Maria Widra
Weblogs als Medium der internen Unternehmenskommunikation
Konzeption, Umsetzung und Einschätzung möglicher Einsatzszenarios
ISBN: 978-3-8366-0580-9
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Hochschule der Medien (ehem. Hochschule für Druck und Medien Stuttgart (FH)),
Stuttgart, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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Printed in Germany
Kurzfassung
2
Kurzfassung
Im allgemeinen Hype um Web 2.0 wird eine Technologie ebenso kontrovers wie be-
deutungsvoll als Werkzeug für eine grundlegend veränderte Kommunikation mit den
Anspruchsgruppen von Unternehmen diskutiert: Weblogs.
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich nach einer kurzen Einführung über inter-
aktive, dialogorientierte Kommunikation daher zunächst mit grundlegenden Aspekten
der internen Unternehmenskommunikation und -kultur sowie den besonderen Eigen-
schaften und damit verbundenen Chancen und Risiken von Weblogs. Darauf aufbau-
end werden mögliche Einsatzszenarios von Weblogs in der internen Kommunikation
von Unternehmen skizziert, auf ihren möglichen Beitrag zur Wertschöpfung untersucht
sowie Hinweise zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgsmessung erarbeitet. Ausge-
wählte Beispiele sowie kritische Analysen runden die Arbeit ab und tragen zum ab-
schließenden Fazit bei.
Schlagwörter
: Weblog, Web 2.0, Unternehmenskommunikation, interne Kommunikati-
on
Abstract
Weblogs: A technology that is discussed particularly controversial and meaningful dur-
ing the general hype around web 2.0. They stand for a fundamentally changed manner
of corporate communication with stakeholders.
The presented thesis deals after a brief introduction about interactive, dialogue oriented
communication with basic aspects of internal corporate communication and culture as
well as the special characteristics of weblogs, their risks and chances regarding those
features. Building on that, possible application scenarios of weblogs used in internal
communications of corporations are developed, their possible contribution to value
creation is checked, and advice for conception, implementation and performance
measurements are outlined. Selected examples and critical analysis complete and con-
tribute drawing final conclusion.
Keywords
: Weblog, Web 2.0, Corporate Communication, Internal Communication
Inhaltsverzeichnis
3
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung ... 2
Abstract ... 2
Inhaltsverzeichnis ... 3
Abbildungsverzeichnis... 5
Tabellenverzeichnis ... 5
Abkürzungsverzeichnis... 6
1 Einleitung... 7
1.1
Web 2.0 und dialogorientierte Kommunikation ... 7
1.2
Weblogs in der internen Unternehmenskommunikation ... 9
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation ... 11
2.1
Definition und Aufgaben ... 11
2.2
Zielgruppen, Ziele und Inhalte ... 17
2.3 Unternehmenskultur... 19
2.4 Kommunikationsrichtung... 23
2.5 Leitmedium
Intranet ... 25
3 Weblogs ... 29
3.1 Vorstellung
eines
Mediums... 29
3.2
Besonderheiten in Funktionsweise und Aufbau... 32
3.3
Abgrenzung von anderen internetbasierten Kommunikationsformen ... 34
3.4 Merkmale ... 35
3.5 Corporate
Weblogs ... 36
4 Praktische Umsetzung eines internen Weblog-Projektes... 44
4.1
Kommunikation in besonderen Situationen ... 44
4.1.1 Strategie- und Veränderungskommunikation... 45
4.1.2 Krisenkommunikation... 46
4.1.3 Prozesskommunikation... 47
4.1.4 Innovationskommunikation ... 47
4.2 Webloganwendungen ... 49
4.2.1 CEO-Blog... 49
4.2.2 Weblogs als Arbeitswerkzeug... 55
4.2.2.1 Wissensmanagement ... 55
4.2.2.2 Projektmanagement... 60
4.2.2.3 Kombination mit Wikis... 63
Inhaltsverzeichnis
4
4.2.3 Weitere
Weblog-Anwendungen ... 64
4.2.4 Bestehende
Mitarbeiter-Blogs... 65
4.3 Durchführung ... 67
4.3.1 Konzeption ... 67
4.3.2 Implementierung ... 73
4.3.3 Analyse und Erfolgmessung ... 76
4.4
Grenzen von Weblogs ... 83
4.5
SWOT-Analyse für interne Corporate Blogs ... 84
5 Schluss ... 87
5.1 Zusammenfassung ... 87
5.2 Ausblick... 88
Anhang...89
Interview mit Dieter Rappold, Agentur KnallGrau ... 90
Interview mit Michael Kiess, IBM deutschland GmbH... 94
Literatur- und Quellenverzeichnis ... 96
Abbildungsverzeichnis 5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhang von Kommunikationsinhalten und -medien ... 14
Abbildung 2: Geschäftsprozess Unternehmenskommunikation... 16
Abbildung 3: Zielgruppen der internen Unternehmenskommunikation ... 18
Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur ... 22
Abbildung 5: Einsatzfelder des Intranets in Unternehmen ... 25
Abbildung 6: Einsatzmöglickeiten von Corporate Blogs... 39
Abbildung 7: Meilensteine erfolgreicher Mitarbeiterkommunikation... 71
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Chancen - Herausforderungen/Risiken von CEO-Blogs ... 53
Tabelle 2: Chancen - Herausforderungen/Risiken von von Weblogs als
Arbeitswerkzeug ... 64
Tabelle 3: Ansätze für qualitative Auswertungen ... 80
Tabelle 4: Beispielhafte Scorecard für Weblogs in der internen
Unternehmenskommunikation ... 82
Tabelle 5: Schritte zur Umsetzung eines Weblog-Projektes ... 83
Abkürzungsverzeichnis 6
Abkürzungsverzeichnis
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heißt
ebd.
ebenda
etc.
et cetera (lat.: und weitere)
evtl.
eventuell
ggf.
gegebenenfalls
u.a.
und andere
u.ä.
und ähnliches
usw.
und so weiter
1 Einleitung
7
1 Einleitung
1.1 Web 2.0 und dialogorientierte Kommunikation
Web 2.0 ist das Schlagwort der letzten Jahre bezeichnet wird damit die Weiterent-
wicklung des Internet für und durch aktive Beteiligung der Nutzer. Die Versprechen des
Internets werden jetzt schrittweise eingelöst: ,,Mit Web 2.0 setzt eine zweite Phase ein
[...] Web 2.0 setzt zwei zentrale menschliche Bedürfnisse um: Menschen haben viel zu
erzählen und Menschen sind mitteilungsbedürftig."
1
Nicht mehr das technische, son-
dern das soziale Miteinander spielt die zentrale Rolle. Die neuen Technologien verstär-
ken die vorhandenen Trends lediglich.
Der Begriff ,,Web 2.0" wurde erstmals Oktober 2004 von Tim O´Reilly verwendet. Er
beschrieb damit seine Ansicht, dass sich das Internet in einem Übergangszustand be-
findet.
2
Die ursprünglichen Ideen Transparenz, Standardisierung und Freiheit, oder
anders ausgedrückt unbegrenzte Vernetzung, die den Austausch von Informationen
und Meinungen befördert kommen aufgrund des heute erreichten Versorgungsstan-
dards mit breitbandigen Internetverbindungen erst jetzt richtig, d.h. auch wirtschaftlich,
zum Tragen. Die Kernkompetenzen des Web 2.0 laut O'Reilly
3
sind: Service, kostenef-
fiziente Skalierbarkeit, Kontrolle über einzigartige, schwer nachzubildende Datenquel-
len, deren Wert proportional zur Nutzungshäufigkeit steigt, Vertrauen in Anwender als
Mitentwickler, Nutzung kollektiver Intelligenz, Erreichen des "Long Tail"
4
mittels Bildung
von Communities, Erstellung von Software über die Grenzen einzelner Geräte hinaus,
leichtgewichtige User Interfaces, Entwicklungs- und Geschäftsmodelle. Aus Sicht der
Unternehmenskommunikation sind vor allem die folgenden Punkte bedeutend: Die
jüngere Generation will nicht bloß rezipieren, sondern sich aktiv artikulieren. Kommuni-
kation lässt sich nur schwer steuern und das weiterentwickelte Internet verdeutlicht
dies drastisch. Dienste und Produkte werden erst mit Hilfe der Nutzer endgültig fertig
gestellt und zur Marktreife gebracht.
Jeder kann dank einfach zu bedienender Programme in diesem ,,Mitmach-Web" öffent-
lich seine Meinung vertreten, eigene Inhalte User Generated Content erstellen und
am Wissen anderer teilhaben. Und das tun Internetnutzer auch, wie die ARD Online-
Studie 2006 bestätigt: Der Anteil der Personen, die an Foren und Chats teilnehmen, ist
1
Van Eimeren/Frees 2006, S. 402.
2
Vgl. Keller 2006.
3
O'Reilly zitiert nach Holz o.J.
4
Long Tail ist eine Theorie von Chris Anderson, Chefredakteur des Wired Magazine, nach der
ein Anbieter im Internet durch eine große Anzahl an Nischenprodukten mehr Gewinn macht
als auf dem Massenmarkt. Übertragen auf Inhalte im Internet ist die Ausweitung von Diskussi-
onen aus Blogs heraus auf die Massenmedien und damit eine signifikante Erhöhung der
Reichweite gemeint.
1 Einleitung
8
auf 20% angestiegen.
5
Gleichzeitig wird ein Großteil der Sortier- und Interpretations-
leistung an die Nutzer abgegeben. Das Web wird noch schneller und noch unkalkulier-
barer.
Diese Veränderungen weg von der Nutzung des Internets als reines Abrufmedium
hin zu einer interaktiven Plattform, Verschmelzung der Rollen von Konsumenten und
Produzenten betreffen vor allem jüngere und technikbegeisterte Nutzergruppen, die
mit den neuen Möglichkeiten umgehen können und wollen. Und ,,Man muss kein Pro-
phet sein, um vorauszusehen, dass dieser ,Networked Generation', die sich intensiv
mit dem Netz beschäftigt, die Zukunft gehört."
6
Technisch ermöglicht wird diese Entwicklung durch Social Software: Programme bzw.
Systeme, die im Internet weltweite, digitale und selbst organisierte soziale Netze zur
Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit von Personen und Gruppen ermögli-
chen. Informieren, Diskutieren und eine eigene Meinung ausbilden obliegt so mehr
denn je den Nutzern. ,,The important distinction [...] lies within the public, or at least
partially public nature of the relationships that are formed or articulated between us-
ers."
7
Der Begriff Social Software umfasst Anwendungen wie Wikis und Weblogs. De-
ren Hauptnutzen sieht Schmidt in den Feldern Identitäts-, Beziehungs- und Informati-
onsmanagement.
8
Bereits 1999 wurde diese Entwicklung mit 95 Thesen im Cluetrain Manifest in Bezug
auf Unternehmen und ihre Kunden prognostiziert. Die Kernaussage ,,Märkte sind
Gespräche" verlangt von Wirtschaft und Internet eine Veränderung im Umgang mit den
Marktteilnehmern. Weblogs als wiederentdecktes interaktives Medium ermöglichen auf
sehr einfache Art und Weise dialogische Kommunikation und dezentrale Vernetzung
dienen also dazu, den beschriebenen Ansatz in die Praxis umzusetzen. Die daraus
entstehende schwer zu kontrollierende Dynamik bietet Chancen und Risiken für Unter-
nehmen und war Grundlage für einen Medienhype, der eine Bewertung dieses Phä-
nomens bis heute erschwert. Einzelne Länder und Regionen, verschiedene Branchen
und vielfältige Anwendungsfelder befinden sich in unterschiedlich entwickelten Stati der
Nutzung und Verbreitung. Mittlerweile ist eine Konsolidierung zu erkennen. Doch noch
ist nicht eindeutig festzustellen, ob und in welcher Form sich das Medium Weblog im
Arbeitsalltag durchsetzen und welche Faktoren dabei eine entscheidende Rolle spielen
werden. Ignorieren sollten Unternehmen die aktuelle Entwicklung jedenfalls nicht.
5
Van Eimeren/Frees 2006, S. 408.
6
Eck 2007, S. 177.
7
Schmidt 2006, S. 32.
8
Schmidt 2006, S. 46. Siehe dazu auch Studie ,,Deutschland Online. Sonderauswertung Social
Web".
1 Einleitung
9
1.2 Weblogs in der internen Unternehmenskommunikation
Unternehmenskommunikation, also auch Kommunikation mit Mitarbeitern, bedeutet in
erster Linie Aufbau und Pflege stabiler Beziehungen. Diese basiert auf Glaubwürdigkeit
und Vertrauen und soll den unternehmerischen Handlungsspielraum sichern. Mittler-
weile zeigt sich, dass Unternehmen langsam verstehen, wie sie Weblogs im Rahmen
dieser Kommunikationsaufgaben einbinden können und wagen sich in den Online-
Dialog. Nach einigen populären Fehlschlägen
9
werden nun nachhaltige Corporate
Blogging-Konzepte entwickelt, vor allem für die auf die Unternehmensumwelt ausge-
richtete Marktkommunikation und Öffentlichkeitsarbeit. Im Gegensatz dazu ist die stra-
tegische und operative Implementierung von Weblogs und anderen Instrumenten des
Web 2.0 in die interne Unternehmenskommunikation noch nicht hinreichend analysiert
und diskutiert worden.
Neben den Kunden sind die Angestellten eines Unternehmens mit ihrem Wissen und
ihrer Arbeitskraft die wichtigste Ressource für wirtschaftlichen Erfolg. Darüber hinaus
sind sie einflussreiche Kommunikatoren. Sie bedürfen regelmäßiger Aufmerksamkeit
und ausführlicher Information durch die Unternehmensführung. Kein Unternehmen
kann es sich auf Dauer leisten, seine Mitarbeiter zu vernachlässigen. Aber weshalb
sollten sie bloggen? Intensiver, persönlicher Austausch, z.B. in Weblogs, führt zu emo-
tionaler Bindung und Verständnis. Informierte Mitarbeiter sind motivierter. Neue Mög-
lichkeiten des Beziehungsmanagements, der Wissensgenerierung und -organisation,
der Optimierung von Arbeitsabläufen sind weitere interessante Aspekte. Einige Unter-
nehmen experimentieren und integrieren dafür beispielsweise auch bestehende, vor-
mals privat aufgebaute Mitarbeiter-Blogs, und profitieren so von bereits überzeugten,
begeisterten Blog-Fürsprechern. Andere prüfen Konzepte für den internen Einsatz von
Weblogs, die die bestehende Kommunikationsinfrastruktur ergänzen. Gemeinsam ist
allen Ansätzen, dass nur profitiert, wer auch ein klares Ziel verfolgt und etwas mitzutei-
len hat.
Neben Nutzungsmöglichkeiten interner Weblogs für Unternehmen sollen in der vorlie-
genden Arbeit auch Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung und Ansätze zur
Bewertung erarbeitet werden. Auch wenn Weblogs wie jedes Kommunikationsmedium
strategischen und ökonomischen Zielen dienen, so ist die Art des Vorgehens doch eine
grundlegend andere: Offenheit und Vertrauen als Grundlage eines neuartigen Bezie-
hungsmanagements. Daraus geht ein nicht unerheblicher Widerspruch für Unterneh-
men hervor: Zur Debatte steht neben der Kommunikationskultur auch der zu Grunde
liegende Führungsstil. Verpflanzt man das bisherige Verhalten einfach in die neue Um-
gebung oder positioniert man sich intern neu, um schließlich auch nach außen anders
aufzutreten? Oder passen Weblogs nur in Unternehmen, die bereits einen partizipati-
ven Austausch und eine transparente Informationspolitik pflegen? Nötig ist dafür eine
differenziertere Betrachtung des Phänomens Weblog als bisher. Das heißt, die Charak-
teristika des ,,Bottom-Up"-Mediums Weblogs nicht nur zu kennen, sondern zu akzeptie-
1 Einleitung
10
ren. Eine strikte Kontrolle der herausgegebenen Informationen ist in der (unterneh-
mensinternen) Blogosphäre nicht funktional. Stattdessen müssen Unternehmen akzep-
tieren, dass hierarchische Strukturen abnehmen und Vertrauensaufbau nur auf absolu-
ter Bereitschaft zu Transparenz nach innen und außen basieren kann. Nur auf dieser
Grundlage können relevante Möglichkeiten für den Einsatz und Empfehlungen für den
Umgang mit Weblogs auch für die interne (Mitarbeiter-)Kommunikation erarbeitet wer-
den.
9
Kryptonite, Jamba, Calvin Klein u.a..
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
11
2 Erfolgsfaktor
interne
Unternehmenskommunikation
2.1 Definition und Aufgaben
Interne Unternehmenskommunikation, interne Public Relations, internes Marketing,
Mitarbeiterkommunikation, Internal Relations, (inner-)betriebliche Kommunikation bzw.
Information es existieren viele, in unterschiedlichem Maße zutreffende Begrifflichkei-
ten für den primär nach innen gerichteten Teil der Kommunikation von Unternehmen.
So zahlreich wie die Benennungsversuche sind auch die Definitionen. In Anlehnung an
Huck soll die interne Unternehmenskommunikation hier als ,,dialogischer Austausch
von Informationen zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiter über Medien und
persönliche Kontakte, veranstaltet von der Führung zur Erreichung unternehmens- wie
auch mitarbeiterorientierter Ziele"
10
verstanden werden. Auch Mast betont, dass sämtli-
che kommunikativen Prozesse zwischen einem Unternehmen und dessen Mitgliedern
zu deren Einbindung in das unternehmerische Geschehen ausschlaggebend sind für
wirtschaftlichen Erfolg.
11
Somit stellt die interne Kommunikation ,,die Verbindung zwi-
schen den Individuen eines arbeitsteiligen Systems her, ermöglicht Interaktion und
Koordination".
12
Stellenwert
Um die auch gesetzlich festgeschriebenen
13
Ansprüche der Mitarbeiter an Informa-
tion und Motivation zu erfüllen, muss die unternehmensinterne Kommunikation densel-
ben Stellenwert erhalten wie die externe Kommunikation zu den Bezugsgruppen au-
ßerhalb des Unternehmens. Bis in die 90er Jahre fristete die interne Kommunikation in
vielen Unternehmen ein Nischendasein, wurde als Kostenfaktor wahrgenommen, ihre
Effizienz und Legitimation angezweifelt. Strategische Überlegungen spielten beim Ein-
satz nur bedingt eine Rolle.
14
Szameitat betont: ,,Die Bedeutung der internen Kommu-
nikation ist nicht hoch genug einzuschätzen [...] Sie stellt die Grundlage für die Außen-
darstellung des Unternehmens dar."
15
10
Huck 2005, S. 75.
11
Vgl. Mast 2006, S. 255.
12
Ebd., S. 255.
13
Vgl. Hoffmann 2001, S. 81ff. Rechtsgrundlage ist vor allem das Betriebsverfassungsgesetz.
Darüber hinaus können Regelungen in Betriebsvereinbarungen, Arbeits- und Tarifverträgen
vereinbart werden.
14
Vgl. Barghop/Deekeling 2001, S. 45.
15
Szameitat 2003, S. 37.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
12
Ein systematisches Vorgehen, das über reine Konzeptions- und Planungsaktivitäten
hinausgeht, und Mitarbeiter und deren Befindlichkeiten bewusst einbezieht, ist notwen-
dig. Unter systematisch bzw. strategisch soll hier die ,,bewusste Entscheidung zur Vor-
gehensweise über die Transformation eines angetroffenen Ist-Zustands in einen pro-
spektiv gewünschten Soll-Zustand"
16
verstanden werden. Im Tagesgeschäft werden
daneben aber oft auch im Hinblick auf das Beziehungsmanagement mit der Zielgruppe
Mitarbeiter die beiderseitige Beteiligung am Austausch und der adressatenbezogenen
Aufbereitung vernachlässigt. Je besser sich Mitarbeiter informiert und beteiligt fühlen,
desto weniger im (Arbeits-)Alltag störende Widersprüche und Dissonanzen tauchen
auf, desto zufriedener sind die Arbeitnehmer und desto mehr identifizieren sich mit
dem Unternehmen, dessen Image sowie ihrer Arbeit. Darüber hinaus hat eine Ver-
nachlässigung der internen Kommunikation zur Folge, dass Mitarbeiter sich langfristig
nicht an das Unternehmen gebunden fühlen. Die Fluktuation ist höher, die Hemm-
schwelle der Mitarbeiter, negativ über ihre Arbeit berichten, sinkt. Solche Kritik wird von
der Umwelt als sehr glaubhaft wahrgenommen und in der Regel mit dem Arbeitgeber
assoziiert. Schick bezeichnet daher die Rolle der internen Kommunikation treffend als
das ,,Rückgrat" der Unternehmenskommunikation, das die verschiedenen Bereiche für
eine effektive Kommunikation vernetzt.
17
Mitarbeiterkommunikation muss unterschied-
liche Erwartungen erfüllen: ,,Meinungsbeeinflussung im Sinne des Top-Managements
auf der einen, aktuelle und objektive Berichterstattung auf der anderen Seite."
18
Wenn
das gelingt, wachsen Marktwert und Return on Investment und die Mitarbeiterfluktuati-
on kann deutlich reduziert werden, so eine Studie.
19
Um Loyalität aufzubauen, sollten
Unternehmen aktiv auf ihre Mitarbeiter zugehen und deren Kommunikationsbedürfnis-
se erfüllen.
Grundlage für wirkungsvolle Kommunikation sind Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Ak-
zeptanz. Allein durch die Vermittlung offener und ehrlicher Information ist es jedoch
noch nicht getan. ,,Hinzukommen muss der Dialog, der offene Meinungs- und Informa-
tionsaustausch [...] Denn Dialog fördert Vertrauen und Verständnis und schafft damit
die Voraussetzungen für die Akzeptanz von Veränderungen und für aktives Mitwirken.
Kontinuierliches Feedback ermöglicht [außerdem] ein Nachsteuern"
20
.
Führung ist Kommunikation
Auch für die Mitarbeiterführung ist interne Kommunikation grundlegend. Die herr-
schende Arbeitsmotivation im Unternehmen hängt wesentlich von Kommunikations-
und Führungsqualitäten ab. Mitarbeiterkommunikation hebt sich hierbei qualitativ deut-
16
Vgl. Pepels 2005, S. 5.
17
Vgl. Schick 2005, S. VIII.
18
Ebd., S. 1.
19
Vgl. ,,Connecting Organizational Communication to Financial Performance 2003/2004
Communication ROI Study" zitiert nach Schick 2005, S. 35.
20
Schick 2005, S. 13.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
13
lich von Mitarbeiterinformation ab. Das Führungsverhalten wandelt sich: von bewuss-
ter, zielbezogener Lenkung hin zu einem Interaktionsprozess, in dem Führung als
,,Prozess gegenseitiger Beeinflussung"
21
verstanden wird und sich Mitarbeiter als Teil-
nehmer mit eigenen Beiträgen einbringen und Informationen reflektieren.
22
Dennoch
muss auch auf die Grenzen hingewiesen werden: Mitarbeiter sind weiterhin autonome
Personen und als solche auch nur indirekt zu beeinflussen.
23
Besonders in Change-
Prozessen wenn Unternehmen sich verändern wollen oder müssen, um zukünftig
konkurrenzfähig zu bleiben zeigt sich der große Einfluss der Mitarbeiter auf den Er-
folg solcher Maßnahmen. Werden Gründe und Vorgehen nicht rechtzeitig, umfassend
sowie verständlich aufbereitet und überzeugend erläutert, werden sich Mitarbeiter nicht
mit den von der Geschäftsleitung ausgegebenen Zielen identifizieren, sich voll einbrin-
gen und motiviert mitarbeiten.
24
Eine Befragung unter deutschen Führungskräften be-
legt den hohen Einfluss von Führung und Kommunikation bei Veränderungsprozessen:
die Faktoren Kongruenz und Orientierung sind für die Motivation von Mitarbeitern ent-
scheidend, damit sie Veränderungen rational und emotional nachvollziehen können.
Erst das Zusammenspiel von ,,weichen" und ,,harten" Komponenten kann verhindern,
dass Mitarbeiter zu Bremsern werden.
25
Medienmix und Corporate Language gezielt einsetzen
Der Medien- oder Kommunikationsmix, also die individuelle, auf die Unternehmenszie-
le ausgerichtete Zusammenstellung der Kommunikationsmittel, verändert sich durch
die enorme Zunahme der medialen Möglichkeiten. Stand bis vor wenigen Jahren die
gedruckte Kommunikation in Form von Hauszeitschriften, Informationsschreiben oder
Aushängen am Schwarzen Brett im Vordergrund, übernimmt diese heute andere Funk-
tionen und die elektronische Kommunikation mit Hilfe von Intranet
(siehe dazu auch
Kapitel 2.5)
, E-Mail oder auch Corporate TV spielt die Hauptrolle. Weniger starke Ver-
änderungen und ein Bedeutungszuwachs finden auch im dritten Kernbereich, der per-
sönlichen, mündlichen meist informellen Kommunikation, statt.
26
Die angesproche-
nen Teilnehmer können den Mix zusätzlich aktiv ausweiten oder einengen.
27
Zu unter-
scheiden sind Medien der Einweg- und der Zweiwegkommunikation: Erstere gibt dem
Empfänger keine Möglichkeit der Rückkopplung, letztere schon. Können Medien der
formalen Kommunikation noch mit Hilfe von übergeordneten Kommunikationszielen,
Plänen und Prozessen weitgehend verbindlich gesteuert werden, funktioniert dies im
Rahmen informeller Kommunikationsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens
meist nicht. Denn diese machen sich unabhängig von Verantwortlichkeiten und werden
21
Klöfer 1999, S.3.
22
Vgl. ebd., S.3.
23
Vgl. ebd., S. 15.
24
Vgl. Neipp 1999, S. 6.
25
Vgl. C4 Consulting 2007, S. 5f.
26
Vgl. Mast 2006, S. 274.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
14
oft genau deshalb von Mitarbeitern für glaubwürdiger gehalten. Eine pro-aktive Infor-
mations- und Kommunikationspolitik sollte deshalb angestrebt werden. Die Instrumente
des Medienmix sollten mittel- und langfristig auf die übergeordneten strategischen Zie-
le des unternehmerischen Handelns sowie auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterschaft
ausgerichtet werden, müssen aber auch für kurzfristige Aktionen und Inhalte anpas-
sungsfähig bleiben
(siehe Abbildung 1)
.
Abb. 1: Zusammenhang von Kommunikationsinhalten und -medien (Quelle: Hungen-
berg/Wulf 2006, S. 113).
Auch die Corporate Language, die unternehmensindividuelle verwendete Sprache, ist
ein entscheidender ,,weicher" Einflussfaktor auf das Verständnis der vermittelten Inhal-
te. Sie sollte charakteristisch und unverwechselbar sein und mündlich wie schriftlich
konsequent umgesetzt werden
28
, um beide Grundfunktionen der Mitarbeiterkommuni-
kation auszufüllen: die instrumentelle Funktion zur Koordination unternehmensinterner
Aktivitäten und der Austauschbeziehung des Unternehmens zu externen Bezugsgrup-
pen sowie die soziale Funktion zur Befriedigung der emotionalen Bedürfnisse der Mit-
arbeiter.
29
27
Vgl. Klöfer 1999, S. 24.
28
Vgl. Reins 2006, S. 9.
29
Vgl. Mast 2006, S. 257.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
15
Interne Markenführung
Interne Unternehmenskommunikation hat auch Auswirkungen auf die Markenführung.
Die von Mitarbeitern gelebte Markenidentität gehört zu den entscheidenden Erfolgsfak-
toren eines Unternehmens. Mitarbeiterkommunikation sollte deshalb als ein Bestandteil
der Markenführung behandelt werden. Ein konsistenter Außenauftritt zur Generierung
zusätzlichen Profilierungspotentials kann nur verwirklicht werden, wenn die Marke auch
bei Mitarbeitern eine stabile Identität genießt. Häufig treten bei unzureichend ganz-
heitlicher Kommunikationsarbeit Diskrepanzen zwischen dem gewünschten Unter-
nehmens- bzw. Markenimage und dem Auftreten desselben gegenüber der Öffentlich-
keit auf. ,,Die Glaubwürdigkeit einer Marke spielt mehr denn je eine Rolle, und diese zu
vermitteln fängt nicht erst außerhalb der Unternehmensmauern an. Der Grundstein des
Markenerfolges wird intern gelegt.
30
Versteht man eine Unternehmensmarke (Corpora-
te Brand) als fest verankertes Vorstellungsbild von einem Unternehmen mit Alleinstel-
lungsmerkmalen
31
, so gilt dies auch hier: Die interne Markenführung leistet bei klar
definierter Unternehmensidentität und entsprechenden personellen und finanziellen
Ressourcen einen Beitrag zu Markenwert
32
, Image und Reputation. Auch im Bereich
der Investor Relations legt man neben den bekannten betriebswirtschaftlichen Kenn-
zahlen zunehmend gesteigerten Wert auf diese Größen, die auch Eingang in die Bilan-
zen finden. Die ,,Stärke der Unternehmensmarke und die damit verbundene Strahl- und
Durchschlagkraft der Markenwerte wirken sich auf die Börsenkapitalisierung aus. [...]
Die Corporate Brand wird zum Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor auf dem Kapital- als
auch auf dem Absatzmarkt."
33
Herausforderungen
Stumpf verweist auf die aktuellen Entwicklungen: Bisher war der Informationsfluss
weitgehend steuerbar, heute müssen Unternehmen einen Verlust der Informationskon-
trolle hinnehmen. Rezipienten befriedigen ihre Bedürfnisse nach Information in unter-
schiedlichen Kommunikationsarenen weitgehend selbstständig. Um Widersprüche zu
vermeiden, muss Kommunikationsarbeit integriert erfolgen. Gleichzeitig erfordern die
Anspruchsgruppen die weitere Ausdifferenzierung einer dialogorientierten, individuali-
sierten Kommunikation im Sinne eines Beziehungsmarketings. Gesteigerte Ansprüche
werden aber auch an die Effizienz der Unternehmenskommunikation gestellt: Dies be-
trifft sowohl deren Wirkung als auch die dafür vorgenommenen Investitionen.
34
30
Hubbard 2006, S. 389.
31
Vgl. Herbst 2005, S. 114.
32
Vgl. ebd., S. 396.
33
Barghop/Deekeling 2001, S. 45.
34
Vgl. ebd., S. 3.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
16
Controlling und Erfolgsmessung
Noch sind effektive Systeme zur Erfolgskontrolle umstritten und nicht sehr weit ausge-
prägt. Mast führt verschiedene Gründe dafür an, wie z.B. breit angelegte Kommunikati-
onskonzepte für verschiedene Teilöffentlichkeiten und das grundlegende Messprob-
lem. Dennoch: Um Geschäftsprozesse und somit die Umsetzung von Zielen und Stra-
tegien wirkungsvoll zu unterstützen, sollte sich die Arbeit der Mitarbeiterkommunikation
stärker an den unternehmerischen Zielen orientieren.
35
Als solcher Werttreiber muss
sie sich auch im Hinblick auf Effizienz und Effektivität messen lassen und ggf. be-
triebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente anwenden. ,,Das setzt voraus, messbare
Ziele festzulegen, die Zielerreichung zu messen und Abläufe unter die Lupe zu neh-
men."
36
Regelmäßige Analysen der Ist-Situation sowie Vergleiche mit den Soll-Werten
helfen Stärken und Schwächen aufzudecken und können in die weitere Arbeit einflie-
ßen. Ein systematisches Kommunikationscontrolling kann auch der internen Legitima-
tion und Argumentation um Ressourcen dienen.
37
Zu Steuerung empfehlen sich Über-
prüfungen von Kommunikationszielen, Strategie, Maßnahmen sowie deren Wirkung
nach jedem Teilprozess
(siehe Abbildung 2)
.
38
Mast allerdings weist darauf hin, dass
diese Umrechnungsversuche von Kommunikationsmanagement höchst fraglich sind
und nach Kriterien erfolgen, die nicht mit ihrem Zielsystem korrespondieren, da Kom-
munikation langfristig den Handlungsspielraum von Unternehmen absichern will.
39
Abb. 2: Geschäftsprozess Unternehmenskommunikation (Quelle: In Anlehnung an
Schick 2005, S. 9).
35
Vgl. Schick 2005, S. V.
36
Schick 2005, S. 7.
37
Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2006, S. 246.
38
Vgl. Schick 2005, S. 9.
39
Vgl. Mast 2006, S. 98f.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
17
Kommunikation in besonderen Situationen
Eine Schlüsselrolle spielt die interne Kommunikation während starker Veränderungen
und in Krisensituationen von Unternehmen. Hier zahlt sich eine langfristig ausgerichte-
te Kommunikation, die auf Offenheit, Transparenz und Vertrauen setzt, aus. Mitarbei-
ter, die am Geschehen teilhaben, zeigen mehr Verständnis, Anteilnahme und Einsatz
in besonderen Situationen. Kritisch ist dies nicht nur bei geplanten Veränderungspro-
zessen in Unternehmen, sondern insbesondere bei plötzlich auftretenden Krisensitua-
tionen. Krisen haben immer auch ein emotionales Moment, d.h. Menschen wissen
nicht mehr, was sie glauben oder tun sollen. Dieser Unsicherheitsfaktor kann durch
glaubwürdige Kommunikation und Aufbau von Identifikation erheblich reduziert werden.
Krisenkommunikation muss daher vielschichtig sein und Notfallpläne erarbeiten, die
alle möglichen Entwicklungen antizipieren. Eine Mitarbeiterschaft, die souverän mit
Druck umgeht und sich für das Unternehmen einsetzt, ist ein wichtiger wenn nicht gar
der wichtigste Erfolgsbestandteil.
2.2 Zielgruppen, Ziele und Inhalte
Zielgruppe der internen Unternehmenskommunikation sind in erster Linie Mitarbeiter,
derzeitige und ehemalige, aber auch deren Familien. Diese sehr inhomogene, disperse
Zielgruppe mit unterschiedlichen Merkmalen im Hinblick auf Position im Unternehmen,
Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, Standort, Spezialgebiete oder Bildungsgrad,
anzusprechend und umfassend zu informieren und zu beteiligen, ist eine schwierige
Aufgabe. Dieser wird unter anderem durch die Zusammenstellung des Medienmix aus
Print- und Onlinemedien Rechnung getragen. Im Gegensatz zur externen Kommunika-
tion ist es hier nicht möglich, einige Anspruchsgruppen nicht zu beachten, da sie im
Arbeitsprozess zur Wertschöpfung beitragen.
40
Inwieweit eine differenzierte Ansprache
der unterschiedlichen Zielgruppen (
siehe Abbildung 3
) möglich und nötig ist, muss von
Fall zu Fall festgelegt werden.
40
Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2006, S. 230.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
18
Abb. 3: Zielgruppen der internen Unternehmenskommunikation (Quelle: Schick 2005,
S. 58).
Oftmals erfolgt eine weitere grobe Unterteilung und damit auch eine Delegation der
Informationspflichten und des Angebots zum Dialog an die unterschiedlichen Hierar-
chieebenen oder Funktionen des Unternehmens. Die Geschäftsleitung erteilt Aufträge
zur Kommunikation an Führungskräfte oder Stabstellen. Diese wiederum planen und
steuern die interne Kommunikation, wobei Stabstellen die Kommunikation auf Unter-
nehmensebene wahrnehmen und Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern sprechen. Die-
se bevorzugen es, aus den Angeboten des Unternehmens die für sie geeigneten In-
formationsmedien auszuwählen.
41
Bei der internen Kommunikation sollten deshalb
Einstellungen, Verhalten und Werte sowie Interessen und Kompetenzen der Mitarbeiter
berücksichtigt werden. Dies betrifft die Auswahl der Medien, die Art der Ansprache und
die Themensetzung. Sonst wird der Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele
eher gering ausfallen und Botschaften erreichen ihre Empfänger nicht.
Wie zuvor schon angesprochen, werden auch Unternehmensexterne durch interne
Kommunikationsmaßnahmen angesprochen. Es gibt Wechselwirkungen zwischen in-
terner und externer Kommunikationsarbeit und den entsprechenden Zielgruppen. Die
Kommunikatoren müssen davon ausgehen, dass jede der Zielgruppen von mehreren
Kommunikationsmitteln erreicht wird, die aber evtl. gar nicht für sie gedacht waren. In
diesem Spannungsfeld ist es sinnvoll konsistente ,,Cross Communications" zu betrei-
ben: Jeder Mitarbeiter gehört gleichzeitig verschiedenen Zielgruppen an, empfängt
41
Vgl. Herbst 2003, S. 200.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
19
verschiedene zielgruppenspezifischen Botschaften und bildet sich daraus eine Mei-
nung.
42
In Anlehnung an Mast verfolgt Mitarbeiterkommunikation folgende sowohl unter-
nehmens- als auch mitarbeiterorientierten Ziele: Mobilisierung des Know-hows und
Förderung des Engagement der Mitarbeiter, Stärkung der Akzeptanz von Entscheidun-
gen und Personen, Verbesserung der Umsetzung der Geschäftsziele des Unterneh-
mens sowie Optimierung einzelner Kommunikationswege und der Kommunikationsar-
chitektur.
43
Einwiller/Klöfer/Nies definieren die Ziele der Mitarbeiterkommunikation in
den Bereichen Koordination und Austausch, Unternehmenskultur, Identifikation, Moti-
vation und Engagement, Loyalität, Reputation, die in enger Wechselwirkung zueinan-
der stehen.
44
Leistungsträger motivieren und aktivieren
Dabei zeigt sich eine Abkehr von reiner unternehmensorientierter Kommunikation und
damit eine Entwicklung zu einem auf Mitarbeiter ausgerichteten Kommunikationsma-
nagement, das auf eine stärkere Bindung ans Unternehmen setzt. Betriebswirtschaftli-
che Vorteile erhofft man sich gleichwohl auch hierbei, insbesondere im Hinblick auf
Wissens- und damit Ressourcenmanagement als auch auf die Arbeitsmotivation. Moti-
vation ist die Grundlage menschlichen Handelns und deshalb sollten sich Unterneh-
men damit befassen, wie die Motive
45
ihrer Mitarbeiter positiv zu beeinflussen sind.
Kommunikation im Unternehmen wirkt in diesem Zusammenhang als zwischen-
menschlicher Prozess und schafft als unterstützender Produktionsfaktor Werte.
46
2.3 Unternehmenskultur
Definition und Funktionen
Der Begriff Unternehmenskultur beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Ein-
fluss von Werten, Normen und Grundannahmen wie Denk- und Überzeugungsmustern,
die von einem Unternehmen als wünschenswert angesehen werden, die es einzigartig
machen, zur Identifikation dienen (sollen) und Prozesse prägen. Unternehmenskultur
schafft verlässliche Orientierungsmuster.
47
Sie beschreibt die Verhaltensdimension des
42
Vgl. Schick 2005, S. 62.
43
Vgl. Mast 2006, S. 256.
44
Vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2006, S. 222ff.
45
Intrinsische Motive wie Leistungs-, Kompetenz- und Geselligkeitsmotiv werden durch die
Arbeit selbst befriedigt. Extrinsische Motive werden erst durch die Begleitumstände der Arbeit
erfüllt. Dazu zählen Geld, Sicherheit und Prestige bzw. Status.
46
Vgl. Klöfer 1999, S. 39.
47
Vgl. Pepels 2005, S. 203.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
20
normativen Managements, das Wertvorstellungen und Regeln widergespiegelt.
48
Als
Allgemeingut stabilisiert sie das Unternehmen. Sie prägt das Denken, Fühlen und
Handeln aller Mitarbeiter, macht diese verbindlicher und ziel-orientierter. Schmidt
drückt es plakativ aus: ,,Unternehmen sind Kultur, Unternehmen haben Kultur, und Un-
ternehmen machen Kultur."
49
Unternehmensspezifische Werte und Normen haben sich
bewährt und werden von neuen Mitarbeitern übernommen, die diese dann wiederum
ihrerseits prägen und im besten Falle an die Gegebenheiten ihrer Situation anpas-
sen. So bleibt die Organisation lernfähig und flexibel.
50
Die Unternehmenskultur hat
einen prägenden Einfluss auf Einstellung und Verhalten von Unternehmensmitgliedern
und übt so entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens aus. Mit
Aspekten der Leistungs- und Qualitätssicherung verbunden und übereinstimmend mit
der Strategie wird sie zu einem weichen Erfolgsfaktor für Unternehmen.
51
Schmidt be-
trachtet die Kultur eines Unternehmens als etwas, das über einen Bereich oder eine
Komponente hinausgeht. Seiner Ansicht nach können Unternehmen überhaupt nur
dann existieren und funktionieren, wenn sie über ein konsistentes Programm zur
Selbststeuerung bzw. Problemlösung verfügen.
52
Die Stärke von Unternehmenskulturen lässt sich an den drei Merkmalen Prägnanz,
Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe festmachen. Wichtige positive Wirkungen für
den Unternehmenserfolg, die davon abgeleitet werden, sind: Handlungsorientierung,
reibungslose Kommunikation, rasche Entscheidungsfindung, zügige Implementierung,
geringer Kontrollaufwand, Motivation und Teamgeist sowie Stabilität.
53
Die Funktionen von Unternehmenskultur fasst Schmidt zusammen: ,,normative Sinnstif-
tung, Komplexitätsreduktion, Bildung und Bewahrung von Identität und Autonomie [...],
Entscheidungsorientierung, Lösung von Steuerungs- und Planungsproblemen, Steige-
rung der Effektivität durch Koordination und Konsensbildung, Motivations- und Enga-
gementserweckung und -erhaltung".
54
Systematisierung
Hofstede hat fünf internationale Kriterien bzw. Gruppen gefunden, die wesentlichen
Einfluss auf Unternehmen, deren Verhalten, Organisation sowie Führung haben und an
Hand derer man die Unternehmenskultur prüfen kann:
- Machtdistanz/Machtunterschiede,
- Unsicherheitsvermeidung/Risikobereitschaft,
48
Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 83.
49
Vgl. Schmidt 2005, S. 39.
50
Vgl. Huck 2005, S. 77.
51
Vgl. Schmidt 2005, S. 24f.
52
Vgl. Schmidt 2005, S. 10.
53
Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 93ff.
54
Schmidt 2005, S. 40.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
21
-
Kollektivismus versus Individualismus/Bedeutung von Gruppeninteressen und
Einzelinteressen,
-
Maskulinität versus Feminität/Sachlichkeit und Emotionalität,
-
Langfristige versus kurzfristige Ausrichtung/vorausschauendes Handeln und
Aktionismus.
55
Eine bekannte Typologie nach Inhalten von Unternehmenskulturen haben Deal/ Ken-
nedy erstellt. Anhand der beiden Dimensionen Risiko bei Entscheidungen und Ge-
schwindigkeit des Feedbacks auf eine getroffene Entscheidung haben sie eine Matrix
mit vier Extremtypen entwickelt: Macho-Kultur, Risiko-Kultur, Prozess-Kultur und Brot
und Spiele- bzw. Harte Arbeit/Viel Spaß-Kultur.
56
Herbst stellt mit ,,Psychologie der Angst" eine weitere Systematik vor, die sich auf Mit-
arbeiter in Unternehmen übertragen lässt: Menschen erleben ein Spannungsfeld zwi-
schen Dauer und Wandel sowie Nähe und Distanz. Die Entwicklung in Unternehmen
(Wandel) geht beispielsweise derzeit dahin, dass die Mitarbeiter aufgrund vieler Ver-
änderungen ein verstärktes Bedürfnis nach Nähe haben.
57
Kommunikationskultur
Kommunikation spielt eine zentrale Rolle in der Unternehmensführung und steht in
enger Wechselwirkung zur Kultur eines Unternehmens. Herbst definiert Kommunikati-
onskultur als ,,das, was in der Kommunikation als wünschenswert gilt und wie hier ge-
handelt werden soll."
58
Wie zuvor bereits angedeutet, zeigt sich dies u.a. in der ver-
wendeten Sprache. Mitarbeiter übernehmen Bedeutungen oder Abkürzungen, entwi-
ckeln so eine eigene Ausdrucksweise und passen ihr Verständnis an die vorherr-
schende Kommunikation an. Außerdem gelten oft heimliche Spielregeln, die nicht offen
ausgesprochen werden. Hungenberg/Wulf sprechen von zwei Ebenen: neben der In-
haltsebene bestimmt die Beziehungsebene maßgeblich das Verständnis von Informati-
onen.
59
Strukturelle sowie insbesondere persönliche Kommunikationsbarrieren führen
zu selektiver Wahrnehmung.
60
Wandel erzeugen
Starke Unternehmenskulturen sind sehr effizient unter stabilen Bedingungen, können
aber auch zum Nachteil werden, wenn sie nicht ausreichend wandlungsfähig sind. Of-
fener oder verdeckter Widerstand kann entstehen. Es existieren verschiedene Ansich-
ten, ob und wie sich Unternehmenskultur ändern lässt: zum einen, dass sie vom Ma-
55
Vgl. Schmidt 2005, S. 178.
56
Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 90ff; Vgl. Pepels 205f.
57
Vgl. Herbst 1998, S. 54.
58
Herbst 1998, S. 176.
59
Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 102.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
22
nagement nicht gestaltet werden könne, zum zweiten, dass dies unterlassen werden
sollte, zum dritten, dass dies getan werden muss.
61
Soll sich die Unternehmenskultur
ändern, müssen die Einflussfaktoren (
siehe Abbildung 4
) gezielt angegangen werden:
Zielkommunikation, Motivation durch Anreizsysteme, Personalentwicklung und Füh-
rung sind wichtige Stellgrößen.
62
Jedoch darf keine allzu große Kluft zwischen Ist und
Soll entstehen. Überzeugungsarbeit über einen längeren Zeitraum geleistet werden
muss dabei Widerstände auf persönlicher und organisatorischer Ebene zu überwinden.
Interne Kommunikation kann dabei folgende Aufgaben leisten: Information, Mitgestal-
tung und Steuerung des Veränderungsprozesses.
63
Abb. 4: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur (Quelle: Schick 2005, S. 120).
Betriebsklima
Zur Abgrenzung und Ergänzung sei hier noch auf das Betriebsklima verwiesen. Klima
und Kultur in einem Unternehmen sind nicht gleichzusetzen. Während Unternehmens-
kultur auf Erfahrungen über einen längeren Zeitraum und Grundsätzen der Geschäfts-
führung basiert, ist das Klima in einem Unternehmen eine sehr viel kurzfristigere De-
terminante. Das Betriebsklima kann sich von Tag zu Tag ändern, in unterschiedlichen
Abteilungen anders wahrgenommen werden, von Vorgesetzten oder äußeren Einflüs-
sen abhängen. Hier zahlt sich konsequent durchgeführte zweiseitige Kommunikation
aus. Ein Unternehmen, in dem sich Mitarbeiter ernst genommen fühlen und zufrieden
sind, zeichnet sich auch durch ein angenehmeres Betriebsklima aus.
60
Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 106f.
61
Vgl. Pepels 2005, S. 205.
62
Vgl. Hungenberg/Wulf 2006, S. 100.
63
Vgl. ebd., S. 121.
2 Erfolgsfaktor interne Unternehmenskommunikation
23
Tendenz zu partnerschaftlicher Ausrichtung
Unternehmen setzen zunehmend auf eine partnerschaftliche Unternehmenskultur ba-
sierend auf Vertrauen und Offenheit, Selbstbestimmung und Eigenaktivität, sowie ei-
ner Struktur der flachen Hierarchien. Dies zeigt sich u.a. an einer Teilung von Kompe-
tenzen, beteiligungsoffenen Arbeitsformen in eher dezentralen Einheiten, individueller
Mitarbeiterqualifizierung, Kapitalbeteiligung und einem offenen Kommunikationsstil, der
Austausch in verschiedene hierarchische Richtungen erlaubt.
64
Unternehmenskultur ist
immer das Ergebnis einer Entwicklung. Diese lässt sich, wie zuvor beschrieben, in
Grenzen steuern und beeinflussen. Interne Einflussgrößen wie Unternehmensstruktur
bzw. Führungssystem, Mitarbeiterauswahl und -entwicklung, formelle Aussagen wie
Leitbild oder Vision, und Manager als Vorbilder sind mögliche Gestaltungsansätze.
Oftmals bedeutet es aber einen starken Eingriff, den Wandel vom traditionell hierar-
chisch aufgebauten Unternehmensmodell mit allen seinen arbeitsrelevanten Konse-
quenzen zu mehr Mitarbeiterpartizipation zu erzeugen. Er baut auf Überzeugungsar-
beit, Geduld und Unterstützung der Geschäftsleitung.
65
,,Veränderungen können nicht sinnvoll als gezielte, kausal wirksame Interventionen in
das Prozess-System Unternehmen konzipiert werden."
66
Stattdessen sollten sie als
Lernprozesse in unterschiedlichen Zeitfenstern mit nachjustierbaren Zielen konzipiert
werden.
67
,,Das Ergebnis [...] liegt in einer Zunahme des Selbst-Bewusstseins eines
Unternehmens, womit seine Beobachtungs- und Kommunikationsfähigkeit gesteigert
und damit seine Entscheidungskompetenz verbessert wird."
68
Ansätze, um einen Erfolg
von Unternehmenskulturen zu messen, bieten folgende Wirkungsbereiche: ökonomi-
sche Effizienz wie Umsatz- und Gewinnsteigerung oder Rentabilität, soziale Effizienz
wie Befriedigung oder Verteidigung persönlicher Interessen, gesellschaftliche Effektivi-
tät bei der Integration gesellschaftlicher Ziele.
69
2.4 Kommunikationsrichtung
Man unterscheidet drei Kommunikationsrichtungen bzw. -arten, nach denen Informati-
onsverteilung und Willensbildung erfolgen (sollen): Abwärts- bzw. Top-Down-
Kommunikation, Aufwärts- bzw. Bottom-Up-Kommunikation und horizontale bzw. Quer-
Kommunikation.
Abwärtskommunikation bezeichnet alle vertikalen Kommunikationsabläufe, bei denen
der Informationsfluss, bezogen auf Unternehmensstruktur und -hierarchie, von oben
nach unten gerichtet ist. Sie dient in erster Linie der Information und Instruktion der
64
Vgl. Stäbler 1999, S. 246f.
65
Vgl. Schmidt 2005, S. 28: ,,Kultur und Führung sind zwei Seiten derselben Medaille".
66
Schmidt 2005, S. 21.
67
Vgl. ebd., S. 22.
68
Schmidt 2005, S. 22.
69
Vgl. Schmidt 2005, S. 36.
Ende der Leseprobe aus 108 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Weblogs als Medium der internen Unternehmenskommunikation, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225388
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