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Mehr InfosDiplomarbeit, 2007, 127 Seiten
Diplomarbeit
1,3
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau des Buches
1.4. Begriffsabgrenzungen
1.4.1. Geschäftsbeziehungen
1.4.2. Kontaktmanagement
1.4.2.1. Der Begriff „Kontakt“
1.4.2.2. Der Begriff „Kontaktmanagement“
1.4.2.3. Die Abgrenzung zwischen Effektivität und Effizienz
1.4.2.4. Ziele des Kontaktmanagements.S
1.4.3. Versicherungen als Dienstleistungen
1.4.3.1. Besonderheiten des DienstleistungsproduktesS
1.4.3.2. Besonderheiten des Versicherungsproduktes
1.4.3.3. Der Begriff„Versicherungsmakler“
2. Aufbau von Geschäftsbeziehungen durch Kontaktmanagemen
2.1. Neukundenstrategien der Unternehmen
2.1.1. Neukundengewinnung der Unternehmen
2.1.2. Praktischer Bezug zur Marktbearbeitung der Unternehmen
2.1.2.1. Ansprachekette bei Harley Davidson
2.1.2.2. Ansprachekette bei AUDI
2.2. Strategische Kontaktplanung in der Aufbauphase
2.2.1. Bedeutung der Leadqualifizierung
2.2.2. Informationsgewinnung
2.2.3. Darstellung verschiedener Qualifizierungsmodelle
2.2.4. Kundenportfolio als ausgewähltes Qualifizierungsmodell
2.3. Operative Umsetzung der Kontaktstrategie
2.3.1. Kontaktziel
2.3.2. Operative Kontaktplanung
2.3.3. Kontaktformen
2.3.3.1. Kontaktdurchführung bei A-Kunden
2.3.3.2. Kontaktdurchführung bei B-Kunden
2.3.3.3. Kontaktdurchführung bei C-Kunden
3. Pflege von Geschäftsbeziehungen durch Kontaktmanagement.
3.1. Kundenbindung
3.1.1. Lebenszyklusphasen der Geschäftsbeziehung
3.1.2. Kommunikationsstrategien
3.1.3. Faktoren der Kundennähe
3.2. Strategische Kontaktplanung in der Pflegephase
3.2.1. Bearbeitungsstrategien auf Basis der Kundenqualifizierung
3.2.2. Einsatz der Portfolio-Analyse in der Pflegephase
3.2.3. Dynamische Entwicklung der Kundenqualifizierung
3.3. Operative Umsetzung der Kontaktstrategie
3.3.1. Darstellung verschiedener Kontaktinstrumente
3.3.2. Darstellung ausgewählter Kontaktinstrumente
3.3.2.1. Persönlicher Verkauf / Messen / Veranstaltungen
3.3.2.2. Direktmarketing / Telefon
3.3.2.3. Multimediakommunikation
3.3.2.4. Kundenclubs / Kundenkarten / Treueprogramme
3.3.3. Kombinierter Einsatz der Kontaktinstrumente
3.4. Kontaktaufnahme in der Pflegephase
3.4.1. Darstellung verschiedener Kontaktanlässe
3.4.2. Darstellung ausgewählter Kontaktanlässe
3.4.2.1. Opportunity Management
3.4.2.2. Integration des Kunden
3.4.2.3. Beschwerdemanagement
3.5. Praktischer Bezug zur Kundenbeziehungspflege
3.5.1. Kundenkontaktprogramm der Deutschen Bank AG
3.5.2. Kundenkommunikation mit der VW-Card
3.5.3. Kontaktkette bei Porsche
3.5.4. Kundenkommunikation im HappyDigits Programm
4. Umfrag
5. Zwischenfazit
6. Kontaktmanagement im Versicherungsvertrieb..
6.1. Strategische Ausrichtung von Versicherungsunternehmen
6.1.1. Ausweitungsstrategien der Versicherungsunternehmen
6.1.2. Maklergewinnung der Versicherungsunternehmen
6.2. Strategische Kontaktplanung in der Aufbauphase
6.2.1. Leadqualifizierung
6.2.2. Strategische Zielsetzung
6.3. Operative Umsetzung der Kontaktstrategie
6.3.1. Der Erstkontakt
6.3.2. Die Nachbearbeitung des Erstkontaktes
6.3.2.1. Faktoren der Maklernähe
6.3.2.2. Operative Kontaktplanung in der Pflegephase
6.3.3. Kontaktinstrumente
6.3.3.1. Außendienst
6.3.3.2. Direktmarketing / Telefon
6.3.3.3. Multimediakommunikation
6.3.3.4. Kombinierter Einsatz der Kontaktinstrumente
6.4. Kontaktaufnahme in der Pflegephase
6.4.1. Opportunity Management
6.4.2. Integration des Versicherungsmaklers
6.4.3. Schadenregulierung / Beschwerdemanagement
6.4.4. sonstige Anlässe zur Kontaktaufnahme
6.5. Umfrage
6.6. Vorschlag zur praktischen Umsetzung des Geschäftsbeziehungsaufbaus zu Versicherungsmaklern
7. Fazit
7.1. Schlussbetrachtung
7.2. Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau des Buches
Abbildung 2: Kundenbeziehungslebenszyklus
Abbildung 3: Kundenloyalitätsleiter
Abbildung 4: Informationsökologische Typologie von Dienstleistungen
Abbildung 5: Optionen der Neukundengewinnung
Abbildung 6: Formen der Adressgewinnung
Abbildung 7: Ansprachekette bei Harley Davidson
Abbildung 8: Ansprachekette bei AUDI...S
Abbildung 9: Typologisierung ausgewählter Kundenbewertungsverfahren
Abbildung 10: Kundenportfolio in der Aufbauphase
Abbildung 11: Beispiel einer Kaufplattform
Abbildung 12: Entwicklung vom Lead zum Erstkäufer mit Verkaufsmaßnahmen
Abbildung 13: Typologie der Verkaufsformen
Abbildung 14: Kundenkontaktkosten
Abbildung 15: Strategien einer beziehungsorientierten Kommunikation
Abbildung 16: Faktoren der Kundennähe
Abbildung 17: Kundenportfolio in der Pflegephase
Abbildung 18: Exemplarisches Kundenverhalten im Mehrkanalsystem
Abbildung 19: Kundenkontaktplan Deutsche Bank AG
Abbildung 20: Kundenkommunikation mit der VW Card
Abbildung 21: Kontaktkette bei Porsche
Abbildung 22: Kundenkommunikation im HappyDigits Programm
Abbildung 23: Die möglichen Effekte der Sales Lead Time
Abbildung 24: Bedeutung von Kontaktmaßnahmen nach Branchentypen
Abbildung 25: Workflow zur Maklergewinnung
Abbildung 26: Berichterstattung zur Messeveranstaltung DKM
Abbildung 27: Beilage in einer Fachzeitschrift zur Kontaktaufnahme
Abbildung 28: Maklerportfolio in der Aufbauphase
Abbildung 29: Checkliste zur Besuchsvorbereitung
Abbildung 30: Anschreiben zur Kontaktaufnahme mit Responsemöglichkeit
Abbildung 31: Nachbearbeitung eines Erstkontaktes
Abbildung 32: Maklerportfolio in der Pflegephase
Abbildung 33: Messeveranstaltung als Kontaktplattform
Abbildung 34: Beispiel einer Abstimmung von Besuchs- und Telefonkontakten
Abbildung 35: Angebotserstellung mit besonderen Hinweisen zur Kontaktaufnahme
Abbildung 36: Exemplarische Nachbereitung bei geringem Potential
Abbildung 37: Exemplarische Nachbearbeitung bei mittlerem Potential
Abbildung 38: Vorläufige Deckung mit Hinweis auf weitere Kontakte
Abbildung 39: Exemplarischer Hinweis auf Jahresendgeschäft
Abbildung 40: Workflow zur praktischen Umsetzung
Tabelle 1: Kriterien für die Qualität einer (Geschäfts-)beziehung
Tabelle 2: Intensität und Zielgruppen der Kundenkontakte von verschiedenen Unternehmensmitarbeitern
Tabelle 3: Effektivitätsziele
Tabelle 4: Effizienzziele
Tabelle 5: Kundenlebenszyklusmodellierung zur Analyse von Kontaktpunkten
Tabelle 6: Exemplarische Kundenbearbeitung anhand eines Portfoliomodells
Tabelle 7: Übersicht über relevante Informationen zur Kundenbeziehung
Tabelle 8: Ausgewählte Kundenkontaktinstrumente
Tabelle 9: Beispiele für Kontaktanlässe
Tabelle 10: Eigenschaften von Versicherungen und deren absatzpolitische Herausforderung
Tabelle 11: Kontaktmatrix eines Außendienstlers einer Versicherung
Tabelle 12: Besuchsfrequenzsenkung durch den Einsatz verschiedener Kontaktkanäle
Tabelle 13: Beispiel für eine Anstoßkette
Die wachsende Homogenität der Produkte bei einer immer deutlicheren Wettbewerbsverschärfung durch Technologisierung und Internationalisierung hat zur Folge, dass viele Produkte und Dienstleistungen von den Abnehmern als austauschbar empfunden werden. Darüber hinaus erhöht der in Bezug auf Qualität, Preis und zuverlässigen Service immer anspruchsvoller werdende Kunde den Wettbewerbsdruck.
Der Kunde rückt mit seinen Ansprüchen somit immer mehr in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten. Gerade zu Beginn einer Geschäftsbeziehung kommt es darauf an, durch geeignete Kontaktmaßnahmen das Vertrauen des Kunden systematisch so aufzubauen, dass er dem Unternehmen auch bei künftigen Transaktionen treu bleibt. Klassische Werbung, Public Relations oder Sponsoring helfen dabei alleine nicht mehr aus um in bestimmten Märkten bestehen zu können. Diese Maßnahmen werden immer häufiger durch individual- und dialogorientierte Kommunikationsinstrumente ergänzt.
Die Koordination einer festgelegten Abfolge von Kontakten soll dazu verhelfen, dass auch bei längeren Transaktionspausen die Interaktion der beteiligten Geschäftspartner nicht abreißt, eine langfristige Geschäftsbeziehung aufgebaut und das Kundenpotential ausgeschöpft werden kann.
Während die strategische Ausrichtung eines Unternehmens für Bereiche wie z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing i. d. R. Zielvorgaben vorsieht, bestehen für den Bereich der Unternehmenskommunikation sowie der Kontaktplanung vielfach keine konkreten Regelungen. Die Entscheidungen der Vertriebsmitarbeiter werden häufig unkoordiniert und willkürlich getroffen.
Kunden, die mit unvorhergesehenen Wünschen auf das Unternehmen zukommen, können dadurch nur bedingt zufrieden gestellt werden, was die Realisierung der Unternehmensgesamtziele gefährden kann.
Auch im Versicherungsvertrieb herrscht ein starker Verdrängungswettbewerb. Die zahlreichen, wenig verkaufsfördernden Eigenschaften des Versicherungsproduktes stellen eine große Herausforderung für den Versicherungsvertrieb dar.
Das Versicherungsprodukt wird in Deutschland i. d. R. über ca. 80.000 hauptberufliche Versicherungsvermittler vertrieben. Dabei bemühen sich zwischen 54 Kranken- und 247 Schaden - und Unfallversicherer[1] um das zu verteilende Neugeschäft von rund 7.000 unabhängigen Versicherungsmaklern am deutschen Markt.
Da die Versicherungsmakler einen Großteil des Gewerbe- und Industriegeschäfts verteilen, sind sie für die Versicherungsunternehmen eine interessante Zielgruppe. Vertriebsmaßnahmen werden jedoch regelmäßig unabhängig vom Vertriebsweg durchgeführt. Rundschreiben und Unternehmensinformationen werden nur selten auf die Bedürfnisse des Versicherungsmaklers abgestimmt.[2] Anrufe oder Besuche von Außendienstmitarbeitern lassen wenig Nutzen für den Makler erkennen und rauben ihm wertvolle Zeit.
Im Zeitalter von steigender Informationsflut und daraus resultierender Komplexität kann eine langfristige, auf Kontinuität, Verlässlichkeit, Sicherheit und Vertrauen basierende Beziehung einen Beitrag zur Reduktion der Risiken und Kosten des Versicherungsmaklers leisten.
Obwohl für den Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen in anderen Bereichen verschiedene Erklärungsansätze in Literatur und Praxis vorliegen, existiert bisher für die Betreuung von Versicherungsmaklern keine durchgängige Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung der Vertriebsmaßnahmen.[3]
Dieses Buch soll Wege aufzeigen, wie durch ein effizientes Kontaktmanagement die Möglichkeit geschaffen wird, Geschäftsbeziehungen aufzubauen und sie anschließend durch ständige Kundennähe so aufrecht zu erhalten, dass sie für den Kunden einen Mehrwert gegenüber anderen Anbietern darstellt.
Um dem Preiswettbewerb durch Qualitätsargumente entgehen zu können, werden die Fragen beantwortet
- welche Kunden
- mit welchen Instrumenten
- zu welchem Zeitpunkt
- mit welcher Intensität
angesprochen werden sollen.
Dabei werden nur die kommunikativen Interaktionsprozesse zwischen Anbieter und Abnehmer in der Anbahnungs- und Bindungsphase betrachtet. Aspekte der Rückgewinnung von unzufriedenen Kunden werden nicht bearbeitet.
Das Konzept des Kontaktmanagements kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter kundenorientiert handeln. Die Freude am Kontakt zum Kunden wird daher vorausgesetzt.
Es werden Leser angesprochen, die die kundengerichteten Kommunikationsmaßnahmen unter Effizienzgesichtspunkten branchenunabhängig verbessern möchten.
Dieses Buch soll die bisherigen Erkenntnisse des traditionellen Beziehungs- und Kontaktmanagements auf Geschäftsbeziehungen zu Versicherungsmaklern übertragen, gemeinsame Konzepte zusammenführen und neue Ansätze entwickeln um sich durch eine gezielte Nutzung der vielfältigen Kontaktmöglichkeiten vom Wettbewerb zu differenzieren.
Folgende Übersicht soll den Aufbau des Buches verdeutlichen, wobei die Größe der Kästchen den Umfang des Abschnitts abbildet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau des Buches
Nachdem die zentralen Begrifflichkeiten in Abschnitt 1.4 geklärt werden, beschreibt Kapitel zwei den Aufbau von Geschäftsbeziehungen.
Nach der Klärung der Strategie der Unternehmen, werden die Fragen beantwortet, bei welchen Kunden die Unternehmen Ihre wertvollen Ressourcen wie einsetzen sollten.
Der dritte Teil handelt von der Kundenbindung an das Unternehmen durch eine Aufrechterhaltung des Dialogs zum Kunden. Nach einer kurzen Beschreibung, was Kundennähe ausmacht, wird unter Effizienzgesichtspunkten auch hier bearbeitet, welcher Kunde wann welche Betreuungsmaßnahmen erhalten soll.
Eine Umfrage in Kapitel vier wird aufzeigen, ob die in der Praxis durchaus bestehenden Konzepte die Regel oder eher die Ausnahme sind. Sie bildet die Grundlage für ein Zwischenfazit im fünften Abschnitt.
Anschließend werden die untersuchten Ergebnisse in Teil sechs dieses Buches auf den Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen zu Versicherungsmaklern übertragen. Die Strategie der Versicherungsunternehmen bildet die Grundlage für die operative Gestaltung der Kontaktmaßnahmen.
Aus den theoretischen Ergebnissen und einer zweiten Umfrage wird vor einem abschließenden Fazit im siebten Kapitel eine Handlungsempfehlung für die Praxis erstellt.
Nachdem das Konzept des Relationship Marketing 1983[4] in der Literatur das erste mal erwähnt wird, werden die Begriffe Geschäftsbeziehungsmarketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Beziehungsmanagement, Relationship Marketing, Partner Relationship Marketing, Kundenbindungsmanagement etc. teilweise synonym, teilweise parallel verwendet.[5] Auf eine explizite Abgrenzung der in der Theorie und vor allem in der Praxis kursierenden Begriffsverständnisse wird daher verzichtet. Da sich dieses Buch mit der aktiven Beeinflussung der Geschäftsbeziehung auseinandersetzt und die erarbeiteten Empfehlungen aus den verschiedenen Begrifflichkeiten dieselben Basisaussagen und Kernkonzepte beinhalten[6], werden hier durchgehend die Begriffe „Geschäftsbeziehung“ bzw. „Kontaktmanagement“ verwendet.
Jede zwischenmenschliche Beziehung baut auf einer Vertrauensbasis auf[7], auf die insbesondere während der Interaktion zwischen zwei Menschen Einfluss genommen werden kann. Dabei ist der Interaktionsprozess immer auch ein Kommunikationsprozess[8] zwischen zwei Individuen, deren Handlungen sich durch eine zeitliche Abfolge von Aktionen und Reaktionen aneinander orientieren.[9]
„Als Geschäftsbeziehung verstehen wir jeden von ökonomischen Zielen zweier Organisationen geleiteten Interaktionsprozess zwischen zwei oder mehr Personen ab dem ersten Geschäftsabschluss.“[10] Wiederholen dieselben Marktteilnehmer über einen längeren Zeitraum hinweg Transaktionen, steigt die Intensität der Beziehung im Kundenlebenszyklus mit zunehmender Dauer[11], so dass der Kunde im Idealfall eine möglichst lange Wachstums- und Reifephase durchläuft, bevor er in die Gefährdungsphase gerät:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 2: Kundenbeziehungslebenszyklus[12]
Die Qualität der Geschäftsbeziehung wird durch folgende Faktoren beeinflusst:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Kriterien für die Qualität einer (Geschäfts-)beziehung[13]
Grundlage jeder Geschäftsbeziehung ist die Kommunikation zwischen Menschen und Institutionen, wofür zwischenmenschliche Kontakte notwendig sind.
„Unter einem Kontakt verstehen wir eine persönliche oder unpersönliche Berührung von mindestens zwei Personen, bei denen eine Kommunikation erfolgt.“[14]
In einem Unternehmen ergeben sich zu unterschiedlichsten Gelegenheiten Möglichkeiten, mit Kunden in Kontakt zu treten, sei es durch den Mitarbeiter an der Warenausgabe oder durch den Besuch des Vorstands beim Großkunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Intensität und Zielgruppen der Kundenkontakte von verschiedenen Unternehmensmitarbeitern[15]
Darüber hinaus finden weitere intern sowie extern inszenierte Kontakte mit fachlichem als auch gesellschaftlichem Charakter statt, in denen über mediale bzw. automatisierte Medien, wie z. B. Telefon, Fax, Email oder Internet als auch persönliche Treffen Informationen mit Kunden und Geschäftspartnern ausgetauscht werden. [16]
Die Aufgabe des Kontaktmanagements ist es, die Vielzahl der aktuell auftretenden Kontaktbedarfe des Unternehmens sowie die von außen kommenden Kontaktwünsche der Kunden ab dem ersten Augenblick des Kundeninteresses durch eine systematische und professionelle Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle in geregelte Abläufe zu strukturieren.[17]
Das Kontaktmanagement dient der Gestaltung der kommunikativen Interaktionsprozesse eines Anbieters mit potentiellen Interessenten (Leads)[18] oder vorhandenen Kunden über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg.[19]
Die Herausforderung des Kontaktmanagements liegt darin, die Masse an Informationen, die das Unternehmen bei jeder Interaktion vom Kunden erhält, in ein einheitliches Kundensystem zusammenzuführen und ständig aktuell zu halten, damit es über die Verwaltung hinaus wesentliche Steuerungsimpulse für die Instrumente des Vertriebs liefern kann.
Durch verschiedene, sich ergänzende Kontaktmaßnahmen soll ein unkontrolliertes Massenmarketing vermieden werden, da „…nur der „vernetzte“ Einsatz mehrerer Maßnahmen“[20] in heute intensivst - quantitativ und qualitativ - umkämpften Märkten Aussicht auf Erfolg hat.
Die Kontakthäufigkeit führt zu einer deutlicheren Wahrnehmung des Mitarbeiters beim Kunden[21], wobei die Intensität der Kontaktaufnahme aber an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten ist.[22] Zu intensive Maßnahmen ohne Berücksichtigung der Kundenprobleme können andernfalls zu Reaktanz des Kunden führen und unter Umständen die Zukunft der Geschäftsbeziehung stören.[23] [24]
„Kundenbindung geht in der Regel mit Kundenselektion einher - sie ist nur dann langfristig effektiv und effizient, wenn sie sich an die „richtigen Kunden“ richtet, das heißt jenen Kunden, die für das Unternehmen einen hohen Wert haben.[25] Ein dem Kundenwert angepasster Umgang mit Leads und den bestehenden Kontakten hilft auf der einen Seite effektiv die „richtigen Dinge zu tun“ und effizient „die Dinge richtig, d. h. mit angemessenem Aufwand zu tun“[26].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Effektivitätsziele[27]
Effektivität liefert demnach lediglich darüber eine Aussage, inwieweit es gelingt, die Bedürfnisse des Kunden durch die entsprechenden Kontaktmaßnahmen zu befriedigen[28] und dabei die absatzpolitischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.
In einem effizienten Kontaktmanagement gilt es bei sorgfältiger Planung und Organisation unter Berücksichtigung des Kundenwertes, eine Entscheidung darüber zu treffen, wer wann welche Kundenbearbeitungsmaßnahmen durchführt. Bei Beachtung der Effizienz muss der Aufwand für die Bedürfnisbefriedigung in einem angemessenen Verhältnis zu den erzielten Ergebnissen stehen.[29] [30]
Legt ein unprofitabler Kunde z. B. Wert auf den persönlichen Kontakt zum Außendienst, wird geprüft, ob die gewünschten Geschäftsziele nicht auch durch kostengünstigere Maßnahmen, wie z. B. durch den Versand von Informationen per Email oder per Telefonanruf erreicht werden können.[31]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Effizienzziele[32]
Damit die Erreichung der Kundenziele unter „möglichst geringem Mitteleinsatz erfolgt“[33], müssen die operativen Prozesse dem Kundenwert entsprechend bearbeitet und optimal aufeinander abgestimmt werden.
Ausgaben zur Akquisition, Bindung oder Rückgewinnung von Kunden, die für das eigene Unternehmen unprofitabel sind oder die sich durch ihr Verhalten zu störenden Kunden entwickeln sind zu vermeiden, um die Ziele des Kontaktmanagements zu erreichen.[34]
Haben Wettbewerber über Jahre hinweg zur Zufriedenheit ihrer Kunden eine enge Geschäftsbeziehung aufgebaut, können sie nur schwer aus dem Geschäft gedrängt werden. Das gilt umso mehr, wenn der Kunde dem Lieferanten so verbunden ist, dass er den Marktüberblick verloren hat und entsprechende Risiken eingeht, wenn er den Lieferanten wechselt.
Ein effizientes Kontaktmanagement soll dabei helfen, diese Wechselbarrieren abzubauen und selbst eine Geschäftsbeziehung zu den potentiellen Kunden aufzubauen.
Durch eine qualitativ hochwertige Strukturierung der Kontakte sollen
- dem richtigen Kunden
- zum richtigen Zeitpunkt
- das richtige Informations-, Leistungs- und Serviceangebot
- im richtigen Kommunikationsstil
- über den richtigen Kommunikationskanal
vermittelt werden.[35]
Die Ziele der Unternehmensleitung bilden dabei die Grundlage aller unternehmerischen Tätigkeiten.[36] Die effiziente Realisierung der Bindung von Kunden in den unterschiedlichen Phasen ihrer Beziehung zum Unternehmen gehört zu einem wesentlichen Unterziel.[37]
In der jeweiligen Kundenbeziehungsphase soll daher ein zielgerichteter Kontakt hergestellt werden um in einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden zu treten und eine dauerhafte Kundenzufriedenheit herzustellen.[38]
Dabei sollen die aufeinander abgestimmten Kontaktdurchführungen einen Mehrwert für den Kunden liefern und den ökonomischen Erfolg des eigenen Unternehmens durch das Ausschöpfen von bisher ungenutztem Kundenpotential und eine optimierte Abstimmung des Kundenkontaktpersonals im Innen- und Außendienst fördern.
Die Kundenloyalitätsleiter beschreibt die Entwicklung vom Interessenten zum Stammkunden. Im Sinne der Effizienzoptimierung reicht es aus, „dem Kunden nur die Betreuungsmaßnahmen zukommen zu lassen, die ihn auf die nächste Stufe der Kundenleiter führen!“[39]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kundenloyalitätsleiter[40]
Versicherungen erfüllen durch das Bereitstellen von Leistungsfähigkeiten alle typischen Merkmale des Dienstleistungsbegriffes[41]
- Immaterialität
- Intangibilität
- Unteilbarkeit
- Vergänglichkeit
- Standortgebundenheit
- Individualität
- Integration des externen Faktor
Die Leistung einer Versicherung ist die Risikotragung während der vereinbarten Laufzeit und besteht nicht aus materiellen und sinnlich wahrnehmbaren Produkten. Versicherungen haben somit generell einen immateriellen Charakter[42], was das wahrgenommene Kaufrisiko des Kunden vor bzw. bei Vertragsabschluß prinzipiell erhöht.[43]
Den Grad der Immaterialität modifiziert Woratschek um den Grad der Verhaltensunsicherheit,[44] da insbesondere bei Versicherungsleistungen unter-schiedliche Informationsstände der beiden Marktseiten aufeinandertreffen.[45]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Informationsökologische Typologie von Dienstleistungen [46]
Da die Qualität von Versicherungen weder vor noch nach dem Kauf sinnlich wahrgenommen werden kann, zeichnet sie sich weiter durch Intangibilität aus[47], was ein besonderes Unsicherheitsempfinden des Nachfragers zur Folge hat.[48]
Aufgrund des Zusammentreffens von Herstellung und Konsumtion sind Versicherungen mit Ausnahme von Vertrags- oder Schadensakten weder teilbar noch lagerfähig.
Die Standortgebundenheit ergibt sich aus der Eigenschaft der Unteilbarkeit, so dass die Dienstleistung entweder am Ort des Anbieters oder wie bei Versicherungen am Ort des Kunden erstellt wird. Wie bei der Nichtlagerfähigkeit gilt auch hier, dass Leistungsergebnisse wie z. B. Informationen in begrenzten Fällen transportierbar sind.[49]
Die Besonderheit der Versicherung wird durch die Integration und die Individualität des externen Faktors vervollständigt. Im Falle von Versicherungsschutz ist eine Beteiligung des Kunden durch Informationen über den Versicherungsnehmer, das versicherte Objekt bzw. Person, Versicherungsort, Versicherungswert, Zahlweise, Vertragsdauer etc. notwendig. So kann auch der Leistungsumfang auf den Versicherungsnehmer zugeschnitten werden und dessen Qualität individuell verschieden sein.[50]
Das Versicherungsprodukt verkörpert den emotionalen Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Versicherungen sind insofern ein Geschäft mit der Angst des Kunden, die gegenüber anderen Dienstleistungen einige Besonderheiten aufweisen:[51]
- Der Versicherungsbedarf ist dem Kunden meist nicht bekannt und erklärungsbedürftig
- Der Absatz von Versicherungen geht der Produktion voran
- Versicherungsverträge binden die Vertragspartner oft über längere Zeit
- Es besteht ein überwiegend negatives Branchenimage
- Versicherungen verschaffen keinen unmittelbaren Gegen- oder gar Erlebniswert
- Versicherungen werden mit einem negativen Schadenereignis assoziiert
„Ein rationeller Nachfrager steht vor dem Problem, den Umfang der Informationsbeschaffung zu optimieren.“[52] Daher werden die beiden Marktparteien Kunde und Versicherer erst durch einen rechtlich selbständigen Vermittler, z. B. einen Versicherungsmakler, zusammengeführt.
Der Versicherungsmakler nach § 93 HGB ist nach Abschluss eines Maklervertrages zwischen Versicherungsmakler und Versicherungsnehmer zur Risikoanalyse, Vertragsgestaltung, Vertragsverwaltung, Regulierungshilfe sowie zur Kündigung und Abschluss von Versicherungsverträgen beauftragt und verpflichtet.
Dabei unterliegt er nach Rechtsprechung des BGH als treuhänderischer Sachwalter des Versicherungsnehmers einer besonders strengen Haftung für Mängel in der Kundenberatung und Betreuung,[53] [54] was durch das „Gesetz zur Neuregelung des Versicherungsvermittlerrechts“[55] vom 22. Dezember 2006 gefestigt wird.
Mit Inkrafttreten des Gesetzes am 22. Mai 2007 hat der Versicherungsmakler „seinem Rat eine hinreichende Zahl von auf dem Markt angebotenen Versicherungsverträgen und von Versicherern zu Grunde zu legen“, damit er anschließend „nach fachlichen Kriterien eine Empfehlung“ abgeben kann, „welcher Versicherungsvertrag geeignet ist, die Bedürfnisse des Versicherungsnehmers zu erfüllen.“[56]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Gewinnung erstmaliger Kunden stellt eine Wachstumsquelle dar, da eine Abwanderung einer gewissen Anzahl von Kunden durch Geschäftsaufgabe, -übernahme oder -wechsel auch bei engster Kundenbindung nie ganz zu vermeiden ist.[57]
Werden im Vergleich zu Mitbewerbern zu wenige Neukunden gewonnen oder hat das Unternehmen einen zu geringen oder unprofitablen Kundenstamm[58], muss es aktiv neue Kunden akquirieren und Geschäftsbeziehungen aufbauen.
In diesem Fall stehen dem Unternehmen verschiedene Optionen zur Neukundengewinnung zur Verfügung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Optionen der Neukundengewinnung[59]
In der Penetrationsstrategie wird z. B. eine neue Vertriebsstrategie eingesetzt um auf dem bisherigen Markt in der bisherigen Marktregion neue Kunden zu akquirieren.
Bei der Gebietsausweitung werden neue Absatzregionen mit den bisherigen Produkten erschlossen.
Die Marktausweitungsstrategie soll Kunden auf neuen Absatzmärkten in der bisherigen Region gewinnen. Diese Strategie erfordert den Aufbau von entsprechenden Produktkenntnissen, damit es nicht gleich zu Beginn zu einem entsprechenden Vertrauensverlust kommt.
Die größte Herausforderung stellt die Migration dar, bei der in neuen Marktregionen neue Absatzmärkte erschlossen werden sollen. [60]
Wer in gebundene Beziehungen einbrechen möchte, sollte das Commitment des Umworbenen zu seinen bisherigen Geschäftspartnern nicht überfordern. „Die Kosten des Partnerwechsels müssen für ihn möglichst niedrig gehalten und die Möglichkeit zur parallelen Geschäftstätigkeit offengehalten werden.“[61]
Jeder neue Kunde wird sich in der Anbahnungsphase ein erstes Urteil über das Unternehmen und seine Leistungen machen, „so dass die Sicherstellung einer hohen Transaktionsqualität und in der Folge Kundenzufriedenheit sowie Verbundenheit entscheidend für den weiteren Verlauf der Kundenbeziehung sind.“[62]
Gerade im Neukundengeschäft ist eine Reduzierung des Kaufrisikos durch optimale Betreuung von besonderer Bedeutung.[63] Aufgabe des Kontaktpersonals ist es, die Unsicherheit des Kunden zu minimieren und ihm aus der Vielzahl der Angebote eine Hilfestellung bei der Auswahl des richtigen Produktes zu liefern, da dieser „mehr oder minder ausführlich auf die Suche nach Kaufalternativen gehen“[64] wird. Vertrauen entsteht durch regelmäßigen Kontakt, der zunächst einmal unabhängig von der Art des Kontaktes Geld kostet.
In der Aufbauphase gilt es, Qualitätssignale über Reputation, Image, Unternehmenskultur, Werbung und hard facts wie z. B. finanzielle Stabilität, Sachkenntnisse und hinreichende Reserven in den Vordergrund zu rücken[65] [66], um als glaubwürdiger Anbieter wahrgenommen zu werden. Durch Rückgriff auf Fremdurteile, z. B. Stiftung Warentest kann der Eindruck verbessert werden, bevor der Anbieter auf Schulungen und Informationsveranstaltungen zurückgreift.[67]
Diese Kundenaktivierung und Kundeninformationsphase kann je nach Produkt bzw. nach üblichen Geschäftsusancen unterschiedlich lange dauern.[68] Die eingeleiteten Maßnahmen erzielen nur bei regelmäßigem Einsatz den gewünschten Erfolg.
Für die effiziente Bearbeitung des Kundenpotentials ist ganz besonders wichtig, dass alle notwendigen Aktivitäten tatsächlich durchgeführt und unnötige Aktivitäten unterlassen werden. Die Koordination der teils planerischen, teils kreativen Bearbeitungsmaßnahmen sollte den am besten geeigneten Mitarbeitern vorbehalten sein, denen auch die entsprechende Kompetenz und Verantwortung beim Kontakt mit dem Kunden übertragen wird.
Die Neukundengewinnung des Unternehmens sollte nicht durch eine einzige fest vorgeschriebene Strategie durchgeführt werden. Es bleibt der Kreativität des Unternehmens überlassen, wie es an Neukontakte gelangt.[69]
Die Kundengewinnung kann über verschiedene Wege vom Marketing über Call Center, Mailingkampagnen, vom Vertrieb oder auch im Bereich Service durch Promotiontätigkeiten durchgeführt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Formen der Adressgewinnung[70]
Bei der Adressrecherche wird z. B. auf Adressbücher, Mitgliederdateien, Existenzgründerdateien, Verbandsadressen oder Adressdienstleister zurückgegriffen. Der weitaus aufwendigere Weg ist die Kaltakquise mit eigenständiger Suche nach neuen Adressen.
Effektiv können neben Kontaktplattformen wie Interessentendateien, Messekontakte, Fachtagungen und Konferenzen, sowie Internetplattformen besonders Netzwerke, z. B. Empfehlungen von Stammkunden oder Lieferanten sein, da es sich hier meist um bereits interessierte, vorinformierte Leads handelt.
Beim Responsemarketing werden Massenmedien wie Anzeigen, Hauswurfsendungen, Rundfunk- oder Fernsehspots genutzt, um personalisierte Kundendaten zu erhalten. Auch über Call Center, Direct Mails oder Handy (sms) können Adressen generiert werden.
Eine vierte Möglichkeit ist die unangestoßene Anfrage von Interessenten über diverse Kommunikationskanäle.
Die Vorgehensweisen sind branchenspezifisch sehr unterschiedlich. Bei Vertrauensgütern spielen Weiterempfehlungen eine größere Rolle als in Branchen mit speziellen Messeveranstaltungen. Im BtoC Bereich und je anonymer das Marktgeschehen ist, desto wichtiger werden Massenmedien mit Rückcoupons zur Leadgenerierung.[71]
Zur Veranschaulichung der Vielzahl von Möglichkeiten werden zwei praktische Beispiele zur Neukundengewinnung vorgestellt.
Von Mai bis September 2004 hat der Motorradhersteller Harley Davidson zehn Motorräder am Flughafen München abgestellt um solvente Geschäftsmänner mittleren Alters als Neukunden zu gewinnen.
Abbildung 7: Ansprachekette bei Harley Davidson
Die Leads wurden in einer Datenbank generiert und von einem zentral organisierten Call Center zu einer Probefahrt eingeladen. Per Email wurden die örtlich ansässigen Harley Davidson über den Termin informiert. Nach erfolgter Probefahrt befragte das Call Center die Leads noch einmal die Zufriedenheit ab und erstellte bei Interesse ein Finanzierungsangebot für eine Harley Davidson. [72]
Bei AUDI wurde das persönliche Fahrzeugerlebnis als probates Mittel genutzt, die Marke zu erleben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Ansprachekette bei AUDI
In einer dreistufigen Marketingkampagne wurden durch ein mailing zunächst die Soziodemografie, Kaufgrund, Präferenz und Kontaktwünsche des Kunden erfragt. Durch die verschiedenen Stufen des Marketings kristallisierte sich eine immer konkretere Zielgruppe heraus. Später wurde der Handel in der konkreten Angebotsphase enger mit eingebunden, was durch eine persönliche Bindung zum Kunden zu einer höheren Effektivität auf der einen Seite, zu höheren Kosten auf der anderen Seite führen kann.[73]
Während bei der Adressrecherche Spielräume für „kreative und neuartige Vorgehensweisen“[74] bestehen, sollte die weitere Bearbeitungsweise zur effektiven und effizienten Abarbeitung der Leaddaten stärker strukturiert und organisiert sein.[75]
Die langfristige Beziehungsorientierung macht es aus Kosten- und Ressourcengründen notwendig, wenigen, dafür aber gut qualifizierten Leads sinnvoll nachzugehen.[76] Für den Ertrag des Unternehmens kommt es nicht auf eine große Anzahl von Kundenverbindungen und damit verbundenen Kontakthäufigkeiten an. Undifferenzierte Aktionen führen dazu, dass die Unternehmen wertvolle Ressourcen und Zeit in Kunden investieren, die keine Wertsteigerung bringen.
Die Leadqualifizierung bringt das Unternehmen dazu, profitable Leads und Kunden zu identifizieren und deren Potential auszuschöpfen indem die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auf Basis des Kundenwertes gestaltet werden. Auf der anderen Seite kann sich das Unternehmen von unprofitablen Kunden distanzieren und deren Service-Grad bewusst reduzieren.
Die Beurteilung von Kundenbeziehungen ist ein zentrales Analyseproblem des Kundenwertmanagements. Daher ist es ratsam, so detaillierte Informationen wie möglich über den Lead einzuholen.[77]
Zum Zeitpunkt des Entwurfs einer Neukundengewinnungsstrategie liegen meist kaum auswertbare Informationen über die Attraktivität und die Gewinnbarkeit neuer Kunden vor, so dass keine umfassende Qualifizierung vorgenommen werden kann.[78]
Bei Geschäftskunden sollten aber einige Merkmale über den Ist-Umsatz hinaus, wie z. B. Standort, Geschäftsmodell, regionale Besonderheiten des Kundensitzes, Unternehmensgröße, Umsatzvolumen, Potential, Sortimentsbreite/-tiefe, bisherige Lieferanten mit einbezogen werden.[79] Publikationen aller Art, Geschäftsberichte, Prospekte sowie die Homepage des Kunden geben hier oft einen guten ersten Eindruck.
Interne Kundenanalysen können anhand der automatisierten Kundendatei, mit Anfrage- und Auftragsstatistiken oder mit Zahlen aus dem Rechnungswesen durchgeführt werden. Bei etwas umfassenderen Analysen werden die Erfahrungen des Außendienstes mit berücksichtigt. Es bietet sich an, diejenigen Mitarbeiter in den Prozess der Informationsbeschaffung mit einzuschalten, die später auch den Aufbau und die Pflege der Geschäftsbeziehung durchführen, was zu „einem frühzeitigen Aufbau problemspezifischen Know-hows auf Seiten der Mitarbeiter“[80] führt.
Ist die Informationsbeschaffung sehr aufwendig, kann die Recherche auch kostengünstig von einem darauf spezialisierten externen Dienstleistungsunternehmen durchgeführt werden.[81]
Die externe Primärforschung durch Direct Mail, Call Center, Außendienst, Filialnetze, e-Commerce, Vertriebskooperationen oder Befragungen durch Marktforschungsinstitute kann dabei schon der erste Schritt eines strategischen Kontaktmanagements sein.[82]
Bei der Vielzahl existierender Qualifizierungsmodelle ergibt sich die Schwierigkeit aus dem Spagat zwischen maximaler Transparenz aller relevanten werttreibenden Faktoren und der Komplexität des Bewertungsmodell
[...]
[1] Vgl. GDV (2005).
[2] Vgl. nexum (2002), S. 1.
[3] Vgl. nexum (2002), S. 10.
[4] Vgl. Berry, L. L. (1983), S. 25.
[5] Vgl. z. B. Homburg, C. / Bruhn, M. (2005), S. 8.
[6] Vgl. Bruhn, M. / Bunge, B. (1994), S. 49.
[7] Vgl. Bouncken, R. (2000), S. 9.
[8] Vgl. Tröndle, D. (1987), S. 8.
[9] Vgl. Kern, E. (1990), S.9.
[10] Diller, H. / Kusterer, M. (1988), S. 3.
[11] Vgl. Plinke, W. (1997), S. 3.
[12] In Anlehnung an Bruhn, M. (2001b), S. 49; Stauss, B. (2000), S. 15.
[13] In Anlehnung an Belz, C. (2000), S. 250; Morgan, R. / Hunt, S. (1994), S. 20.
[14] Winkelmann, P. (2006), S. 342.
[15] In Anlehnung an Dannenberg, H. (2001), S. 90.
[16] In Anlehnung an Groothoff, H. H. (1989), S. 10.
[17] Vgl. Groothoff, H.-H. (1989), S. 14.
[18] Vgl. Winkelmann, P. (2006), S. 311.
[19] Vgl. Diller, H., / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 23.
[20] Koinecke, J. (1990), S. 11.
[21] Vgl. Frommeyer, A. (2005), S. 64.
[22] Vgl. Billen, P. (2003), S. 271.
[23] Vgl. Hennig-Thurau, T. (2000), S. 154.
[24] Vgl. Bruhn, M. (2001b), S. 53.
[25] Vgl. Thomczak, T. / Reinecke, S. / Finsterwalder, J. (2000), S. 402.
[26] Homburg, C. / Sieben, F. (2005), S. 437.
[27] In Anlehnung an Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 59.
[28] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 284.
[29] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 285.
[30] Vgl. Georgi, D. (2005), S. 238.
31 Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 60.
[32] In Anlehnung an Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 59.
[33] Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 285.
[34] Vgl. Thomczak, T. / Reinecke, S. / Finsterwalder, J. (2000), S. 405.
[35] Vgl. Hippner, H. / Wilde, K. D. (2005), S. 477.
[36] Vgl. Groothoff, H. H. (1989), S. 14.
[37] Vgl. Georgi, D. (2005), S. 237.
[38] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (2005), S. 22.
[39] Winkelmann, P. (2006), S. 325.
[40] In Anlehnung an Winkelmann, P. (2006), S. 324.
[41] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 15.
[42] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 14.
[43] Vgl. Meyer, A. / Dullinger, F. (1998), S. 711 ff.
[44] Vgl. Woratschek, H. (1998), S. 23 ff.
[45] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2006), S. 40.
[46] In Anlehnung an Woratschek, H. (2001), S. 265.
[47] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 17.
[48] Vgl. Nelson, P. (1970), S. 311 ff.
[49] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 16.
[50] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 16.
[51] Vgl. Kurtenbach, W. / Kühlmann, K. / Käßer-Pawelka, G. (1995), S. 18 ff.
[52] Billen, P. (2003), S. 62.
[53] Vgl. Versicherungsrecht (1985), S. 930 ff.
[54] Vgl. Kurtenbach, W. / Kühlmann, K. / Käßer-Pawelka, G. (1995), S. 255.
[55] Vgl. BGBL Teil I Nr. 63, 22. Dez. 2006, S. 3232.
[56] § 42b Abs. 1 VVG.
[57] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 149.
[58] Vgl. Bruhn, M. (2001b), S. 117.
[59] In Anlehnung an Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 173.
[60] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 173.
[61] Diller, H. / Kusterer, M. (1988), S. 22.
[62] Georgi, D. (2005), S. 241.
[63] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 47.
[64] Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 40.
[65] Vgl. Bouncken, R. (2000), S. 11.
[66] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2006), S. 486.
[67] Vgl. Billen, P. (2003), S. 275.
[68] Vgl. Gouthier, M. H. J. (2004), S. 398.
[69] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 172.
[70] In Anlehnung an Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 150.
[71] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 154.
[72] http://imag.upsider.de/more.php?id=P229_0_1_0_C, Stand 28.03.2007.
[73] Vgl. Finsterwalder, J. / Lutz, A. / Packenius, D. (2004), S. 373 ff.
[74] Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 148.
[75] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 148.
[76] Vgl. Winkelmann, P. (2006), S. 313.
[77] Vgl. Werp, R. (1998), S. 305.
[78] Vgl. Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 168.
[79] Vgl. Koinecke, J. (1990), S. 101.
[80] Werp, R. (1998), S. 301.
[81] Vgl. Werp, R. (1998), S. 301.
[82] Vgl. Eberling, G. (2001), S. 109.
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