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Antje Cordes
Die Relevanz dualer Studiengänge an Berufsakademien im strategischen
Personalmanagement
ISBN: 978-3-8366-0763-6
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Humboldt-Universität zu Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis... III
Abkürzungsverzeichnis...IV
Einleitende Darstellung... 1
TEIL I: THEORETISCHE GRUNDLAGEN ... 4
1 Strategisches
Personalmanagement... 4
1.1 Strategisches
Management... 4
1.1.1
Strategien und ihr Einsatz in der Unternehmung ... 4
1.1.2
Funktion und Prozess des strategischen Managements... 6
1.2 Strategisches
Personalmanagement... 7
1.3 Strategische
Personalplanung... 10
1.3.1
Funktion und Charakteristika ... 10
1.3.2
Einflussfaktoren strategischer Personalplanung und die Personalforschung... 11
1.4
Strategische Planung in personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern ... 14
1.4.1 Personalbedarfsplanung ... 15
1.4.2
Personalbedarfsdeckung mittels Personalbeschaffung und -entwicklung ... 16
1.5 Zusammenfassung... 21
2
Duale Studiengänge im Tertiären Bereich... 22
2.1
Institutionelle und funktionelle Verortung des Tertiären Bereichs ... 22
2.2 Duale
Studiengänge... 23
2.2.1 Entstehung
und
Entwicklung ... 23
2.2.2 Merkmale ... 26
2.2.3 Klassifizierung
institutioneller und organisatorischer Art ... 26
2.3
Duale Studiengänge an der Berufsakademie... 27
2.3.1
Entstehung und strukturelle Entwicklung der Berufsakademie ... 27
2.3.2
Berufsakademie Typ I ... 28
2.4
Vorteile und Probleme dualer Studiengänge an Berufsakademien... 30
I
2.5 Zusammenfassung... 33
3 Thematische
Synthese ... 34
3.1
Prognosen zur Arbeitsmarktentwicklung und betriebliche Konsequenzen... 34
3.2
Lösungsansätze zur Bewältigung zukünftiger Personalengpässe ... 36
3.2.1
Lösungsansätze der Wissenschaft ... 36
3.2.2
Lösungsansätze der Praxis ... 37
3.3 Zusammenfassung... 39
TEIL II: EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG UND BEFUNDE ... 41
4
Konzept und Ergebnisse der Fallstudienanalyse... 41
4.1
Konzept der Fallstudienanalyse ... 41
4.1.1 Qualitative
Sozialforschung
im
Überblick... 41
4.1.2 Forschungsprozess ... 43
4.2 Methodisches
Vorgehen... 51
4.3 Fallbezogene
Ergebnisdarstellung... 53
4.3.1 Unternehmen
A ... 53
4.3.2
Interview in Unternehmen A mit Person 1... 54
4.3.3
Interview in Unternehmen A mit Person 2... 58
4.3.4
Interview in Unternehmen B mit Person 3... 61
4.4 Fallübergreifende
Ergebnisdarstellung ... 66
TEIL III: EVALUATION UND AUSBLICK... 72
5
Ergebnisdiskussion und Ausblick ... 72
5.1 Ergebnisdiskussion... 73
5.2
Resümee und Ausblick... 80
Literaturverzeichnis... 82
ANHANG ... 94
II
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Der Prozess des strategischen Managements ... 6
Abb. 2: Forschungsprozess-Schritte im Überblick ... 44
Abb. 3: Kodierparadigma ... 50
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Unternehmerische Strategieebenen und ihre Funktion ... 5
Tab. 2: Quantitative und qualitative Komponenten der Personalbedarfsplanung ... 15
Tab. 3: Vorteile in- und externer Personalbeschaffung unter ökonomischen Aspekten ... 18
Tab. 4: Quantitative Daten zu dualen Studiengängen im Tertiären Bereich ... 25
Tab. 5: Organisatorische Merkmale von Studiengängen der BA Typ I ... 29
Tab. 6: Übersicht zu Vorteilen und Problemen des BA-Studiums... 30
Tab. 7: Prognostizierte Entwicklung von Arbeitskräfteangebot und -bedarf in der BRD ... 35
Tab. 8: Vor- und Nachteile der QSF... 42
Tab. 9: Vorteile und Probleme der Datengewinnung mittels Interviews ... 47
III
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
BA Berufsakademie
Bzgl. Bezüglich
Bzw. Beziehungsweise
Ca.
Circa
D. h.
Das heißt
FFK
Fach- und Führungskräfte
FH
Fachhochschule
Ggf. Gegebenenfalls
Ggü. Gegenüber
I. Allg.
Im Allgemeinen
I. S.
Im Sinne
Kap. Kapitel
Mglw. Möglicherweise
O. g.
Oben genannt
PE Personalentwicklung
QSF Qualitative
Sozialforschung
S. Seite
Sh.
Siehe
SPM Strategisches
Personalmanagement
Tab. Tabelle
U. a.
Unter anderem
Vgl. Vergleiche
VWA
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie
Z. B.
Zum Beispiel
IV
Einleitende Darstellung
Problemstellung
1
Die demographische Veränderung der deutschen Bevölkerung
2
ist ein seit langem in den
Medien bezüglich (bzgl.) seiner gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Folgen diskutiertes
Thema. In Verbindung mit dem Arbeitsmarkt wird die voraussichtliche strukturelle Änderung
des Erwerbspersonenpotenzials kritisch gesehen, da diese zusammen mit dem sich
abzeichnenden steigenden Bedarf der Unternehmen an hoch qualifizierten Arbeitskräften
vermutlich zu einem langfristigen Mangel an Fach- und Führungskräften (FFK) führen wird.
Betriebliche Folgen dieser Entwicklung können zum Beispiel (z. B.) Probleme bei der
Umsetzung betrieblicher Vorhaben sowie die drastische Erhöhung von Personal-
beschaffungskosten bei Rekrutierungen hoch qualifizierter Arbeitskräfte auf dem externen
Arbeitsmarkt sein.
In der Literatur wird diese Problematik derart aufgegriffen, dass Forderungen nach einer
Änderung der bisherigen betrieblichen Personalpolitik geäußert werden diese zeichnet sich
derzeit zwar in der Mehrheit der Unternehmen durch ein existierendes Problembewusstsein,
jedoch weniger durch die Ergreifung von Gegenmaßnahmen aus. Die in der Literatur
unterbreiteten Maßnahmenvorschläge zur betrieblichen Vorbereitung auf Konsequenzen des
demographischen Wandels schließen verschiedene Möglichkeiten ein wie z. B. die verstärkte
Qualifizierung älterer Mitarbeiter oder die Intensivierung des Ausbildungsengagements.
Fokus der Studie
Diese Studie nimmt die eingangs genannten Aspekte auf, indem sie die Relevanz dualer
Studiengänge an Berufsakademien im strategischen Personalmanagement unter dem
Aspekt des prognostizierten Fach- und Führungskräftemangels versucht zu ergründen.
Dieser Fragestellung widmet sich die vorliegende Studie aus einer ökonomischen Perspektive
mittels einer Fallstudienanalyse in zwei Unternehmen und der Betrachtung folgender
Aspekte: Erfolgt in den untersuchten Unternehmen eine Auseinandersetzung mit möglichen
betrieblichen Konsequenzen des demographischen Wandels und wie gestaltet sich die
Auseinandersetzung im Detail? Welche Einschätzung liegt bzgl. der Entwicklung des
Personalbedarfs und möglicher Bedarfsdeckungsprobleme vor? Liegt eine strategische [das
heißt (d. h.) langfristige, pro-aktive und sich auf externe Einflussfaktoren einstellende]
1
Die in der Einleitung dargestellten Begrifflichkeiten werden in den folgenden Kapiteln näher erläutert.
2
Die in dieser Darstellung verwendeten Personen- und Funktionsbezeichnungen sind geschlechtsneutral zu verstehen. Auf
die durchgängige Verwendung der weiblichen und männlichen Form wird aus Vereinfachungsgründen verzichtet.
1
Maßnahmenplanung zur Vorbereitung auf mögliche betriebliche Folgen des demographischen
Wandels vor und wie gestalten sich diese Maßnahmen?
Diese Aspekte werden vor allem wegen der in der Literatur dargestellten Relevanz der
strategischen Ausrichtung unternehmerischer beziehungsweise (bzw.) insbesondere personal-
wirtschaftlicher Maßnahmen für die langfristige betriebliche Bestandssicherung untersucht.
Im Rahmen der Maßnahmenbetrachtung interessiert vor allem die Einschätzung der
Unternehmen zu der zukünftigen Bedeutung von Maßnahmen der Personalentwicklung (PE)
vor dem Hintergrund der Konsequenzen des demographischen Wandels. In der Literatur wird
diesbezüglich unter anderem (u. a.) auf duale Studiengänge verwiesen, die als eine Mög-
lichkeit der Führungskräftenachwuchs-Rekrutierung dargestellt werden, um frühzeitig
Leistungspotenziale an das Unternehmen binden und eine teilweise Loslösung von dem
externen Arbeitsbeschaffungsmarkt für hoch qualifizierte Arbeitskräfte erreichen zu können.
Die Untersuchung ergündet deshalb die betriebliche Relevanz der von beiden Unternehmen
angebotenen dualen Studiengänge an Berufsakademien (BA). Betrachtet wird zum einen die
aktuelle Wahrnehmung der Unternehmen zu Vorteilen, die sie aus BA-Studiengängen ziehen.
Zum anderen interessiert die strategische Bedeutung dieser Studiengänge als Element der
Führungskräftenachwuchs-Sicherung.
Die Fokussierung auf die BA resultiert u. a. daraus, dass diese im Vergleich zu anderen Insti-
tutionen des Tertiären Bereichs, auf den sich diese Studie konzentriert, die höchste
Beteiligungsrate von Unternehmen in Deutschland vorweisen. Der Tertiäre Bereich wurde
gewählt, um eine Vergleichsebene zu erhalten für die betrachtete Rekrutierung von
Hochschulabsolventen und die Nachwuchssicherung über BA-Studiengänge. Jedoch ist diese
Studie nicht fokussiert auf eine institutionell vergleichende Diskussion im Tertiären Bereich.
Zusammengefasst ist die Zielsetzung dieser Studie die Betrachtung unternehmerischer
Aktivitäten zur Vorbereitung auf mögliche Probleme der Personalbedarfsdeckung. Diese
können u. a. Folge von Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt
sein. Fokussiert wird auf die praktische Relevanz dualer Studiengänge an BA unter
strategischen Gesichtspunkten es erfolgt eine Ergründung der betrieblichen Praxis, ob
dieses Instrument tatsächlich der Vorbereitung auf mögliche Beschaffungsprobleme bei FFK
entgegenwirken kann, indem potenzielle Führungskräfte betrieblich ,,aufgebaut" werden. Es
wird jedoch darauf hingewiesen, dass diese Studie keine Grundlage für eine Theorie-
entwicklung schaffen will wegen der zu geringen Stichprobengröße.
2
Vorgehen im Rahmen der Studie
Die empirische Untersuchung dieser Studie wird über eine in Teil I erfolgende Darstellung
theoretischer Grundlagen thematisch eingeleitet.
Kapitel (Kap.) 1 widmet sich der strategischen Personalarbeit und fokussiert auf die
strategische Personalplanung. Im Rahmen der Darstellungen zur strategischen Per-
sonalplanung erfolgt eine detaillierte Betrachtung der Personalbedarfsdeckung über die
Personalbeschaffung bzw. PE.
Kap. 2 vermittelt zunächst einen Eindruck über duale Studiengänge im Tertiären Bereich und
ihre grundsätzlichen Charakteristika. Diese allgemeinen Darstellungen bilden die Grundlage
für eine nähere Betrachtung der Institution BA als Anbieter dualer Studiengänge. Es wird
darauf hingewiesen, dass im Folgenden auf duale Studiengänge fokussiert wird, die Elemente
einer betrieblichen Ausbildung mit einem Studium an einer Institution des Tertiären Bereichs
verbinden.
Kap. 3 bildet die thematische Synthese der ersten beiden Kapitel, indem unter dem Aspekt der
Entwicklungen des Arbeitsmarktes infolge der demographischen Entwicklung zunächst
Prognosen zur Erwerbspersonenpotenzial-Entwicklung bis zu dem Jahr 2015 dargestellt
werden. Lösungsansätze der Literatur und Beispiele der Unternehmenspraxis zur Ab-
schwächung des in diesem Kapitel skizzierten FFK-Mangels werden näher betrachtet, wobei
der Fokus auf Lösungsansätzen im Bereich der PE, insbesondere der dualen Studiengänge
liegt.
Teil II dieser Studie, dargestellt durch Kap. 4, befasst sich mit der empirischen Untersuchung.
Es wird die dieser Studie zugrunde liegende Fallstudienanalyse als Element der qualitativen
Sozialforschung (QSF) sowie das zur Analyse der Fälle (in dieser Studie durch drei
Interviews dargestellt) genutzte Verfahren vorgestellt. Es folgt eine Beschreibung des
methodischen Vorgehens im Rahmen der Untersuchung; die Ergebnisse dieser Untersuchung
bilden den Abschluss des Kapitels sie werden zunächst einzelfallbezogen und anschließend
fallübergreifend dargestellt.
Teil III bildet den Abschluss der Studie, indem zum einen in Kap. 5 die im Rahmen der
Untersuchung ermittelten Ergebnisse hinsichtlich der Fragestellung näher erörtert und in den
aktuellen Forschungsstand eingebettet werden. Zum anderen erfolgt ein Ausblick.
3
TEIL I: THEORETISCHE GRUNDLAGEN
1
Strategisches Personalmanagement
Dieses Kapitel widmet sich zunächst dem strategischen Management und seinen Grundlagen
auf Ebene der Unternehmung, um ein Verständnis für die anschließenden Ausführungen zu
dem strategischen Management im Funktionsbereich Personal zu schaffen [auch bezeichnet
als strategisches Personalmanagement (SPM)]. Die Ausführungen zu strategischen personal-
wirtschaftlichen Aktivitäten konzentrieren sich auf die Personalbedarfsdeckung mit ihren
Methoden der Personalbeschaffung und -entwicklung.
1.1
Strategisches Management
Strategischem Management
3
zur Erreichung unternehmerischen Erfolgs wird in der Literatur
eine sehr hohe Bedeutung zugewiesen,
4
da es auf die Anpassung des Unternehmens
5
und
seiner Zwecke an die komplexe Unternehmensumwelt zielt.
6
Die Verbindung zwischen
strategischem Management und der Strategie wird im Folgenden näher erläutert.
1.1.1
Strategien und ihr Einsatz in der Unternehmung
,,Strategien sind der Ausgangs- und Mittelpunkt der strategischen Unternehmensführung"
[Hungenberg/Wulf (2006), S. 110]. Sie führen zur ,,grundsätzliche[n] Positionierung des
Unternehmens und seiner Einzelgeschäfte im Markt" [Hungenberg/Wulf (2006), S. 107] und
haben einen hohen Einfluss auf die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen.
7
Die inhaltliche Bedeutung des Strategiebegriffs ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur
nicht geklärt.
8
Vertreter des klassischen Strategieverständnisses z. B. verbinden mit der
Strategie ein Bündel von Maßnahmen zur langfristigen unternehmerischen Zielerreichung.
9
3
Management bedeutet, über Tätigkeiten der Führung Systeme und Prozesse zu gestalten, vergleiche (vgl.) Berthel,
J./Becker, F. G. (2003), S. 7 f.
4
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C. K. (1994), S. 22; Hungenberg, H./Wulf, T. (2006), S. 107 ff. Die unternehmerische Praxis
sieht dieses jedoch differenziert, vgl. Riekhof, H.-C./Voss, J. (2006), S. 20 f.; ähnlich Welge, M. K./Al-Laham, A.
(2003), S. 518 ff.
5
Die Begriffe Unternehmen, Unternehmung, Firma und Betrieb werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
6
Vgl. Remer, A. (1997), S. 409.
7
Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2006), S. 107. Vertreter des Resourced Based View [vgl. Wernerfelt, B. (1984); Barney,
J. (1991)] haben hierzu eine andere Sichtweise, die jedoch hier nicht erörtert werden soll.
8
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 12; Hungenberg, H./Wulf, T. (2006), S. 109. Weber, W./Klein, H. (1992,
S. 2142) vertreten hingegen die Meinung, dass es ein umfassendes Begriffsverständnis gäbe.
9
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003, S. 13), die Chandler als Vertreter des klassischen Strategieverständnisses
bezeichnen. Chandler, A. D. (1962, S. 13) definiert die Strategie wie folgt: "the determination of the basic long-term
goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for
carrying out these goals." Gegenpositionen zum klassischen Strategieverständnis stammen bspw. von Mintzberg, H.
(1987), der sich von der Idee, Strategien seien geplant, abwendet und weitere Möglichkeiten von Strategietypen
identifiziert.
4
Angelehnt an dieses Verständnis fassen Welge/Al-Laham (2003, S. 19) den Strategiebegriff
auf als grundsätzliche, langfristige
10
Kombination von Maßnahmen gegenüber (ggü.) der
Umwelt, die das Unternehmen und relevante Teilbereiche zur Umsetzung langfristiger Ziele
anwenden. Diese Betrachtungsweise, ergänzt um die Ansicht einer in jedem Fall bewusst
erfolgenden Strategiebildung,
11
wird dieser Studie zugrunde gelegt.
Strategien sind (abhängig von der Komplexität der Unternehmung) nicht nur auf die Ebene
der Gesamtunternehmung beschränkt, sondern zur Koordination und Steuerung der
Teilbereiche der Unternehmung gegebenenfalls (ggf.) auch auf Geschäfts- und Funktional-
bereichsebenen einzuführen.
12
Tabelle (Tab.) 1
13
stellt strategische Ebenen der Unternehmung
und ihre jeweilige Funktion dar.
Tab. 1:
Unternehmerische Strategieebenen und ihre Funktion
Strategische Ebenen
Funktion
Unternehmungsgesamtstrategie
Festlegung des Geschäftsfeldportfolios
14
Geschäftsfeldstrategie
Bestimmung grundsätzlicher Vorgehensweise zur marktorientierten
Geschäftsfeldgestaltung
15
Funktionalstrategie
16
Ausarbeitung strategischer Konsequenzen der Unternehmungs- und
Geschäftsfeldstrategien für unternehmerische Funktionsbereiche
17
Diese Studie konzentriert sich auf die funktionale Ebene, insbesondere auf den
Funktionsbereich Personal und dessen strategisches Management. Zuvor werden jedoch die
Funktion des strategischen Managements und dessen Prozess näher betrachtet.
10
Weber, W./Klein, H. (1992, S. 2142) zufolge ist Langfristigkeit grundsätzlich charakteristisch für strategisches Handeln.
Problematisch ist, dass zeitliche Horizonte nicht eindeutig zu definieren sind, vgl. hierzu auch Punkt 1.3.1.
11
Zur bewusst erfolgenden Strategiebildung vgl. Bühner, R. (1987), S. 252.
12
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 328. Diese definieren die Komplexität der Unternehmung in Abhängigkeit
der zu bedienenden Geschäftsfelder.
13
Eigene Darstellung.
14
Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2006), S. 14. Die Unternehmensstrategie ist darauf ausgerichtet, ,,eine wertschaffende
Strategie für die Gesamtheit der unterschiedlichen Geschäftseinheiten zu erarbeiten" [Welge, M. K./Al-Laham, A.
(2003), S. 328]. Beispiele für solche Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten sind nach Hahn, D./Hungenberg, H. (2001,
S. 363) ,,Produkte, Produktgruppen oder Produktprogramme."
15
Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 365.
16
Die Bedeutung funktionaler Strategien für den Unternehmenserfolg wird in der einschlägigen Literatur [vgl. Welge, M.
K./Al-Laham, A. (2003), S. 408 f; Hungenberg, H./Wulf, T. (2006), S. 111 f.] und auch in der unternehmerischen Praxis
differenziert betrachtet, vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 525 f. Die Relevanz funktionaler Strategien ergibt
sich jedoch daraus, dass Geschäftsbereichsstrategien aufgrund ihres Abstraktionsgrades noch keine konkreten
Maßnahmen zulassen und die funktionalen Strategien den Roll-Out (Implementierung auf unteren Ebenen) der
übergeordneten Strategien übernehmen müssen, vgl. ähnlich Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 408.
17
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 408. Strategien für Funktionsbereiche wirken koordinatorisch ,,innerhalb der
Funktionsbereiche und über die Funktionsbereiche hinweg, indem sie abgestimmte Grundsätze und Richtlinien für das
Entscheiden und Handeln in den Bereichen und über die Bereiche hinweg beschreiben" [Hahn, D./Hungenberg, H.
(2001), S. 366].
5
1.1.2
Funktion und Prozess des strategischen Managements
Im Rahmen des strategischen Managements werden unternehmerische Strategien formuliert
und implementiert (bzw. geplant und umgesetzt
18
). Die hiermit verbundenen Aktivitäten sind
i. S. eines Prozesses sachlogisch miteinander verbunden
19
und richten sich auf die Gestaltung
der Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt sowie auf die Gestaltung der
Strukturen und des Systems der Unternehmung selbst.
20
Abbildung (Abb.) 1
21
vermittelt einen
Überblick über die Prozessschritte des strategischen Managements.
22
Zielbildung
· Unternehmenspolitik- und Leitbild-Entwicklung
· Entwicklung strategischer Ziele
Strategieformulierung
· Strategieformulierung, -bewertung und -auswahl
Strategieumsetzung
Strategische Analyse
· Analyse von Unternehmung und Umwelt
· Erstellung von Prognosen, Betreiben strategischer
Frühaufklärung
Strategiekontrolle
Zielbildung
· Unternehmenspolitik- und Leitbild-Entwicklung
· Entwicklung strategischer Ziele
Strategieformulierung
· Strategieformulierung, -bewertung und -auswahl
Strategieumsetzung
Strategische Analyse
· Analyse von Unternehmung und Umwelt
· Erstellung von Prognosen, Betreiben strategischer
Frühaufklärung
Strategiekontrolle
Abb. 1: Der Prozess des strategischen Managements
Die Schritte dieses Managementprozesses in Strategieplanung und -umsetzung
unterscheidend ergibt sich nach Ansicht der Verfasserin eine Zuordnung der Zielbildungs-,
Analyse- und Formulierungsphasen zu dem Bereich der Strategieplanungsaktivitäten. Diesen
weist Hahn (2005, S. 329) die höchste Relevanz unter den Aufgabenteilen des Manage-
mentzyklus zu und beschreibt sie als "die gedankliche Vorwegnahme und Gestaltung
künftigen Geschehens durch systematische Prozesse zukunftsorientierter Entscheidungsvor-
bereitung und -fällung über Ziele und Maßnahmen." Betont wird in diesem Zusammenhang
Folgendes: Planungen sind zwar aufgrund der aus unzureichenden Prognosemöglichkeiten
folgenden hohen Irrtumswahrscheinlichkeiten problematisch (vor allem, wenn sich das
18
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 4.
19
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 19.
20
Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 10 f.
21
Eigene Darstellung, vgl. zu den Inhalten Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 98 f.
22
Detaillierte Darstellungen zu den Prozessschritten finden sich in folgenden Quellen: Zur Zielbildung vgl. Welge, M.
K./Al-Laham, A. (2003), S. 103 ff.; zur Analyse der Unternehmung und seiner Umwelt vgl. Kienbaum, G. (1989); zur
Betreibung von Frühaufklärung vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 187 ff; Krystek, U./Müller-Stewens, G.
(2005); zur Strategieformulierung vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 317 ff.; zur Strategieumsetzung vgl.
Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 531 ff.; Riekhof, H.-C./Offermann, L. (2006). Die Strategiekontrollphase soll hier
nicht weiter erörtert werden aufgrund der nicht gegebenen Relevanz für diese Arbeit.
6
Unternehmen in einem sehr dynamischen Umfeld bewegt) und könnten als verzichtbar
betrachtet werden. Der Verzicht wäre jedoch nur unter der Annahme der jederzeit und in
ausreichender Menge beschaffbaren Ressourcen sinnvoll, was grundsätzlich nicht der Fall ist
(und die Annahme der durch intelligente Improvisation ergebnisneutral ersetzbaren
strategischen Planung ist ein Irrtum). Planungen forcieren demnach die Vorausschau
möglicher Zukunftsszenarien und die Bereitstellung der für das unternehmerische Überleben
notwendigen Ressourcen.
23
Die bisherigen Ausführungen bilden die Überleitung zu SPM.
24
1.2
Strategisches Personalmanagement
In der Literatur werden die Relevanz des Personals
25
als Wettbewerbsfaktor
26
und dessen
strategisches Management
(vor allem jenes von FFK
27
) für den Erfolg des Unternehmens
betont.
28
Vor allem Führungskräfte stellen für das Unternehmen das Humanpotenzial mit der
höchsten Relevanz dar und ,,sind die wichtigste Antriebsquelle und zugleich wichtigste
Planungs- und Steuerungseinheit für die Erhaltung und Entwicklung der Unternehmung"
[Hahn (2005), S. 335].
29
Betriebliches Personalmanagement ist einem steigenden Druck hin zu einer strategischen
Ausrichtung ausgesetzt.
30
Dieser Druck geht u. a. von der demographischen Entwicklung und
den sich hierdurch ergebenden Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt aus
31
und führt dazu, dass
23
Vgl. Drumm, H. J./Jenuwein, K. A. (2004), S. 719 f.
24
Das strategische Management des Personals stellt die ,,Schnittstelle von strategischer Unternehmensführung und
Personalwirtschaftslehre" [Eckardstein, D. v./Elsik, W. (1990), S. 485] dar.
25
Personal als das menschliche Handlungspotenzial der Unternehmung, vgl. Remer, A. (1997), S. 400.
26
Vgl. Backes-Gellner, U. (1996), S. 27 ff; Wiskemann, G. (2000), S. 97.
27
Vgl. zum Beispiel Funk, J. (1989); Achenbach, W. (2003); Schneider, H./Stein, D. (2006).
Verschiedene Quellen nehmen Definitionen des Fach- bzw. des Führungskräfte-Begriffs vor, vgl. Drumm, H. J. (2000),
S. 323; Schmidtke, C./Backes-Gellner, U. (2002), S. 103 ; Hahn, D. (2005), S. 335; Jochmann, W. (2006a), S. 84 - es
zeigt sich jedoch keine grundsätzlich gültige, exakte Definition der Begriffe, vgl. Achenbach, W. (2003), S. 33. Die für
diese Arbeit genutzten Definitionen von FFK lauten wie folgt: Fachkräfte sind eigenständig handelnde, mit einem hohen
Grad an Verantwortung ausgestattete, hoch qualifizierte Tätigkeiten planender, prüfender oder z. B. auch beratender Art
vornehmende Mitarbeiter. Führungskräfte wirken auf die Umsetzung der Unternehmensziele ein [vgl. Achenbach, W.
(2003), S. 32] und sind legitimiert zur Führung anderer (d. h. sie sind entscheidungs- und anordnungsberechtigt ggü.
weisungsgebundenen Mitarbeitern). Ihre Existenz beschränkt sich nicht auf eine spezielle hierarchische Ebene des
Unternehmens, vgl. Hahn, D. (2005), S. 335. Vgl. zu der hierarchischen Zuordnung von Führungskräften auch die
Ausführungen bei Achenbach, W. (2003), S. 32.
28
Vgl. Nkomo, S. M. (1988); Weber, W. (1989); Holtbrügge, D. (2005).
29
Vgl. ähnlich Achenbach, W. (2003), S. 27.
30
Vgl. Weber, W. (1989), S. 7.
31
Vgl. Weber, W. (1989), S. 7; Bühner, R. (2005), S. 2. Weitere Problemfelder mit Auswirkungen auf das Unternehmen
und insbesondere den Personalbereich sind bspw. die technologischen Entwicklungen und der Wertewandel, vgl. Weber,
W. (1989), S. 7 ff; Bühner, R. (2005), S. 1.
7
SPM insbesondere für solche Potenziale praktiziert werden muss, deren Verfügbarkeit sich als
schwierig abzeichnet.
32
Ein in der Literatur genannter Lösungsansatz für diese Problematik ist
die Ausarbeitung einer langfristigen, am Arbeitsmarkt orientierten Personalplanung.
33
Diese
stellt zusammen mit der Analyse des für das Unternehmen relevanten strategischen Umfeldes
und der Implementierung der Planungen in strategische Handlungen zentrale Themen des
strategischen Managements und folglich ebenso des SPM dar.
34
Die folgenden Ausführungen
setzen sich mit dem SPM und seinen sich sehr heterogen gestaltenden Konzepten und
Begrifflichkeiten auseinander.
35
Funktion der Personalstrategie sowie des strategischen Personalmanagements
Personalstrategie: Diese funktionale Teilstrategie des Unternehmens
36
legt in Abstimmung
mit den anderen Funktionsbereichen des Unternehmens
37
Leitlinien in Form eines Handlungs-
rahmens für die operativen personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Erfüllung der
Unternehmens(Geschäfts-)strategie fest. In dem Zusammenspiel der verschiedenen funktio-
nalen Strategien hat sie als unternehmensweite Querschnittsfunktion eine besonders hohe
Relevanz für die Realisierung der übrigen Funktionsbereichsstrategien,
38
da sie für die
Verfügbarkeit qualitativer und quantitativer personeller Kapazitäten verantwortlich ist.
39
Das Verständnis dieser Studie zu strategischem Management
40
überträgt sich auch auf das
Begriffsverständnis des SPM
41
und lehnt sich dabei an die folgende Definition an: "the pattern
of planned human resource deployments and activities intended to enable an organization to
32
Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 635. FFK werden in Zukunft knapper, vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung
und Forschungsförderung (2002); Reinberg, A./Hummel, M. (2003); Fuchs, J., et al. (2005) und die Details in Kap. 3.
33
Vgl. Remer, A. (1997), S. 406.
34
Vgl. Weber, W./Weinmann, J. (1989), S. V.
35
Zur Heterogenität der Ansätze des SPM vgl. Eckardstein, D. v./Elsik, W. (1990), S. 485; Rodehuth, M. (1999), S. 33.
36
Vgl. Rodehuth, M. (1999), S. 47; Bühner, R. (2005), S. 12.
37
Zu der nicht isoliert erfolgen dürfenden strategischen Planung der Funktionsbereiche vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.
(2003), S. 409 ff.
38
Hinweis: Personalstrategien können grundsätzlich in originäre und abgeleitete Strategien unterschieden werden, vgl.
Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 383; ähnlich Bühner, R. (2005), S. 12 ff. Zu originären Personalstrategien vgl.
Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 389 ff.; zu abgeleiteten Personalstrategien vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005),
S. 384 f.
39
Vgl. Bühner, R. (2005), S. 12; ähnlich Rodehuth, M. (1999), S. 9; Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 543 ff.
40
Vgl. Punkt 1.1.
41
Vgl. hierzu auch Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 542 ff., die in Abhängigkeit des Zusammenspiels zwischen SPM mit
der strategischen Unternehmensführung zwischen strategischem, strategie- und strategisch-orientiertem Personal-
management differenzieren. In dieser Arbeit wird unabhängig dieser Differenzierungen grundsätzlich der Begriff des
strategischen Personalmanagements verwendet.
8
achieve its goals" [Wright/McMahan (1992), S. 298].
42
Weitere Aspekte des SPM sind
·
·
·
·
·
·
die Absteckung der Grenzen personalwirtschaftlicher Handlungen nach innen und
außen,
eine ganzheitliche Sichtweise bzgl. des Zusammenspiels personalwirtschaftlicher
Funktionen,
43
die interdisziplinäre Zusammenarbeit des Personalmanagements mit anderen Fach-
bereichen.
44
Zusammenfassend wird unter SPM die Planung und Umsetzung der in die strategische
Gesamtkonzeption des Unternehmens eingeordneten Personalstrategie sowie die an der
Strategie orientierte Erfüllung der dem Personalwesen zugeordneten Aufgaben verstanden.
45
Ziele des SPM sind
46
der Auf- bzw. Abbau von Personalpotenzialen, wobei der quantitative und qualitative
Aufbau von Personalpotenzialen dessen frühzeitige Erkennung für den Unternehmens-
erfolg voraussetzt,
47
die akquisitorische Unterstützung des Personalpotenzial-Aufbaus durch attraktiv
gestaltete Vergütungssysteme, Führungskonzeptionen und sozialpolitische Maßnahmen,
die Einwirkung auf Personal aller Art (insbesondere auf Führungskräfte), strategisch zu
denken und zu handeln.
48
42
Diese Definition betont die vertikale Verbindung zwischen Personalmanagement und strategischem Management auf der
Unternehmensebene [vgl. Wright, P. M./McMahan, G. C. (1992), S. 298] und beinhaltet nach Weber, W./Kabst, R.
(1997, S. 21) als Haupteinflussgröße die Unternehmensstrategie. Andererseits wird auf horizontaler Ebene die
Koordination der Personalmanagement-Aktivitäten durch das Element der Planung betont, vgl. Wright, P. M./McMahan,
G. C. (1992), S. 298. Kritisch bemerken Berthel, J./Becker, F. G. (2003, S. 543), dass SPM (sich durch die hier
genannten Adjektive auszeichnend) letztlich eher eine auf lange Sicht ausgerichtete Personalplanung sei und sich
infolgedessen nur marginal von der üblichen Personalplanung unterscheiden würde; von anderer Stelle wird darauf
hingewiesen, dass geplante Strategien in der personalwirtschaftlichen Arbeit eher eine Ausnahme seien, vgl. Rodehuth,
M. (1999), S. 9.
43
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 18 f.
44
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 23.
45
Vgl. Ackermann, K.-F. (1991), S. 22. Die dem Personalwesen zugeordneten Aufgaben werden im weiteren Verlauf
dieser Arbeit beschrieben.
46
Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 640 f.
47
Möglichkeiten des Aufbaus dieser Humanressourcen stellen die Durchführung von Ausbildung, die externe Beschaffung
oder die PE dar, vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 640 f.
48
Mitarbeiter sollen selbstständig und mit Blick auf das unternehmerische Gesamtsystem sowie auf das
Unternehmensumfeld denken und handeln, vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 641.
9
1.3
Strategische Personalplanung
Personalplanung als Element der unternehmerischen Gesamtplanung
49
wird einerseits durch
die Ergebnisse der in anderen Betriebsbereichen vorgenommenen Teilplanungen beeinflusst,
andererseits beeinflusst sie diese ebenso durch ihre Planungsergebnisse, z. B. im Fall von
Personalbeschaffungsproblemen.
50
Aufeinander abgestimmt bilden die Teilpläne die Basis für
die personalwirtschaftliche Feinplanung.
51
1.3.1
Funktion und Charakteristika
Die strategische Personalplanung stellt sich wie folgt dar:
52
Sie bereitet gedanklich
langfristig
53
Maßnahmen zur Beeinflussung des quantitativen und qualitativen, örtlichen und
zeitlichen Personalbestands vor. Diese Maßnahmen sind auf die Interdependenzen der
Unternehmung mit ihrer Umwelt abgestimmt
54
und zielen auf die Umsetzung ökonomischer
und sozialer Belange.
55
Strategische Personalplanung ist die ,,Orientierungsgröße für das
Handeln im Personalbereich" [Weber/Klein (1992), S. 2143]. Sie stellt als unternehmensweite
Querschnittsfunktion die Ausgangsbasis für die Umsetzung der Personalstrategie dar,
56
indem
sie u. a. eine längerfristige Vorausschau sowie eine systematische Analyse des Umfeldes des
Personalwesens sowie dessen Gestaltungsbereiche betreibt.
57
Zeitlich-sachlicher Aspekt
58
Planungshorizonte im SPM hängen einerseits davon ab, welcher Planungshorizont auf Ebene
der Gesamtunternehmung gewählt wird, andererseits unterscheiden sie sich in Abhängigkeit
des zu planenden Funktionsbereichs.
59
Der Planungshorizont im Bereich der Personal-
bedarfsdeckung ist bspw. umso länger, ,,je langwieriger der Aufbau von Personalpotenzialen,
z. B. aufgrund von durchschnittlichen Lernverläufen, oder der Zeitbedarf bei Ausbildungs-
49
Vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 108. Für Details zum unternehmerischen Personalplanungssystem vgl. Bühner, R.
(2005), S. 32.
50
Vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 108; Drumm, H. J. (2000), S. 636. Zu den Problemen der personalwirtschaftlichen
Planung u. a. im Rahmen der unternehmerischen Gesamtplanung vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 109 ff.
51
Vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 108.
52
Die folgenden Ausführungen stellen keine gänzlich neuen Aspekte dar, sondern greifen die unter den Punkten 1.1 und 1.2
aufgeführten Merkmale strategischen (Personal-)managements teilweise wieder auf.
53
Drumm, H. J. (2000, S. 640) bemerkt, dass der Planungshorizont des SPM nicht nur lang-, sondern auch kurz- und
mittelfristig sein kann. Der zeitliche Aspekt der Planung wird in Punkt 1.3.1 detailliert betrachtet.
54
Vgl. ähnlich Weber, W./Klein, H. (1992), S. 2142.
55
Vgl. Gloede, D. (1989), S. 60.
56
Vgl. Bühner, R. (2005), S. 27.
57
Vgl. Weber, W./Klein, H. (1992), S. 2145.
58
Zu dem Faktor Zeit als kritischer Erfolgsgröße vgl. Krystek, U./Müller-Stewens, G. (2005), S. 175.
59
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 184; Bühner, R. (2005), S. 30, ähnlich auch Drumm, H. J. (2000), S. 640. Vgl. zu
den Planungshorizonten der Funktionsbereiche des Personalwesens die Skizze bei Bühner, R. (2005), S. 32.
10
und Fortbildungsprozessen ist" [Drumm (2000), S. 640]. ,,Ausschlaggebend ist in jedem Falle
die Zeitspanne, die zwischen dem planerischen Erkennen eines quantitativ und qualitativ
präzisierten Personalbedarfs und dem Wirkungserfolg derjenigen Maßnahmen liegt, die zu
seiner Beseitigung ergriffen werden können" [Berthel/Becker (2003), S. 184]. Ein Beispiel:
Ist die Deckung von Personalbedarf grundsätzlich kurzfristig hinreichend über den externen
Arbeitsmarkt möglich, ist von einem weitaus kürzeren Horizont der Personalplanung aus-
zugehen als z. B. bei einer an der Führungskräfteentwicklung beteiligten Personalplanung.
60
Der Unterscheidung zwischen länger- und kurzfristigen Planungshorizonten folgend
fokussiert die längerfristige Personalplanung auf Grundsatzentscheidungen,
61
die kurzfristige
Personalplanung hingegen ist eine taktische, problemorientierte, operative Planung.
62
1.3.2
Einflussfaktoren strategischer Personalplanung und die Personalforschung
Einflussfaktoren der strategischen Personalplanung
SPM ist darauf angewiesen, die es determinierenden in- und externen Faktoren zu
bewältigen.
63
Beispiele für interne Faktoren sind betriebliche Teilpläne,
64
die Unter-
nehmensstrategie,
65
technologische Gegebenheiten
66
oder der Internationalisierungsgrad.
67
Extern erfolgt eine Beeinflussung z. B. durch den Arbeitsmarkt
68
sowie das politische und
soziale Umfeld.
69
Der Arbeitsmarkt
70
als externe Determinante personalwirtschaftlichen
Handelns wird im weiteren Verlauf der Arbeit als Analysefeld
71
näher betrachtet. Dieser
beeinflusst langfristig über das in Quantität und Qualität ausreichende Vorhandensein von
FFK
72
den Erfolg des Personalmanagements sowie damit auch das Wachstum, die
Entwicklung sowie die Gewinnerzielung des Unternehmens.
73
Zuvor wird jedoch die für die
60
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 184; ähnlich Drumm, H. J. (2000), S. 251 f. Planungshorizonte, die in der
Literatur diesbezüglich angegeben werden, variieren von fünf Jahren [vgl. Schönfeld, H. M. (1963), S. 149, zitiert nach
Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 184] bis ca. 15 bis 20 Jahren, vgl. Ford, H. P. (1968), S. 21, zitiert nach Berthel,
J./Becker, F. G. (2003), S. 184.
61
Z. B. in Form der Auswahl anzuwendender Personalmanagement-Maßnahmen zur Umsetzung der Personalstrategie.
62
Vgl. Bühner, R. (2005), S. 31. Zur taktischen Planung vgl. Ackoff, R. L. (1972), S. 15.
63
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 19.
64
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 120; Bühner, R. (2005), S. 29.
65
Vgl. Rodehuth, M. (1999), S. 252; Holtbrügge, D. (2005), S. 64 ff.
66
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 80; Rodehuth, M. (1999), S. 252.
67
Vgl. Holtbrügge, D. (2005), S. 67 ff.
68
Vgl. Rodehuth, M. (1999), S. 252; Holtbrügge, D. (2005), S. 61 ff.
69
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 80.
70
Determinanten der Arbeitsmarktentwicklung sind demographische Faktoren (Bevölkerungsstruktur), die Struktur der
Erwerbsbevölkerung, ihr Bildungsniveau sowie die Personalkosten und Arbeitsbedingungen
,
vgl. Bothe, B./Simon, H.
(1976), S. 82.
71
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 156.
72
Vgl. hierzu auch Rodehuth, M. (1999), S. 252.
73
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 82.
11
strategische Personalplanung notwendige Personalforschung
74
erläutert.
Personalforschung
Mittels betrieblicher Personalforschung,
75
welche der Identifikation von Bereichen dient, in
denen eine Gefährdung hinsichtlich der langfristigen Absicherung der Humanressourcen-
Verfügbarkeit möglich ist,
76
wird die Informationsbasis für Entscheidungsprozesse zu
personalbezogenen Aktivitäten gelegt.
77
Diese Informationsbasis wird durch die ,,systema-
tische Gewinnung und Verarbeitung von Informationen" [Weber (1992), S. 1690] geschaffen,
die sich vor allem auf Mitarbeiter- und Bewerberbezogene Daten, Daten zu Arbeitsplätzen
und den Situationen an diesen, Arbeitsmarktdaten, Personalbedarf sowie die Personalarbeit
beziehen sollten.
78
Die Analysebereiche der Personalforschung werden in der Literatur unterschiedlich benannt
und inhaltlich differenziert.
79
Diese Studie folgt der Darstellung Bühners' (2005, S. 36) und
konzentriert sich infolge des thematischen Schwerpunktes auf die Umfeld- und Arbeitsmarkt-
forschung mit einem Fokus auf Letzterer.
Umfeldforschung: Die aus ihr gewonnenen Ergebnisse wirken sich einerseits auf die Planung
operativer Aufgaben des Personalwesens, andererseits aber auch als Restriktion auf die
Personalstrategie aus.
80
Die Erforschung externer und interner unternehmerischer Gegeben-
heiten in verschiedenen Bereichen
81
ermöglicht eine an den unternehmensexternen
Bedingungen adaptierte Ziel-, Strategie- und Maßnahmenformulierung. Fokussiert ist die
Analyse des Umfeldes dabei auf die Art und Intensität der das Unternehmen beeinflussenden
externen Bedingungen, auf Abweichungen vergangener und gegenwärtiger Daten sowie auf
die Erkennung von Trends in der Unternehmensumwelt.
82
Relevant ist die Umfeldanalyse für
74
Vgl. hierzu auch die strategische Frühaufklärung, thematisiert bei Krystek, U./Müller-Stewens, G. (2005).
75
Die Personalforschung wird in der Fachliteratur unterschiedlich in die personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche
eingeordnet, vgl. hierzu die Ausführungen bei Bühner, R. (2005), S. 35 ff. bzw. Jochmann, W. (2006a), S. 87.
76
Gefährdungen können ausgehen von einer kritischen Arbeitsmarktsituation oder auch einem negativen
Unternehmensimage, vgl. Bühner, R. (2005), S. 44.
77
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 121.
78
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 123. Zur Abgrenzung der Personalforschung von routinemäßig vorzunehmenden
Informationsbereitstellungen für Personalentscheidungen vgl. Weber, W. (1992), S. 1691; allgemein vgl. auch Krystek,
U./Müller-Stewens, G. (2005), S. 177.
79
Vgl. zu den Differenzierungen Kienbaum, G. (1989), S. 2035; Drumm, H. J. (2000), S. 81 ff; Bühner, R. (2005), S. 36.
80
Vgl. Bühner, R. (2005), S. 40.
81
Zu Komponenten der Umfeldforschung vgl. Kienbaum, G. (1989), S. 2035 ff.
82
Vgl. Kienbaum, G. (1989), S. 2034.
12
diese Studie, da sie sich u. a. auf die Bevölkerungsentwicklung konzentriert, welche sich auch
auf die Arbeitsmarktstrukturen auswirkt.
83
Arbeitsmarktforschung: Sie wird für die Ermittlung des verfügbaren Arbeitskräftepotenzials
einer Gesellschaft eingesetzt, z. B. unter dem Aspekt aktueller und zukünftig möglicher
Humanressourcen-Engpässe des Arbeitsmarktes.
84
Die betriebliche Arbeitsmarktforschung
85
richtet sich auf die Szenario
86
-Erstellung, -Analyse und -Prognose des unternehmensinternen
wie auch -externen Arbeitsmarktes, ihre Zielsetzungen sind die
87
·
·
·
·
Ermittlung von Angebots- und Nachfragepotenzialen in verschiedenen Personal-
kategorien,
Analyse der Konkurrenz um Humanpotenzial zur Verbesserung der akquisitorischen
Potenziale auf dem Arbeitsmarkt und des Retention Managements,
88
Analyse der unternehmerischen Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten des Arbeits-
marktes zu eigenem Nutzen,
Exploration relevanter, den Arbeitsmarkt beeinflussender Rahmenbedingungen.
89
Unternehmen sollten sich grundsätzlich mittels ständiger Beobachtung mit den Teilsegmenten
des Arbeitsmarktes befassen, in denen sie potenziell als Anbieter bzw. Nachfrager agieren
könnten. Eine intensivere Arbeitsmarktbeobachtung ist sinnvoll, sobald sich Beschaffungs-
oder Freisetzungspläne konkretisieren. Infolge einer durchgehend erfolgenden Arbeitsmarkt-
forschung ergibt sich für Unternehmen die Möglichkeit, strukturelle Verschiebungen des
Arbeitsmarktes zu antizipieren und frühzeitig darauf reagieren zu können,
90
was sich u. a.
positiv auf zukünftige Transaktionskosten
91
personalwirtschaftlicher Beschaffungsmaß-
83
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 156; ähnlich Kienbaum, G. (1989), S. 2037, der die Daten der Gesamtbevölkerung in
der der Umfeldforschung zugeordneten Arbeitsmarktforschung aufführt.
84
Vgl. Bühner, R. (2005), S. 41 f.
85
Arbeitsmarktforschung lässt sich unterteilen in die überbetriebliche, institutionell betriebene Arbeitsmarktforschung
sowie die betriebliche Arbeitsmarktforschung, vgl. Scherm, E. (1991), S. 892 f; Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 124.
In dieser Arbeit wird auf die seitens der Unternehmen erfolgende Erforschung des Arbeitsmarktes fokussiert.
86
Arbeitsmarkt-Szenarien sind Beschreibungen zukünftig möglicher Zustände des Arbeitsmarktes in Bezug z. B. auf
qualitative und quantitative Zustände verschiedener Berufsgruppen und deren geographischer Verteilung, vgl. Drumm,
H. J. (2000), S. 85.
87
Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 84 ff.
88
Retention Management kann aufgefasst werden als Aktivitäten zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
(Interpretation der Verfasserin). Für nähere Informationen zu Retention Management vgl. Jochmann, W. (2006b).
89
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 124. Drumm, H. J. (2000, S. 94) spricht in Bezug auf Rahmenbedingungen der
Arbeitsmarktforschung explizit die Analyse des Bildungssystems an. Informationen zu Absolventenzahlen und dem
Anforderungsniveau von Bildungsinstitutionen sind seiner Meinung nach für die strategische Planung der
Personalausbildung oder z. B. auch der Personalentwicklung und -beschaffung relevant (wenngleich z. B. Informationen
zum qualitativen Niveau der Institutionen schwer zugänglich sind).
90
Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 84. Ähnlich Scherm, E. (1991, S. 893 f.), der jedoch auch auf den damit verbundenen
Aufwand hinweist.
91
Vgl. zu Transaktionskosten bspw. Williamson, O. E. (1979).
13
nahmen auswirken kann.
92
Arbeitsmarktforschung befasst sich mit dem unternehmensexternen und -internen
Arbeitsmarkt. Die Erforschung des unternehmensexternen Arbeitsmarktes
93
z. B. bzgl. der
Entwicklung des Potenzials an Arbeitskräften in lokaler Umgebung,
94
schafft die Informati-
onsgrundlage für Entscheidungen bzgl. Personalbeschaffungen, -freisetzungen oder dessen
Ausbildung.
95
Der unternehmensinterne Arbeitsmarkt als Beschaffungsmarkt für Human-
ressourcen umfasst das interne Angebot vakanter Stellen sowie die Nachfrage der an einem
Arbeitsplatzwechsel interessierten Beschäftigten. Die Analyse dieses Arbeitsmarktes dient der
,,Ermittlung auf- oder abbaubarer Personal- und Stellenpotenziale" [Drumm (2000), S. 89]
und konzentriert sich auf die Erhebung struktureller Daten des Personalbestands,
96
jedoch
auch auf interne Stimmungslagen oder Karrieremuster bestimmter Personalsegmente.
97
1.4
Strategische Planung in personalwirtschaftlichen Handlungsfeldern
Die Ausführungen zur Personalforschung verweisen darauf, dass sich die mittels der Analyse
des Umfeldes sowie des in- und externen Arbeitsmarktes ergebenden Informationen als
Grundlage für Planungs- und Entscheidungsprozesse genutzt werden sollten. Diese Planungs-
und Entscheidungsprozesse beziehen sich auf die im Folgenden vorgestellten Personal-
management-Funktionsbereiche.
98
Im weiteren Verlauf wird der Systematisierung
Holtbrügges' (2005, S. 73 ff.) gefolgt, die differenziert zwischen der Personalbedarfsplanung
und -deckung, dem Personaleinsatz, der Personalentlohnung und -führung. Fokussiert wird
auf die Personalbedarfsplanung und -deckung mittels der Personalbeschaffung und PE,
99
da
diese beiden Methoden in der Untersuchung thematisiert werden.
92
Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 85.
93
Dieser ist für das Unternehmen nur partiell interessant, und zwar in den Segmenten, in denen das Unternehmen Interesse
an einem Auftritt als Anbieter oder Nachfrager hat, vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 87.
94
Vgl. Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 156.
95
Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 86. Allerdings ist hiermit noch keine hinreichende, sondern lediglich eine notwendige
Informationsbasis für konkrete personalwirtschaftliche Entscheidungen vorhanden. Zusätzlich sollte eine
zielgruppenspezifische (d. h. eine Analyse z. B. einzelner Berufsgruppen) und eine regional differenzierte Erhebung von
Arbeitsmarktinformationen stattfinden, vgl. Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 126.
96
Die strategische Bestandsanalyse fördert eine langfristig vorausschauende Mitarbeiterstruktur-Entwicklung, vgl. Scholz,
C. (1991), S. 43.
97
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 125. Allgemein hierzu vgl. auch Bothe, B./Simon, H. (1976), S. 159 f.
98
Die Planungsbereiche des Personalmanagements werden in der Literatur sehr differenziert dargestellt, vgl. hierzu Marr,
R./Stitzel, M. (1979), S. 109; Scholz, C. (1991), S. 39 f; Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 119 f.
99
Der Begriff der Personalbedarfsdeckung wird unterschiedlich weit gefasst, bspw. in die für diese Arbeit genutzte
Systematisierung nach Holtbrügge, D. (2005), S. 73 oder vgl. auch Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 198.
14
1.4.1
Personalbedarfsplanung
Beitragend zu der Realisierung betrieblich gesetzter Ziele befasst sich die Personalbedarfs-
planung mit aktuell und zukünftig benötigtem Personalbedarf,
100
indem sie quantitative,
qualitative, zeitliche und räumliche Planungsaspekte berücksichtigt.
101
Quantitative und
qualitative Aspekte der Personalbedarfsplanung sind in Tab. 2
102
aufgeführt.
Tab. 2: Quantitative und qualitative Komponenten der Personalbedarfsplanung
Fokus auf
Determinanten
Quantitativ
103
·
Anzahl benötigter Mitarbeiter
104
·
Mitarbeiter-Ersatzplanung
·
Führungskräftebedarfsplanung
105
·
Konjunkturelle Lage mit Auswirkung auf
den Absatz
·
Mitarbeiterfluktuation
·
Technologische Gegebenheiten im
Unternehmen mit Auswirkung auf die
Produktivität der Mitarbeiter
106
Qualitativ
107
·
Inhalte von Arbeitsaufgaben
·
Soll-/ Ist-Bestandsanalysen der
Mitarbeiterqualifikationen
108
(Fachwissen, Fähigkeiten,
Verhaltensweisen
109
)
·
Produktions- und Arbeitsverfahren
·
Arbeitsplatz-Anforderungsprofile
·
Mitarbeiter-Qualifikationsprofile
·
Qualifikationsdefizite
110
100
Vgl. Holtbrügge, D. (2005), S. 74, ähnlich Drumm, H. J. (2000), S. 231. Letzterer bezieht sich jedoch speziell auf die
qualitative Personalbedarfsplanung.
101
Vgl. Holtbrügge, D. (2005), S. 74; Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 400 f., vgl. ähnlich auch Berthel, J./Becker, F. G.
(2003), S. 183.
102
Eigene Darstellung, angelehnt an Berthel, J./ Becker, F. G. (2003), S. 185. Die räumliche Komponente der
Personalbedarfsplanung wird nicht erläutert aufgrund der für diese Arbeit geringen Relevanz, für den zeitlichen Aspekt
vgl. Punkt 1.3.1, Zeitlich-sachliche Aspekte.
103
Verfahren der quantitativen Bedarfsplanung sind summarischer und analytischer Art, vgl. Holtbrügge, D. (2005), S. 75 ff.
Zu den Problemen dieser Verfahren vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 194 f; Holtbrügge, D. (2005), S. 80 f.
104
Vgl. Holtbrügge, D. (2005), S. 74. Für weitere Details zur quantitativen Bedarfsplanung vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 250
ff; Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 183 ff.
105
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 185.
106
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 185.
107
Ein Verfahren der qualitativen Personalbedarfsplanung ist z. B. die Analyse zukünftiger Aufgaben bzgl. des
Qualifikationsbedarfs, vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 231. Die Verfahren variieren in Abhängigkeit der Prognose- und
Planungshorizonte in Verbindung mit sich ändernden Unternehmensstrukturen und externen Bedingungen, vgl. Drumm,
H. J. (2000), S. 232 ff.
Zur Prognose von Tätigkeitsfeldern etc. vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 237 ff.; zur Qualität der Ergebnisse qualitativer
Personalbedarfsplanungen vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 249. Ist der qualitative Personalbedarf (als Basis für die
antizipative Personalbeschaffung) nicht exakt definierbar, sollte mindestens die Richtung künftig erforderlicher
Kenntnis-/ Fähigkeitskategorien bekannt sein, um Personalbeschaffungsproblemen vorzubeugen. Grundsätzlich korreliert
der Planungshorizont qualitativer Personalbedarfsplanung negativ mit der Erwartung von Problemen der
Personalbeschaffung (je geringer die erwarteten Restriktionen in der Personalbeschaffung, desto kürzer der
Planungshorizont et vice versa), vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 248.
108
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 185.
109
Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 231.
110
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 185.
15
1.4.2
Personalbedarfsdeckung mittels Personalbeschaffung und -entwicklung
Dieser Unterpunkt thematisiert neben allgemein die Personalbedarfsdeckung beeinflussenden
Aspekten die in- und externe Personalbeschaffung sowie PE-Maßnahmen.
Determinanten der Personalbedarfsdeckung
Der Erfolg von Personalbedarfsdeckungs-Maßnahmen wird von verschiedenen Faktoren
beeinflusst:
111
·
·
·
·
Qualität von Informationen über Anzahl, Anforderungen, Terminierung und Orte
vakanter Stellen,
mit der Personalbedarfsdeckung verbundene unternehmerische Ziele und Restriktionen
(z. B. Minimierung der Transaktionskosten),
112
auf dem externen Arbeitsmarkt bestehende Ungleichgewichte zwischen angebotenen
und gesuchten Arbeitsleistungen, Arbeitskräfte-Mobilität, Intransparenz des Arbeits-
marktes,
restriktive Regelungen des Arbeitsrechts.
Personalbeschaffung
Die Funktion der Personalbeschaffung und ihre Methoden werden in diesem Abschnitt näher
beleuchtet. Anschließend wird ein Vergleich der Beschaffungsmethoden vorgenommen.
Funktionen bzw. Teilaufgaben: Im engeren Sinn wird mit der Personalbeschaffung die Suche
und Sicherstellung der Verfügbarkeit von Humanressourcen verbunden,
113
im weiteren Sinn
fällt auch die Auswahl dieser Ressourcen
114
in ihren Aufgabenbereich.
115
Methoden der Personalbeschaffung: Personalbeschaffung ist unternehmensintern sowie
-extern möglich.
116
Instrumente selbiger sind unterscheidbar in vorbereitende und
111
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 198 f.
112
Eigenes Beispiel: Ziel des Betriebes ist die Minimierung von Transaktionskosten bei der Personalbeschaffung. Ist eine
Führungskraft nur über den externen Arbeitsmarkt rekrutierbar zu ggf. sehr hohen Aufwändungen, ist die
Personalbedarfsdeckung unter dem Aspekt der Minimierung der Transaktionskosten in ihrem Erfolg beeinträchtigt.
113
Die Bereitstellungsaufgabe ist mit dem Zugang von Bewerbungen beendet.
114
,,Die Aufgabe der Personalauswahl besteht darin, für die zu besetzenden Arbeitsplätze die im Hinblick auf
Eignungspotenziale und individuelle Neigungen bestgeeigneten Bewerber aus der Gesamtzahl der Bewerbungen
auszusuchen" [Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 315].
115
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 199. Für differenziertere Ausführungen zu Aufgabenbereichen vgl. Bühner, R.
(2005), S. 69 ff; Holtbrügge, D. (2005), S. 85 ff. Die Verfasserin versteht unter Personalbeschaffung grundsätzlich auch
die Personalauswahl, geht auf diesen Aspekt aufgrund des begrenzten Rahmens dieser Arbeit jedoch nicht explizit ein
und verweist stattdessen auf Ausführungen zu diesem Thema bei Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 315 f; Bühner, R. (2005),
S. 74 ff; Holtbrügge, D. (2005), S. 93 ff.
116
Vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 305; Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 261; Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005),
S.
162. In- und extern bedeutet, dass über den internen und externen Arbeitsmarktbeschaffungsmarkt
Personalbeschaffung erfolgt, vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 249.
16
vollziehende Maßnahmen.
117
Die Entscheidungskriterien zur Wahl des Beschaffungsweges
118
werden nach der Vorstellung in- und externer vorbereitender und vollziehender Maßnahmen
aufgezeigt.
,,Interne Personalbeschaffung als unternehmenspolitisches Konzept bildet ... eine wesentliche
Grundlage zur langfristigen Sicherung des Leistungspotenzials" [Marr/Stitzel (1979), S. 311].
Beispiele für vorbereitende Maßnahmen sind die Berufsausbildung
119
als relevante interne
Rekrutierungsmöglichkeit oder die Laufbahnplanung.
120
Grundsätzlich sind interne Maß-
nahmen, die der Vorbereitung von Mitarbeitern auf zukünftig mögliche Aufgabenstellungen
dienen,
121
eng verbunden mit der PE. Sie können von dieser nicht getrennt betrachtet werden,
da sie in Form der Personalausbildung und -weiterbildung maßgeblich auf die Möglichkeiten
interner Personalbeschaffung einwirken.
122
Beispiele für vollziehende interne Maßnahmen, die
der kurzfristigen Personalbeschaffung dienen,
123
sind die interne Ausschreibung oder
Vorgesetztenempfehlung.
124
Personalbeschaffung außerhalb des Unternehmens ist u. a. dann erforderlich, wenn Per-
sonalfehlbestände nicht unternehmensintern ausgeglichen werden können.
125
Externe
Personalbeschaffung erfolgt vorbereitend durch Marketingaktionen im Hochschulbereich
oder vollziehend in Form von Stellenanzeigen oder den Einsatz von Personalberatern.
126
Externe Beschaffungsalternativen sind einerseits kurzfristig zur Deckung eines aktuell
bestehenden Mitarbeiterbedarfs dienlich, andererseits erleichtern sie die langfristige
Erschließung extern vorhandenen, potenziellen Personals.
127
117
Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 165. Für andere Arten der Unterscheidung (Bsp.: interne Maßnahmen ohne
bzw. mit Änderung der Arbeitsverhältnisse) vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 261; Bühner, R. (2005), S. 69.
118
Diese Entscheidung wird von Bühner, R. (2005), S. 69 mit der vor allem bei Fragen der Produktion auftretenden Make-
or-Buy-Entscheidung verglichen.
119
Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 164 sprechen diesbezüglich von der ,,betriebliche[n] Erstausbildung im dualen
System von Betrieb und Berufsschule." Allerdings ist nach Ansicht der Verfasserin in diesem Rahmen auch auf die bei
Conradi, W. (1983, S. 40) genannte und unter Punkt 2 detailliert dargestellte Abiturientenausbildung außerhalb der
Hochschulen zu verweisen.
120
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 200, die auch auf den notwendig langfristigen Vorlauf dieser Maßnahmen
hinweisen.
121
Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 164.
122
Vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 311.
123
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 200.
124
Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 165.
125
Vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 311. Ähnlich äußern sich Berthel, J./Becker, F. G. (2003, S. 200), die die Parallelität
in- und externer Personalbeschaffung beschreiben.
126
Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 165.
127
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 201.
17
Vergleich der Beschaffungswege: Die Wahl des Beschaffungsweges kann auf einem
personalpolitischen Grundsatz basieren
128
und auch anhand ökonomischer Kriterien
129
und
differenziert nach Zielgruppen
130
und Beschaffungsfristen
131
getroffen werden. Tab. 3
132
führt
Vorteile in- und externer Beschaffungswege
133
unter ökonomischen Aspekten auf.
Tab. 3:
Vorteile in- und externer Personalbeschaffung unter ökonomischen Aspekten
Interne Personalbeschaffung
Externe Personalbeschaffung
·
Niedrige Kosten und geringer Aufwand der
Informationsbeschaffung über interne Bewerber
·
Kurzfristige Stellenbesetzung möglich
·
Geringer Einarbeitungsaufwand und -kosten
·
Senkung des Fluktuationsrisikos
·
Vergütungsaufwändung (anfänglich) gering
134
·
Signalwirkung ggü. anderen Mitarbeitern bzgl.
Aufstiegschancen
135
·
Auswahlmöglichkeiten zahlreich
·
Leistungsbereitschaft wegen anfänglicher
Probezeit hoch
·
Vor Unternehmenseintritt erfolgte PE-Maßnah-
men positiv für Unternehmen wegen
diesbezüglich geringerem eigenem Aufwand
136
·
Einbringung neuer Ideen und keine Gefahr von
Betriebsblindheit
137
Personalentwicklung
Die folgenden Abschnitte widmen sich der Funktion der PE sowie ihren Maßnahmen.
Funktionen: Die PE sichert (ergänzend zur Personalbeschaffung) die Verfügbarkeit
benötigten Personals
138
und sollte den Mitarbeiter ab seinem Unternehmenseintritt bis zu
seinem Austritt aktiv begleiten und unterstützen.
139
Das Verständnis von PE in der ein-
schlägigen Literatur ist sehr differenziert.
140
Neuberger (1994, S. 3) bspw. stellt fest: ,,PE ist
die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens."
141
128
Vgl. hierzu Bisani, F. (1992), S. 1628 f.
129
Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 162. Sie sprechen auch von Motivations- und Qualifikationsaspekten als
Entscheidungskriterien diese werden aufgrund des begrenzten Rahmens der Arbeit jedoch nicht thematisiert.
130
Die Zielgruppenbestimmung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gezielte Personalakquisition, da
entsprechend der Zielgruppe die Auswahl der Methodik und entsprechender Maßnahmen erfolgt, vgl. Berthel, J./Becker,
F. G. (2003), S. 210 ff.
131
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 210 ff.
132
Eigene Darstellung, angelehnt an Klimecki, R. G./ Gmür, M. (2005), S. 163.
133
Für weitere Vor- bzw. Nachteile der internen Personalbeschaffung vgl. Bisani, F. (1992), S. 1627.
134
Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 163.
135
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 394. Dieser Aspekt ist ein indirekt ökonomischer Aspekt, weil nach Ansicht der Verfasserin
bei einer Signalwirkung Anreize für Mitarbeiter bestehen, eine höhere Leistung als bisher gegeben zu zeigen.
136
Vgl. Klimecki, R. G./Gmür, M. (2005), S. 163.
137
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 394.
138
Vgl. Bühner, R. (2005, S. 96) und auch Conradi, W. (1983, S. 4) mit seiner Sichtweise der PE als zur externen
Beschaffung von Personal einsetzbaren Alternative.
139
Vgl. Conradi, W. (1983), S. 1.
140
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 261; Rosenstiel, L. v. (2006), S. 108.
141
Zu dem Begriff des Arbeitsvermögens vgl. Neuberger, O. (1994), S. 3; zu dem Begriff des Umformens vgl. Neuberger,
O. (1994), S. 8.
18
Entgegen dieser Definition
142
erfasst die folgende Aussage besser das PE-Verständnis dieser
Studie:
143
Demnach ist PE gekennzeichnet durch für das Personal
144
systematisch vollzogene
145
Aktivitäten, die dessen Qualifikationen und Leistungsvermögen beeinflussen sollen. Die
Einflussnahme erfolgt mittels an den Arbeitskontext angepasster Bildung, Planung der
Karriere und Arbeitsstrukturierung
146
unter der Zielsetzung, in einem höheren Maß als bisher
Zielsetzungen betrieblicher und persönlicher Art umsetzen zu können.
Die Zielpersonen von PE (z. B. Auszubildende, leitende und nicht leitende Mitarbeiter oder
Ausbilder) erhalten jeweils spezifische PE-Maßnahmen,
147
welche (bei Zugrundelegung einer
strategieorientierten Ausrichtung der PE) auf die systematische Entwicklung von
Schlüsselqualifikationen
148
zielen. Diese werden insbesondere ,,zur Bewältigung unterneh-
mensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt" [Solga et al. (2005), S. 18].
Maßnahmen: In der Literatur werden diese unterschiedlich differenziert.
149
Conradi (1983, S.
22) folgend werden sie nach ihrer ,,zeitliche[n], inhaltliche[n] und räumliche[n]" Distanz zur
Position
150
unterschieden.
151
Die folgenden Darstellungen fokussieren auf zwei Gruppen von
PE-Maßnahmen: ,,PE-into-the-job" [Conradi (1983), S. 22] und die Laufbahnentwicklung.
152
Maßnahmen der ,,PE-into-the-job" dienen der Vorbereitung auf die Übernahme neuer
142
Vgl. Neuberger, O. (1994), S. 3, dessen Verständnis neben systematisch sich vollziehender PE auch dynamische
Entwicklungen aufgrund von Impulsen der Mitarbeiter berücksichtigt, was nicht dem Verständnis der Arbeit, basierend
auf systematischen Planungen des Personalwesens, entspricht.
143
Für die Definition und Erläuterungen vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 261 ff.
144
Für ausgewählte Mitarbeiter der hierarchischen Ebenen, vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 261.
145
Staehle, W. H. (1999, S. 873) zufolge kann nur dann von PE die Rede sein, wenn diese geplant wurde.
146
Vgl. hierzu auch Berthel, J./Becker, F. G. (2003, S. 295), für die Bildung etc. zu den PE-Arten, die mit verschiedenen
Maßnahmen ausgefüllt werden können, zählen.
147
Vgl. Marr, R./Stitzel, M. (1979), S. 341 f. Eine Differenzierung der PE-Maßnahmen für Angestellte/ Facharbeiter und
Manager findet sich ebenfalls in der Literatur, vgl. Sonntag, K./Schaper, N. (2006), S. 272.
148
Kernelement der strategieorientierten PE ist die berufliche Handlungskompetenz, welche u. a. Schlüsselqualifikationen
als Aspekte beinhaltet. Schlüsselqualifikationen sind erfolgsentscheidend, wenn es um die Erfüllung strategischer Ziele
der Unternehmung geht. Berufliche Handlungskompetenz stellt das personale Potenzial zur eigenständigen Lösung
beruflicher Arbeitsaufgaben und Probleme dar, vgl. Solga, M., et al. (2005), S. 18; für eine ähnliche Definition vgl.
Sonntag, K./Schaper, N. (2006), S. 270. Berufliche Handlungskompetenz umfasst fachlich-funktionale, motivationale
und soziale sowie emotionale Aspekte menschlichen Handelns in der Arbeit, vgl. Sonntag, K./Schaper, N. (2006), S. 271
f.
149
Für verschiedene Ansätze vgl. bspw. Conradi, W. (1983), S. 22; Solga, M., et al. (2005), S. 23.
150
Die Position ist als Job bzw. spezifische Aufgabenkombination zu verstehen, vgl. Conradi, W. (1983), S. 22.
151
Es ergeben sich hieraus die folgenden Maßnahmen-Unterteilungen: ,,PE-into-the-job", ,,PE-on-the-job", ,,PE-near-the-
job", ,,PE-off-the-job", ,,Laufbahnbezogene PE" sowie ,,PE-out-of-the-job" [Conradi, W. (1983), S. 25]. Für detaillierte
Angaben vgl. Conradi, W. (1983) sowie Scholz, C. (2000, S. 511 ff.), der Conradis Ansatz erweitert.
Diese Art der Differenzierung wird grundsätzlich als sinnvoll erachtet, vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2006), S. 305; für
Gründe dieser Einschätzung vgl. bspw. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 346.
152
Zur Laufbahnentwicklung vgl. Conradi, W. (1983, S. 25). Die Fokussierung auf diese beiden Arten erfolgt, weil im
weiteren Verlauf duale Studiengänge als ,,into-the-job"-Maßnahme näher vorgestellt werden und weil die
Laufbahnentwicklung von BA-Absolventen in der Untersuchung unter strategischen Aspekten erfragt wird.
19
Tätigkeiten.
153
Beispiele hierfür sind die Berufsausbildung,
154
Maßnahmen zur Einführung
neuer Mitarbeiter in das Unternehmen sowie deren Unterweisung am Arbeitsplatz.
155
Arten
betrieblicher Berufsausbildung, die ,,dem erstmaligen systematischen Erwerb beruflicher
Kenntnisse und Fertigkeiten" [Conradi (1983), S. 37] dienen, sind die Berufsausbildung nach
dem Berufsbildungsgesetz (BBiG), die Berufsausbildung für Abiturienten außerhalb der
Hochschulen,
156
Trainee-Programme und die Anlernausbildung.
157
Ziele der beruflichen
Bildung sind bspw. die Beschäftigungs- und Einkommenssicherung und die Verbesserung der
Möglichkeiten eines beruflichen Aufstiegs.
158
Aus unternehmungspolitischer Sicht ,,dient sie
[zudem] der bedarfsgerechten Bereitstellung relevanter Fähigkeits- und Kenntnispotenziale"
[Berthel/Becker (2003), S. 297], indem die für die Branche und das Unternehmen spezi-
fischen Qualifikationen vermittelt werden. Aus personalpolitischer Sicht dient sie der
Steigerung internen Beschaffungspotenzials, minimiert dadurch die Beschaffungskosten
externer Kräfte und führt zur Absicherung des Bedarfs an personellem Nachwuchs. Diese
Effekte können sich derart auswirken, dass das Unternehmen eine (weitgehende) Loslösung
von dem externen Arbeitsmarkt erreicht. Allerdings sind diese Vorteile nur dann realisierbar,
wenn die Ziele der Personalpolitik (übertragen auf die Personalplanungsebene) sich auch
systematisch in der PE und der Personalauswahl niederschlagen.
159
Laufbahnbezogene Maßnahmen der PE sind darauf ausgerichtet, den Positionswechsel eines
Mitarbeiters systematisch zu planen
160
i. S. eines/r Karriereprogramms
161
/ Karriereplanung.
162
Liegt ein System der Planung von Karrieren im Unternehmen vor, so lässt dieses nach
153
Vgl. Conradi, W. (1983), S. 22.
154
Berufsausbildung wird nicht in allen Quellen identisch der PE betrachtet, vgl. Weber, W. (1989), S. 12; Drumm, H. J.
(2000), S. 365. Zudem ist das Begriffsverständnis der Berufsausbildung nach Conradi, W. (1983, S. 37 und S. 40)
institutionell/ organisatorisch weiter gefasst als bei anderen Autoren, vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 365; Scholz, C.
(2000), S. 513; Baethge, M., et al. (2007), S. 12 f. Diese Arbeit folgt jedoch dem Ansatz von Conradi.
155
Vgl. Conradi, W. (1983), S. 37. Im Rahmen dieser Arbeit wird auf weitere Darstellungen zu Maßnahmen der
Einarbeitung und Unterweisung verzichtet wegen nicht gegebener Relevanz für diese Arbeit. Für weiterführende
Informationen hierzu vgl. Conradi, W. (1983), S. 55 ff.
156
Diese wird in Kap. 2 anhand dualer Studiengänge detailliert dargestellt.
157
Vgl. Conradi, W. (1983), S. 40. Die einzelnen Arten sollen nicht explizit thematisiert werden infolge des Fokus dieser
Arbeit auf die Thematik der o. g. Abiturientenausbildungen. Für Details zu den anderen Arten vgl. Conradi, W. (1983),
S. 42 ff.
158
Vgl. Conradi, W. (1983), S. 37. Zu gesellschaftlichen Zielen der beruflichen Bildung vgl. auch Zimmer, G. (2004), S. 15.
159
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 297.
160
Vgl. zu der systematischen Planung die Ausführungen bei Staehle, W. H. (1999), S. 888.
161
Vgl. Conradi, W. (1983), S. 25. Anders formuliert kann die Funktion dieser PE-Maßnahme auch als gedanklich die
zukünftige Stellenfolge eines Mitarbeiters aus dessen sowie aus Sicht der Firma vorwegnehmend beschrieben werden,
vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 888.
Zur Definition des Karrierebegriffs: ,,Karriere [ist] jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen
Stellengefüge" [Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 328], wobei der Stellenwechsel nicht nur mit einem vertikalen
Wechsel auf eine höhere Hierarchiestufe verbunden ist. Vgl. zu den verschiedenen Laufbahnformen insbesondere die
Ausführungen bei Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 334 ff.
162
Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 888.
20
Ansicht von Berthel/Becker (2003, S. 329) auf den personalpolitischen Grundsatz einer
vorrangig internen Personalbeschaffung schließen. Zielsetzungen der Unternehmen in
Verbindung mit der Planung von Karrieren liegen in der Optimierung der Passung von
Anforderungen und Qualifikationen bei Stellenbesetzungen und einer Stabilität bringenden
internen Personalbereitstellung. Diese Aspekte wiederum ermöglichen über die optimale
Nutzung des Leistungspotenzials ökonomische Vorteile wie die Steigerung des Unter-
nehmenserfolges. Ein weiterer Aspekt der Karriereplanung ist die von ihr ausgehende
Signalwirkung: Nehmen Mitarbeiter die seitens des Unternehmens initiierte Karrierelaufbahn
als Belohnung individueller Leistung auf, kann von dieser eine Anreizwirkung ausgehen,
bezogen z. B. auf die Bindungswilligkeit des Mitarbeiters an das Unternehmen sowie auf
dessen weiteres Leistungsverhalten.
163
1.5
Zusammenfassung
Dieses Kapitel verschaffte einen Einblick in die Thematik des SPM, indem einleitend das
strategische Management und dessen Relevanz für den Unternehmenserfolg vorgestellt und
von dieser allgemeinen Ebene auf die funktionale Ebene des Personalmanagements über-
geleitet wurde. SPM ist insbesondere für die Potenziale relevant, deren Verfügbarkeit aktuell
und zukünftig als kritisch anzusehen ist. FFK stellen solche Potenziale dar, wie auch in Kap.
3 anhand Prognosen zu den Erwerbspotenzialstrukturen für die Bundesrepublik Deutschland
dargestellt wird. Eine personalwirtschaftliche Vorbereitung auf zukünftig das Unternehmen
beeinflussende Gegebenheiten wie die angesprochene kritische Verfügbarkeit qualifizierter
Arbeitskräfte kann durch das SPM als langfristige, vorausschauende Betrachtung der Umwelt
i. S. von Personalforschungsaktivitäten und darauf aufbauenden Aktivitäten der Planung im
Bereich der Personalbedarfsdeckung erfolgen. Personalbedarfsdeckung kann über die
Personalbeschaffung und -entwicklung erfolgen, wobei die Nutzungsintensität dieser
Möglichkeiten durch unternehmerische Grundsätze
164
oder externe Beschaffungs-
möglichkeiten beeinflusst wird. Die PE kann einen Beitrag zur Personalbereitstellung leisten,
indem systematisch Ausbildungskonzepte angeboten werden (z. B. über die im folgenden
Kapitel thematisierten dualen Studiengänge) und Mitarbeiter in ihrer weiteren beruflichen
Entwicklung im Unternehmen durch eine gezielte Laufbahnplanung und damit verbundenen
Qualifizierungsmaßnahmen gefördert werden.
163
Vgl. Berthel, J./Becker, F. G. (2003), S. 332. Nach Staehle, W. H. (1999, S. 888) ist es allerdings häufig eher so, dass
Karriereentscheidungen in Verbindung mit loyalem Verhalten ggü. dem Vorgesetzten oder aufgrund von Beziehungen
getroffen werden.
164
Ein Grundsatz kann bspw. die intern zu bevorzugende Personalrekrutierung ggü. der externen Personalbeschaffung sein.
21
2
Duale Studiengänge im Tertiären Bereich
Dieses Kapitel widmet sich der BA als Institution des Tertiären Bereichs,
165
die neben den
Hochschulen in diesem als Anbieter dualer Studiengänge agiert. Einleitend erfolgt eine
Darstellung der Institutionen des Tertiären Bereichs sowie ihrer Funktionen und Zielsetz-
ungen. Anschließend werden duale Studiengänge in ihrer Entwicklung, bzgl. grundsätzlicher
Charakteristika und differenziert nach Anbietern und organisatorischen Aspekten dargestellt.
Die BA wird nachfolgend von ihrer Gründungsgeschichte bis zur aktuellen strukturellen
Situation vorgestellt. Hierauf basierend wird das Konzept der BA nach dem Vorbild Baden-
Württembergs näher beleuchtet, um einen Eindruck über Charakteristika der BA-
Studiengänge zu erhalten. Das Kapitel schließt ab mit einer Darstellung zu Vorteilen und
Problemen, die mit Studiengängen der BA verbunden werden.
2.1
Institutionelle und funktionelle Verortung des Tertiären Bereichs
Das deutsche Bildungssystem besteht aus dem Elementar-, Primar-, Sekundar-, Tertiärem und
Weiterbildungsbereich.
166
Das Interesse dieser Studie bezieht sich u. a. auf die BA als Institu-
tion des Tertiären Bereichs, weshalb dieser samt der in ihm wirkenden Bildungsinstitutionen
sowie deren Funktionen und Zielsetzungen hier vorgestellt wird.
167
Dem Tertiären Bereich sind staatliche und staatlich anerkannte Hochschulen
168
und in einigen
Bundesländern alternative Einrichtungen zum klassischen Hochschulbereich (staatliche oder
staatlich anerkannte BA) zugeordnet.
169
Der bildungspolitische Auftrag des
Hochschulbereichs lautet: ,,Lehre und Studium sollen den Studenten auf ein berufliches
Tätigkeitsfeld vorbereiten und ihm die dafür erforderlichen fachlichen Kenntnisse,
Fähigkeiten und Methoden dem jeweiligen Studiengang entsprechend so vermitteln, dass er
zu wissenschaftlicher oder künstlerischer Arbeit und zu verantwortlichem Handeln ...
befähigt wird" (Hochschulrahmengesetz, § 7). In der Verfolgung dieser Ziele legen
Universitäten ihren Fokus auf die enge Verbindung ihrer Ausbildung mit der Forschung im
165
Angebote der nicht zu dem Tertiären Bereich gehörenden BA [vgl. hierzu Bund-Länder-Kommission für
Bildungsplanung und Forschungsförderung/Bundesagentur für Arbeit (2006), S. 534] werden aufgrund der hohen
Heterogenität dieser Angebote und des begrenzten Umfangs der Arbeit nicht thematisiert.
166
Vgl. Sekretariat der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland (2006),
S. 33.
167
Für nähere Informationen zu den anderen Bereichen des Bildungssystems vgl. Sekretariat der Ständigen Konferenz der
Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland (2006), S. 33 ff.
168
Hierzu gehören u. a. Universitäten, ihnen gleichgestellte Hochschulen, Kunst- und Musikhochschulen und Fachhoch-
schulen.
169
In der Aufführung nicht genannt, aber trotzdem inbegriffen, sind die in Bayern existierenden Fachschulen, -akademien
und Schulen des Gesundheitswesens, vgl. Sekretariat der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder in der
Bundesrepublik Deutschland (2006), S. 147 f.
22
Grundlagenbereich und dem Streben nach theoretischer Erkenntnis.
170
Fachhochschulen (FH)
hingegen fokussieren auf berufliche Praxisanforderungen, was sich an der
Anwendungsorientierung ihrer Projekte im Bereich der Forschung zeigt. BA sind ausgerichtet
auf die Vermittlung einer beruflichen Bildung, die einerseits den Bezug zur Wissenschaft
sucht, andererseits aber auch mit der Praxis verbunden ist.
171
An letzterem Konzept beteiligte,
die duale Berufsausbildung als Modellvorlage nutzende Institutionen sind die
hochschulähnliche Studienakademie und Ausbildungsbetriebe.
172
2.2
Duale Studiengänge
Das duale Studium im Tertiären Bereich, welches sich seit den 1970er Jahren entwickelt
173
und wie bspw. angeboten an BA nach Baden-Württembergischen Vorbild Anerkennung
verschafft hat,
174
ist gekennzeichnet durch eine organisatorische, inhaltliche und auch bzgl.
der hierfür verwendeten Bezeichnungen hohen Heterogenität.
175
Diese Heterogenität führt
dazu, ,,dass sich abgesehen von allgemeinen bildungs- und personalpolitischen Zielsetzungen
lediglich der akademische Abschluss als übereinstimmendes Merkmal feststellen lässt"
[Konegen-Grenier (1994), S. 15]. Punkt 2.2.2 nimmt trotz der Heterogenität der Konzepte
eine Darstellung der Charakteristika dualer Studiengänge vor, zuvor widmet sich Punkt 2.2.1
jedoch der Entstehung und Entwicklung selbiger, um einen Eindruck über die Ursprünge bis
hin zur aktuellen Situation zu vermitteln.
2.2.1
Entstehung und Entwicklung
Die Einführung dualer Studienangebote im Tertiären Bereich lässt sich zurückführen auf die
seit den 1960er Jahren sehr hohen Studienanfängerquoten von Abiturienten im
170
Vgl. Sekretariat der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland (2006),
S. 146.
171
Vgl. Sekretariat der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland (2006),
S. 147.
172
Ziel der BA-Studiengänge ist nach Zabeck, J. (2006, S. 94) die Qualifizierung von Nachwuchskräften ,,für gehobene
dispositiv-operative Funktionen" diese Tatsache führt auch zu der Unterscheidung der BA-Ausbildung ggü. der
Zielsetzung der dualen Berufsausbildung nach dem BBiG, die vorwiegend für die Facharbeiter- sowie
Sachbearbeiterebene qualifiziert.
173
Vgl. Wissenschaftsrat (1996), S. 8.
174
Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 54.
175
Vgl. Wissenschaftsrat (1996), S. 26; Konegen-Grenier, C. (2001), S. 6. Duale Studiengänge werden bspw. in
Abhängigkeit der Lernort-Verknüpfung unterschiedlich definiert [vgl. Konegen-Grenier, C. (2001), S. 8 ff.] oder nach
ihrer institutionellen Verortung differenziert, so dass mit ihnen nur Angebote des Hochschulbereichs verbunden werden,
während BA hiervon ausgeschlossen und stattdessen als Ausbildungsanbieter dargestellt werden, vgl. Mucke,
K./Schwiedrzik, B. (2000), S. 47 ff., deutlich auf S. 52 und S. 54; Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und
Forschungsförderung/Bundesagentur für Arbeit (2006), S. 531.
Diesen Auffassungen [vgl. Wissenschaftsrat (1996); Konegen-Grenier, C. (2001), S. 10] folgend werden in dieser Arbeit
duale Studiengänge auch als seitens der BA des Tertiären Bereichs angebotene Konzepte erachtet. Ist im Folgenden die
Rede von BA-Ausbildungen, ist dieses synonym zu BA-Studiengängen zu sehen, wobei die Wortwahl der Ausbildung
nicht gleichzusetzen ist mit der dualen Berufsausbildung nach dem BBiG, außer es wird darauf explizit hingewiesen.
23
Hochschulsektor.
176
Konsequenz dieser Entwicklung war, dass ,,die Rekrutierung für
anspruchsvollere dispositiv-operative Funktionen erheblich erschwert [war]"
[Zabeck/Deißinger (1995), S. 1].
177
Infolge der sehr kritisch betrachteten Entwicklungen des
Bildungssystems mit ihren Auswirkungen auf das Beschäftigungssystem
178
kamen Ideen zur
Einführung beruflicher Ausbildungsmöglichkeiten im Tertiären Bereich auf diese sollten
dem Hochschulstudium vergleichbare Qualifikationen vermitteln und diesem entsprechende
Chancen eröffnen.
179
Strukturell sollten sie u. a. Gemeinsamkeiten mit dem Studium (z. B.
Wissenschaftsbezogenheit) und den bereits bestehenden Abiturientenausbildungen (z. B.
,,praktische, ausführungsbezogene Elemente als Bestandteil der Ausbildung" [Deutscher
Bildungsrat (1973), S. A 58]) aufweisen. Anfang der 1970er Jahre wurde auch das Stuttgarter
Modell als Ausbildungskonzept in Zusammenarbeit mehrerer Firmen mit der Verwaltungs-
und Wirtschaftsakademie (VWA) Baden-Württemberg als betriebliche Initiative zur Reaktion
auf die oben beschriebene Problematik eingerichtet. Nach Ansicht von Zabeck/Deißinger
(1995, S. 2) stellte dieses Modell die organisatorische Vorlage für die Umsetzung der
eingangs genannten Idee der Berufsqualifizierung von Abiturienten im Tertiären Bereich dar,
indem es das duale Konzept der Ausbildung in den Tertiären Bereich übertrug mit der
Verpflichtung für die Lernorte, gleichermaßen wissenschaftsbezogen und praxisorientiert
auszubilden. In der Folge entstanden neben der BA Baden-Württemberg (1974 gegründet)
ähnliche Angebote im FH-Sektor.
180
Bis heute entwickelte sich das Angebot dualer
Studiengänge weiter
181
und ist durch die jüngsten Reformen im Tertiären Bereich, resultierend
aus dem im Jahr 1999 eingeleiteten Prozess des gemeinsamen europäischen Hochschulraums
(Bologna-Prozess)
182
von Veränderungen betroffen, da sich dieser auf Hochschulen
183
wie
auch auf BA auswirkt.
184
176
Mehr als 90 Prozent der Abiturienten nahmen ein Hochschulstudium auf, vgl. Zabeck, J./Deißinger, T. (1995), S. 1.
177
Begründung: Es wurden ,,Begabungsreserven von dem über mittlere Abschlüsse führenden herkömmlichen Zugangsweg
zu dispositiv-operativen Funktionen ab[gezogen]" [Zabeck, J./Deißinger, T. (1995), S. 1].
178
Vgl. hierzu Deutscher Bildungsrat (1973), S. 15.
179
Vgl. Deutscher Bildungsrat (1973), S. 13.
180
Vgl. Wissenschaftsrat (1996), S. 8.
181
Die aktuelle Situation (Stand: April 2007) ist in Tab. 4 dargestellt. Für sehr detaillierte statistische Daten zu dualen
Studiengängen vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2007a), S. 8 f.
182
Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2007a).
183
Für Informationen zu Änderungen der Studienstrukturen und Abschlüsse in Verbindung mit dem Bologna-Prozess vgl.
z. B. HRK Service-Stelle Bologna (2007).
184
Für seitens BA zu erfüllender Anforderungen bzgl. der Bachelor-Einführung und den damit verbundenen Auswirkungen
auf das Studium vgl. Sekretariat der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder der Bundesrepublik
Deutschland (2007).
24
Tab. 4
185
bildet den Abschluss der Darstellungen zu der Entwicklung dualer Studiengänge.
Tab. 4: Quantitative Daten zu dualen Studiengängen im Tertiären Bereich
Studierendenzahlen (Stand: April 2007, Deutschland)
Hochschulen und BA
2.004.007
Gesamtzahl aller dual Studierenden
·
Anteil der FH- und Universitäts-Studenten
·
Anteil der BA-Studenten
-
Anteil BA-Studenten an BA Typ I
-
Anteil BA-Studenten an BA Typ II
41.329
12.254
29.075
25.402
3.673
Kooperierende Unternehmen
Gesamtzahl der mit Anbietern dualer Studiengänge kooperierenden Unternehmen
·
Anteil der mit FH und Universitäten kooperierenden Unternehmen
·
Anteil der mit BA kooperierenden Unternehmen
-
Anteil der mit BA Typ I kooperierenden Unternehmen
-
Anteil der mit BA Typ II kooperierenden Unternehmen
23.207
5.331
17.876
14.662
3.214
Studiengänge
Gesamtzahl dualer Studiengänge an FH, Universitäten und BA
·
Anteil des Angebotes seitens FH und Universitäten
·
Anteil des Angebotes seitens BA
623
315
308
Wenngleich der Anteil dual Studierender an der Gesamtzahl aller Studierenden marginal ist,
186
ist dennoch verglichen mit den Vorjahren ein Anstieg der Studiengangsangebote und Unter-
nehmenskooperationen zu verzeichnen.
187
185
Eigene Berechnungen, vgl. für die Daten Statistisches Bundesamt (2007a), S. 6, Institut der deutschen Wirtschaft Köln
(2007b). Die Daten zu dualen Studiengängen beziehen sich auf Elemente einer betrieblichen Ausbildung mit einem
Studium kombinierende Angebote des Tertiären Bereichs, vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2007a), S. 3. Die
Daten aus Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2007b) weisen nicht explizit aus, ob sie sich ausschließlich auf BA als
Institutionen des Tertiären Bereichs beziehen. Sie wurden deshalb so selektiert, dass ausschließlich Daten der
Bundesländer berücksichtigt sind, die (Stand Wintersemester 2006/ 2007) als Anbieter dualer Studiengänge an BA
fungieren, die im Tertiären Bereich anerkannt sind. Weiterhin wurde für eine Selektion der BA-Typen (für nähere
Darstellungen vgl. Punkt 2.2.3 und insbesondere Punkt 2.3) nach Bundesländern mit BA Typ I und BA Typ II
differenziert. Die vorliegenden Gründe führen dazu, dass die folgenden Daten eher als Richtwerte denn als statistisch
verlässliche Daten gesehen werden können.
186
Vgl. die Daten in Tab. 4.
187
Vgl. die Daten bei Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2007a, S. 8) mit Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2007c,
S. 8) hier ist allerdings darauf zu verweisen, dass auch Angebote des nicht-tertiären Bereichs eingerechnet sind.
25
2.2.2
Merkmale
Charakteristika dualer Studiengänge
188
sind eine sehr enge Verknüpfung fachtheoretischer
Grundlagen mit betrieblichen Ausbildungselementen,
189
wobei der systematisch als Element
integrierte Lernort Betrieb
190
,,eine ,,spezifische fachpraktische Vertiefung und punktuelle
Ergänzung der vermittelten theoretischen Inhalte" [Wissenschaftsrat (1996), S. 56] vornimmt.
Die theoretische Ausbildung hingegen erfolgt am Lernort Hochschule
191
bzw. Studien-
akademie.
192
Charakteristisch ist auch der vertragliche Aspekt: Es existieren vertragliche
Bindungen in Form von Ausbildungs- bzw. Arbeitsverträgen zwischen Studierenden und
Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und Hochschule bzw. BA zur Regelung genauer
Kooperationsdetails.
193
Zielsetzungen dieser Studiengänge sind u. a. auf die Vermittlung von
Fach- und Sozialkompetenzen
194
auch im Zusammenhang mit handlungsorientiertem Lernen
im Betrieb
195
ausgerichtet. Gesellschaftspolitisch besteht zudem die Hoffnung, die Anzahl
Studierender zu erhöhen und dementsprechend eine höhere Verfügbarkeit von FFK-
Nachwuchs für Unternehmen generieren zu können.
196
2.2.3
Klassifizierung institutioneller und organisatorischer Art
Dieser Punkt nimmt eine strukturierte Darstellung dualer Studiengänge, angelehnt an den
Wissenschaftsrat (1996, S. 12 ff.), vor.
197
Institutionelle Grundtypen: Im Wesentlichen wird zwischen Angeboten dualer Studiengänge
an BA sowie FH unterschieden. Universitäten gehören ebenfalls zu den Anbietern dualer
Studiengänge, ihre quantitative Bedeutung ist im Vergleich zu erstgenannten jedoch gering.
198
188
Die Darstellung der Charakteristika ist nach Ansicht der Verfasserin trotz der Heterogenität der Konzepte möglich, da die
aufgeführten Aspekte nur grundsätzliche Merkmale beinhalten, ohne auf die Spezifitäten der Modelle einzugehen.
Zudem findet sich auch in der einschlägigen Literatur ein Ansatz zur Darstellung der Charakteristika dualer
Studiengänge, vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 12.
189
Vgl. Wissenschaftsrat (1996), S. 9.
190
Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 12.
191
Vgl. Konegen-Grenier, C. (2001), S. 8.
192
Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 12.
193
Kooperationsvereinbarungen regeln z. B. die Studienphasen oder die Zulassungsvoraussetzungen für Studenten, vgl.
Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 12. Die genannten formalen
Kriterien werden teilweise um organisatorische Kriterien ergänzt zur Abgrenzung dualer Studiengänge von anderen, nur
oberflächlich ähnlichen Konzepten, vgl. hierzu Konegen-Grenier, C. (2001), S. 8 f.
194
Vgl. zu Kompetenzen Punkt 1.4.2, Abschnitt zur PE sowie Sonntag, K./Schaper, N. (2006).
195
Vgl. zu dem Thema Handlungsorientierung Czycholl, R. (2006).
196
Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 4, die noch weitere
Zielsetzungen nennen, welche hier jedoch nicht vertieft werden sollen, da sie vorher entweder schon benannt wurden
bzw. unter Punkt 2.4 noch einmal aufgegriffen werden (dann speziell zu BA nach Baden-Württembergischen Vorbild).
197
Für andere Möglichkeiten der Klassifizierung vgl. bspw. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und
Forschungsförderung (2003), S. 13 ff.; Mucke, K. (2003), S. 3 ff.
198
Vgl. Wissenschaftsrat (1996), S. 18. Zu der geringen quantitativen Bedeutung der Universitäten vgl. Institut der
deutschen Wirtschaft Köln (2007a), S. 8.
26
Organisatorische Grundtypen: Die Differenzierung der Angebote nach organisatorischen
Kriterien führt zu der Unterscheidung solcher Angebote, die in die Kategorie der beruflichen
Erstausbildung fallen sowie solcher, die der Kategorie der beruflichen Weiterbildung zuge-
wiesen werden können.
199
In die erste Kategorie fallen die ausbildungs- und praxisintegrierten
Studiengänge,
200
der zweiten Kategorie sind berufsintegrierte Studiengänge zuzuordnen.
201
Im
Folgenden werden BA mit ihrem Studienkonzept vorgestellt.
202
2.3
Duale Studiengänge an der Berufsakademie
Die BA ist unter den Anbietern dualer Studiengänge im Tertiären Bereich diejenige mit der
höchsten quantitativen Bedeutung bei Zugrundelegung von Kriterien wie der Anzahl
kooperierender Unternehmen oder immatrikulierter Studenten.
203
Zudem wird sie
(insbesondere jene nach Baden-Württembergischen Vorbild
204
) als duales Bildungsmodell des
Tertiären Sektors geschätzt
205
und gehört zu den ,,tradierten" Konzeptionen.
206
2.3.1
Entstehung und strukturelle Entwicklung der Berufsakademie
Im Jahr 1974 wurde in Anlehnung an das Konzept der Abiturientenausbildungen in
Kooperation mit der VWA in Baden-Württemberg
207
die BA Baden-Württemberg gegründet
und zeitgleich in Schleswig-Holstein die Errichtung von Wirtschaftsakademien vor-
genommen.
208
Die in Baden-Württemberg zunächst als Modellversuch eingerichtete BA war
ein Instrument zur ,,Entwicklung und Erprobung berufsqualifizierender Bildungsgänge im
Tertiären Bereich außerhalb der Hochschulen als Alternative zu einem Hochschulstudium"
[Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (1981), S. 5]. Im
Jahr 1982 wurde sie neben den Hochschulen als grundständige Einrichtung in den Tertiären
199
Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 14; Mucke, K. (2003), S. 3.
200
Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 15 ff.; Mucke, K. (2003), S. 4.
201
Berufsbegleitende duale Studiengänge werden bei Mucke, K. (2003, S. 3 ff.) ebenfalls dieser Kategorie zugewiesen, in
anderen Quellen hingegen werden diese nicht zu den dualen Studiengängen gezählt, vgl. Wissenschaftsrat (1996); Bund-
Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 22.
202
Das Studienkonzept der BA ist nach Ansicht der Verfasserin nicht identisch zu einem der organisatorisch differenzierten
Modelle. Trotzdem weisen BA-Studiengänge teilweise Gemeinsamkeiten mit ausbildungsintegrierten dualen
Studiengängen auf, weshalb in den weiteren Erläuterungen zu Studiengängen der BA gelegentlich zur Verdeutlichung
ihres grundsätzlichen Charakters auf Details, in der Literatur in Verbindung mit ausbildungsintegrierten dualen
Studiengängen genannt, zurückgegriffen wird. Auf die detaillierte Betrachtung der anderen genannten Institutionen und
organisatorischen Konzepte wird verzichtet, da der Fokus dieser Arbeit auf der BA liegt. Für Informationen zu den
anderen Konzepten vgl. Wissenschaftsrat (1996), S. 12 ff.; Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und
Forschungsförderung (2003), S. 12 ff.
203
Vgl. die Daten in Tab. 4.
204
Details siehe (sh.) Punkt 2.3.2.
205
Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (2003), S. 54.
206
Tradiert, weil sie zu den ,,Pionieren" unter den Anbietern dualer Studiengänge gehört, vgl. Punkt 2.2.1.
207
Vgl. Punkt 2.2.1.
208
Vgl. Kramer, W. (1994), S. 20.
27
Ende der Leseprobe aus 156 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Die Relevanz dualer Studiengänge an Berufsakademien im strategischen Personalmanagement, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225470
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