigkeitsverteilung jährlicher Umsatz in Millionen
Euro ... 96
Tabelle B-6: Häufigkeitsverteilung Hierarchieebene ... 97
Anhang C: Häufigkeiten der Angaben zum
Personalmanagement ... 98
Tabelle C-1: Häufigkeitsverteilung gesonderte Personalabteilung ... 98
Tabelle C-2: Häufigkeitsverteilung Gründe gegen eine gesonderte
Personalabteilung ... 98
Tabelle C-3: Häufigkeitsverteilung beteiligte Personen an
Personalprozessen ... 98
Tabelle C-4: Häufigkeitsverteilung Organisationsablauf ... 99
Tabelle C-5: Häufigkeitsverteilung Aufgaben des
Personalmanagements ... 99
Tabelle C-6: Häufigkeitsverteilung Qualifikation der Mitarbeiter ... 99
Tabelle C-7: Häufigkeitsverteilung Beratungsthemen der
Personalabteilung ... 100
IX
Seite
Anhang D: Häufigkeiten der Angaben zur
Personalentwicklung ... 101
Tabelle D-1: Häufigkeitsverteilung der
Personalentwicklungsmaßnahmen ... 101
Tabelle D-2: Häufigkeitsverteilung Schulungsthemen ... 101
Tabelle D-3: Häufigkeitsverteilung jährliche
Schulungsausgaben ... 102
Tabelle D-4: Häufigkeitsverteilung Führung von
Mitarbeitergesprächen ... 102
Tabelle D-5: Häufigkeitsverteilung Häufigkeit von
Mitarbeitergesprächen ... 102
Tabelle D-6: Häufigkeitsverteilung Länge von
Mitarbeitergesprächen ... 102
Tabelle D-7: Häufigkeitsverteilung Themen der
Mitarbeitergespräche ... 103
Tabelle D-8: Häufigkeitsverteilung Zielvereinbarungen ... 103
Tabelle D-9: Häufigkeitsverteilung Inhalte von
Zielvereinbarungen ... 103
Tabelle D-10: Häufigkeitsverteilung Zielvereinbarung aus
Unternehmensstrategie ... 103
Tabelle D-11: Häufigkeitsverteilung Stellenbeschreibungen ... 104
Anhang E:
Häufigkeiten der Unternehmenssichtweisen ... 105
Tabelle E-1: Häufigkeitsverteilung Mitarbeiterzahl lohnt
Personalmanagement ... 105
Tabelle E-2: Häufigkeitsverteilung Bedarf an
Personalmanagementaufgaben ... 105
Tabelle E-3: Häufigkeitsverteilung Änderungswünsche ... 106
X
Seite
Anhang F:
Kreuztabellen ... 107
Tabelle F-1: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * gesonderte
Personalabteilung ... 107
Tabelle F-2: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Mitarbeiterzahl
in Personalabteilung ... 107
Tabelle F-3: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Aufgaben des
Personalmanagements ... 108
Tabelle F-4: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Bedarf an
Personalmanagementaufgaben ... 108
Tabelle F-5: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Hierarchische
Einordnung ... 109
Tabelle F-6:
Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Personalentwicklungsmaßnahmen ... 109
Tabelle F-7: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Zielvereinbarungen ... 109
Tabelle F-8: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Zielvereinbarungen aus Unternehmensstrategie ... 109
Tabelle F-9: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Führung von
Mitarbeitergesprächen ... 110
Tabelle F-10: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Länge von
Mitarbeitergesprächen ... 110
Tabelle F-11: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Beratungsthemen ... 110
Tabelle F-12: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Schulungsthemen ... 111
Tabelle F-13: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl * Mitarbeiterzahl
lohnt Personalmanagement ... 111
Tabelle F-14: Kreuztabelle Gesamtmitarbeiterzahl *
Personalabteilung nicht ausgelastet ... 111
XI
Seite
GLIEDERUNG ... XI
EINLEITUNG ... 1
1. Theoretische Grundlagen ... 2
1.1. Begriff Personalmanagement ... 2
1.2. Mittelständische Unternehmen ... 3
1.2.1. Quantitative Abgrenzung ... 4
1.2.2. Qualitative Abgrenzung ... 5
1.2.3. Wirtschaftliche Bedeutung ... 8
1.3. Die Personalpolitik ... 9
1.4. Die Ziele des Personalmanagements ... 10
2. Schwerpunkte des Personalmanagements ... 13
2.1. Die Personalplanung und ihre Aufgaben ... 14
2.2. Die Personalbeschaffung und ihre Aufgaben ... 19
2.3. Der Personaleinsatz und ihre Aufgaben und Phasen ... 21
2.4. Die Personalfreistellung ... 23
2.4.1. interne Personalfreistellung ... 24
2.4.2. externe Personalfreistellung ... 25
2.5. Die Personalverwaltung und ihre Aufgaben ... 26
2.6. Die Personalentlohnung und ihre Aufgaben ... 28
XII
Seite
2.7. Die Personalbetreuung und ihre Aufgaben ... 31
2.8. Die Personalbeurteilung und ihre Aufgaben ... 32
2.9. Die Personalorganisation ... 33
2.9.1. Die inhaltliche Gliederung ... 34
2.9.2. Die Eingliederung in die Unternehmenshierarchie ... 35
2.10. Die Personalkommunikation ... 36
2.11. Die Personalführung und ihre Aufgaben ... 36
2.12. Das Personalcontrolling und seine Aufgaben ... 38
2.13. Die Personalentwicklung und ihre Kernaufgaben ... 40
2.13.1. Bildung ... 42
2.13.2. Förderung und Führungskräfteentwicklung ... 42
2.13.3. Organisationsentwicklung ... 44
3. Fragestellung und Methode ... 45
3.1. Erhebungsinstrument: Konstruktion des Fragebogens ... 45
3.1.1. Eingangserklärungen ... 46
3.1.2. Erhebung: Demografische Angaben ... 46
3.1.3. Erhebung: allgemeine Angaben zum
Personalmanagement ...
47
3.1.4. Erhebung: Angaben zur Personalentwicklung ... 49
3.1.5. Erhebung: Unternehmenssichtweisen ... 50
XIII
Seite
3.2. Rekrutierung der Stichprobe ... 51
3.3. Datenauswertung ... 52
4. Ergebnisse ... 53
4.1. Beschreibung der Stichprobe ... 53
4.2. Analyse der Häufigkeiten ... 53
4.2.1. Demografische Daten ... 54
4.2.2. Angaben zum Personalmanagement ... 57
4.2.3. Angaben zur Personalentwicklung ... 61
4.2.4. Unternehmenssichtweisen ... 68
4.3. Analyse der Zusammenhänge ... 70
5. Ergebnisdiskussion ... 79
6. Ausblick ... 82
6.1. Implikation für die Forschung ... 82
6.2. Implikation für die Praxis ... 83
ANHANG ... 84
LITERATURVERZEICHNIS ... 112
1
EINLEITUNG
Das Personalmanagement ist in den letzten Jahren immer anspruchsvoller
geworden. Die Arbeitswelt wird in technischer und sozialer Hinsicht immer
komplexer und erfordert somit vermehrt spezielleres Wissen. Die Arbeits- und
Führungsaufgaben werden schwieriger und erfordern einen höheren Anteil an
qualifiziertem Personal. Der Anteil an qualifiziertem Personal sinkt und es
steht nicht mehr ausreichend Personal mit Führungseignung zur Verfügung.
Diese Gründe belegen warum das Personalmanagement einen entscheidenden
Erfolgsfaktor im Unternehmen darstellt.
1
Demnach wächst auch die Bedeutung des Personalmanagements in den
Unternehmen. Ob Unternehmen sich der Bedeutung bewusst sind und wie sie
die Schwerpunkte des Personalmanagements setzen, stellt die Hauptfrage
dieser Arbeit dar.
Diese Arbeit soll in den ersten beiden Kapiteln einen kurzen Überblick über die
Bereiche des Personalmanagements geben. Dabei werden einführend die
Begriffe Personalmanagement und mittelständische Unternehmen inhaltlich
abgegrenzt. Im Anschluss daran werden die Ziele des Personalmanagements
und die Personalpolitik kurz aufgezeigt. Die Schwerpunkte des
Personalmanagements werden in Kapitel 2 erläutert, um aufzuzeigen was unter
den Aufgaben des Personalmanagements zu verstehen ist und welche Ziele sie
verfolgen. Zur Ermittlung der Unternehmenssichtweisen wurde in
Zusammenarbeit mit der Vonhoff Management Consultig AG (nachfolgend
VMCG genannt) ein Fragebogen konzipiert. Anhand dieses Fragebogens (vgl.
Anhang A) werden die Ist-Situation und die Unternehmenssichtweisen
bezüglich des Personalmanagements hinterfragt. Im Kapitel 3 werden die
einzelnen Fragen näher erläutert. Die Analyse der Fragen findet in Kapitel 4
1
vgl. Mehrmann, E. / Wirtz, T., Personalmanagement (1992:11ff.).
2
statt. Die dort gewonnenen Ergebnisse werden in Kapitel 5 kurz
zusammengefasst und diskutiert. Abschließend wird ein kurzer Ausblick in
Kapitel 6 für die Forschung und die Praxis gegeben.
1. Theoretische Grundlagen
Im folgenden Abschnitt werden die Begriffe Personalmanagement und
mittelständische Unternehmen näher definiert und erläutert. Ebenso werden die
Ziele des Personalmanagements und die Personalpolitik in diesem Teil
ausführlich aufgezeigt.
1.1.
Begriff Personalmanagement
Die betriebliche Leistungserstellung vollzieht sich durch die Kombination der
betrieblichen Produktionsfaktoren. Der menschlichen Arbeit kommt in diesem
Zusammenhang große Bedeutung zu, die in den letzten Jahren zudem stetig
gestiegen ist. Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Ressource
Personal zu beschaffen und deren Einsatz optimal zu steuern. Häufig werden
die Begriffe Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Ressource
Management synonym bzw. in ähnlicher Bedeutung verwendet.
2
Personalwirtschaft bezeichnet meist die wissenschaftliche Disziplin in der
Betriebswirtschaftslehre, die sich mit der optimalen Allokation der Ressource
Personal beschäftigt. Der ökonomische Charakter der Personalarbeit wird dabei
besonders betont. Dagegen verbindet man mit Personalwesen eher die
traditionelle, vorwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichtete Personalarbeit.
2
Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1).
3
Es handelt sich um eine nachgelagerte betriebliche Funktion mit kurzfristigem
Aktivitätshorizont, wo standardisierte Vorgehensweisen im Mittelpunkt stehen.
Seit einigen Jahren findet der Terminus Personalmanagement zunehmende
Verwendung.
3
Personalmanagement umfasst alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungsaufgaben
einschließlich der entsprechenden Verwaltungsaufgaben, also alles, was unter
personalwirtschaftlichen Aufgaben verstanden wird. Es ist zudem ein aktiver,
integrierter Teil des Managementprozesses.
4
1.2.
Mittelständische Unternehmen
,,Kleinstunternehmen sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind der
Motor der europäischen Wirtschaft. Sie tragen wesentlich zur Entstehung von
Arbeitsplätzen bei, fördern den Unternehmergeist und die Innovationstätigkeit
der EU und spielen deshalb eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der
Wettbewerbsfähigkeit und der Beschäftigung."
5
Nachfolgend wird der Begriff Mittelstand anhand verschiedener Kriterien
eingegrenzt, anschließend wird die im Zitat schon angedeutete wirtschaftliche
Bedeutung mittelständischer Unternehmen dargelegt.
Der Begriff Mittelstand ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In
anderen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen.
6
Daher
werden im Folgenden die Begriffe Mittelstand und KMU synonym verwendet.
3
Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1).
4
Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:1).
5
www.ifm-bonn.de/dienste/definition.htm.
6
Vgl. Günterbert, B., Wolter, H-J., Mittelstand in der Gesamtwirtschaft (2002:1).
4
Obwohl die herausragende Bedeutung des Mittelstandes immer wieder betont
wird, gibt es keine einheitliche Definition des Mittelstandes. Zur Abgrenzung
mittelständischer Betriebe von Großunternehmen werden zwar qualitative und
quantitative Merkmale genannt, allerdings sind diese nicht immer einheitlich
festgelegt.
1.2.1.
Quantitative Abgrenzung
Als mittelständisch gelten Unternehmen, die bestimmte Größenschwellen,
meist Umsatz und/oder Zahl der Beschäftigten, nicht überschreiten.
7
Hier
verwendet beispielsweise das Institut für Mittelstandsforschung Bonn
(nachfolgend IfM genannt) andere Zahlen als die Europäische Union (vgl.
Tabelle 1 und 2).
Tabelle 1: Neue Abgrenzungskriterien des IfM Bonn für KMU
Quelle: Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002. www.ifm-bonn.org.
Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01.02.05
Quelle: Mittelstand Definition und Schlüsselzahlen (www.ifm-
bonn.de/dienste/definition.htm).
7
Vgl.
Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:2).
5
Neben den unterschiedlichen Größenschwellen fällt bei dem Vergleich dieser
beiden Klassifizierungen auf, dass das IfM nur kleine und mittlere
Unternehmen unterscheidet, die EU dagegen in Kleinst-, kleine und mittlere
Unternehmen.
Im Rahmen dieser Bachelor-Thesis wird die Definition des IfM Bonn
verwendet. Dies ist damit zu begründen, dass die Kriterien der EU in erster
Linie mit der Absicht, Fördermittel für KMU gezielter zu verteilen, enger
gesteckt wurden
8
, für die Ermittlung der Schwerpunkte des
Personalmanagements lt. Sichtweisen mittelständischer Unternehmen sind aus
Sicht der Verfasserin diese engeren Kriterien nicht bedeutsam.
1.2.2.
Qualitative Abgrenzung
Für das Verständnis des Mittelstands sind rein quantitative Beschreibungen
nicht ausreichend, von zentraler Bedeutung für das Verständnis seines
Agierens am Markt sowie seines Verhaltens innerhalb des Unternehmens sind
insbesondere qualitative Aspekte.
9
Im Mittelpunkt der qualitativen Betrachtung steht die Person des
Unternehmers/ Eigentümers. Der Unternehmer ist leitend, d.h. planend und
kontrollierend, in seinem Unternehmen tätig und auch persönlich mit dem
Unternehmen verbunden. Idealtypisch besteht eine Einheit aus Eigentum,
Leitung, Haftung und Risiko. Somit ist die Leitung verantwortlich für alle
unternehmensrelevanten Entscheidungen, d.h. sie wirkt unmittelbar auf alle
strategisch wichtigen Entscheidungen ein. Weiterhin besteht eine Abhängigkeit
8
Vgl. www.ifm-bonn.de/dienste/definition.htm.
9
Vgl. Güntherbert, B. / Wolter, H-J., Mittelstand in der Gesamtwirtschaft (2002:1).
6
zwischen der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens und seiner Leitung.
Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die weitgehende Konzernunabhängigkeit
eines mittelständischen Unternehmens, d.h. es darf nicht zu mehr als 25% im
Besitz eines anderen Unternehmens sein.
10
Wallau stellt fest, dass die qualitativen Kriterien mitunter ein so starkes
Gewicht einnehmen, dass die rein quantitativen Aspekte einen nachrangigen
Charakter bekommen.
11
Das kann dazu führen, dass selbst ein Unternehmen mit deutlich mehr als 500
Beschäftigten oder 50 Mio. Euro Umsatz aufgrund seines Wesens und
Verhaltens als mittelständisch einzustufen ist.
Reinemann kombiniert die Erfüllungsgrade bzgl. der quantitativen und
qualitativen Kriterien in einer Matrix. Dadurch erhält er vier verschiedene
Unternehmens-Typen.
12
10
Vgl.
Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:3ff.).
11
Vgl.
Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:4).
12
Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen
(2002:14).
7
Abbildung 1: Typisierung von Organisationen nach quantitativen und
qualitativen Kriterien
Quelle: Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen
(2002:14).
Typ I stellt die Gruppe der idealtypischen mittelständischen Unternehmen dar,
die mit den oben genannten qualitativen und quantitativen Merkmalen
übereinstimmen. Unternehmen der Gruppe Typ II dagegen fallen aufgrund
ihres Jahresumsatzes und/oder der Beschäftigungszahl aus den quantitativen
Mittelstandsdefinitionen heraus, fühlen sich aber aufgrund der qualitativen
Aspekte dem wirtschaftlichen Mittelstand zugehörig. Dies ist lt. Reinemann bei
einer beträchtlichen Anzahl großer Familienunternehmen der Fall.
13
Typ III
dagegen ist eindeutig nicht dem Mittelstand zuzurechnen, da es keinem der
Kriterien entspricht, Typ 4 wiederum widerspricht den qualitativen Kriterien.
14
13
Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen
(2002:14).
14
Vgl. Reinemann, H., Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen
(2002:13ff.).
8
1.2.3.
Wirtschaftliche Bedeutung
Der Mittelstand hat in Deutschland eine starke wirtschaftliche Bedeutung.
Diese lässt sich anhand der in Abbildung 2 dargestellten Zahlen verdeutlichen.
Abbildung 2: Wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands
Quelle: Vgl. Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:14).
So sind nach Analyse der quantitativen Merkmale 99,7 % aller
umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen KMUs. Anhand eines vom IfM Bonn
entwickelten Schätz- und Stichprobenverfahren wurde der Anteil
familieneigener mittelständischer Betriebe ermittelt, daraus ergab sich, dass
94,8 % aller deutschen Unternehmen als mittelständisch im Sinne der
qualitativen Kriterien einzustufen sind.
15
Auch für den Arbeitsmarkt haben
mittelständische Unternehmen eine besondere Relevanz, sie beschäftigen 70,2
% aller Arbeitnehmer und bilden 81,9 % der Auszubildenden aus. Ihr
15
Vgl.
Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:6).
9
wirtschaftlicher Stellenwert wird an ihrem Anteil von immerhin 48,8 % der
Bruttowertschöpfung und 40,8 % des Umsatzes aller umsatzsteuerpflichtigen
Unternehmen deutlich. Weiterhin sind deutsche Mittelständler auch auf
internationalen Märkten sehr aktiv, rund 98 % der Exporteure sind
Mittelständler.
16
Diese Daten lassen Wallau das Fazit ziehen, dass der Mittelstand ,,nach wie vor
das Rückgrat der deutschen Wirtschaft" sei.
17
1.3.
Die Personalpolitik
Die Personalpolitik beinhaltet die Visionen, die Grundsätze, die Ziele und die
Strategien aus der Unternehmenspolitik. Diese dienen als
Entscheidungsgrundlage für die Richtung von personalwirtschaftlichen
Maßnahmen.
18
Die Personalpolitik ist vergleichbar mit dem Grundgesetzes der
Bundesrepublik Deutschland (,,Die Würde des Menschen ist unantastbar [...]
Alle Menschen sind vor dem Gesetz gleich [...]"), welches die zentralen
Spielregeln für ein Zusammenleben in der Gesellschaft festlegt.
19
Personalpolitik besitzt somit im Vergleich zu den übrigen
personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern einen herausgehobenen Charakter.
20
16
Vgl.
Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:10).
17
Wallau, F., Mittelstand in Deutschland (2005:14).
18
Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26).
19
Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26).
20
Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:26).
10
1.4.
Die Ziele des Personalmanagements
Die personalwirtschaftlichen Ziele werden, wie auch die Ziele anderer
funktionaler Bereiche, aus den Unternehmenszielen abgeleitet, die durch die
Unternehmensleitung festgelegt werden. Zwischen dem Personalbereich und
den übrigen betrieblichen Bereichen bestehen wechselseitige Abhängigkeiten.
Einerseits legen die Ziele der anderen Bereiche die personellen Erfordernisse
fest, andererseits bestimmen die personell gegebenen Möglichkeiten
maßgeblich die Festlegung erreichbarer Sachziele mit.
21
Für das Personalmanagement ergeben sich daraus zwei Zielbereiche:
- die wirtschaftlichen Ziele und
- die sozialen Ziele.
22
Gerade in mittelständischen Unternehmen gehören die wirtschaftlichen Ziele
zu den Primärzielen, zu welchen erbrachte Arbeitsleistung mit den Zielkriterien
Arbeitsproduktivität und Leistungs- Kosten- Relation der menschlichen Arbeit
zählen. Weiterhin lassen sich die wirtschaftlichen Ziele in Sach- und
Formalziele unterteilen. Während im Rahmen der Festlegung der Sachziele der
Personalwirtschaft determiniert wird, was erreicht werden soll (angestrebter
materieller Zustand), geht es bei der Formulierung von
personalwirtschaftlichen Formalzielen um das wie der Zielerreichung, d.h. um
die Auswahl von sachzieldienlichen Handlungsalternativen.
23
Gerade in mittelständischen Unternehmen sind liquide Mittel meist knapp,
daher ist der Ansatz über die kostenorientierten Formalziele geeigneter als der
ergebnisorientierte Ansatz. So bietet es sich im Personalbereich an,
nachfolgende Kosten genau zu überprüfen und diese zu minimieren,
21
Vgl. Olfert K. / Steinbuch, P., Personalwirtschaft (1998:24).
22
Vgl. Nicolai, Ch., Personalmanagement (2006:3).
23
Vgl. Hentze, J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58).
11
gegebenenfalls auch zu eliminieren. Um aus den vorhandenen humanen
Ressourcen einen möglichst großen wirtschaftlichen Nutzen zu ziehen, kann
auf drei verschiedene Weisen vorgegangen werden:
1. Senkung der Personalkosten pro Ausbringungseinheit im Wert und /
oder Mengengerüst
a) Senkung im Wertgerüst durch
Senkung des Lohnsatzes
Senkung der Personalzusatzkosten
Senkung der indirekten Personalkosten
b) Senkung im Mengengerüst durch
Erhöhung der Arbeitsproduktivität durch Steigerung der
menschlichen Arbeitsleistung/ oder durch eine Verbesserung der
Arbeitsorganisation
Anpassung der Beschäftigten
Gegebenenfalls Substitution von Arbeit durch Kapital
2. Senkungen aller Kosten, die durch das Personal beeinflusst werden können
(z.B. Ausschuss, Maschinenverschleiß) und
3. Nutzung des bei den Mitarbeitern vorhandenen Leistungs- und
Verbesserungspotentials sowie der Flexibilität (z.B. Einrichtung eines
betrieblichen Vorschlagswesens).
24
Gerade in den mittelständischen Unternehmen ist es sinnvoll, eine optimale
Mischung aus den drei vorgeschlagenen Weisen zu wählen, um den
individuellen, maximalen Nutzen daraus zu ziehen.
24
Vgl. Hentze, J. / Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:59).
12
Den sozialen Zielen wird gerade in mittelständischen Unternehmen oft nur
marginale Bedeutung zugestanden. Bei den sozialen oder auch humanen Zielen
kommt die Interessenlage der Mitarbeiter zum Ausdruck. Darunter zu
verstehen ist die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Wünsche der
Mitarbeiter, also die Sicherheit des Arbeitsplatzes, eine interessante Tätigkeit
oder den Verdienst.
25
Das Unternehmen bemüht sich mit Mitteln wie
angemessenen Arbeitszeitregelungen, anforderungs- bzw. leistungsorientierten
Entgelten um diesen Wünschen und Erwartungen gerecht bzw. entgegen zu
kommen.
26
,,Der Personalwirtschaft fällt die Aufgabe zu, aus den betrieblichen Oberzielen
operationale Unterziele abzuleiten, die Handlungsziele für den Personalbereich
darstellen."
27
Diese Unterziele müssen allerdings gerade im Mittelstand von
den wirtschaftlichen Zielen, den Oberzielen abgeleitet sein, daher entstehen
oftmals Interessenkonflikte, weshalb die Unterziele je nach Situation immer
wieder neu definiert werden müssen. Dies gilt aber nicht nur für diesen
Konfliktbereich, sondern grundsätzlich sind Entscheidungs- und
Ausführungsprozesse in Organisationen als Rückkoppelungsprozesse zwischen
Basis und Leitung zu begreifen, die entscheidungsbildende und
beeinflussende Wirkung zeigen.
28
Wie schon oben erläutert, stehen die relevanten sozialen Ziele in
mittelständischen Unternehmen oftmals im Hintergrund oder werden ignoriert.
In großen Unternehmen gehört es zur Normalität, dass sich die Mitarbeiter zu
einem Betriebsrat zusammenschließen und sich für die Vermehrung der
sozialen Ziele einsetzen. Die mittelständischen Arbeitnehmer beanspruchen
dieses Instrument tendenziell nicht, denn ein Betriebsrat wird einerseits von
25
Vgl. Kolb, M., Personalmanagement (2002:31).
26
Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft (2001:24).
27
Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58).
28
Vgl. Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:59).
13
den Unternehmern meist nicht erwünscht, andererseits wird dessen Bildung
auch oft gehemmt. Aber nicht nur die Mitarbeiter eines einzelnen
Unternehmens, stehen für die sozialen Ziele ein, sondern auch externe
Bezugsgruppen, wie staatliche Organisationen, Arbeitgeberverbände und
Gewerkschaften.
29
2. Schwerpunkte des Personalmanagements
Das Personalmanagement blickt mittlerweile auf eine lange Historie zurück. Es
entstand aus der Lohnbuchhaltung und war verlängerter Arm des allgemeinen
kaufmännischen Bereiches. Zu Beginn der Siebziegerjahre entwickelte es eine
Eigenständigkeit innerhalb der Unternehmen. Die Personalabteilung wurde aus
allgemeinen kaufmännischen Themen wie Kostenrechnung, Finanzen und
Einkauf herausgelöst. Sie übernahm die Funktionen der Personalplanung,
-beschaffung und -auswahl sowie die Ausbildung. Gleichzeitig wurde sie aber
der Verhandlungspartner für die Arbeitnehmervertreter anstelle der
Geschäftsleitung. In den Achtzigerjahren etablierten sich die Themen Personal-
und Organisationsentwicklung, die den Stellenwert des Personalmanagements
verbesserten. Es folgten in den Neuzigerjahren die Flexibilisierung von
Arbeitszeiten und Arbeitsorganisation sowie die Einführung von Gruppen- und
Projektarbeit, Wissens- und Change Management.
30
In diesem Kapitel wird auf die in der Literatur angegeben Schwerpunkte des
Personalmanagements eingegangen. Da es in der Literatur viele Ansätze für die
Aufgabenfelder des Personalmanagements gibt, werden hier die wesentlichen
zusammengetragen und näher erläutert.
29
Vgl. Hentze J./ Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1 (2000:58).
30
Vgl. Hohlbaum, A. /Olesch, G., Human Resources, Modernes Personalwesen (2006:303).
14
Die hier erläuterten Aufgabenfelder bzw. Schwerpunkte des
Personalmanagements beginnen mit der Personalplanung, -Beschaffung und
-Einsatz. Danach wird näher auf die Personalfreisetzung, -verwaltung,
-entlohnung und die Personalbetreuung und Personalbeurteilung eingegangen.
Im Anschluss daran werden die Aufgabenbereiche der Personalorganisation
und der Personalkommunikation aufgezeigt. Als letztes werden die
Personalführung, das Personalcontrolling und die Personalentwicklung näher
erläutert.
2.1.
Die Personalplanung und ihre Aufgaben
Im täglichen Leben werden der Tagesablauf, die Termine und der Jahresurlaub
geplant. Warum wird dies gemacht? Eine Antwort ist sicherlich: um wichtige
Dinge im Voraus zu analysieren, dabei wesentliche Punkte frühzeitig zu
bedenken und so eine gewisse Sicherheit für zukünftige Entwicklungen zu
erhalten.
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Wenn es schon im täglichen Leben notwendig ist, zu planen, so spielt die
Planung in Unternehmen eine ungleich bedeutsamere Rolle. Die Rede ist von
der Unternehmensplanung, die mehrere Teilbereiche umfasst. Ein wesentlicher
Teilbereich davon ist die Personalplanung.
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Die Hauptaufgabe von Unternehmen ist die Erstellung von Produkten und/oder
Dienstleistungen. Um die Hauptaufgabe des Unternehmens erfolgreich zu
verwirklichen, muss das Unternehmen auch die Ressource Personal mit
einplanen. Hier muss geschaut werden in welcher Quantität und in welcher
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Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49).
32
Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49).
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Qualität es eingesetzt werden muss, um dieses Ziel zu erreichen. Es muss
immer vorausschauend geplant werden.
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Die Personalplanung ist für drei Gruppen sehr wichtig. Zum einen für das
Unternehmen selbst, für die Mitarbeiter und für den Staat. Alle drei Gruppen
verfolgen aber unterschiedliche Interessen an der Personalplanung.
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Diese
werden in der nachfolgenden Abbildung aufgezeigt.
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Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49).
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Vgl. Bartscher, T. / Huber, A., Praktische Personalwirtschaft (2007:49).
Ende der Leseprobe aus 128 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2008, Schwerpunkte des Personalmanagements lt. Literatur und lt. Sichtweisen mittelständischer Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225919
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