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Henning Biller
Einflußfaktoren auf den Erfolg von Expatriates westlicher Kulturprägung in der VR
China
Eine Analyse von Personalentwicklungsmaßnahmen und dem privaten Umfeld
ISBN: 978-3-8366-0534-2
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald, Greifswald, Deutschland, Diplomarbeit,
2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis VI
1. Einleitung
1
2. Theoretische Grundlagen einer Expatriation
3
2.1. Begriffsklärung und Abgrenzungen
3
2.2. Ziele und Gründe einer Expatriation aus Unternehmenssicht
7
2.3. Aktuelle Trends und Formen einer Auslandsentsendung
10
2.4. Auslandsentsendung aus Mitarbeiterperspektive
13
2.4.1.
Motive
der
Expatriates
13
2.4.2. Ablehnungsgründe und die Rolle der Familie
15
3.
Chinesischer Bedingungsrahmen als Bezugsfeld der Arbeit
von Expatriates
17
3.1. Aktuelles Chinabild in Zahlen und Fakten
17
3.2. Kultureller Vergleich westlicher Länder mit der VR China
20
3.2.1.
Machtdistanz
21
3.2.2. Individualismus vs. Kollektivismus
22
3.2.3.
Maskulinität
vs.
Feminität
24
3.2.4. Ambiguitätstoleranz vs. Unsicherheitsvermeidung
25
3.2.5. Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung.
26
3.3. Besondere Charakteristika der chinesischen Kultur
27
3.3.1. Konfuzianismus und Taoismus
27
3.3.2. Zentrale Bedeutung von guanxi
30
3.3.3.
Sino-westliche
Kommunikation
33
Inhaltsverzeichnis
III
4. Erfolgsorientierte Relationen von westlichen
Expatriates in der Volksrepublik China
36
4.1. Identifikation von Erfolg bzw. Misserfolg
37
4.2. Interdependenzen der Erfolgskriterien
39
4.3. Betrachtung der Anpassung
42
4.3.1. Anpassungsverhalten westlicher Expatriates in der VRC
43
4.3.2. Prädikatoren der Anpassung
44
4.4. Erfolgsorientierter Einfluss der Familie
46
4.4.1. Familie und Anpassung im Modell
47
4.4.2. Meta-analyse erfolgsbeeinflussender familiärer Faktoren
49
4.4.3.
Institutionelle
Lösungsmöglichkeiten
51
5.
Implementierung erfolgssteigernder Maßnahmen für
westliche Expatriates in der Volksrepublik China
54
5.1.
Personalauswahl
54
5.1.1.
Selektionskriterien
55
5.1.2.
Auswahlverfahren
58
5.2.
Interkulturelles
Training
61
5.2.1.
Trainingsmethoden
62
5.2.2. Coaching und Mentoring
64
5.2.3. Bedeutung von Sprachtraining und guanxi
66
5.2.4. Timing und Effektivität der Trainingsmaßnahmen
68
5.2.5. Auswahl der angemessenen Trainingsstärke
70
5.2.6. Familie und Cross-Cultural-Training
72
5.3.
Repatriation
73
5.3.1. Probleme der Wiedereingliederung
74
5.3.2.
Lösungsmöglichkeiten
75
6.
Zusammenfassung und Fazit
78
Literaturverzeichnis 80
Anhangsverzeichnis VIII
Anhang
91
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Determinanten und Aktivitäten des internationalen
Personalmanagement
6
Abbildung 2: Wichtige Ziele einer Auslandsentsendung aus Unternehmenssicht
7
Abbildung 3: Rollen eines Expatriates
9
Abbildung 4: Entwicklungen verschiedener Formen von Auslandsentsendungen
11
Abbildung 5: Schnittstellenfunktion eines Expatriates
29
Abbildung 6: Guanxi-Verbindungen basierend auf Beziehungsnähe
31
Abbildung 7: Interkulturelle Kommunikation westlicher Expatriates in der VR China 34
Abbildung 8: Zusammenfassung der meta-analytischen Annahmen des
Anpassungskonstruktes 40
Abbildung 9: Spillover der Erfolgskriterien
41
Abbildung 10: Anpassungsdimensionen und Zufriedenheit westlicher Expatriates
in der VCR
43
Abbildung 11: Einflussfaktoren auf den Anpassungserfolg bei einem Einsatz
in
China
45
Abbildung 12: Zusammenspiel von Familie und kultureller Anpassung in der VRC
47
Abbildung 13: Faktoren in der Selektion von Expatriates
55
Abbildung 14: Fünf-Phasen-Modell der Auswahl von Expatriates
59
Abbildung 15: Cross-Cultural-Training Modell
69
Abbildung 16: Integrationsmodell der Trainingsstärke
71
Tabellenverzeichnis
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Hauptgründe der Verwendung differenter Formen
12
Tabelle 2: Chancen und Risiken einer Auslandsentsendung aus Mitarbeitersicht
14
Tabelle 3: Vergleich der Kulturdimensionen zwischen der VR China und Deutschland 21
Tabelle 4: Meta-analyse erfolgsbeeinflussender familiärer Faktoren
49
Tabelle 5: Interkulturelle Trainingsmethoden
62
Tabelle 6: Wiedereingliederungsmaßnahmen
76
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
A
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
Aufl. Auflage
B
Bd. Band
beta Regressionsanalyse
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
C
CCT Cross-Cultural-Training
D
Diss. Dissertation
E
ebd. ebenda
erw. erweiterte
et al.
und andere
etc. et
cetera
Expat Expatriate
G
ggf. gegebenenfalls
GMAC
General Motors Acceptance Corporation
H
H. Heft
HCNs host-country-nationals
Hrsg.
Herausgeber / herausgegeben
I
i.d.R.
in der Regel
IFIM
Institut für Interkulturelles Management
IJV internationales
Joint-Venture
inkl. Inklusive
J
Jg. Jahrgang
JV Joint-Venture
Abkürzungsverzeichnis
VII
M
Mio. Million
MNU multinationales
Unternehmen
N
Nr. Nummer
P
p Signifikanz
p.a. per
annum
PCNs parent-country-nationals
PwC PricewaterhouseCoopers
R
r Pearsons
Korrelationskoeffizient
Repat Repatriate
S
S. Seite
sog. sogenannt
T
Tab. Tabelle
TCNs third-country-nationals
U
u. und
u.a.
und andere, unter anderem
URL
Uniform Resource Locators
überarb. überarbeitet
V
vgl. vergleiche
Vol. Volume
vollst. vollständig
VRC Volksrepublik
China
W
WFOE Wholly-Foreign-Owned-Enterprise
Z
z.B. zum
Beispiel
zit. zitiert
Einleitung
1
1. Inhaltliche
Überschrift
Während die wirtschaftliche Situation auf dem Weltmarkt an Komplexität gewinnt, sich der
internationale Wettbewerb verstärkt, der Produktlebenszyklus verkürzt und die Kundenan-
forderungen steigen, wird es für Unternehmen immer bedeutender, auf erfolgsver-
sprechenden Märkten präsent zu sein. Mithilfe von Fusionen, Tochtergesellschaften,
Übernahmen und Kooperationen mit ausländischen Partnern verfolgen multinationale
Unternehmen eine Strategie, welche erhebliche Ressourcen erfordert. Infolgedessen
entsteht ein zunehmender Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern, die für ihr Unternehmen
zeitlich befristet im Ausland agieren. Im Rahmen des International Human Resource
Managementansatzes werden diese grenzüberschreitenden Mitarbeiter als Expatriates
bezeichnet.
1
Zum einen verfolgen Unternehmen mit einer Auslandsentsendung
Koordinations- und Kontrollaufgaben sowie bilateralen Know-how-Transfer, zum anderen
ist eine Expatriation als Personalentwicklungsmaßnahme zu fixieren.
2
Ein Land befindet sich dabei vornehmlich im Fokus westlicher Industrienationen: die
Volksrepublik China. Mit einem derzeitigen Wirtschaftswachstum von 10,7% und steigen-
den Direktinvestitionen westlicher Unternehmen kann die fundamentale Bedeutung des
chinesischen Marktes repräsentiert werden.
3
Daher werden fachlich kompetente
Expatriates selektiert, um spezifische Unternehmensziele auf diesem Wachstumsmarkt zu
realisieren. Den Auslandsentsandten wird dabei eine Schnittstellenfunktion zwischen
Unternehmenszentrale im westlichen und Tochtergesellschaft im chinesischen Kulturkreis
zugewiesen. Jedoch müssen Auslandsentsandte ihre beruflichen Aufgaben unter
andersartigen Rahmenbedingungen erfüllen und sich ebenso außerberuflich mit
chinesischen Werten, Normen und Verhaltensweisen auseinandersetzen. Bei Expatriates
mit familiärem Anhang muss sich dieser ebenfalls einem Anpassungsprozess
unterziehen.
Dessen ungeachtet delegieren westliche Firmen ihre im Inland erfolgreichen Mitarbeiter -
ggf. mit Familie - häufig ohne adäquate Vorbereitungsmaßnahmen in das Reich der Mitte.
Die entsendenden Unternehmen beanspruchen dabei hohe Leistungsanforderungen an
ihre Expatriates und antizipieren ähnliche Erfolge wie im Inland. Doch in der Praxis des
1
Ein Expatriate kann als Mitarbeiter, welcher einer zeitlich befristeten Tätigkeit im Ausland nach-
geht und für diese Zeit nicht im Heimatland lebt, charakterisiert werden. Vgl. Dowling / Welch
(2006), S. 5. Personalwirtschaftlichen Aktivitäten, die mit einer Auslandsentsendung verbunden
sind, werden als Expatriate Management tituliert. Vgl. Collings et al. (2007), S. 198.
2
Vgl. Bonache / Fernandez (2007), S. 106.
3
Vgl. Worldbank (2007), S. 7. Dies gilt insbesondere für deutsche Unternehmen, deren Trans-
aktionen zu einem hohen Prozentsatz auf Exportaktivitäten basieren.
Einleitung
2
internationalen Personalmanagements werden diese Erwartungen und die mit einer
Entsendung verbundenen Kosten lediglich unzureichend abgedeckt.
4
So können in
einzelnen Firmen Misserfolgsquoten von bis zu 50% bemerkt werden.
5
Aufgrund von
Anpassungsschwierigkeiten des Expatriates oder der Familie resultiert häufig ein
vorzeitiger Abbruch und die Rückkehr in das Heimatland. Ferner erreichen westliche
Expatriates nicht das gewünschte Leistungsniveau und beeinträchtigen Aktivitäten sino-
westlicher Zusammenarbeit auf negative Weise. Dies deutet auf Defizite der
Entsendungsgestaltung hin, welche Personalauswahl, Vorbereitung, Unterstützung vor
Ort sowie Wiedereingliederung beinhaltet.
An dieser Stelle ist der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit zu identifizieren. Um das
Hauptziel einer Erfolgssteigerung von westlichen Expatriates in China erreichen zu
können, ist eine Eruierung sämtlicher Determinanten entlang des Entsendungsprozesses
notwendig. Unter den spezifischen Rahmenbedingungen des chinesischen Kulturkreises
soll mit Hilfe einer retrograden Vorgehensweise ein Konstrukt erschaffen werden, mit dem
durch beeinflussbare Faktoren die berufliche Leistung eines Expatriates gelenkt werden
kann. Im Fokus der Betrachtung befindet sich auf der einen Seite das private Umfeld,
deren Auswirkung auf den Entsandten untersucht werden soll. Des Weiteren sollen
Effekte differenter Personalentwicklungsmaßnahmen geprüft werden, um eine optimale
Expatriationsgestaltung beginnend mit Selektion adäquater Kandidaten und endend mit
zweckvoller Wiedereingliederung zu gewährleisten.
Nach den einleitenden Ausführungen dieses Kapitels wird im 2. Kapitel zunächst eine
Beschreibung der strategischen Voraussetzungen für den Einsatz von Expatriates
vorgenommen. Dabei soll die Expatriation anhand einer bilateralen, zielorientierten
Betrachtung durchleuchtet werden. Kapitel 3 widmet sich einer ausführlichen Darstellung
der Besonderheiten des chinesischen Kulturkreises und fokussiert diese insbesondere auf
relevante Faktoren der Arbeit von Expatriates. Darauf folgt im 4. Kapitel eine Analyse von
Kriterien des Erfolges, deren Interdependenzen und Prädikatoren. Auf dieser Basis
werden im 5. Kapitel angebrachte Instrumente des internationalen Personalmanagements
selektiert und mit Bezug auf China - deren optimale Intensität ermittelt. Im
abschließenden 6. Kapitel erfolgt eine Zusammenstellung der erarbeiteten Ergebnisse.
4
Ein komplettes Expatriatepaket inkl. Zusatzleistungen kostet zwischen 300.000 und 1.000.000
US-$ p.a. Vgl. Black / Gregersen (2007), S. 119.
5
Vgl. Harzing (2002), S. 130.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
3
2. Theoretische Grundlagen einer Expatriation
International agierende Unternehmen benötigen aufgrund ihrer Präsenz auf differenten
Märkten Mitarbeiter, die anfallende Aufgaben vor Ort erfüllen. Es existieren unter-
schiedliche Möglichkeiten, diese Stellen adäquat zu besetzen. Auf Basis der jeweiligen
Unternehmensstrategie kann aus dem Spektrum der Alternativen eine Selektion der
Mitarbeiter erfolgen. Ein Standardinstrumentarium des internationalen Personal-
managements ist der befristete Einsatz von Mitarbeitern im Ausland.
6
Mit dieser Art der
Bearbeitung von Ländermärkten verfolgen die Unternehmen spezifische Ziele und Motive,
welche vom Entsandten bestmöglich zu erfüllen sind. Ferner ist eine Identifizierung von
temporär divergierenden Formen einer Auslandsentsendung durchführbar. Aus Sicht der
Mitarbeiter ist jedoch erst einmal die individuelle Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz
relevant. Denn es bestehen personenabhängige, essentielle Argumente der Negierung
eines Auslandseinsatzes. Jedoch ist ebenso eine Verfolgung spezifischer Motive und
Ziele, welche Individuen mit einer Entsendung in das Ausland verknüpfen, denkbar.
2.1. Begriffsklärung und Abgrenzungen
Für die Bezeichnung des Auslandsentsandten kann eine Etablierung des Begriffes
"Expatriate" bemerkt werden. Ein Mitarbeiter, welcher einer zeitlich befristeten, beruflichen
Tätigkeit im Ausland nachgeht und für diese Zeit nicht im Heimatland lebt, wird als
Expatriate (Expat) tituliert.
7
Die Bezeichnung "Auslandsentsandter" ist ebenso zulässig.
Der Schwerpunkt bezieht sich auf die berufliche Aktivität einer Expatriation. Unter
Berücksichtigung des Themas der vorliegenden Arbeit kann ein Expat daher als
westlicher Angestellter, der für einen befristeten Zeitraum sein Heimatland verlässt, um in
der Volksrepublik China (VRC) seine beruflichen Aufgaben zu erfüllen, verstanden
werden. Der Expat besitzt eine Schlüsselrolle im Unternehmen, da er eine
Schnittstellenfunktion zwischen Unternehmenszentrale und Auslandsgesellschaft
innehat.
8
Folglich besteht der Unterschied zwischen Mitarbeitern im Heimatland und
Auslandsentsandten in einem grenzüberschreitenden Einsatz der Expats und ggf. ihrer
Familien.
6
Vgl. Kühlmann (2004), S. 7.
7
Vgl. Dowling / Welch (2006), S. 5. Ex und patria bedeutet auf lateinisch "aus dem Vaterland".
Wenn im Folgenden von der männlichen Form der Begriffe Expatriate, Mitarbeiter etc. die
Rede ist, sind Frauen und Männer selbstverständlich gleichermaßen angesprochen.
8
Vgl. Stahl (2005), S. 293.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
4
Neben dieser traditionellen Form der Rekrutierung von Expats können multinationale
Unternehmen zwei weitere Typen selektieren. In diesem Zusammenhang werden Expats,
deren Heimatland gleichbedeutend mit dem Hauptsitz des entsendenden Unternehmens
ist, als parent-country-nationals (PCNs) tituliert.
9
Hingegen können third-country-nationals
(TCNs) als Mitarbeiter, deren Heimatland nicht dem zeitlich befristeten Einsatz-land
entspricht, aber geographische Nähe zum Einsatzort besitzt, bezeichnet werden.
10
Aufgrund der Bearbeitung von westlichen Expats in der VRC sind TCNs und host-country-
nationals (HCNs) nicht einbezogen.
11
Die HCNs sind als lokale chinesische Kollegen des
Expats zu identifizieren. Wenn im Folgenden von Expats geschrieben wird, sind PCNs
gemeint. Diese traditionelle Form der Entsendung kann im internationalen Personal-
management als vorherrschende Typologie festgestellt werden.
12
Ferner sind Expats zu
berücksichtigen, welche von einem chinesischen Unternehmen für eine berufliche
Aufgabe in der VRC rekrutiert werden.
Die Auswahl von Mitarbeitern im internationalen Kontext ist eine Aufgabe von
strategischer Bedeutung für jedes globale Unternehmen.
Daher ist es wichtig, die rele-
vanten Rahmenbedingungen dieser Entscheidungen aus der Sicht des entsendenden
Unternehmens herauszuarbeiten. In global tätigen Unternehmen existiert eine Interna-
tionalisierungsstrategie, durch welche eine Beeinflussung der Stellenbesetzungspolitik
erfolgt. Diese Strategie fußt auf einer Klassifizierung von Perlmutter. Das EPRG-Modell
von Perlmutter basiert auf der Überlegung, eine internationale Geschäftstätigkeit lasse
sich in ethno-, poly-, regio- und geozentrische Strategien gliedern.
13
Der Einsatz von westlichen Expats in der VRC ist auf der Implementierung einer ethno-,
oder geozentrischen Internationalisierungsstrategie aufgebaut. Bei einer ethnozentrischen
Strategie werden grundsätzlich Schlüsselpositionen im Ausland durch Mitarbeiter der
Unternehmenszentrale besetzt. Der Einsatz von PCNs hat den Vorteil, dass das Unter-
nehmen einen vertrauten Mitarbeiter direkt vor Ort hat, um die hohen Risiken einer
Auslandsaktivität besser einschätzen zu können. Dies kann als Kontrollaufgabe des PCNs
gesehen werden
14
. Häufig wird diese Art der Stellenbesetzungspolitik in einem frühen
9
Vgl. u.a. Dowling / Welch (2006), S. 6; Collings et al. (2007), S. 199.
10
Vgl. Reynolds (1997), S. 34. TCNs sind demnach z.B. vietnamesische Mitarbeiter, die von
einem deutschen Unternehmen für eine Tätigkeit in der VRC rekrutiert werden.
11
HCNs sind z.B. chinesische Mitarbeiter eines schwedischen Unternehmens in der VRC.
12
Eine weltweite Untersuchung mit 2689 teilnehmenden Managern präsentiert eine Quote von
40,8% PCNs. Deutschland erreicht hierbei einen Mittelwert von 40,9%. Deutliche Unterschiede
bestehen zwischen Dänemark mit 18,2% und Japan mit 76,5%. Vgl. Harzing (2001), S. 146.
13
Vgl. Perlmutter (1979), S. 17 zit. nach Kühlmann (2004), S. 31. Anzumerken ist, dass die regio-
zentrische Stellenbesetzungspolitik von Perlmutter in Zusammenarbeit mit Heenan 1974
entwickelt wurde.
14
Vgl. Bonache et al. (2001), S. 4.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
5
Stadium der Internationalisierung angewandt, wenn eine Unternehmung eine neue
Gemeinschaftsgesellschaft, eine neue Technologie oder ein neues Produkt in einem
Gastland etablieren will und dort keine Erfahrungswerte vorliegen. Auch etwaige Qualifi-
kationsdefizite der HCNs können neben einer gewünschten guten Kommunikation mit der
Unternehmenszentrale eine wichtige Rolle spielen. Nachteile dieses Ansatzes liegen
jedoch in der Gefahr, HCNs Aufstiegsmöglichkeiten zu verbauen, was sinkende
Produktivität durch Frustration sowie ansteigende Fluktuationen zur Folge haben kann.
Ebenso kann es in der Eingewöhnungsphase zu Fehlern und suboptimalen Entschei-
dungen kommen, da die Anpassung der PCNs an ihre neue Umgebung Zeit benötigt.
Eine weitere Problematik stellen die Einkommensunterschiede zwischen PCNs und HCNs
zugunsten der Stammhausmitglieder dar.
15
Bei dem geozentrischen Ansatz werden die bestmöglichen Mitarbeiter für entsprechende
Schlüsselpositionen innerhalb der gesamten Organisation ohne Berücksichtigung ihrer
Nationalität ausgewählt.
16
Demnach ist eine Rekrutierung von PCNs, TCNs und HCNs
denkbar. Es kann die Wirtschaftlichkeit der Zentralisation beibehalten und gleichzeitig
lokale Kompetenz genutzt werden.
17
Nachteile sind in einem hohen Kosten- und
Kontrollaufwand des internationalen Personalbestandes zu identifizieren.
18
Eine Imple-
mentierung der poly- und regiozentrischen Stellenbesetzungspolitik hat eine Positions-
besetzung der HCNs und TCNs zur Folge.
Die Schwäche dieser Modelle der internationalen Stellenbesetzungspolitik besteht darin,
dass eine für alle Auslandsgesellschaften und Funktionsbereiche gleich gerichtete
Personalpolitik postuliert wird. Inwieweit es zum Einsatz von Expats bei der Erschließung
von internationalen Märkten kommt, hängt jedoch ebenso von internen sowie externen
Determinanten ab. Es ist bspw. von fundamentaler Bedeutung, welche unternehmens-
spezifischen Aufgaben zu leisten sind oder um welche Branche es sich handelt.
19
Ferner
ist eine Betrachtung der wesentlichen Ziele einer Unternehmung relevant. Eine
Identifikation von wesentlichen Determinanten der Strategieentscheidungen wird Folgend
dargestellt (Abb. 1).
15
Chinesische Mitarbeiter erhalten im direkten Vergleich nur 10 - 20 Prozent der Kompensation
eines westlichen Expats. Vgl. Toh / DeNisi (2007), S. 193.
16
Vgl. Gowan (2004), S. 705.
17
Vgl. Gassmann / von Zedtwitz (1999), S. 238.
18
Zur ausführlichen Darstellung der Vor- und Nachteile von strategischen Besetzungsstrategien
vgl. u.a. Bergemann / Sourisseaux (2003), S. 190-193; Dowling / Welch (2006), S. 58-63.
19
Tendenziell kann bemerkt werden, dass bei kulturabhängigen Produkten wie z.B. Nahrungs-
mitteln eine Implementierung von PCNs nicht empfehlenswert ist. Bei kulturunabhängigen
Branchen wie der Automobil- und Bankenbranche hingegen kommt es häufig zur Entsendung
von PCNs, vgl. Harzing (2001), S. 146.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
6
Abbildung 1: Determinanten und Aktivitäten des internationalen Personalmanagements
20
Ferner ist zu bemerken, dass global agierende Unternehmen differente Möglichkeiten
besitzen, einen neuen Markt zu erschließen. Neben dem Abschluss eines internationalen
Joint-Ventures (IJV) kann auch die eigenständige Unternehmensform der Wholly-Foreign-
Owned-Enterprise (WFOE) gewählt werden. Auf den chinesischen Kulturkreis bezogen ist
erkennbar, dass ein Großteil der europäischen Direktinvestitionen in sino-westliche Joint-
Ventures (JV) fließt.
21
Ebenso sind zur Bearbeitung des chinesischen Marktes weitere
Markteintrittsformen denkbar.
22
Folgend wird die einheitliche Bezeichnung eines multi-
nationalen Unternehmens (MNU) verwendet.
20
In Anlehnung an Welch (1994), S. 150.
21
Vgl. Demir / Södermann (2007), S. 229.
22
Ein Eintritt in den chinesischen Markt kann mithilfe von WFOE, Equity-Joint-Venture,
Contractual-Joint-Venture und Joint-Stock-Company vollzogen werden. Zu einer ausführlichen
Klassifizierung nach differenten Branchen vgl. Wei et al. (2005), S. 1499.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
7
2.3. Ziele und Gründe einer Expatriation aus Unternehmenssicht
Die Rolle von Auslandsentsendungen als Instrument der internationalen Unternehmens-
führung wird allgemein hoch eingeschätzt. Auslandseinsätze gewinnen angesichts des
fortschreitenden Wachstums von MNU, der Notwendigkeit zur Bildung strategischer
Allianzen, des anhaltenden Trends hin zu grenzüberschreitenden Akquisitionen und auch
anderer unternehmensinterner und externer Entwicklungen zunehmend an Bedeutung.
23
Dies führt vermehrt zu Auslandseinsätzen, und erfolgreiche Expats können als strate-
gischer Wettbewerbsvorteil gesehen werden. Expats nehmen daher eine bedeutende
Position im MNU ein. Es sind jedoch erhebliche Belastungen mit einer
Auslandsentsendung verbunden, denn die Kosten einer Expatriation liegen in etwa zwei-
bis dreifacher Höhe verglichen mit einer gleichartigen Position im Heimatland.
24
Ferner
sind hohe Misserfolgsquoten zu erkennen, da ein Expat seine Arbeit in einer kulturell
differenten Umgebung auszuführen und Anpassungsprobleme zu bewältigen hat.
25
Daher ist es von fundamentaler Bedeutung, eine Zielidentifikation vorzunehmen. Mit
einem Auslandseinsatz verfolgen MNU differente Ziele, die zur Umsetzung der jeweiligen
Internalisierungsstrategie beitragen sollen. Aus der Praxis des internationalen Personal-
managements können drei eindeutige Zielbündel abgeleitet werden. Aus Unternehmens-
sicht handelt es sich dabei um folgende Aspekte (Abb. 2).
Abbildung 2: Wichtige Ziele einer Auslandsentsendung aus Unternehmenssicht
26
23
Vgl. Stahl et al. (2000), S. 351.
24
Vgl. Black / Gregersen (2007), S. 119.
25
Es sind Misserfolgsquoten von bis zu 50% erkennbar. Vgl. Harzing (2002), S. 130.
26
Mit Änderungen entnommen aus Kühlmann (2004), S. 14.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
8
Dieses etablierte Zieltripel bedarf einer differenzierten Betrachtung. Die erste Kategorie
der Koordinations- und Kontrollaspekte beinhaltet häufig einen Transfer von Personen
aus dem höheren Management. In der frühen Phase eines Markteintritts tendieren MNU
häufig zu einer Delegation von Expats für diese Aufgaben.
27
Ein Expat identifiziert sich
dabei stark mit dem entsendenden MNU und sichert Commitment. Er transferiert u.a.
Vision, Unternehmenspolitik und Regeln des entsendenden MNU an ausländische Nieder-
lassungen. Für Aufgaben des Monitorings werden bevorzugt vertrauensvolle Mitarbeiter
entsendet. Denn diese Expats verstärken den Kommunikationsweg zwischen
Unternehmenszentrale und ausländischer Filiale, und es resultiert eine gute Präsenz des
entsendenden MNU.
28
Aufgrund der Schnittstellenfunktion des Expats wird deutlich, dass
er einer Gratwanderung der Kontrollaufgaben und der lokalen Interessen des Gastlandes
obliegt.
Eine zweite Zielkategorie kann als Know-how-Transfer an ausländische Mitarbeiter
charakterisiert werden. Der Fokus liegt hier auf einer ganzheitlichen Organisations-
entwicklung. Es soll unternehmensspezifisches Wissen an die Auslandsniederlassungen
exportiert werden. Ferner ist dieses Ziel mit dem Koordinations- und Kontrollaspekt
verknüpft, da sich koordinierende Manager mit der Arbeit des entsendenden MNU
auskennen und dieses Know-how an lokale Mitarbeiter übertragen können.
29
Der Transfer
von Wissen kann sowohl implizites als auch explizites Wissen beinhalten. Demnach
übertragen Expats unternehmensinternes Technikwissen und Managementpraktiken.
Die dritte Zielkategorie ist als Personalentwicklung der Expats zu kennzeichnen. Immer
mehr MNU erkennen in einer Entsendung die Möglichkeit, ihren Managern die
Entwicklung globaler Führungskompetenz zu ermöglichen.
30
Der Entsandte soll während
einer Expatriation Erfahrungen sammeln und Kompetenzen erwerben, welche ihn für
internationale Aufgaben qualifizieren. Ein internationales Traineeprogramm kann ebenso
als Bestandteil der Personalentwicklung charakterisiert werden. Demzufolge ist es dem
MNU gestattet, einen internationalen Kader an Arbeitskräften zu entwickeln. Aufgrund der
zunehmenden globalen Vernetzung kann dies ein entscheidender Wettbewerbsvorteil
sein. Die vorgestellten Ziele schließen sich nicht wechselseitig aus, sondern bei einer
Expatriation sind häufig mehrere der genannten Ziele wenn auch nicht gleichgewichtig
27
Vgl. Bonache / Fernandez (2007), S. 106. Zur Hierarchie des Expats ist zu beobachten: Je
höher die hierarchische Stellung des Expats und je umfangreicher seine Einbindung in die ope-
rative Geschäftstätigkeit des IJV, desto stärker wirkt der Einfluss der Muttergesellschaft. Vgl.
Kabst (2005), S. 61.
28
Vgl. Bonache / Pla-Barber (2005), S. 1323.
29
Vgl. Harris / Holden (2001), S. 85.
30
Nokia, Shell, Unilever, UBS und 3M sind nur einige Beispiele einer kontinuierlichen
Managementförderung. Vgl. Mendenhall et al. (2007), S. 31.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
9
maßgeblich.
31
Ferner bestimmen sie Umfang und Art der Aufgaben des Expats, Dauer
der Entsendung und notwendige Qualifikation, über die er verfügen muss. Grundsätzlich
hängen Gestaltung der spezifischen Aufgabe und Entsendungsdauer mit den Kosten für
Entgelt, Zulagen, Vorbereitung, Betreuung und Reintegration zusammen.
Zusätzlich muss offenbart werden, dass Expats häufig aus einem anderen Grund
entsendet werden. Denn MNU können auch einer Nichtverfügbarkeit von lokalen Fach-
kräften gegenübergestellt sein. Das bedeutet, dass die Fachkompetenz für unter-
nehmensspezifische Aufgaben nicht vorhanden ist. Bei einer Marktbearbeitung von Ent-
wicklungsländern kommt es verstärkt zu dieser Konstellation, da lokale Fachkompetenz
nicht verfügbar ist.
32
Dieser Grund einer Entsendung steht jedoch im Konflikt mit dem Ziel
der Personalentwicklung. Denn Expats können ihre eigenen Fähigkeiten vor Ort aufgrund
von Kompetenzdefiziten der lokalen Mitarbeiter nicht ausbilden.
33
Die Rolle des Expats ist
eng mit den Zielen eine Entsendung verbunden. Aufgrund der genannten Unter-
nehmensziele ist eine Rollenklassifikation der Expats anwendbar (Abb. 3).
Abbildung 3: Rollen eines Expatriates
34
Neben der Verknüpfung dieser Rollen wird deutlich, dass Expats zur Implementierung
eines weltweiten Netzwerkes dienen. Es sind mehrere differente Aufgaben von den
Expats zu erfüllen, welche eine bedeutende Auswirkung auf den internationalen Erfolg
eines Unternehmens besitzen.
35
31
Vgl. Kühlmann (2004), S. 15.
32
Vgl. Collings / Scullion (2006), S. 145.
33
Diese Expats verwenden einen Großteil ihrer Zeit im Ausland mit der Übermittlung von Know-
how an HCNs. Demzufolge sinkt ihr eigener Kompetenzlevel, da keine neue Expertise aufge-
baut werden kann. Vgl. Bolino / Feldman (2000), S. 375.
34
In Anlehnung an Dowling / Welch (2006), S. 69.
35
Aufgrund seiner unterschiedlichen Rollen wird ein Expat auch als Bär (formale direkte
Kontrolle), Hummel (Sozialisierungsaspekt) und Spinne (informelle Kommunikation und Ent-
wicklung eines Netzwerkes) charakterisiert. Vgl. Harzing (2001a), S. 369.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
10
2.3. Aktuelle Trends und Formen einer Auslandsentsendung
Unternehmen wollen von den Möglichkeiten der Globalisierung partizipieren. Eine Folge
der globalen Vernetzung ist der steigende Bedarf nach international erfolgreichen Mitar-
beitern. Für die 100 größten deutschen Unternehmen ergibt sich mit steigender
Tendenz - ein internationaler Kader von 60.000 Expats.
36
Es sind jedoch ebenso grenz-
überschreitende kleine und mittlere Unternehmen zu berücksichtigen. Daher kann von
einer größeren Anzahl ausgegangen werden. Bei Identifizierung des internationalen
Kaders ist zu bemerken, dass der Anteil weiblicher Expats bei ca. 23% liegt.
37
Die Expats
werden auf Märkten in der ganzen Welt eingesetzt, um Aufgaben für die entsendenden
MNU zu erfüllen. Neben den traditionellen Entsendungsländern stehen boomende Märkte
wie China und Indien besonders im Blickpunkt der MNU. Diese Entwicklung ist auch
mithilfe der steigenden Entsendungszahlen und des prognostiziertem Wachstums zu
beobachten.
38
Aufgrund der differenten Einsatzgebiete eines Expats wird deutlich, dass nicht jeder
Mitarbeiter für einen internationalen Einsatz geeignet ist. Mit jeder Destination sind
spezifische Risiken verknüpft. Neben politischem Risiko und Instabilitätsrisiko muss sich
ein Entsandter mit einer andersartigen soziokulturellen Umgebung auseinandersetzen.
Häufig teilt das engere private Umfeld die Familie - diese Erfahrungen mit dem Expat.
Denn 61% der Entsandten sind verheiratet und werden bei einer Expatriation häufig von
ihrem Partner in das Gastland begleitet.
39
An dieser Stelle ist eine Differenzierung der
familiären Situation vorzunehmen. Denn neben der Begleitung des Partners ist es denk-
bar, dass der Lebensgefährte selbst eine berufliche Tätigkeit verfolgt. Diese spezifische
Familienkonstellation ist als Dual-Career-Couple zu titulieren.
40
Ferner kann ggf. von einer
Begleitung der Kinder des Expats ausgegangen werden.
Zu dem typischen Profil eines Entsandten ist zu bemerken, dass das Durchschnittsalter
zwischen 30 und 49 Jahren liegt.
41
Eine Klassifizierung von Entsendungsformen ist
anhand der temporären Dauer einer Expatriation vorzunehmen. In der vorliegenden Arbeit
36
Vgl. Kühlmann (2004), S. 16.
37
Vgl. GMAC (2006), S. 7. Eine Untersuchung zeigt, dass im Jahr 2005 der Anteil an weiblichen
Expats erstmals über 20% liegt. Im Vergleich dazu lag der Anteil 1994 noch bei 10%. Vgl.
hierzu Anlage 1.
38
Vgl. hierzu Anlage 2.
39
Vgl. GMAC (2006), S. 12. Zur ausführlichen Klassifizierung vgl. Anlage 1.
40
Die Zunahme dieser Dual-Career-Couples kann zu einer Kumulation der Belastungseffekte
einer Entsendung führen. Ein karriereorientierter Partner, der aufgrund eines Auslandsauf-
enthaltes die eigene Berufstätigkeit abbrechen oder auch einschränken muss, kann durch
resultierende Unzufriedenheit die Expatriation gefährden. Vgl. Kappelhoff et al. (2006), S. 335.
41
Vgl. Dowling / Welch (2006), S. 84. Eine ausführliche Darstellung in Anlage 1.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
11
liegt der Fokus tendenziell auf einer längerfristigen Expatriation, da von einer durch-
schnittlichen Entsendungsdauer von 29 Monaten ausgegangen wird.
42
Grundsätzlich kann je nach Entsendungsdauer und Vertragsgestaltung zwischen
mehreren Formen einer Expatriation differenziert werden. Die traditionelle Form stellt eine
langfristige Entsendung dar, bei der eine Entsendungsdauer von mindestens einem Jahr
vorliegt.
43
Die Kosten einer Entsendung und weitere Schwierigkeiten - wie Anpassungs-
probleme und Dual-Career-Problematik - führen dazu, dass MNU alternative Formen des
internationalen Arbeitens entwickeln. Ferner bilden sich durch innovative
Kommunikations- und Informationstechnik neue Möglichkeiten der globalen Vernetzung.
Eine Zuordnung der Entwicklung differenter Entsendungsformen ist sachdienlich (Abb. 3).
Abbildung 4: Entwicklungen verschiedener Formen von Auslandsentsendungen
44
Die Dauer einer kurzfristigen Entsendung überschreitet üblicherweise nicht die Zeitspanne
von einem Jahr. Bei dem internationalen Pendlertum reist der Entsandte im ein- oder
zweiwöchentlichen Rhythmus zwischen Heimat- und Gastland.
45
Hingegen kann das Viel-
fliegertum durch Geschäftsreisen und einen permanenten Wechsel des Tätigkeitsortes
charakterisiert werden. Die Problematik dieser temporär stark begrenzten Formen liegt in
der Koordination von Berufs- und Privatleben begründet. Ferner stehen kurzfristige
Expatriationen häufig komplexen Problemen des Burnout-Syndroms gegenüber.
46
42
Vgl. PwC (2007), S. 10. Eine weitere Einteilung leistet Anlage 1.
43
Vgl. Welch / Worm (2006), S. 283.
44
In Anlehnung an Sparrow et al. (2004), S. 139.
45
Eine weitere Differenzierung der Entsendungsformen ist denkbar. Vgl. Dowling / Welch (2006),
S. 67.
46
Das Burnout-Syndrom bezeichnet eine spezifische Situation der berufsbezogenen,
chronischen Erschöpfung. Negative Einflüsse wie Frustrationen und Schlafstörungen können
als Folgen von kurzfristigen Entsendungen auftreten. Vgl. Collings et al. (2007), S. 210.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
12
Neben diesen Formen entwickeln sich aufgrund neuartiger Möglichkeiten der
Kommunikation moderne Konzepte. Als innovative Form des Personaleinsatzes gilt z.B.
ein virtueller Auslandseinsatz.
47
Im Unterschied zu den zuvor genannten Formen findet
bei einem virtuellen Auslandseinsatz kein Wechsel des Tätigkeitsortes statt. Virtuelle
Auslandsentsendungen erfordern deshalb eine spezifische Art der Vorbereitung, die nicht
nur den virtuellen Entsandten, sondern auch dessen wichtigste Interaktionspartner im
Gastland umfassen sollte.
48
Zu diesen Formen der Entsendung ist jedoch zu bemerken,
dass Entsandte ihren Wohnsitz im Heimatland beibehalten und daher nicht von einer
typischen Expatriation ausgegangen werden kann. Der Prototyp des internationalen
Personaleinsatzes ist langfristig ausgelegt und besitzt eine Mindestdauer von drei
Monaten.
49
Ferner besteht die Möglichkeit einer Art Montage, bei der Mitarbeiter mit
spezifischen Fähigkeiten als unerlässlich für ein internationales Projekt betrachtet und für
eine limitierte Zeit von sechs bis zwölf Monaten in multinationale Teams integriert
werden.
50
Entsendende MNU müssen beurteilen, welche Form der Expatriation für ihre spezifischen
Ziele vorteilhaft ist. Die Wahl einer adäquaten Form wird auch von organisatorischen
Aspekten und kultureller Distanz zwischen Heimat- und Gastland beeinflusst.
51
Zur
Darstellung der Präferenzen von entsendenden Unternehmen ist eine Zuordnung der
spezifischen Unternehmensziele zu Formen der Entsendung zweckmäßig (Tab. 2).
Langfristige Kurzfristige
Internationales
Vielflieger
Entsendungen Entsendungen Pendlertum
1. Know-how
1. Know-how
1. Know-how
1. Steuerung und
Transfer (74%)
Transfer (69%)
Transfer (32%)
Kontrolle von
2. Steuerung und
2. Führungskräfte- 2. Familiäre
Auslandsnieder-
Kontrolle von
entwicklung (39%) Gründe (32%)
lassungen (40%)
Auslandsnieder-
3. Steuerung und 2. Know-how
lassungen (62%)
Kontrolle von
Transfer (26%)
3. Führungskräfte-
Auslandsnieder- 3. Aufbau eines
entwicklung (60%)
lassungen (25%) Pools inter-
nationaler
Spitzenleute (20%)
Tabelle 1: Hauptgründe der Verwendung differenter Formen
52
47
Vgl. Holtbrügge (2006), S. 320.
48
Vgl. Peppas (2004), S. 43.
49
Vgl. Kühlmann (2004), S. 10.
50
Einsatzgebiet multinationaler Teams ist häufig die Forschung und Entwicklung. Multinationale
Pharmakonzerne greifen oft auf diese Art der Entsendung zurück. Vgl. Mendez (2003), S. 96-
109.
51
Vgl. Tahvanainen et al. (2005), S. 664.
52
In Anlehnung an Harris et al. (2005), S. 282. Diese Untersuchung basiert auf Daten von 65
teilnehmenden MNU westlichen Ursprungs.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
13
2.4. Auslandsentsendung aus Mitarbeiterperspektive
Die wissenschaftliche Forschung bezüglich Auslandsentsendungen setzt häufig dort an,
wo aus Sicht der Expats die Entscheidung für bzw. gegen einen Auslandseinsatz bereits
gefallen ist. Doch ohne die Bereitschaft eines Mitarbeiters kann eine Entsendung nicht
durchgeführt werden. Daher ist es von fundamentaler Bedeutung, dass MNU eine
Betrachtung individueller Motive ihrer Mitarbeiter durchführen. Aus dem Blickwinkel der
Expats ist eine Offenlegung persönlicher Motive einer Auslandsentsendung angemessen.
Denn jeder potentielle Expat verfolgt mit Annahme eines Auslandsjobs spezifische
Beweggründe. Um beiderseitigen Erfolg zu garantieren, ist nicht nur eine Offenlegung der
Ziele des entsendenden MNU notwenig, sondern es muss ebenso eine Identifikation der
Motive des Mitarbeiters erfolgen, um durch Nutzung von personenbezogenen
Instrumenten best-möglichen Erfolg zu ermöglichen. Es ist jedoch auch zu
berücksichtigen, dass nicht jeder Mitarbeiter einer Expatriation positiv gegenübersteht.
Neben familiären Aspekten existieren auch beeinflussbare Ablehnungsgründe. So
beklagen sich international erfahrene Manager, dass ihre erworbenen Fähigkeiten vom
Unternehmen häufig nicht entsprechend honoriert werden.
53
2.4.1. Motive der Expatriates
Die internationale Versetzungsbereitschaft stellt ein von diversen Faktoren beeinflusstes
Personenmerkmal dar. Neben soziodemographischen Variablen und stabilen
Persönlichkeitsmerkmalen üben auch Anreizsysteme sowie Elemente der Corporate
Identity einen Einfluss auf die Mobilitätsbereitschaft aus. Bei Betrachtung der Expatriation
als grundlegenden Karrierevorteil und damit verbundenen monetären Anreizen - wird
deutlich, dass Mitarbeiter auch mithilfe intrinsischer Aspekte motiviert werden können.
Eine Differenzierung nach intrinsischen und extrinsischen Determinanten erscheint
zweckmäßig, da dies eine Identifizierung von beeinflussbaren Faktoren erleichtert. Das
Ausmaß der extrinsischen Motivation wird sowohl durch positive und negative Anreize -
die vom Gastland ausgehen - als auch durch das unternehmensspezifische Anreizsystem
bestimmt.
54
Eine Übermittlung von Informationen des Einsatzlandes und die sich daraus
ergebende realistische Erwartungshaltung kann intrinsische Faktoren wie allgemeine
Einstellung des Expats gegenüber differente Kulturen und Charakteristika der
Arbeitsaufgabe beeinflussen.
53
Vgl. Stahl / Chua (2003), S. 2.
54
Kulturelle Attraktivität, Freizeitangebote und auch die politische Stabilität stellen extrinsische
Faktoren des Gastlandes dar, die Einfluss auf die Entsendungsbereitschaft des potentiellen
Expats besitzen. Vgl. Bergemann / Sourisseaux (2003), S. 190.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
14
Internationale Entsendungen dienen den Expats als Möglichkeit der Verbesserung
allgemeiner Managementfähigkeit und interkultureller Kompetenz. Bei Verfolgung beruf-
licher Ziele wird häufig internationale Erfahrung vorausgesetzt. Demzufolge ist eine
Expatriation für Mitarbeiter eine Möglichkeit des Aufstiegs in der Hierarchie des
entsendenden MNU. Es ist zu bemerken, dass die Chancen und Risiken einer Auslands-
entsendung aus Mitarbeitersicht nicht minder vielfältig beschreibbar sind als Unter-
nehmensziele (Tab. 2).
Tabelle 2: Chancen und Risiken einer Auslandsentsendung aus Mitarbeitersicht
55
Eine Gewichtung der individuellen Motive kann nur mithilfe des potentiellen Expats vorge-
nommen werden. Denn jede Person definiert einen erfolgreichen Einsatz anhand der
eigenen Erwartungshaltung und Motiverfüllung. Dies wird bei dem Versuch einer
Kategorisierung der Motive von westlichen Expats deutlich. Es kann bemerkt werden,
dass extrinsische Motivatoren wie Vergütungsaspekte - für westeuropäische Expats
von geringerer Bedeutung sind als für amerikanische Entsandte.
56
Hinzu messen obere
Führungskräfte im Vergleich zu mittleren Managern und Fachkräften der Verbesserung
der Karrierechancen und beruflichen Qualifikation eine geringere Stellung bei.
Es ist frappant, dass westliche Expats tendenziell eher durch berufliche Entwicklungs-
möglichkeiten und interessante Arbeitsinhalte motiviert werden können als durch
monetäre Anreize. Daher ist anzunehmen, dass potentielle Expats bereits vor der
Entscheidungsphase von den Aspekten der Entsendung unterschiedlich angesprochen
werden. Da aus Sicht der MNU eine hohe Versetzungsbereitschaft wünschenswert
erscheint, ist es erstrebenswert, dass das MNU Kenntnis derjenigen Faktoren besitzt, die
sich positiv bzw. negativ auf die Bereitschaft auswirken, um ein adäquates Anreizsystem
zu implementieren. Ob der Auslandseinsatz als Erfolg oder Misserfolg erlebt wird, hängt
55
In Anlehnung an Kühlmann (2004), S. 15.
56
Bei amerikanischen Expats ist die monetäre Vergütung im Ranking der Ziele einer Entsendung
im Gegensatz zu deutschen Entsandten oben gelistet. Vgl. Stahl et al. (2002), S. 220.
Theoretische Grundlagen einer Expatriation
15
von der Erfüllung der genannten Motive und Erwartungen ab. Die Einstellung der Familie
spielt offenbar bei Motiven für einen Auslandseinsatz nur eine geringe Rolle.
57
Dieser
zunächst überraschende Befund wird bei Fixierung der Ergebnisse zu Ablehnungs-
gründen verständlich.
2.4.2. Ablehnungsgründe und die Rolle der Familie
Inzwischen existieren Anzeichen, dass ein Engpass an potentiellen Expats vorliegt und
demzufolge Expansionsbestrebungen der MNU beeinträchtigt werden.
58
In diesem
Zusammenhang kann auch von einer gewissen Auslandsmüdigkeit von Mitarbeitern
gesprochen werden. Sie befürchten u.a. einen negativen Einfluss auf ihre Karriereziele.
Daher erkennen sie eine Entsendung nicht als Karrieresprung, sondern zweifeln daran,
die eigene Karriere aktiv vor Ort gestalten zu können. Ein weiterer hervorzuhebender
Aspekt ist die Bedeutung des Entsendungslandes. Faktoren wie Kriegsgefahr, politische
Instabilität, die Stellung der Frau oder Fremdenfeindlichkeit wären bspw. Gründe für eine
Ablehnung des Angebots. Ferner kann es in einigen Regionen unumgänglich sein, die
lokale Sprache zu sprechen.
59
Ein verbreiteter Grund für die Ablehnung einer Expatriation
ist die Besorgnis, nach einer Rückkehr keine adäquate Anschlussposition im
entsendenden MNU vorzufinden.
60
Bei Betrachtung der Risiken eines Auslandseinsatzes wird der fundamentale Einfluss der
familiären Situation deutlich (Tab. 3). Eine Gewichtung der Ablehnungsgründe verstärkt
die elementare Stellung der Familie.
61
Die Karriere des Partners, Ausbildung der Kinder,
Faktoren eines Umzuges, Anliegen, die Kinder im Heimatland großzuziehen oder eine
mögliche Trennung sind denkbare Aspekte, warum Mitarbeiter sich entscheiden, ein
Entsendungsangebot abzulehnen.. Ferner ist eine deutliche Zunahme der Dual-Career-
Couples zu beobachten, für die eine Auslandsentsendung eine besondere
Herausforderung darstellt.
62
Nicht selten muss der Partner seine berufliche Tätigkeit auf-
geben, um dem Expat den Weg ins Ausland zu gestatten. Infolgedessen ist es äußerst
problematisch, dass MNU bei der Stellensuche im Gastland keine Hilfestellung gewähr-
57
Eine Ausnahme ist der Wunsch einiger europäischer Familien, Kinder mehrsprachig aufwach-
sen zu lassen. Dies kann bei der Annahme einer Auslandsposition eine ausschlaggebende
Rolle spielen. Vgl. Gu (2004), S. 291.
58
Vgl. Harris et al. (2005), S. 272.
59
Nicht nur die Muttersprache des Gastlandes, sondern auch nicht vorhandene Englischkennt-
nisse können einen Einfluss darauf haben, dass Entsendungsangebote abgelehnt werden.
60
Vgl. GMAC (2002) zit. nach Kühlmann (2004), S. 18.
61
Familien- und Dual-Career-Aspekte sind bei einem Ranking der meistgenannten
Ablehnungsgründe an erster Stelle platziert. Vgl. Bonache / Fernandez (2007), S. 109.
62
Vgl. Harvey (1998), S. 309.
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- , 2007, Einflußfaktoren auf den Erfolg von Expatriates westlicher Kulturprägung in der VR China, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225368
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