Raphael Kowalczykowski
Das Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung am Beispiel eines
Baudienstleisters
ISBN: 978-3-8366-0506-9
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Fachhochschule Lippe und Höxter, Lemgo, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2008
Inhaltsverzeichnis
I
__________________________________________________________________________________________
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
III
1
Einleitung 1
1.1
Problemstellung
und
Zielsetzung 1
1.2 Das Controlling als essentielle Instanz
2
1.3 Das Finanzcontrolling als Teil der Unternehmenssteuerung
4
2
Finanzplanung
6
2.1
Definition
6
2.2
Der
Finanzplan
/
Liquiditätsplan
7
2.3
Der
Investitionsplan 11
2.3.1
Investitionsrechnungen 12
2.4
Kapitalbedarf 16
3 Finanzkontrolle
19
3.1 Definition
19
3.2
Kennzahlenanalyse 20
3.2.1
Definition
20
3.2.2 Bestandsorientierte Kennzahlenanalyse 22
3.2.2.1
Vertikale
Bilanzstruktur
23
3.2.2.1.1
Analyse
der
Vermögensstruktur
23
3.2.2.1.2
Analyse
der
Kapitalstruktur
31
3.2.2.2
Horizontale
Bilanzstruktur
41
3.2.2.2.1 Horizontale Finanzierungsregeln
41
3.2.2.2.2 Liquiditätsregeln und kennzahlen
46
3.2.3 Stromgrößenorientierte
Kennzahlenanalyse
52
3.2.3.1
Erfolgskennzahlen
53
3.2.3.1.1
Absolute
Erfolgskennzahlen
53
3.2.3.1.2
Relative
Erfolgskennzahlen
62
3.2.3.2
Aktivitätskennzahlen 67
Inhaltsverzeichnis
II
__________________________________________________________________________________________
4
Finanzsteuerung
68
4.1
Definition
68
4.2
Kennzahlensysteme 68
4.2.1
Logisch-deduktive
Kennzahlensysteme
69
4.2.2 Empirisch-induktive Kennzahlensysteme 74
5
Informationsversorgung
77
5.1
Definition
77
5.2
Informationssysteme
79
6
Zusammenfassung
81
7
Fazit
und
Ausblick
Hochtief
AG
82
Anhang
Anlage 1: Konzernbilanzen 2005/2006 der Hochtief AG
83
Anlage 2: Konzernbilanzen 2005/2006 der Bilfinger Berger AG
84
Anlage 3: Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen 2005/2006 der
Hochtief AG
85
Anlage 4: Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen 2005/2006 der
Bilfinger Berger AG
86
Literaturverzeichnis
87
Abbildungsverzeichnis
III
__________________________________________________________________________________________
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhänge zwischen den Aufgaben des Controllings
3
Abbildung 2: Das Muster der
Finanzplanung
6
Abbildung 3: Planungsobjekte innerhalb
der
Finanzplanung
7
Abbildung 4: Der Finanzplan innerhalb der gesamten Unternehmensplanung 8
Abbildung 5: Statische und dynamische
Investitionsrechnungen
13
Abbildung 6: Discount Cash-flow
Verfahren
14
Abbildung 7: Das Muster der
Finanzkontrolle
19
Abbildung 8: Systematik für Kennzahlen
der
Finanzanalyse
22
Abbildung 9: Einteilung und Unterscheidung von Kennzahlensystemen
69
Abbildung
10:
Du-Pont-System
70
Abbildung 11: Grundstruktur des
ZVEI-Systems 73
Abbildung 12: Unterscheidung von
Informationen
77
Abbildung 13: Informations-Entscheidungs-Aktions-System der Unternehmung 78
Einleitung
1
__________________________________________________________________________________________
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Bauwirtschaft in Deutschland befand sich seit Mitte der 90er Jahre bis ins Jahr
2005 in einer schweren ökonomischen Krise.
1
Seither sind es vor allem der globale
Wirtschaftsaufschwung sowie die kräftigen Gewinneinnahmen der deutschen
Unternehmen, die für höhere Investitionen im Bausektors sorgen. Zudem
begünstigen steigende Steuereinnahmen die Finanzlage der Kommunen, die zur
Zunahme der öffentlichen Bauinvestitionen führen. Trotz des sich derzeit
abzeichnenden Aufschwungs in der Bauwirtschaft, aber auch gerade aus diesem
Grund heraus, ist es doch für jedes Bauunternehmen existenzsichernd und
gewinnbringend, sich in Zeiten ändernder Marktbedingungen über die eigene
Kapazitäts-, Kapital-, und Finanzlage sowie den jeweiligen Strukturen und
Abhängigkeiten untereinander bewusst zu werden. Speziell auf den Wandel in der
Unternehmensumwelt, der unter anderem auf die Globalisierung der Weltwirtschaft
sowie auf die Liberalisierung und Deregulierung der Märkte zurückzuführen ist,
sollten sich Bauunternehmen einstellen. Zudem sind es der Hyperwettbewerb, die
Entmaterialisierung und Digitalisierung der Produkte im Zusammenhang mit
modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der demografische
und ökologische Wandel, die auch die Finanzlage eines Bauunternehmens
beeinflussen können.
2
Die Anpassung und gezielte Steuerung dieser Faktoren wird
es ermöglichen, Konjunkturzyklen effizient zu nutzen, um Wettbewerbsfähigkeit zu
generieren. Betrachtet man jedoch den mittelständisch geprägten Bausektor, so stellt
man fest, dass das Management über eine unterentwickelte Planung verfügt, eine
informelle Steuerung und Kontrolle besitzt und die Verbreitung von Kostenrechnung
und Budgetierung unterdurchschnittlich Anwendung findet.
3
,,Entweder werden
wichtige Daten gar nicht erhoben oder mit erhobenen Daten wird nicht konsequent
gesteuert."
4
Aufgrund der hohen Finanzierungsaufwendungen im Baugewerbe sind
es weiterhin die finanztechnischen Kriterien wie geringe Eigenkapitalquoten und
Liquiditätsengpässe, die die Unternehmensexistenz bedrohen. Zudem sind es die
1
Vgl. Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung, Bericht zur Lage und Perspektive der
Bauwirtschaft, 2006, S.1
2
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.21
3
Vgl. Klinke, A.: Finanzcontrolling in mittelständischen Bauunternehmen, 2005, S.18
4
Pressemitteilung des Rechnungshofes der Freien Hansestadt Bremen, Lothar Spielhoff, 21.03.2006
Einleitung
2
__________________________________________________________________________________________
,,unzureichenden bzw. nicht vorhandenen Arbeitskalkulationen und Terminpläne der
Bauprojekte, die mangelnde Zuverlässigkeit von Bauleistungsmeldungen, fehlende
Soll/Ist-Vergleiche sowie das lückenhafte Nachtragsmanagement"
5
, die zu einem
unbefriedigenden Zustand führen. Jene Tatsachen unterstützten zahlreiche
Insolvenzen im Bausektor in den letzten Jahren. Weiterhin bestätigen sie die These,
dass ein Controllingsystem, welches die Planung, Steuerung, Kontrolle und
Informationsversorgung eines Unternehmens sicher stellen soll, unentbehrlich ist.
Speziell das Finanzcontrolling, welches im finanzwirtschaftlichen Bereich eines
Unternehmens das finanzielle Gleichgewicht zur Aufgabe hat, ist und bleibt ein
existenzieller Bestandteil des Gesamtcontrollings zur Erzielung
unternehmensrelevanter und finanztechnischer Ziele. Ziel dieser Arbeit wird es daher
sein, die einzelnen Bestandteile eines solchen Finanzcontrollings wiederzugeben, die
Abhängigkeiten dieser Bestandteile untereinander darzustellen sowie jene an
einzelnen Beispielen zu verdeutlichen. Dazu werden innerhalb der Kapitel
Finanzkontrolle und Finanzsteuerung einzelne Beispiele auf die Jahresabschlüsse
eines Baudienstleisters übertragen, um den Bezug zur aktuellen Finanzlage der
Bauwirtschaft zu erlangen. Als Bezugspunkt wird hier die Hochtief AG gewählt, da
diese als Global Player sehr erfolgreich wirtschaftet. Als internationaler
Baudienstleister bietet Hochtief für komplexe Projekte aller Art eine breite
Leistungspalette. Diese reicht von Entwicklung und Bau über Dienstleistungen bis
hin zu Konzessionen und Betrieb.
1.2
Das Controlling als essentielle Instanz
Der aus dem angelsächsischen Raum stammende Begriff "to control" wird mit
"Steuern" und "Beeinflussen", aber auch mit "Orientierung geben" und "Unter-
Kontrolle-Halten" übersetzt und bedeutet, eine Sache im Griff zu haben, über
Vorgänge und Ereignisse informiert zu sein sowie empfehlen und eingreifen zu
können, um die Vorstellungen der Unternehmensleitung zu verwirklichen.
Trotz der
vielen in der Literatur vorzufindenden Versuche, den Begriff "Controlling" zu
beschreiben, ist es bislang nicht zu einer verbindlichen Begriffsdefinition
gekommen. Reichmann
6
z.B. beschreibt das Controlling als die
zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten
5
Wirth, V.: Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 1996, S.28
Einleitung
3
__________________________________________________________________________________________
Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung,
Koordination und Kontrolle dient. Er betont damit das Controlling als eine
Stabsfunktion oder ein Subsystem im Unternehmen, welches beratende und
unterstützende Aufgaben gegenüber dem Management erfüllt. Ziegenbein
7
sieht
zusätzlich das Controlling als die Bereitstellung von Methoden und Informationen
für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die
funktionsübergreifende Koordination dieser Prozesse. Folglich haben beide
gemeinsam, dass die Hauptaufgaben des Controllings in der Planung, Kontrolle,
Steuerung und Informationsversorgung liegen und diese der Erfüllung von
Unternehmenszielen dienen. Verdeutlichen kann man die Zusammenhänge
zwischen den Aufgaben des Controllings wie folgt:
Steuerung
Informationsversorgung
Planung Kontrolle
Abbildung 1: Zusammenhänge zwischen den Aufgaben des Controllings
8
Die speziellen Ausprägungen der Controllingaufgaben hängen zum größten Teil von
der Form der Controllingorganisation ab und sind deshalb von Unternehmen zu
Unternehmen unterschiedlich. Je nach Einflusspotential ist das Controlling daher
entweder beratend tätig und erfüllt eine Stabsfunktion, oder es trifft innerhalb einer
Linienfunktion die Entscheidungen selbst. Konkret werden nach Olfert/Rahn
9
die
Prozesse Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Steuerung wie folgt
verbunden und definiert: Innerhalb der Planung, deren Grundlage die Zielsetzungen
bilden, wird überlegt, auf welchen Wegen die Ziele (Soll-Werte) zu erreichen sind.
Dabei werden unter anderem Budgets erstellt, die nach einer Genehmigung durch
6
Vgl. Friedl, B.: Controlling, 2003, S.1
7
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.23
8
Eigene Darstellung in Anlehnung an Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.24
Einleitung
4
__________________________________________________________________________________________
die Unternehmensleitung den Verantwortlichen als Plandaten vorgegeben werden.
Weiterhin werden innerhalb der Kontrolle, die mit der Überwachung beginnt, die
tatsächlich entstandenen Ist-Werte erfasst und mit den zuvor geplanten Soll-Werten
verglichen. Innerhalb der Untersuchung erfolgen Abweichungsanalysen, um die
Ursachen der positiv oder negativ abweichenden Entwicklung herauszufinden. Wie in
Abbildung 1 zu erkennen ist, werden die Planung und die Kontrolle, die im engen
Zusammenhang stehen, von der Informationsversorgung umschlossen. Diese hat
unter Verwendung von Controllingberichten die Aufgabe, die ermittelten Ist-Werte
sowie die festgestellten Abweichungen zu den Plandaten weiterzugeben. Durch
diese Frühwarngrößen sollen somit die außerhalb festgelegter Planungsansätze
gegebene Daten möglichst frühzeitig korrigiert werden. Schließlich wird innerhalb der
Steuerung, bei der über konkrete Maßnahmen zur Beeinflussung von Störgrößen
entschieden wird, versucht, die Soll-Ist-Abweichungen in Zukunft zu steuern und zu
verhindern. Es lässt sich schlussfolgern, dass das Controllingsystem einem
kybernetischen Prozess
10
gleicht, in dem Abweichungen permanent hinterfragt und
folglich vermieden sowie außer- und innerbetriebliche Einflussfaktoren berücksichtigt
werden, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Die Erreichung der vom
Unternehmen definierten Ziele wird durch einen sich selbst steuernden Regelkreis
gewährleistet. Dieses unterstreicht die Aussage, dass ein Controllingsystem in Zeiten
sich ändernder Märkte von existenzieller Bedeutung ist und auch in Zukunft an
Bedeutung gewinnen wird.
1.3
Das Finanzcontrolling als Teil der Unternehmenssteuerung
Gemäß der inhaltlichen Führungsaufgabe lassen sich die Controllingteilgebiete nach
dem Erfolgscontrolling, Risikocontrolling sowie dem Finanzcontrolling
unterscheiden.
11
Speziell die Finanzlage des Unternehmens wird innerhalb des
Finanzcontrollings konkretisiert und leistet in diesem Zusammenhang als Teil der
Unternehmenssteuerung den methodischen, informatorischen und koordinierenden
Unterstützungsservice. Die Finanzlage ist für ein Unternehmen von existenzieller
Bedeutung, da Illiquidität als Extrem Insolvenz und Konkurs nach sich zieht. ,,Daher
9
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.211
10
Vgl. Friedl, B.: Controlling, 2003, S.2
11
Vgl. Lachnit/Müller: Unternehmenscontrolling, 2006, S.21
Einleitung
5
__________________________________________________________________________________________
muss im Finanzbereich statt Improvisation und Reaktion informatorisch gut
unterlegtes und geplantes Handeln vorherrschen."
12
Ziel des Finanzcontrollings ist in
erster Linie die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts. In neuren
Konzepten werden die Aufgaben um kapitalwertorientierte Betrachtungen erweitert.
Nach Olfert/Rahn
13
verbindet das Finanzcontrolling den Prozess der Planung,
Kontrolle und Steuerung mit der Informationsversorgung in der Finanzwirtschaft. Wie
in jedem Teilgebiet des Controllings gilt auch hier der kybernetische Regelkreislauf,
der im folgenden beschrieben wird. Die Finanzplanung basiert auf unterschiedlichen
Zielsetzungen des Finanzbereiches. Hier werden Ziele wie z.B. die Sicherung der
Rentabilität und der Liquidität des Kapitals sowie die Erhöhung der
Umschlagshäufigkeit definiert. Innerhalb der Finanzplanung wird festgelegt, wie diese
Ziele als Soll-Werte zu erreichen sind. Anzumerken sei hier, dass die Budgetplanung
wie z.B. die Höhe der Kapitalkosten oder die der Finanzmittel immer mehr an
Bedeutung gewinnt, weil die Budgetwerte Vorgabecharakter für das
Finanzmanagement besitzen. Um die Planvorgaben zu überwachen, werden dann
innerhalb der Finanzkontrolle die Soll-Werte sowie die Soll-Ist-Abweichungen
ermittelt. Diese Frühwarnindikatoren, die den Finanzierungsprozess positiv oder
negativ beeinflussen, werden mit Hilfe eines Berichtssystems an das
Finanzmanagement weitergeleitet. Diese Mitteilung von Daten geschieht innerhalb
des Informationsversorgungsprozesses, das Finanzierungs-Sachverhalte und
Finanzierungsprobleme möglichst objektiv, eindeutig, vollständig, aktuell, einfach und
trotzdem ausführlich genug darstellen soll. Frühwarngrößen wie z.B.
Liquiditätskennzahlen, Rentabilitätskennzahlen oder Cash-Flow werden somit
transparent und dienen innerhalb der Finanzsteuerung der Bekämpfung von
Störungen in der Finanzwirtschaft. Maßnahmen zur Bekämpfung dieser Störungen
können sodann z.B. die Anpassung der Finanzmittel, Nutzung kostengünstigerer
Kreditarten oder Umstellung beim Zahlungsverkehr sein.
14
Aufbauend auf diese
Einordnung und Abgrenzung des Finanzcontrollings werden in den folgenden
Kapiteln die einzelnen Teilgebiete Finanzplanung, Finanzkontrolle, Finanzsteuerung
und Informationsversorgung näher beleuchtet und an einzelnen Beispielen
transparent dargestellt.
12
Lachnit/Müller: Unternehmenscontrolling, 2006, S.155
13
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.316
14
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.316
Finanzplanung
6
__________________________________________________________________________________________
2
Finanzplanung
2.1 Definition
Als Finanzplanung bezeichnet man die planerische Tätigkeit im finanzwirtschaftlichen
Bereich eines Unternehmens.
Diese beruht auf den vom Finanzmanagement
vorgegebenen Zielen und stellt einen gedanklichen Prozess dar, der vor der
Durchführung liegt und auf zukünftiges Handeln ausgerichtet ist.
15
Die zu treffenden
dispositiven Maßnahmen innerhalb der Finanzplanung werden vorweggenommen,
indem sie die im Planungszeitraum anfallenden Auszahlungen und Einzahlungen
schätzt und berechnet. Um den sich daraus ergebenden Kapitalbedarf zu decken,
werden sodann Maßnahmen geplant, welche die Beschaffung fehlenden Kapitals
bzw. die Anlage überschüssigen Kapitals umfassen. Die Hauptziele der
Finanzplanung sind also Finanzpläne, die Sollgrößen und daraus resultierende
Vorgaben für die Organisationseinheiten. Weitere elementare Ziele der
Finanzplanung sind die Reduzierung von Komplexität und Unsicherheit, Steigerung
der Leistungsfähigkeit, Auseinandersetzung mit Veränderungen, Abstimmung von
Entscheidungen sowie die Bildung eines Rahmens für die
Unternehmenssteuerung.
16
Verdeutlicht wird die Finanzplanung in Abbildung 2., in
der diese in die Bereiche Finanzplan, Investitionsplan und Kapitalbedarf eingeteilt
wird.
Finanzplanung
Finanzplan Investitionsplan Kapitalbedarf
Abbildung 2: Das Muster der Finanzplanung
17
15
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.330
16
Vgl. Ziegenbein, K.: Kompakt-Training Controlling, 2004, S.51
17
Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.330
Finanzplanung
7
__________________________________________________________________________________________
Die Finanzplanung ist sowohl zu Anfang einer Unternehmensgründung, als auch
während der Unternehmensexistenz vorzunehmen. Dabei muss diese nicht nur
regelmäßig, vollständig, zeitpunkt- und betragsgenau, sondern auch kontrollierbar
angelegt sein. Sie dient der zielgerichteten Gestaltung des finanzwirtschaftlichen
Bereiches, insbesondere der Sicherung von Rentabilität, Liquidität und
Unabhängigkeit eines Unternehmens.
18
Einteilen kann man die Finanzplanung nach
ihrer Fristigkeit in operative oder kurzfristige, taktische oder mittelfristige und
strategische oder langfristige Planung, die auf der unteren, mittleren und oberen
Führungsebene erfolgt. Um innerhalb der Finanzplanung Finanzentscheidungen
bezüglich der Plandaten treffen zu können, bedient man sich nach Ziegenbein
folgender Planungsobjekte:
Absichten Ziele
Maßnahmen Ressourcen
Abbildung 3: Planungsobjekte innerhalb der Finanzplanung
19
Bezüglich der optimalen Abstimmung dieser Planungsobjekte untereinander kann
man sich dem Wirtschaftlichkeitsprinzip bedienen. Entweder wird somit nach dem
Maximalprinzip versucht, mit gegebenen Maßnahmen und Ressourcen eine
größtmögliche Leistung zu erzielen, oder nach dem Minimalprinzip mit minimalen
Mitteln bestimmte Ziele und Absichten zu erreichen.
20
Nachfolgend sollen die Teilbereiche der Finanzplanung Finanzplan, Investitionsplan
und Kapitalbedarf näher beleuchtet werden.
2.2
Der Finanzplan / Liquiditätsplan
Der Finanzplan, auch unter dem Liquiditätsplan bekannt, ist eine tabellarische
Übersicht der geplanten Einzahlungen und Auszahlungen eines Unternehmens für
18
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.330
19
Vgl. Ziegenbein, K.: Kompakt-Training Controlling, 2004, S.52
20
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.747
Finanzplanung
8
__________________________________________________________________________________________
einen definierten Zeitraum.
21
Wie in Kapitel 2.1 angedeutet, kann dieser Zeitraum
kurzfristig, mittelfristig oder langfristig angelegt sein. Finanzpläne lassen sich aber
auch nach ihrer Erstellungshäufigkeit und bezüglich der Zielgruppen unterscheiden.
Somit können sie einmalig oder laufend sowie offiziell oder intern erfolgen. Mit ihrer
Hilfe kann der betriebliche Kapitalbedarf berechnet werden. Für die kontinuierliche
Finanzplanung ist der Finanzplan daher unentbehrlich. Wie Abbildung 4 zeigt, ist der
Finanzplan als Teil der gesamten Unternehmensplanung im finanzwirtschaftlichen
Bereich angesiedelt. Es wird deutlich, dass nicht nur der Ein- und Auszahlungsplan in
den Finanzplan fließt, sondern indirekt auch alle Größen aus dem
leistungswirtschaftlichen Bereich wie z.B. der Absatz- oder Beschaffungsplan.
Ertragsplan
Erfolgsplan
Kostenplan
Beschaffungsplan
Finanzplan
Einzahlungsplan
Personalplan
Lagerplan
Absatzplan
Produktionsplan
Auszahlungsplan
Finanzwirtschaftl.
Bereich
Leistungswirschaftl. Bereich
Erfolgswirtschaftl.
Bereich
Investitionsplan
Abbildung 4: Der Finanzplan innerhalb der gesamten Unternehmensplanung
22
Der Finanzplan wird somit zum elementaren Bestandteil zur Erhaltung des
finanziellen Gleichgewichtes. Daher ist die Aufrechterhaltung der Liquidität eine
notwendige Bedingung. Dieses wird gewährleistet, solange die Zahlungseingänge
einer Periode die Zahlungsausgänge übersteigen. In diesem Fall spricht man von
einem Kapitalüberschuss. Im umgekehrten Fall ergibt sich ein Kapitalbedarf.
21
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.329
22
Vgl. Skript Prof. Dr. rer. Pol. Wicher, U.: Controlling, 2005
Finanzplanung
9
__________________________________________________________________________________________
Gelangt ein Unternehmen zu irgendeiner Zeit zu diesem Punkt, und ist auch kein
Geldgeber bereit, einen Fehlbetrag auszugleichen, liegt Illiquidität vor. Um dem zu
entgehen ist eine Liquiditätsplanung, die präzise die Ein- und Auszahlungen einer
Periode aufzeichnet, grundlegend. Das folgende Beispiel eines kurzfristigen
Finanzplanes an einem kleinen Bauunternehmen soll dieses verdeutlichen.
Beispiel kurzfristiger Finanzplan
Bei Addition der Anfangsbestände und der Einnahmen sowie anschließende
Subtraktion der Ausgaben ergibt sich in diesem Fall eine Überdeckung von 12.100
.
23
(Beträge in )
Plan
Ist
Differenz
A. Anfangsbestände
flüssige Mittel
1 Kasse
4.900
2 Banken
45.800
3 Wechsel
19.300
Summe
70.000
B. Einnahmen
1 Umsatz
676.200
2 Finanzanlagen
4.800
3 Verkauf Anlagegüter
15.900
4 Kreditaufnahmen
33.000
5 Kapitalerhöhung
-
6 Dienstleistungen
23.100
7 Sonstige Einnahmen
36.700
Summe
789.700
C. Ausgaben
1 Roh-, Hilfsstoffe
192.300
2 Energien
21.400
3 Personal
367.200
4 Zinsen
38.100
5 Steuern
23.900
6 Kreditrückzahlung
45.000
7 Investitionen
52.900
8 Privatentnahmen
38.200
9 Dienstleistungen
30.500
10 Sonstige Ausgaben
38.100
Summe
847.600
Überdeckung
12.100
23
Eigenes Beispiel in Anlehnung an das Skript von Prof. Dr.-Ing. Jablonski, M.:
Unternehmenscontrolling, 2005
Finanzplanung
10
__________________________________________________________________________________________
Während der Finanzkontrolle werden laufend die Plandaten mit den tatsächlichen
Ist-Werten verglichen. In den meisten Fällen wird eine Differenz ermittelt, aus der
sich positive oder negative Frühindikatoren ersehen lassen. Negative
Frühindikatoren, wie in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben, gilt es
vorzubeugen und gegebenenfalls zu eliminieren. Ein weiteres Beispiel soll dieses
verdeutlichen. Im Planungsstadium wurde in vorangegangenem Beispiel ein
Kapitalüberschuss von 12.100 ermittelt. Während der Ausführung wird festgestellt,
das die Ist-Daten von den Plandaten mit einer negativen Differenz von 18.000
abweichen. Dies würde bedeuten, dass sich der Kapitalüberschuss plötzlich zu
einem Kapitalbedarf von 5.900 (12.100 - 18.000 ) entwickelt. Bei einer
Untersuchung der Ursachen wird festgestellt, dass es vor allem der zu hoch
angesetzte Umsatz auf der Einnahmenseite sowie die zu gering angesetzten
Investitionen auf der Ausgabenseite sind, die für diese negative Entwicklung
verantwortlich sind. Um diesen Frühindikatoren entgegenzuwirken wird man nun
versuchen müssen, entweder auf der Einnahmenseite einzelne Posten wie z.B. die
Kreditaufnahmen zu erhöhen oder auf der Ausgabenseite einzelne Posten wie z.B.
die Privatentnahmen zu verringern. Diese Steuerung ist von Fall zu Fall verschieden,
da jedes Unternehmen für sich entscheiden muss, welche Posten beeinflussbar sind
und welche nicht. Gegebenfalls wird man innerhalb der Planungsansätze Puffer
eingebaut haben, die dieses Problem weiter relativieren. Da der Finanzplan lediglich
auf Prognosen basiert, bietet es sich weiterhin an, alternative oder rollierende
Finanzpläne zu erstellen bzw. Liquiditätsreserven zu berücksichtigen, um der
Unsicherheit bei der Entwicklung der künftigen Ein- und Auszahlungen gerecht zu
werden. Alternative Finanzpläne kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie
unterschiedliche Szenarien darstellen und somit den Vorteil bieten, Grenzen sichtbar
zu machen, in denen sich ein Finanzplan bewegt. Demgegenüber bieten rollierende
Finanzpläne die Möglichkeit, die Planung stetig an sich wechselnde
Umweltbedingungen anzupassen. Wichtiges Merkmal der rollierenden Planung ist
der Ist-Soll-Vergleich, der sich regelmäßig auf den gegenwärtigen Zustand bezieht
und daraus eine Prognose für zukünftige Planungen ermöglicht.
24
Wie in Abbildung 4
deutlich wurde, liefert der Investitionsplan die grundlegenden Kennzahlen zur
Ermittlung der voraussichtlichen Ausgaben innerhalb des Finanzplanes. Dieser wird
24
Vgl. Mensch, G.: Finanz-Controlling, 2001, S.56; Haugke, R.: Finanzplanung und kurzfristiges
Finanzmanagement, S.5 (www..wi.csgraf.de/2.Semester/BWL%20II/Haugke/PDF/LV11.pdf)
Finanzplanung
11
__________________________________________________________________________________________
im nachfolgenden Kapitel näher beleuchtet, da er wesentlicher Bestandteil der
Finanzplanung ist.
2.3 Der
Investitionsplan
,,Der Investitionsplan ist eine tabellarische Übersicht, der die voraussichtlichen
Auszahlungen eines Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum
dokumentiert."
25
Wie bereits beschrieben, liefert der Investitionsplan grundlegende
Daten zur Ermittlung der voraussichtlichen Ausgaben innerhalb der Planperiode für
die Ausgabenseite des Finanzplanes und somit die Grundlage zur Ermittlung des
Kapitalbedarfes. Der Investitionsplan ist als Bindeglied zwischen dem
leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Bereich angesiedelt und daher
wesentlicher Bestandteil innerhalb des Finanzplanungsprozesses. Vergleichbar mit
dem Finanzplan, lässt sich der Investitionsplan nach seiner Fristigkeit unterscheiden.
Meist wird jedoch das Planjahr gewählt, wie das folgende Beispiel zeigt.
Beispiel Investitionsplan
Wie das folgende Beispiel zeigt, steht jedem Investitionsplan ein Finanzierungsplan
gegenüber.
26
Der Grund dafür ist, dass jeder Auszahlung eine Einzahlung gegenüber
steht, um die Kosten der Investition zu decken.
(Beträge in ) Planjahr
Planjahr
Finanzierungsplan
Investitionsplan
-Einzahlungen-
-Auszahlungen-
Umsätze
145.500
Sachanlagen
73.900
Sachanlagen
67.700
Immaterielle Anlagen 2.670
Immaterielle Anlagen
4.950
Finanzanlagen
11.650
Finanzanlagen
8.500
Material
65.300
Eigenkapital
20.400
Personal
74.980
Fremdkapital
79.340
Steuern/Abgaben
8.400
Zinsen/Gewinne
10.100
Eigenkapital
20.400
Sonstige
1.730
Fremdkapital
65.200
Summe
338.220
Zinsen/Gewinne
13.790
Sonstige
1.930
Summe
338.220
25
Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.453
26
Eigenes Beispiel in Anlehnung an Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.453
Finanzplanung
12
__________________________________________________________________________________________
Das Beispiel zeigt weiterhin, dass sich die jeweiligen Investitionsobjekte nach
Ziegenbein
27
bilanzwirksam nach Sachgütern wie z.B. Grundstücke oder Maschinen,
Finanzgütern wie z.B. Beteiligungen oder Wertpapiere sowie den immateriellen
Gütern wie z.B. Personal oder Patente unterscheiden lassen. Speziell die
Sachinvestitionen lassen sich wie folgt nach ihrer Investitionsart verifizieren. Wenn
ein neues Investitionsobjekt beschafft werden muss, so spricht man von einer
Erstinvestition. Demgegenüber ist die Ersatzinvestition eine Investition in ein neues
oder ähnliches Investitionsobjekt, wenn dieses verbraucht und damit nicht mehr
nutzbar ist. Bei der Erweiterungsinvestition wird über die Ersatzbeschaffung hinaus
ein zusätzliches Investitionsobjekt erworben. Schließlich spricht man von der
Rationalisierungsinvestition, wenn Investitionsobjekte mit neuer Technologie gegen
solche mit überholter Technologie ausgewechselt werden. Innerhalb des
Entscheidungsprozesses für oder gegen eine Investition unterscheidet man weiterhin
projektindividuelle Entscheidungen, wenn Entscheidungen zwischen der
Durchführung eines Projektes und dem schlichten Unterlassen getroffen werden
müssen, von den Auswahlentscheidungen, wenn mehrere Investitionsprojekte zur
Auswahl stehen.
28
Um solch eine Entscheidung treffen zu können, bedient man sich
in der Praxis der Investitionsrechnung, die im nachfolgenden Kapitel beschrieben
wird.
2.3.1 Investitionsrechnungen
Die Investitionsrechnung ist ein Rechenverfahren, das der quantitativen und
qualitativen Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition dient. Ihr Zweck ist es
festzustellen, ob ein Investitionsobjekt den Zielen des Unternehmens entspricht.
Dazu fragt man sich, welches von mehreren zur Auswahl stehenden
Investitionsobjekten die Zielsetzung am besten erfüllt.
29
Alle innerhalb der
Investitionsrechnung gefällten Entscheidungen, wie in Abbildung 4 deutlich
dargestellt wurde, nehmen direkten Einfluss auf den Finanzplan. Innerhalb der
Investitionsrechnung unterscheidet man die statische und dynamische
Investitionsrechnung sowie die Nutzwertrechnung. Die folgende Abbildung zeigt
einen Überblick über die einzelnen Investitionsarten sowie derer Rechenverfahren.
27
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.255 ff.
28
Vgl. Skript Prof. Dr.-Ing. Noosten, D.: Investitionsrechnung, 2005, S.3
29
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.457
Finanzplanung
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Es ist zu sehen, dass die Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung,
Rentabilitätsvergleichsrechnung und die Amortisationsvergleichsrechnung den
statischen Investitionsrechnungen zuzuordnen sind. Im Gegensatz dazu umfassen
die dynamischen Investitionsrechnungen die Kapitalwertmethode,
Annuitätenmethode sowie die interne Zinsfußmethode.
Statische Investitionsrechnungen
Kostenvergleichsrechnung
Gewinnvergleichsrechnung
Rentabilitätsvergleichsrechnung
Amortisationsvergleichsrechnung
Dynamische Investitionsrechnungen
Kapitalwertmethode
Annuitätenmethode
Interne Zinsfußmethode
Abbildung 5: Statische und dynamische Investitionsrechnungen
30
Speziell die statische Investitionsrechnung wird in der Praxis häufig eingesetzt, weil
sie relativ einfach und schnell zu handhaben ist und annährend repräsentative oder
durchschnittliche Werte liefert. Die Merkmale, die sie von der dynamischen
Investitionsrechnung unterscheidet, sind folgende: Die statische Investitionsrechnung
bezieht sich lediglich auf eine Periode, berücksichtigt keine Interpendenzen und
basiert auf Kosten und Leistungen. Die Nachteile der statischen Verfahren liegen vor
allem in der kurzfristigen Betrachtungsweise und in der fehlenden Abzinsung der
Cash-flows. Hingegen bezieht sich die dynamische Investitionsrechnung auf alle
Nutzungsperioden des Investitionsobjektes. Dazu bezieht diese die zeitlichen
30
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.458 f.
Finanzplanung
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Einzahlungen und Auszahlungen ein, bedient sich finanzmathematischer Methoden
und ist daher präziser in der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsobjekten.
Der Nachteil an dieser Vorgehensweise im Vergleich zur statischen Methode ist
eindeutig die schwerere Handhabung.
31
Die wohl weiteste Verbreitung dynamischer
Investitionsrechnungen hat das Discounted Cash-flow Verfahren. Das besondere
Merkmal dieses Verfahrens ist, dass es zur Wertermittlung des Barwertes die
künftigen Cash-flows als Überschüsse der Einnahmen über die Ausgaben einer
Investition auf den Gegenwert abzinst. Diese Abzinsung erfolgt aus dem Grund, um
den Zeitwert des Geldes zu berücksichtigen. Dieser besteht darin, dass eine
Geldeinheit heute mehr Wert ist als eine Geldeinheit später, weil diese Geldeinheit in
der Zwischenzeit zinsbringend angelegt werden könnte.
32
Das Discounted Cash-flow
Verfahren soll Anhand der folgenden Abbildung verdeutlicht werden.
Barwert
der dis-
kontier-
ten
Brutto
Cash-
flows
Gegenwart t
1
t
2
t
3
t
0
Geplante Cash-flows
eines bestimmten
Zeitraums
Abbildung 6: Discounted Cash-flow Verfahren
33
Wie bereits beschrieben, werden die Cash-flows jeweils auf den Barwert abgezinst.
Dieser so genannte Kalkulationszinsfuß wird meistens ohne theoretische Fundierung
festgelegt. Es handelt sich dabei um eine Mindestrendite, die üblicherweise in der
Größenordnung zwischen 8 und 10% liegt. Im Folgenden soll der Prozess der
31
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.459
32
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.257
33
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.258
Finanzplanung
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Abzinsung sowie die anschließende Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer
Investition am Beispiel der Kapitalwertmethode verdeutlich werden.
Beispiel Kapitalwertmethode
Der Kapitalwert einer Investition ist die Differenz zwischen der
Anschaffungsausgabe, die in Abbildung 6 dem Zeitpunkt t
0
beizufügen ist, und
dem Barwert der diskontierten Cash-flows, die mit der Anschaffungsausgabe in
unmittelbarem Zusammenhang stehen. Zu bemerken ist, dass die
Anschaffungsausgabe nicht abgezinst werden muss, da sie in der Gegenwart zum
Zeitpunkt t
0
erfolgt.
34
Im Detail lässt sich der Kapitalwert KW nach folgender Formel
berechnen,
KW = e
0
+ e
t
· q
-t
wobei e
0
die Anschaffungsausgabe, e
t
die Einzahlungsüberschüsse und q
-t
den
Abzinsungsfaktor darstellen. In diesem Beispiel wird angenommen, dass sich die
Sachinvestition (Anschaffungsausgabe) für einen neuen Bagger zum Zeitpunkt t
0
auf
30.000 beläuft. Die Nutzungsdauer beträgt 8 Jahre. Innerhalb der Nutzungsdauer
verteilen sich die Einzahlungsüberschüsse wie folgt:
1. Jahr: 6.500 ; 2. Jahr: 6.200 ; 3. Jahr 5.700 ; 4. Jahr 6.300 ; 5. Jahr 5.600 ; 6.
Jahr 5.200 ; 7. Jahr: 5.100 ; 8. Jahr 4.800 .
Bei einem immer gleich bleibenden Kalkulationszins von 8 % ergibt sich daraus
folgende Rechnung:
KW = - 30.000 + (6.500 · 1,08^-1) + (6.200 · 1,08^-2) + (5.700 · 1,08^-3) + (6.300 ·
1,08^-4) + (5.600 · 1,08^-5) + (5.200 · 1,08^-6) + (5.100 · 1,08^-7) + (4.800 · 1,08^-8)
= 3.146
35
Aufgrund des positiven Kapitalwertes lässt sich schließen, dass diese Investition
vorteilhaft wäre. Würde das Ergebnis einen negativen Kapitalwert ergeben, so wäre
34
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.259
35
Eigenes Beispiel in Anlehnung an das Skript von Prof. Dr.-Ing. Noosten, D.: Investitionsrechnung,
S.8 f.
Finanzplanung
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diese Investition nicht vorteilhaft. In diesem Fall müsste man nach Alternativen
suchen, die der Entscheidung für ein Investitionsobjekt mehr entgegen kommt.
36
Abschließend sei neben der statischen und dynamischen Investitionsrechnung die
Nutzwertrechnung zu nennen, mit Hilfe derer der Nutzwert für Investitionsobjekte
festgestellt wird. Dabei ist der Nutzwert der zahlenmäßige Ausdruck für den
subjektiven Wert einer Investition und kann im Gegensatz zu den bereits erwähnten
Methoden von qualitativer Natur sein. Dieser kann sich auf wirtschaftliche wie z.B.
Absatz, technische wie z.B. Betriebsmittel, soziale wie z.B. Arbeitszufriedenheit, oder
rechtliche Bewertungskriterien wie z.B. Gesetze, beziehen. Innerhalb einer
Auswahlentscheidung für ein Investitionsobjekt kann somit eine Rangordnung erstellt
werden, in der das Investitionsobjekt mit dem höchsten Nutzen den ersten Rang und
das Objekt mit dem geringsten Nutzen den letzten Rang erhält. Dabei muss es
letztendlich jedes Unternehmen für sich entscheiden, welche Kriterien bezüglich
eines Investitionsobjektes höher und welche niedriger bewertet werden. Der Nachteil
der Nutzwertrechnung jedoch besteht darin, dass sie nicht die quantitativen Aspekte
einer Investition betrachtet, ergänzend aber zu den bereits genannten Methoden
Anwendung findet.
37
Aufgrund dessen, dass die Investitionsrechnung und der Investitionsplan
grundlegende Kennzahlen für den Finanzplan liefert und schließlich der Ermittlung
des Kapitalbedarfs dient, wird Letzterer im folgenden Kapitel näher behandelt.
2.4 Kapitalbedarf
Betrachtet man innerhalb der Liquiditätsplanung die Ein- und Auszahlungen über
eine Periode, so ergibt sich ein Kapitalbedarf in jenen Teilabschnitten, in denen die
Auszahlungen größer sind als die Einzahlungen. Um das Ausmaß eines
Kapitalbedarfes verstehen und berechnen zu können, sind Einflussfaktoren wie die
Bindungsdauer des Kapitals, Absatzvolumen pro Periode, Höhe der laufenden
Kosten usw. zu bestimmen.
38
Anzumerken sei, dass auch die geplanten Investitionen
aus der Investitionsrechnung den Kapitalbedarf beeinflussen. Aus jenen
36
Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.260
37
Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.671
38
Vgl. Mensch, G.: Finanz-Controlling, 2001, S.132
Ende der Leseprobe aus 94 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Das Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung am Beispiel eines Baudienstleisters, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225351
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