Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen

Geckle, Martin

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Titel: Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen

Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen

Am Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH

Diplomarbeit, 2007, 229 Seiten

Gesundheit - Sonstiges

Leseprobe

Martin Geckle

Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von

Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen

Am Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH

ISBN: 978-3-8366-0329-4

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Hochschule der Medien (ehem. Hochschule für Druck und Medien Stuttgart (FH)),

Stuttgart, Deutschland, Diplomarbeit, 2007

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http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

Kurzfassung

Kurzfassung

Gegenstand der hier vorgestellten Diplomarbeit ist die Auseinandersetzung mit Wissen

und Wissensmanagement in Theorie und Praxis. Es werden die Auswirkungen von

Wissen und Wissensmanagement auf die Gesellschaft und die Unternehmen sowie die

damit zusammenhängenden verschiedenen Ansichten, Definitionen, Modelle sowie

Lösungsansätze beschrieben. Vertieft werden die Voraussetzungen für ein erfolgrei-

ches Wissensmanagement auf der Seite der Organisation und deren Mitarbeitern dar-

gestellt. Zudem werden die Unternehmenskultur und kulturelle Voraussetzungen für

Wissensmanagement-Aktivitäten näher untersucht. Im praxisbezogenen Teil dieser

Arbeit werden die Erfolgsausichten und Erfolgskriterien für die Implementation und den

Einsatz eines Wissensmanagement-Systems bei einem Krankenhausträger (Kliniken

Oberallgäu gGmbH) herausgearbeitet. Dies u.a. durch die Beschreibung der aktuellen

Situation im Krankenhaussektor mit einer Analyse der vorhandenen und zukünftigen

Problemfelder. Durch die Auswertung und Interpretation einer durchgeführten aktuellen

Zufallsbefragung sowie persönlichen Interviews mit ausgewählten Verantwortlichen

des in den Kliniken umgesetzten Forschungsprojekts ,,Know-IT" erfolgt ein ergänzen-

des Meinungsbild zur Ermittlung und Beurteilung der Erfolgskriterien. Abschließend

wird ein beispielhafter Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement vorge-

stellt sowie eine Bewertung der Wissensmanagement-Aktivitäten.

Schlagwörter: Wissensmanagement, Unternehmenskultur, Krankenhaus, Klinken O-

berallgäu gGmbH, Forschungsprojekt know-IT

Abstract

The content of this diploma thesis is the examination of knowledge and knowledge

management in theory and in practice. The thesis contains the effects of knowledge

and knowledge management on society and on companies as well as opinions, defini-

tions, models and methods of resolution related to knowledge and knowledge man-

agement. The emphasis of this thesis is put on the conditions for a successful knowl-

edge management on the part of the organisation and their employees. Furthermore

organisational culture and the cultural conditions for knowledge management activities

are analysed during this thesis. By describing the current situation within the hospital

sector including an analysis of the existing and future problems among other things the

part of the thesis related to practice points out the prospects of success and the suc-

cess criterions for the implementation and the use of knowledge management at a

hospital owner (Kliniken Oberallgäu gGmbH). The analysis and interpretation of a cur-

rent survey and personal interviews with persons in charge of the research project

"know-IT" used in clinics included in this thesis offer additional opinions to create and

find out the success criterions. The thesis ends with the attempt of an exemplary model

Abstract

for sustainable knowledge management as well as the evaluation of the knowledge

management activities.

Keywords: knowledge management, organisational culture, research project know-IT

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung ... 2

Abstract ... 2

Inhaltsverzeichnis... 4

Abbildungsverzeichnis... 6

Tabellenverzeichnis... 7

Abkürzungsverzeichnis... 8

Einleitung... 9

Wissensmanagement ... 11

2.1

Die Wissensgesellschaft und ihre Auswirkungen ... 13

2.2

Gründe für das Wissensmanagement ... 18

2.3

Was ist Wissen und welche Eigenschaften besitzt es? ... 21

2.4

Die Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. ... 28

2.5

Definition von Wissensmanagement und Darstellung der verschiedenen

Wissensmanagementansätze... 35

2.5.1

Die Bausteine des Wissensmanagements ... 37

2.5.2

Das Münchner Modell des Wissensmanagement... 39

2.5.3

Das Modell des integrativen Wissensmanagement ... 41

2.5.4

Das Lebenszyklusmodell des Wissensmanagement... 43

2.5.5

Das TOM Modell ... 46

2.5.6

Das Modell der Wissensnetzwerke nach v. Krogh, Seufert und Back ... 48

2.5.7

Die vier Akte zum Aufbau eines Wissensmanagements nach Schüppel... 49

2.5.8

Das APQC-Rahmenkonzept ... 51

2.5.9

Das Wissensmarktkonzept ... 53

2.5.10

Die Spirale des Wissens ... 55

2.6

Die organisationale Wissensbasis oder wie ein Unternehmen sein Wissen

nutzbar machen kann. ... 57

2.7

Wissensmanagement als organisatorische Herausforderung für

Unternehmen und damit verbundene Aufgabenstellungen... 67

2.7.1

Management: Eingrenzung eines weiten Begriffs... 70

2.7.2

Aufgaben, Funktionen, Rollen und Verantwortungsbereiche für ein

erfolgreiches Wissensmanagement auf der Ebene des Top-Managements ... 76

2.7.3

Aufgaben, Funktionen, Rollen und Verantwortungsbereiche für ein

erfolgreiches Wissensmanagement auf der Ebene des mittleren

Managements ... 82

2.7.4

Aufgaben, Funktionen, Rollen und Verantwortungsbereich für ein

erfolgreiches Wissensmanagement auf der Mitarbeiter-Ebene ... 87

Inhaltsverzeichnis

2.7.5

Die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur, der damit

zusammenhängenden Motivationsinstrumente und Anreizsysteme... 95

2.8

Communities of Practice: Begrifflichkeit, Entwicklung und Gestaltung ... 126

Untersuchung zu den Erfolgskriterien der Implementation von

Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen, dies am

Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH... 144

3.1

Zur allgemeinen Entwicklung und erkennbare Tendenzen im

Krankenhaussektor ... 145

3.2

Darstellung der beteiligten Institutionen und Unternehmen am

Forschungsprojekt ,,know-IT" ... 154

3.2.1

Die private Universität Witten/Herdecke gGmbH... 155

3.2.2

Die GWI AG ... 155

3.2.3

Die Kliniken Oberallgäu gGmbH ... 157

3.3

Die Ziele des Forschungsprojektes ,,know-IT" ... 160

3.4

Zum Verlauf des Forschungsprojektes ,,know-IT" ... 163

3.5

Beschreibung der eingesetzten Wissensmanagement-Software ... 169

3.6

Darstellung der gemeinsam erarbeiteten Zufallsumfrage zum Thema

Wissensmanagement in Krankenhaussektor... 179

3.7

Evaluation und Interpretation der Ergebnisse der Zufallsumfrage... 182

3.8

Entwicklung der Leitfragen für die Interviews ... 186

3.9

Zusammenfassende Darstellung und Interpretation der Interview-

Ergebnisse ... 188

3.10

Erfolgskriterien für eine erfolgreiche Implementation und den Einsatz von

Wissensmanagement-Systemen im Krankenhaus ... 192

Fazit... 198

Literaturverzeichnis... 200

Anhang A: Die Ergebnisse der Ergebnisse der Online-Umfrage (Stand vom

01.03.2007)... 217

Anhang B: Aufbau des Leifragebogens für die Interviews ... 226

Abbildungsverzeichnis 6

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Hypekurve des Wissensmanagements ... 12

Abbildung 2: Die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien... 14

Abbildung 3: Die Rolle von Wissen im Strukturwandel. ... 15

Abbildung 4: Die Auswirkungen der Wissensgesellschaft. ... 18

Abbildung 5: Die Triebkräfte der steigende Bedeutung der Ressource Wissen ... 19

Abbildung 6: Wissen, eine Begrifflichkeit in vielen Disziplinen... 25

Abbildung 7: Die Wissenstreppe ... 28

Abbildung 8: Das Bedeutungsdreieck ... 29

Abbildung 9: Die Bausteine des Wissensmanagement ... 39

Abbildung 10: Das Münchner Modell des Wissensmanagement... 41

Abbildung 11: Das Modell des integrativen Wissensmanagement ... 43

Abbildung 12: Das Lebenszyklusmodell des Wissensmanagement ... 45

Abbildung 13: Das TOM-Modell ... 47

Abbildung 14: Die vier Akte zum Aufbau des Wissensmanagement. ... 51

Abbildung 15: Das APQC-Rahmenkonzept. ... 53

Abbildung 16: Das Wissensmarktkonzept nach North. ... 55

Abbildung 17: Die Spirale des Wissens. ... 57

Abbildung 18: Das Schichtenmodell der organisationalen Wissensbasis nach

Pautzke... 61

Abbildung 19: Strukturmodell der Wissensbasis eines Unternehmens... 63

Abbildung 20: Languaging: Entstehung einer Gemeinsamen Sprache im

Wissensmanagement ... 65

Abbildung 21: Das Modell der personalen Führungswirkung... 73

Abbildung 22: Das klassische Modell des Managements ... 75

Abbildung 23: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen der oberen

Führungskräfte (Top-Management)... 82

Abbildung 24: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen mittlerer

Führungskräfte ... 87

Abbildung 25: Bewertung und Zielsetzung der Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter... 95

Abbildung 26: Organisationskultur im funktionalistischen Ansatz. ... 98

Abbildung 27: Organisationskultur im interpretativen symbolischen Ansatz... 99

Abbildung 28: Das 3-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Schein. ... 101

Abbildung 29: Artefakte der Organisationskultur nach Neuberger... 102

Abbildung 30: Hypothese über Einflussfaktoren, Ausprägungen und Auswirkungen

der Organisationskultur auf den wirtschaftlichen Erfolg. ... 105

Abbildung 31: Elemente einer Wissensmanagement förderlichen Kultur. ... 112

Abbildung 32: Bedürfnishierarchie nach Maslow. ... 116

Abbildung 33: Bedingungsvariablen für das Verhalten in Anlehnung an

Comelli/Rosenstiel... 118

Abbildung 34: Wechselwirkungen zwischen Anreizsystemen und Barrieren im

Wissensmanagement. ... 125

Abbildung 35: Arten von Communities nach Köhne et al... 129

Tabellenverzeichnis

Abbildung 36: Kategorisierungsschema virtueller Communities in Anlehnung an

Markus... 133

Abbildung 37: Lebenszyklus des Community-Managements. ... 139

Abbildung 38: Gestaltungsdimensionen von Wissensgemeinschaften (CoP) nach

North... 141

Abbildung 39: Organisatorische Zuordnung der Abteilung Medizincontrolling/DRG-

Controlling. ... 150

Abbildung 40: Leitung der Abteilung Medizincontrolling/DRG-Controlling. ... 150

Abbildung 41: Übersicht der Kliniken Oberallgäu... 158

Abbildung 42: Ziele des Forschungsprojektes know-IT. ... 162

Abbildung 43: Der Ablauf des Projektes mit Meilensteine. ... 169

Abbildung 44: Das Wissensportal als Gesamtwissensmanagementsystem... 171

Abbildung 45: Das Gesamtsystem inkl. aller Module... 179

Abbildung 46: Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement. ... 196

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick über verschiedene Anreizarten ... 123

Tabelle 2: Prioritäten der Kliniken Oberallgäu gGmbh im Forschungsprojekt know-

IT T ... 163

Tabelle 3: Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen

Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Technik: ... 193

Tabelle 4: Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen

Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Organisation:... 193

Tabelle 5: Wichtige Erfolgskriterien für die Implementation und den erfolgreichen

Betrieb von Wissensmanagement auf der Ebene Mensch:. ... 194

Abkürzungsverzeichnis 8

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

BDSG

Das deutsche Bundesdatenschutzgesetz

C2C Consumer-to-Consumer

CMS

Content Management System

CoP

Community of Practice

DRG

Diagnosis Related Groups (Diagnosebezogene Fallgruppen)

gGmbh

Gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HTML

Hypertext Markup Language

KIS Krankenhausinformationssystem

KMU

Kleine und mittelständige Unternehmen

KOA

Kliniken Oberallgäu gGmbH

LAN

Local Area Network (Lokales Netzwerk in der Computertechnik)

MA Mitarbeiter

MS Microsoft

OLAP

Online-Analytical-Processing (Datenhaltungskonzept, das komplexe

Geschäftsanalysen ermöglicht)

PDF

Portable Document Format (Dateiformat für Dokumente der Firma Ado-

be)

ROLAP

Relational online analysis processing, relationales OLAP

SSO

Single Sign-On

TQM

Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement)

UWH Universität

Witten/Herdecke

WM Wissensmanagement

1 Einleitung

1 Einleitung

Das erklärte Ziel und Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit ist es, die Chancen, Risi-

ken und Anwendungsmöglichkeiten von Wissensmanagement für die Betriebspraxis

allgemein, dann vertieft für den Krankenhausbereich darzustellen. Es wird zunächst

erläutert, weshalb Wissensmanagement überhaupt notwendig, was unter Wissen zu

verstehen ist und wie sich der Umgang mit Wissen auf die Gesellschaft und die Unter-

nehmen konkret auswirken kann.

Hiervon ausgehend wird das Wissensmanagement näher beschrieben und die wich-

tigsten Modelle und Ansätze zum Wissensmanagement umfassend dargestellt. Aufge-

zeigt wird ergänzend, wie Unternehmen Wissensmanagement erfolgreich einführen

und betreiben können.

Eines der Kernthemen dieser Arbeit ist die Untersuchung des Handlungsbedarfs für

Organisationen, um das Wissen ihrer Mitarbeiter wirtschaftlich erfolgreich nutzen zu

können. Hierbei wird in besonders ausführlicher Weise auf die organisationalen Rah-

menbedingungen für ein erfolgreiches Wissensmanagement eingegangen. Der Fokus

liegt in diesem Zusammenhang in den Aufgaben, Rollen, Funktionen und Verantwort-

lichkeiten seitens der Mitarbeiter. Es werden also weniger technische Voraussetzungen

für das Wissensmanagement beschrieben, vielmehr steht der Mensch als Teil der Or-

ganisation im Mittelpunkt der Betrachtung. Denn hierin liegt die wohl größte ,,Heraus-

forderung" bei der Auseinandersetzung mit dem Wissensmanagement. Für eine sys-

tematische Gesamtbetrachtung schließt sich eine Untersuchung der vorhandenen Er-

kenntnisse zur Unternehmenskultur an. Aufgezeigt werden die Wechselwirkungen und

Zusammenhänge zwischen dem Wissensmanagement und der Kultur in Unternehmen.

Auf eine umfassende Darstellung typischer technischer Wissensmanagementwerkzeu-

ge wird wegen der Ausrichtung und Zielsetzung dieser Arbeit verzichtet. Erläutert wer-

den dennoch die sog. Wissensgemeinschaften (Communities of Practice), da diese für

den praktischen Teil der Arbeit von besonderer Bedeutung sind.

Aus dem praxisorientierten Teil dieser Abhandlung wird nachvollziehbar, weshalb Wis-

sensmanagement gerade im Krankanhausbereich sinnvoll und notwendig ist. Hierbei

werden zunächst die aktuelle wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation sowie die

vorhandenen Rahmenbedingungen im Krankenhaussektor erläutert. Ergänzend wer-

den auch die derzeit bekannten Vorgaben und Auswirkungen der Gesundheitsreform

wegen des Sachzusammenhangs dargestellt.

Ein vertiefter Praxisbezug erfolgt anhand des laufenden Forschungsprojektes ,,know-

IT" in den Kliniken Oberallgäu gGmbH. Beschrieben werden im Einzelnen die beteilig-

ten Projektpartner, die Ziele und der derzeitige Verlauf des Projektes. Im Anschluss

hieran wird das bereits zu Teilen eingeführte Wissensmanagement-System in seinem

Aufbau und seiner Wirkungsweise vorgestellt. Entsprechend der Aufgabenstellung soll

1 Einleitung

die Ableitung der Erfolgskriterien durch eine Zufallsbefragung sowie über die Auswer-

tung von zusätzlich durchgeführten persönlichen Interviews mit ausgewählten Verant-

wortlichen/Entscheidungsträgern erreicht werden. Des Weiteren werden geeignete

Fragen bzw. Fragebögen entwickelt, um die onlinebasierte Zufallsbefragung und die

persönlichen Interviews erfolgreich durchführen und auswerten zu können. Es wird

demnach ermittelt welche Maßnahmen und Anstrengungen im Zuge der bereits fortge-

schrittenen Implementation des Wissensmanagement-Systems getroffen und umge-

setzt worden sind sowie wie sich diese ausgewirkt haben. Aus diesen gewonnenen

Erkenntnissen soll es zudem ermöglicht werden, die Erfolgsaussichten und Perspekti-

ven der Implementation des Wissensmanagement-Systems in den Kliniken Oberallgäu

gGmbH einzuschätzen.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist die Ermittlung von Erfolgskriterien für die Implementation

und den Betrieb des Wissensmanagement-Systems innerhalb der Kliniken Oberallgäu.

Auf der Grundlage der hieraus gewonnen Erfahrungswerte wird zudem versucht, einen

geeigneten Modellansatz für ein nachhaltiges Wissensmanagement aufzuzeigen. Die

Arbeit wird mit einer Würdigung, Einschätzung und Bewertung des bisherigen Projekt-

verlaufs und der Bedeutung des Wissensmanagements für den Krankenhaussektor

abgeschlossen.

2 Wissensmanagement

2 Wissensmanagement

Das Thema ,,Wissensmanagement"

wird seit längerer Zeit sehr lebhaft diskutiert es

gibt hierzu zahlreiche Publikationen, auch das Internet bietet eine fast unendliche

Menge an Informationen und Meinungen hierzu. Allein ,,Google" liefert ca. 5.330.000

,,Treffer"

zu diesem Thema auf deutschsprachigen Webseiten im Internet. Der interes-

sierte Betrachter fragt sich nun nicht zu unrecht, was es mit diesem Begriff wohl auf

sich hat. Ist WM die ,,Wunderwaffe" der Betriebswirtschaft oder vielleicht nur das Ver-

kaufsargument für Berater und Softwareanbieter? Handelt es sich hierbei um eine

Modeerscheinung unserer Zeit, die wie eine Welle alles Bisherige in Frage stellt? Be-

deutet dies dann in der Konsequenz, dass Manager auf den Zug aufspringen sollten

oder einfach abwarten, bis diese Welle vielleicht wieder abgebbt ist?

Unstreitig ist, dass neben den großen Unternehmen auch die KMU`s

das Potential von

WM erkannt haben und 90% der Unternehmen im Zeitraum 2005-2007 bereit sind, in

diesen Bereich zu investieren. Dabei werden nicht zwangsläufig teure Softwareproduk-

te zum Einsatz kommen, da sich diese oftmals hochpreislichen Spezial-Lösungen ein

Grossteil der KMU gar nicht leisten können. Da die KMU jedoch über 90% aller Unter-

nehmen in der EU darstellen, wird bereits klar, dass ein erheblicher Teil der arbeiten-

den Bevölkerung in der EU mit der Thematik WM konfrontiert werden wird.

Dennoch schalten in vielen Chefetagen die Wahrnehmungs-Ampeln auf rot, wenn es

um Entscheidungen zum Thema WM geht. Die Gründe dafür sind vielfältig, teilweise

fehlt es am Bewusstsein für die sog. ,,Zukunftsressource", aber es geht auch die Angst

um, dass noch mehr anwachsende Datenberge auf das Unternehmen zukommen.

Dennoch wird erkannt, dass WM erhebliche Potentiale für die Unternehmen bietet. So

benötigt Volkswagen, um ein Auto zu bauen, im Schnitt mehr als doppelt solange wie

Renault. Dies ist auf den ersten Blick umso verwunderlicher, da sich beide Werke in

Deutschland befinden. Die Gründe hierfür sind, dass Ideen zur Verbesserung und Op-

timierung ganz einfach versanden, vor allem weil Führungskräfte überlastet sind und

keine wissensschaffende Unternehmenskultur vorhanden ist.

Ist also von einer Re-

naissance des Unworts des Jahres 2004 ,,Humankapital" hin bis zu einer neuen Wert-

schätzung der Mitarbeiterpotentiale auszugehen? Zweifellos schöpfen Unternehmen

Im Folgenden ,,WM" genant

Recherche zum Begriff ,,Wissensmanagement" vom 19.05.2006

Vgl. Bellmann/Krcmar/Sommerlatte (2002): S.25-31

Kleine und mittelständige Unternehmen

Vgl. Fink/Ploder (2005): S. 25 ff.

Vgl. Prenger (2006): S. 17

Vgl. Reppesgaard (2006): S. 1 ff.

2 Wissensmanagement

das Potential ihrer Mitarbeiter nicht genügend aus. WM kann also durch einen richti-

gen Einsatz und optimale Rahmenbedingungen die Arbeitswelt verändern.

Seit der Veröffentlichung des Buches ,,The Knowledge Creating Company" von Nonaka

und Takeuchi im Jahre 1995 und den dadurch ausgelösten Hype in Verbindung mit

dem Internetboom ist die Anfangseuphorie fast gänzlich erloschen. Nachdem selbst

durch umfangreiche Investitionen im IT-Bereich dies nicht zu den gewünschten Effek-

ten, wie etwa Effizienzsteigerung und erhöhte Innovationsfähigkeit führten, sind bis

heute nur eine Minderheit der maßgeblichen Entscheider mit den bisher erreichten

Zielen im Bereich WM zufrieden.

Die Entwicklung des WM-Hypes stellt nachfolgende

Grafik dar:

Abbildung 1: Die Hypekurve des Wissensmanagements

Wie erkennbar, besteht also ein Aufklärungsbedarf zu diesem Thema.

Dieses Kapitel der vorgelegten Diplomarbeit setzt sich mit dem Wert und den Eigen-

schaften von Wissen, den verschiedenen WM-Ansätzen, den Problemen und Barrieren

des WM sowie deren Werkzeuge auseinander. Die Schwerpunkte dieser Bewertung

richten sich nicht auf die zu untersuchenden technischen Möglichkeiten des WM, son-

dern auf die Auswirkungen für Menschen, Organisationen und die Darstellung von be-

sonders erfolgsversprechenden Werkzeuge des WM. Der Versuch der ,,Erdung" der oft

sehr theoretischen Aspekte und Ansätze soll durch möglichst viele Beispiele aus der

Praxis gelingen. Ziel dieses Abschnitts soll es demnach sein, ein Überblick über die

Chancen, Risiken, Eigenheiten und Potentiale des WMs mit Bezug zur betrieblichen

Praxis zu bieten.

Vgl. Voss (2006): S. 38.

Vgl. Bayer (2005): S. 5

Abbildung entnommen aus: Fraunhofer-Wissensmanagement Commuity (2005): S. 15

2 Wissensmanagement

2.1 Die Wissensgesellschaft und ihre Auswirkungen

Einvernehmen besteht darüber, dass wir uns bereits in der sog. Wissensgesellschaft

befinden bzw. darin leben und sogar ein Teil von ihr sind. Zumindest lässt sich im ge-

samten Schrifttum zum Thema WM nachlesen, dass dies so zutreffend sei. In diesem

Abschnitt soll nun aufgezeigt werden, was die Wissensgesellschaft charakterisiert, wie

sie sich entwickelt hat und was die Auswirkungen auf die Menschen, Wissenschaft,

Gesellschaft, Arbeit und sonstige Bereiche sind.

Beginnend mit der Betrachtung in der Urzeit, als die Menschen fast 2. Mio. Jahre als

Jäger und Sammler lebten, dauerte es schätzungsweise 350.000 Jahre bis unsere

Vorfahren in der Lage waren, von der einfachen Nutzung des natürlich entstandenen

Feuers die Fähigkeit zu entwickeln, selbst Feuer zu entfachen. Von der Erfindung des

Rades bis zur ersten Autofahrt vergingen annähernd 5000 Jahre. 84 Jahre dauerte es

allerdings ,,nur", um vom ersten Menschen, der Auto fuhr, bis zu den ersten Menschen

auf dem Mond. Seit diesem Zeitpunkt (1969) verzeichneten sich auf allen wissen-

schaftlichen Gebieten sensationelle Fortschritte, wie etwa die Lasertechnik, Gentech-

nik, Energietechnik usw.. Schätzungen gehen davon aus, dass eine Verdopplung des

der Menschheit zur Verfügung stehenden Wissens in bestimmten Zeitschritten, etwa in

den Jahren 1800 bis 1900, 1900 bis 1950, 1950 bis 1960 und 1960 bis 1966 stattge-

funden hat.

In ähnlicher Weise ist zu erkennen, dass es fast 300 Jahre dauerte, bis eine Verdopp-

lung des Volumens der weltweiten Informationsmedien erreicht wurde, seit der Erfin-

dung der Druckerpresse durch Gutenberg. Heute wird von einer Verdopplung innerhalb

von fünf Jahren ausgegangen.

Weitere Fakten belegen diesen Trend:

Heute forschen und arbeiten ca. 80-90% aller Wissenschaftler und Techniker, die

jemals lebten.

1890 existierten ca. 100 wissenschaftliche Magazine, 1950 waren es ca. 1000 und

1980 ca. 100.000 Fachzeitschriften.

Wissensintensive Industrien wie Medien, Biotechnologien und Finanzdienstleister

kristallisieren sich in den letzten Jahren als Treiber der industriellen Wettbewerbs-

fähigkeit heraus.

Die Geschwindigkeit der Produktlebenszyklen und der Innovationen beschleunigt

sich immer mehr.

Vgl. Pieler (2001): S. 4 ff.

Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 17. ff .

Vgl. Prange (2002): S. 8-10.

2 Wissensmanagement

Die nachfolgende Grafik über die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien

verdeutlicht dies.

Abbildung 2: Die Entwicklung der modernen Kommunikationsmedien

Es wurde aufgezeigt, dass sich die Gesellschaft in vielschichtiger Art und Weise über

die Jahre mit zunehmender Geschwindigkeit verändert. Wissen wird immer schneller

und in immer größerer Zahl und an immer mehr Orten ,,produziert" und verbreitet. Das

Leben der Menschen in der Gesellschaft unterliegt zudem einem genauso rapiden

Wandel:

Hierbei zeichnet sich der Trend des historischen Wandels aus der traditionellen Agrar-

wirtschaft über die Industriegesellschaft hin zur heutigen Wissensgesellschaft ab. Die

folgende Grafik zum Strukturwandel belegt dies:

Abbildung entnommen aus : Prange (2002): S. 10

2 Wissensmanagement

Abbildung 3: Die Rolle von Wissen im Strukturwandel.

Durch diesen sog. Strukturwandel entsteht auch auf dem Arbeitsmarkt eine immer

stärkere Nachfrage an (hoch-)qualifizierten Arbeitskräften. Betrachtet man die Entwick-

lung der Berufsabschlüsse, fällt unweigerlich auf, dass der Anteil der Absolventen ohne

Abschluss über die Jahrzehnte immer geringer wird. Zudem steigt der Anteil der Absol-

venten mit ,,höheren" Abschlüssen weiter. Im gleichen Verhältnis wie das Bedürfnis

nach qualifizierten Arbeitskräften steigt, stagniert die Nachfrage nach niedrig qualifizier-

ten Arbeitskräften.

Weiterhin ist zu erkennen, dass auch neue Anforderungen an die Menschen zum Be-

reich Flexibilität und Mobilität gestellt werden, ebenso wie an das (Weiter-

)Bildungsverhalten bis hin in das Familienleben.

Dies mag einerseits an der immer stärker zunehmenden Produktion von sog. wissens-

intensiven Produkten liegen, als auch am Strukturwandel in der heutigen Gesellschaft

an sich. Der Blick auf die staatlichen Investitionen im Bereich Bildung und Forschung

lässt ein ähnliches Bild erkennen. So steigt die Summe der staatlichen Investitionen für

die Bereiche Forschung und Bildung über die Jahre hinweg kontinuierlich. Über die

Notwendigkeit/Verantwortung für die Entwicklung der Wissensorientierung einer Ge-

sellschaft von staatlicher Seite aus ist man sich zumindest in der Literatur einig.

Die aufgezeigten Entwicklungen sind natürlich auch der Wissenschaft nicht entgangen.

Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass es von verschiedenen Personen zu verschiede-

nen Zeiten bereits Erkenntnisse zur sog. Wissensgesellschaft gab. Zur Verdeutlichung

Abbildung entnommen aus: Böhret (2003): S. 20

Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 33-35.

Vgl. Rump/Schmidt (2004): S. 22-30.

Vgl. Feldhoff (2005): S. 15-19.

2 Wissensmanagement

sollen einige wichtige Vertreter und deren wissenschaftliche Ansätze kurz dargestellt

werden:

Bereits 1969 stellte Peter F. Drucker fest, dass Wissen zum entscheidenden Wirt-

schaftspotential geworden ist. Wissen soll sich nach seiner Meinung zur Hauptressour-

ce, aber auch zum Hauptkostenfaktor entwickeln. Für die Wissensgesellschaft legt er

folgende drei Hauptcharakteristika fest:

Internationalität und Mobilität, da Wissen beweglicher ist als Geld.

Gleiche Aufstiegsmöglichkeiten durch allgemein zugängliche formale Schulausbil-

dung. Hierdurch soll das Potential gleichermaßen für den beruflichen Erfolg, aber

auch Misserfolg, geschaffen werden.

Jeder kann sich das entscheidende Wissen aneignen, aber nicht jeder kann ,,ge-

winnen".

Diese drei Charakteristika schaffen eine am Wettbewerb orientierte Konkurrenzgesell-

schaft für Individuen und Organisationen. Durch Verflechtung und Konkurrenz von Or-

ganisationen soll eine pluralistische Grundordnung entstehen. Der Staat soll sich auf

Kernaufgaben zurückziehen, wie beispielsweise politische Entscheidungen zu treffen,

Standards zu definieren und einen entsprechenden gesetzlichen Rahmen festzulegen.

Soziale Aufgaben sollen hingegen Organisationen übernehmen und erfüllen. Denn sie

sind aufgabenorientiert und haben ihre Stärken in der Erfüllung spezieller Aufgaben-

stellungen (z.B. Krankenhausbereich). Die Menschen agieren als Wissensarbeiter,

deren Stärken auf systematisch erworbenen Fähigkeiten beruhen. Das Leben ist ge-

prägt vom Lernen und der Veränderung, das jedoch nicht als Bedrohung, sondern viel-

mehr als Herausforderung angesehen werden sollte. Dem Management kommt die

zentrale Aufgabe zu, Wissen ,,produktiv" zu machen.

Kritisch ist hierzu jedoch anzumerken, dass gleiche Bildungsmöglichkeiten für alle wohl

in das Reich der Utopien angesiedelt werden müssen. Die Ergebnisse der neueren

Pisa-Studien lassen dies zweifellos erkennen. Von Chancengleichheit kann gerade in

Bezug auf die soziale wie kulturelle Herkunft leider nicht die Rede sein. Diese Gruppie-

rungen sind und werden verstärkt die Verlierer der Wissensgesellschaft sein, falls Poli-

tik, Gesellschaft aber auch jeder Einzelne selbst nicht bereit ist, den Fokus auf die

Probleme der am stärksten betroffenen Gruppierungen zu richten und geeignete Maß-

nahmen zu treffen, um erkannte Probleme zu lösen.

Webster analysiert fünf Definitionen, die in fünf verschiedenen, aber aufeinander ein-

wirkenden Bereichen angesiedelt sind:

Technologische Definition: Darunter ist die dritte technologische Revolution (Elekt-

rizitätsversorgung, industrielle Revolution, Informationsgesellschaft).

Vgl. Eschenbach/Geyer (2004): S.51-59

Vgl. Demmer (2006): http://www.gew.de

2 Wissensmanagement

Ökonomische Definition: In den 60er und 70er Jahren wurde bereits auf die öko-

nomische Bedeutung der Wissensproduktion für die Gesellschaft hingewiesen.

Arbeitsbezogene Definition: Die Informationsgesellschaft ist durch eine ständige

Veränderung am Arbeitsmarkt gekennzeichnet (alte industriebezogene Berufe wer-

den teilweise durch neue wissens- und informationsbezogene Tätigkeiten mit ent-

sprechender Aufgabenstellung abgelöst).

Raum-Zeitbezogene Definition: Diese bezieht sich auf Informationsnetzwerke und

auf ihren Einfluss auf die Umorganisation von Raum und Zeit, besonders auf die

vernetzte Ökonomie.

Kulturelle Definition: Sie bezieht sich zunächst auf den Einfluss der (Massen-

)Medien auf die Gesellschaft, aktuell aber auch durch das Internet mit den dadurch

verursachten Veränderungen.

Bell legte 1979 fünf Eigenschaften fest, welche charakteristisch für Wissenskonzentra-

tion und deren Metamorphose stehen:

Übergang von einer Güterproduktion, zu einer Dienstleistungsgesellschaft.

Vorrang für eine Klasse professionalisierter und technisch qualifizierter Berufe.

Eine zentrale Stellung des theoretischen Wissens als Quelle von Innovation und als

Ausgangspunkt der gesellschaftlich-politischen Programmatik.

Die Steuerung des technischen Fortschritts und Bewertung der Technologie.

Die Schaffung einer intellektuellen Technologie bzw. Informationstechnologie.

Bleicher sieht dies ähnlich, er bezieht sich jedoch mehr auf die volkswirtschaftliche

Perspektive. Er leitet die Merkmale der Wissensgesellschaft als eine Veränderung des

primären Wirtschaftssektors der Urproduktion ab, welche vom sekundären Sektor, der

industriellen Produktion, fortgeführt wird. Dies wird aktuell vom tertiären Sektor, der

Dienstleitung getragen und wird in Zukunft von einem quartiären Sektor der Wissens-

gesellschaft quasi beerbt. Die Besonderheit an dieser aufgezeigten Entwicklung liegt

darin, dass der quartiäre Sektor über Ressourcen verfügt, welche nicht einer Knappheit

unterliegen, sondern durch ihre Anwendung wachsen und entwickelt werden können.

Bleicher bezieht sich hierbei auf die sog. Kopfarbeit, die jedes Produkt beinhalte. Die-

ser Aspekt widerspricht fast allen klassischen volkswirtschaftlichen Grundaussagen.

Zu den Ansätzen von Bell und Bleicher kann kritisch angemerkt werden, dass diese die

Tendenz zu einer Verschärfung des Wissenswettbewerbs gerade zu ,,provozieren" wür-

de. Denn ob Bildung und Wissen ein stets frei zugängliches Gut sind und sein werden,

ist stark zu bezweifeln. Es sollte also darauf geachtet werden, dass sich die Tendenzen

der Teilung der Gesellschaft in quasi Wissende und Unwissende nicht verschärfen.

Vgl. Capurro (2006): http://www.capurro.de

Vgl. Lack (2004): Seite 10-14

2 Wissensmanagement

Bei der zuvor dargestellten kurzen Würdigung handelt es sich selbstverständlich nur

um einen Ausschnitt zu bekannten Theorien und wissenschaftlichen Ansätzen. Wobei

es darum gehen muss, ein gewisses Gespür zu entwickeln auf das, was uns in Zukunft

in diesen oder auch in anderen Formen erwartet.

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass sich die Wissensgesellschaft durch viele ein-

zelne Veränderungen, aber auch durch ,,Verschärfungen" beschreiben lässt. Einen

abschließenden Überblick liefert hierzu die nachfolgende Grafik:

Abbildung 4: Die Auswirkungen der Wissensgesellschaft.

2.2 Gründe für das Wissensmanagement

Nachdem zuvor dargestellt wurde, wie sich die sog. Wissensgesellschaft auf alle Be-

reiche des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und auch privaten Lebens auswirkt, wird

nun erläutert, welche Gründe für das WM abzuleiten sind.

North nennt drei Triebkräfte, die in einer Wechselwirkung stehen und auch die Bedeu-

tung der Ressource Wissen verstärken. Die nachfolgende Grafik stellt dies nachvoll-

ziehbar dar.

Abbildung entnommen aus: Rump/Schmidt (2004): S. 61

2 Wissensmanagement

Abbildung 5: Die Triebkräfte der steigende Bedeutung der Ressource Wissen

Unter den einzelnen Punkten ist nach North folgendes zu verstehen:

Struktureller Wandel: Hierunter ist eine Veränderung von arbeits- und kapitalinten-

siven Aktivitäten hin zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten zu verste-

hen. Dies bedeutet, dass Unternehmen verstärkt Wissen oder intelligente Produkte

und Dienstleistungen verkaufen und so quasi gezwungen sind, veränderte Formen

von Organisation und Transaktion innerbetrieblich aber auch zwischenbetrieblich

zu schaffen. Auch die Bedeutung des Arbeitens und der Rollen, Pflichten und

Funktionen der Mitglieder einer Organisation sind von diesem Wandel betroffen.

Globalisierung: Durch den internationalen Wettbewerb findet eine Veränderung der

Arbeitsteilung statt, d.h. physische Produktionen finden verstärkt in sog. Billiglohn-

ländern statt. Industrienationen und deren Unternehmen müssen sich, um nachhal-

tig wettbewerbsfähig zu bleiben, zu Wissensnationen bzw. Wissensunternehmen

wandeln. Diese notwendige Entwicklung wird zudem durch die verschärfte Situation

des internationalen Wettbewerbs beschleunigt, da Konkurrenten noch schneller

Lernen oder Kopieren und demnach unaufhörlich aufholen.

Informations- und Kommunikationstechnologien: Durch diese ,,neuen" Techniken

sind eine preiswertere, schnellere Transaktion und Informationstransparenz mög-

lich. Dadurch erwartet man schnellere und bessere Innovationsfähigkeiten, Markt-

Abbildung entnommen aus: North (2002): S. 15

2 Wissensmanagement

veränderungen, kürzere Produktlebenszyklen, einen besseren Fokus auf Kunden-

bedürfnisse und das Entstehen von ganz neuen Geschäftsfeldern. Nicht ohne

Grund werden die Informations- und Kommunikationstechnologien auch als ,,e-

nabler" für das WM angesehen.

Weitere Gründe für das WM lassen sich ebenfalls aus der Veränderung des Stellen-

wertes von der ressourcenbasierten Sicht eines Unternehmens zur wissensbasierten

Sicht erkennen. So änderte sich das Selbstverständnis einer Organisation von einem

relativ gut strukturierten und steuerungsfähigen System zu einem ineinander verwobe-

nen Netzwerkgebilde mit unscharfen Grenzen. Dies hat u.a. damit zu tun, dass seit den

80er Jahren eine verschärfte Konkurrenzsituation auf den globalen Märkten mit dem

Schwerpunkt Qualität und Kundenfokus stattgefunden hat. Übliche, eher statische Or-

ganisationsformen waren nicht in der Lage, auf die Veränderungen am Markt rechtzei-

tig und richtig zu reagieren. Diese Entwicklung wurde in den 90er Jahren durch das

Aufkommen neuer Märkte, neuer Technologien und neuer Konkurrenten weiter be-

schleunigt. Heute ist allgemein anerkannt, dass Wissen, welches in seiner Summe

innerhalb einer Unternehmung oft auch als intellektuelles Kapital bezeichnet wird, die

dominierende Quelle der Wertegenerierung eines Unternehmens ist. Dies begründet

sich darauf, dass bei der Wettbewerbsfähigkeit dem Wissen eine zentrale und durch-

aus entscheidende Rolle zugestanden wird.

Dabei gilt es jedoch zu erkennen, dass Wissen, das in Produkte, Prozesse und Dienst-

leistungen einfließt, nicht dauerhaft ,,wirksam" ist. Denn nur kleine Teile davon lassen

sich etwa durch Patente als geistiges Eigentum für einen gewissen Zeitraum schützen.

So ist es schwierig, Mitbewerber an der Verwertung von wettbewerbsrelevanten

Schlüsselideen zu hindern. Zudem ändern sich Kundenansprüche und Preisentwick-

lungen immer schneller. Dies bedeutet, dass Wissensprodukte und die Wissenspro-

duktion an sich nur eine kurze Haltbarkeit aufweisen. Als Beispiel kann hierbei auf die

High-Tech-Industrie hingewiesen werden, als ein schneller Mikroprozessor von Motoro-

la durch ein Konkurrenzprodukt von Intel übertrumpft wurde. Auch durch schnellere

und flexiblere Produktions- und Kommunikationsverhältnisse bei den Zulieferern lässt

sich dies an nachfolgendem Beispiel anschaulich nachvollziehen. Beim Druck von Pro-

duktkatalogen war es dem Spielwarenanbieter Toys-R-Us möglich so lange zu warten,

bis die Preise des Konkurrenten Fisher Price bekannt wurden und erst dann die eige-

nen Kataloge mit billigeren Preisen innerhalb von wenigen Tagen an die Kunden zu

versenden.

Nicht ohne Grund wird Wissen neben Arbeit, Werkstoffen und Betriebsmitteln auch als

vierter Produktionsfaktor angesehen.

Jedoch ist eine Abgrenzung zwischen Wissen

und Information hierbei schwierig, aber auch einige andere Aspekte in der eher theore-

Vgl. North (2002): S. 14 ff.

Vgl. Enkel(2005): S. 38-41

Vgl. Botkin (2000): S. 86-88.

Vgl. Roßkopf (2004): S. 23-27.

2 Wissensmanagement

tischen Diskussion, wie etwa die These, dass sich Wissen nicht verbraucht, sprechen

nicht unbedingt für diese Betrachtungsweise.

Dennoch findet Wissen als wichtige

Ressource seine Bedeutung in dem produktionstheoretisch-naturwissenschaftlichen

Ansatz, so nimmt z.B. Wittmann Wissen als Potenzialfaktor in sein Produktionsfaktor-

system auf.

Um diesen doch häufig etwas diffusen Bereich der Bedeutung der Ressource Wissen

zu verlassen, muss abschließend noch darauf hingewiesen werden, dass Wissen als

immaterielles Vermögen von Finanzanalysten durchaus Beachtung findet. So trägt der

Shareholdervalue auch dazu bei, dass WM als eine wichtige Disziplin der Unterneh-

mensführung und den sich hieraus ergebende Kapitalmarkt-Bewertung angesehen

werden kann. Dies kann sich insbesondere über die Investitionsfreudigkeit von Investo-

ren auch auf die Bonitätswürdigkeit eines aktiennotierten Unternehmens auswirken.

Der Unternehmenswert wird heute verstärkt durch die Fähigkeit der Wissensnutzung

und -entwicklung beeinflusst, als durch die tatsächlich vorhandenen, rein rechnerisch

klassisch dargestellten Bilanzierungswerte.

Abschließend kann zutreffend gewürdigt werden, dass es verschiedene Triebkräfte für

das WM eines Unternehmens gibt und dass die Notwendigkeit des Managens von

Wissen als eine der Kernaufgaben eines Unternehmens bei der Unternehmensführung

verstanden werden muss.

2.3 Was ist Wissen und welche Eigenschaften besitzt es?

Mit den nachfolgenden Ausführungen soll dargestellt werden, was eigentlich Wissen

ist, bzw. welche Definitionen zu dem sehr weit gefassten Wissensbegriff vorhanden

sind. Zudem wird aufgezeigt, welche Arten von Wissen es gibt und wo sich Wissen im

Unternehmen lokalisiert. Abschließend wird erläutert, wie Wissen für das Unternehmen

und die Mitglieder in einer Unternehmung nutzbar gemacht werden kann.

Grundsätzlich lässt sich eingangs hierzu feststellen, dass es je nach Wissenschaftsdis-

ziplin sehr unterschiedliche Betrachtungs- und Beschreibungsweisen von Wissen gibt.

So etwa in der Philosophie, Psychologie, Soziologie und in der Betriebswirtschaft. Um

den Rahmen dieser Arbeit nicht gänzlich zu sprengen, wird versucht, einige Aspekte

kurz darzustellen und den Schwerpunkt auf die für Organisations- und Management-

theorie relevanten Betrachtungsweisen zu setzen. Die semiotische Sicht, d.h. der Un-

terschied zwischen Daten, Informationen und Wissen, ist für das WM besonders rele-

vant.

Vgl. Feldhoff (2005): S. 20 ff.

Vgl. Niemojewski (2005): S. 7 ff

Vgl. North (2002): S. 20-21 / Feldhoff (2005): S. 13-15

Vgl. Jansen (2000): S. 10., Sveiby (2001): S. 781 ff.

2 Wissensmanagement

Eine erste Definition zum Thema Wissen findet sich bereits bei Aristoteles, er unter-

schied zwischen:

Episetme als wissenschaftliche Erkenntnis,

Techne als Wissen über das, was man tut,

Phronesis als praktisches Wissen, welches aus Erfahrungen abgeleitet wurde,

Nous als intuitives Wissen und

Sophia als Weißheit.

Weiter existiert der von Platon geprägte Wissensbegriff, der auf einem ,,objektiven"

Wahrheitskriterium beruht. Ganz unproblematisch ist diese Betrachtungsweise freilich

nicht, denn was soll man als ,,wahr" empfinden, wenn man selbst hierüber kein Wissen

hat? Dennoch wird dieser Wissensbegriff häufig so genutzt und dargestellt, wie in den

einschlägigen Lexika nachlesbar.

Man geht hierbei zunächst von einem engen Wissensbegriff aus, der eine Abgrenzung

zwischen Wissen und Nichtwissen und Wissen und Glauben beinhaltet. Auch ist das

Wahrheitskriterium in der deutschen Philosophie gerade bei Kant Grundlage des Wis-

sensbegriffs.

Als weiteren Wissensbegriff versteht man die ,,allgemein verfügbare Orientierung", die

subjektive Momente des Glaubens und Meinens nicht ausschließen. Hierbei werden

subjektive Momente des Glaubens, Hoffens, Vermutens usw. im weiteren Sinne zum

Wissen gezählt, da sie Orientierungen ermöglichen. Man spricht hierbei von Wertewis-

sen, da subjektive Bewertungsprozesse komplementär zum Erkennen ablaufen. Von

Sachwissen spricht man hingegen, wenn Aussagen ohne Rückgriff auf den Aussagen-

den auskommen. Es verknüpft ein Erkenntnisobjekt und ihm zugeordnete Prädikate zu

einer Sachaussage.

Im Konstruktivismus herrscht der Grundgedanke vor, dass es keine Wirklichkeit an sich

gibt, sondern dass es sich dabei um eine individuelle oder soziale Konstruktion han-

delt. Deshalb fehlt es an Kriterien wie ,,wahr" oder ,,falsch". Von Relevanz ist vielmehr,

ob eine Konstruktion nützlich ist oder nicht.

Götz und Schmid betrachten Wissen aus acht verschiedenen Blickwinkeln:

1. Wissen aus wissenschaftlicher Betrachtung: Hierbei wird zwischen behavioristi-

schen Empirismus und kognitivem Realismus unterschieden. Hierbei geht der Rea-

lismus davon aus, dass Wissen durch logisches Denken deduktiv erschlossen wer-

den kann. Der Empirismus geht hingegen von einer induktiven Erschließung von

Wissen via Sinneseindrücken bzw. Sinneserfahrungen aus.

Vgl. Meynhardt (2004): S. 49 ff.

Vgl. Meynhardt (2004): S. 52-54.

Vgl. Prange (2002): S. 24-25.

2 Wissensmanagement

2. Wissen in Bezug auf kulturelle Unterschiede: In Japan bedeutet Wissen Weisheit,

welche aus Sicht des ganzen Menschen erworben wird. Wissen in westlichen Kul-

turkreisen wird eher als explizites Wissen, d.h. methodisch, systematisch und in ar-

tikulierter Form und nicht in den Köpfen befindliches Wissen wahrgenommen.

3. Wissen aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung: Hier wird die Erkenntnis zu Grun-

de gelegt, dass Wissen nicht nur in einzelnen Personen quasi lokalisiert ist, son-

dern vielmehr in sozialen Systemen mit unterschiedlicher Größe und Struktur vor-

handen ist. Das Ziel muss es daher sein, nicht nur Strukturen und Prozesse, son-

dern vielmehr wissensbasierte Netzwerke zu ,,managen". Wissen kann demnach

nicht als ein allein stehender Werteansatz angesehen werden, sondern ergibt sich

aus dem individuellen strategischen Wert, der erst im Verwendungsnutzen, also im

Kontext, seinen Mehrwert entfaltet. ,,Stand-alone Wissen" bleibt demnach wirkungs-

los.

4. Wissen aus wissenspsychologischer Sicht: Götz/Schmid legen den Schwerpunkt

auf das individuelle und das kollektive Wissen. Bei der wissenspsychologischen

Sicht stehen drei Kategorien der Wissensrepräsentation im Vordergrund. Das de-

klarative Wissen, welches alle Kenntnisse eines Menschen über Vorgänge, Sach-

verhalte, Personen und Objekte beinhaltet. Das prozedurale Wissen, das alle ver-

fügbaren geistigen Operationen und Prozesse der Verarbeitung und Informationen

umfasst. Das Metawissen, das als Wissen über Planung und Steuerung von Hand-

lungen bzw. Wissen über den Ort relevanten Wissens zu verstehen ist.

5. Wissen aus der wissenssoziologischen Betrachtung: Hierbei wird zwischen zwei

Perspektiven, dem Wissensinhalt und dem Wissensprozess unterschieden. Unter

dem Wissensinhalt sollte man sich ein Wissen i.S. von dem, ,,was man weiß", vor-

stellen und unter dem Begriff des Wissensprozess das, ,,wie man es weiß". Zudem

findet noch eine Differenzierung zwischen kollektiven und individuellen Wissen

statt, sowie verschiedenen Arten von Wissen (z.B. Alltagswissen, wissenschaftli-

ches Wissen, theoretisches Wissen und Prozesswissen)

6. Wissen als Unterschied zwischen Zeichen, Daten und Informationen: Dies kann

auch als die semiotische Sicht bezeichnet werden. Da gerade dieser Aspekt für das

WM so interessant und von Bedeutung ist, wird an dieser Stelle aus Gründen der

Vollständigkeit nur kurz darauf hingewiesen. Eine ausführlichere Würdigung folgt

noch in einem separaten Kapitel).

7. Wissen differenziert nach aufsteigenden Bedeutungsebenen: Unterschieden wird

zwischen dem erkenntnismässigem Wissen (know what), welches z.B. in der

Schule erlernt wurde, den hoch entwickelten Fähigkeiten (Know how), das einen

Transfer von Bücherwissen auf komplizierte Probleme des Alltags erlaubt, dem

Wissen als systemische Sicht der Dinge (Know why), wenn z.B. ein Forschungslei-

ter unbewusst weiß, wie, wann, welche Projekte angeschoben werden müssen und

dem Wissen im Sinne von Kreativität aus eigenem Antrieb (Care why), das sich

aus Willen, Motivationen und Gespür für den Erfolg zusammensetzt.

2 Wissensmanagement

8. Wissen als verschiedene Wissensformen: Hierunter ist die, nachfolgend genauer

beschriebene Einteilung von Wissensarten bzw. formen in Bezug auf Wissens-

ebenen und -formen wie implizites und explizites Wissen zu verstehen.

North beschreibt Wissen, indem er konkret auf die Dimensionen des Wissens eingeht.

Er unterteilt das Wissen in drei Dimensionen:

Natur des Wissens: Hierbei differenziert North, ob Wissen als Objekt oder als ein

Prozess angesehen werden soll und stellt dieser Ansicht drei Epistemologien ge-

genüber. So betrachtet er die Dimension Natur, in Anschluss an Krogh und Roos,

aus der Informationsverarbeitungs- Epistemologie, welche Informationen mit Wis-

sen gleichsetzt. Zudem geht diese Sicht davon aus, dass wenn die Informations-

verarbeitungskapazität erhöht wird, damit auch die Wissensentwicklung im Unter-

nehmen steigt. Bei der Netzwerk-Epistemologie wird davon ausgegangen, dass

Wissen das Ergebnis der Interaktion von Menschen in Netzwerken ist und dem-

nach umso mehr Wissen entwickelt wird, je mehr Menschen im Unternehmen inter-

agieren. Die selbstbezogene Epistemologie geht davon aus, dass Wissen ein priva-

ter, erfahrungsabhängiger Prozess in jedem Menschen ist. Ihr zufolge soll ein Kon-

text geschaffen werden, der den Wissensdialog in einer Organisation stimuliert.

Zwischen den beiden extremen Positionen, ob nun Wissen ein Objekt oder ein Pro-

zess ist, entscheidet sich North im Sinne der Unternehmensführung für den Stand-

punkt, dass Wissen ein Prozess sei. Dies leitet er u.a. an der Unterscheidung zwi-

schen Wissen und Kapital ab.

Verfügbarkeit von Wissen: Hierbei geht North davon aus, dass die Verfügbarkeit

von Wissen durch Form, Ort und Zeit geprägt wird. Um Wissen für eine Unterneh-

mung nutzbar zu machen, muss diese der organisationalen Wissensbasis zuge-

führt werden. In seinem theoretischen Ansatz legt North zudem dar, dass Wissen

innerhalb einer Organisation ungleich und unterschiedlich verteilt und verfügbar ist.

Wert des Wissens: North versteht Wissen als ,,intangible asset", das bereits in den

Fokus von Bilanzierungen und Unternehmensbewertungen gerückt sei. Daneben

bezieht sich der Wert von Wissen auf seine Knappheit und das Wertschöpfungspo-

tential dieser Ressource, sowie dass sich ein Erwerb von Wissen als hoch kompli-

ziert darstellt. Weiter beschreibt North die inhaltliche Validität von Wissen, in Bezug

auf seine zeitliche Gültigkeit, Spezifizität und den Seltenheitswert.

Hieraus ergibt sich zunächst, dass sich viele Bereiche der Lehre und der Forschung

mit der Thematik des Wissens beschäftigen. Eine Übersicht zur Komplexität der Wis-

sensbetrachtung ergibt sich aus der nachfolgenden Darstellung:

Vgl. Götz/Schmid (2004): S. 193-205

Vgl. North (2002): S. 45 ff.

2 Wissensmanagement

Abbildung 6: Wissen, eine Begrifflichkeit in vielen Disziplinen

Hiervon ausgehend wird erläutert, an welcher Stelle und in welcher Form Wissen in

Organisationen vorhanden ist, was man tun kann und muss, um es nutzbar zu ma-

chen.

Wie bereits dargelegt, kann sich Wissen in verschiedenen Arten an verschiedenen

,,Stellen" in einer Organisation befinden. So in den Köpfen der Menschen, in Dokumen-

ten oder unbewusst an vielen anderen Stellen. Das Ziel muss es daher sein, vorhan-

denes Wissen durch Transformation und Erzeugung in der Organisation und bei/in

seinen Mitgliedern nutzbar zu machen. Hierbei kommen die vier Arten der Wissenser-

zeugung und Wissenstransformation ins Spiel. Die Strukturierung von Wissen, die

Phasen des Transfers und der Wissenserzeugung werden in der Literatur vorherr-

schend dargestellt, wobei sich dies auf die Theorien von Nonaka und Takeuchi be-

zieht.

In diesem Ansatz wird zunächst zwischen individuellem und kollektivem Wissen einer-

seits und explizitem und implizitem Wissen andererseits unterschieden. Unter individu-

ellem Wissen wird das Wissen einzelner Menschen, welches großteils von einem spe-

zifischen Kontext losgelöst sein kann und dessen Verfügungsgewalt vom jeweiligen

Menschen abhängig ist, verstanden. Kollektives Wissen ist lediglich innerhalb einer

Organisation von Bedeutung. Es kann sich hierbei aber auch um geteiltes Wissen der

Individuen innerhalb einer Organisation handeln.

Abbildung entnommen aus: Prange (2002): S: 26

Vgl. North (2002): S. 50 ff../ Lack(2004): S. 55 ff./ Steinmann/Schreyögg(2000): S. 470 ff./

Tuppinger (2003): S. 25/ Prange (2002): S. 26 ff.

Vgl. Tuppinger (2003): S. 25-26., Henschel (2001): S. 184-186

2 Wissensmanagement

Implizites Wissen, welches auf Polany zurückgeht, zeichnet sich dadurch aus, dass

man Wissen besitzt, dies aber kaum artikulierbar ist. Darunter fallen z.B. Fähigkeiten,

die aus Routine ausgeübt werden, ohne dass man groß darüber nachdenkt. Wie zuvor

dargestellt, ist dieses Wissen nur sehr schwer artikulierbar und vermittelbar. Explizites

Wissen ist hingegen das bewusste, kodifizierbare und formulierbare Wissen. Demnach

ist es leichter vermittel- bzw. transferierbar, da dieses Wissen bereits in kodifizierter

Form vorliegt.

Es sollte daher zunächst beachtet werden, dass beide Arten von Wissen sowohl auf

individueller als auch auf kollektiver Ebene vorkommen können. Die Arten der Wis-

senserzeugung/-transformation lassen sich wie folgt erläutern:

Von Implizit zu Implizit: Hierbei spricht man von der sog. Sozialisation. Es wird

Wissen von einer Person direkt zu einer anderen Person weitergegeben. Ein Bei-

spiel hierfür ist die klassische Meister/Lehrlings-Beziehung. Das Wissen verlässt

während dieses Vorgangs die Ebene des impliziten Wissens nicht. Es handelt sich

jedoch nur bedingt um ein Entstehen von neuem Wissen, es wird meist nur weiter-

gegeben und eben implizit ggf. verbessert. Man sollte hierbei erkennen, dass die-

ser Wissens- oder Informationstransfer ohne den zugehörigen Erfahrungskontext

häufig wenig oder überhaupt keinen Sinnzusammenhang ergibt. Sozialisation im

Sinne von erlebtem Wissen kann aber auch zwischen dem Unternehmen, den

Kunden und Zulieferer stattfinden. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn

Kunden und/oder die Zulieferern in die Entwicklung eines neuen Produktes einbe-

zogen werden und dabei Kritik oder Verbesserungen einbringen dürfen. Es entsteht

dann ein kontinuierlicher Interaktionsprozess, welcher zu einem permanenten Aus-

tausch von implizitem Wissen führt.

Von Implizit zu Explizit: Diese Transformation wird auch Externalisierung genannt

und findet statt, wenn implizites Wissen expliziert und so mit der Zeit einer Reflexi-

on zugänglich gemacht wird. Die Konvertierung des Wissens entsteht hierbei häufig

durch die Bildung von Analogien, Metaphern, Modellen und Hypothesen. Dadurch

soll Wissen dokumentiert werden und hieraus folgend einen permanenten Dialog

der Mitarbeiter, kollektives Nachdenken und Bewusstmachen von Wissen, auslö-

sen. Demnach handelt es sich hierbei auch um die Erzeugung von neuem Wissen

und ist zudem eine Schlüsselfunktion bei der Wissenserzeugung. Durch die Exter-

nalisierung soll, durch Erläuterungen von Sprache und bildhaften Darstellungen ei-

ne Verständigungsbrücke für Anwender und Zielgruppen geschaffen werden.

Von Explizit zu Explizit: Dabei spricht man von der sog. Kombination, um bereits

vorhandenes dokumentiertes Wissen auf neue Anwendungsbereiche erfolgreich

transferieren zu können. Es handelt sich um den wohl vertrautesten Prozess der

Generierung von neuem Wissen, welcher durch Datenbanken oder Neuronale Net-

ze unterstützt werden kann. Beispiele hierfür sind, wenn es gelingt, spezifisches

Vgl. Thiel (2002): S. 20-22.

2 Wissensmanagement

Wissen auf einen neuen Kontext bezogen anzuwenden, die Einbindung in Innova-

tions- oder Verbesserungsprozesse. Fraglich ist jedoch, ob und in wie weit direkt

neues Gesamtwissen im Unternehmen entsteht, denn im Prinzip wird lediglich be-

kanntes Wissen zusammengefasst oder in einer anderen Form dargestellt und an-

gewendet.

Von Explizit zu Implizit: Dieser Vorgang wird als sog. Internalisierung bezeichnet.

Hierbei handelt es sich um einen Übergang, wenn dokumentiertes Wissen im Laufe

der Zeit in tägliche Handlungen übernommen wird. Häufig spricht man auch davon,

dass kodifiziertes Wissen durch Anwendung ,,gelebt" wird. Dies geschieht z.B.

wenn Mitarbeiter durch Aufnahme, Ergänzung, Anwendung und Neuordnung das

kodifizierte Wissen in ihrem Tun und Handeln in einem System einfließen lassen.

Der Aspekt ,,learning by doing" beschreibt diesen Vorgang recht zutreffend. Denn

das neu erworbene Wissen wird von den Individuen implementiert, in spezifischer

Weise im Gehirn gespeichert und bis zur Entlernung verankert. So entsteht durch

die Interpretation und modifizierte Umsetzung des vorhandenen Wissens ein neuer

Zustand, der durch die folgende Verknüpfung mit dem vorhandenen impliziten Wis-

sen zu einer Generierung des neuen individuellen aber auch organisationalen Wis-

sens beiträgt.

Häufig wird in Bezug auf die Spirale des Wissen davon ausgegangen, dass sich diese

Prozesse in einer speziellen Reihenfolge vollziehen (Sozialisation, Externalisierung,

Kombination und letztlich Internalisierung), also ein spiralförmiger Entwicklungsprozess

stattfindet, welcher zudem ein Kontinuum zunehmender Kollektivität des Wissens be-

inhaltet. Dies kann jedoch auch kritisch betrachtet werden. Denn dies muss nicht im-

mer so sein, da dieser Ansatz nicht in der Lage ist, zu erklären, weshalb Wissenser-

zeugung immer bei einem Individuum beginnt. Auch müssen nicht immer alle vier Pha-

sen zwangsläufig und in dieser Reihenfolge durchlaufen werden. Spezielle Wissensar-

ten, wie z.B. Rezepturen oder Baupläne sollten explizit gehalten werden, wenn sie sich

bewährt haben. Bewährte Formen der Bildung neuen Wissens wie z.B. Experimente

oder neugieriges Forschen können ebenfalls nicht mit diesem Muster erklärt werden.

Ersichtlich ist jedoch, dass diesem, zweifellos japanischen Ansatz, der Grundsatz der

permanenten Verbesserung zugrunde liegt. Dennoch stellt diese Theorie ein anwend-

bares Muster zur Strukturierung von Wissen nach Wissensarten, Wissensträgern und

Wissensebenen zur Verfügung. Diese wird auch in verschiedener, teilweise abge-

wandelter Form im Fachschrifttum von verschiedensten Autoren genutzt.

Wie zuvor dargelegt gibt es zahlreiche verschiedene Arten von Beschreibungen und

Sichtweisen zum Wissen, insbesondere, was Wissen ausmacht bzw. beschreibt und

wie es wo und in welcher Form bei Menschen, in Dokumenten und Organisationen

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000): S. 471-473, Lack (2004): S. 54-57, North (2002): S, 50-51,

Henschel (2001): S. 204-208

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000): S. 473

Vgl. Prange (2002), S. 26-28: Tuppinger (2003): S. 24-27, Götz/Schmid (2004): S. 193 ff.

2 Wissensmanagement

vorkommt. Die Darstellung der Wissenserzeugung bzw. Transformation und Konversi-

on wurde zudem in diesem Abschnitt mitbehandelt, da dieser zutreffende Ansatz der

Einteilung in explizites und implizites Wissen, gerade in Bezug auf das organisationale

WM heute kaum wegzudenken bzw. loszulösen ist.

2.4 Die Abgrenzung von Zeichen, Daten, Informationen und

Wissen.

Im vorherigen Abschnitt wurde bereits auf die sog. semiotische Sichtweise hingewie-

sen. Es soll nun untersucht werden, wie Zeichen, Daten, Informationen und Wissen

sich unterscheiden und wie diese aufeinander aufbauen. Zudem wird dargestellt, wann,

wo und wie die einzelnen Teile in einer Unternehmung zum Einsatz kommen bzw. die

Anwendung nicht in Betracht kommt.

Der komplexe Zusammenhang zwischen diesen Begriffen lässt sich zunächst wie folgt

darstellen:

Abbildung 7: Die Wissenstreppe

Zunächst ist es notwendig, den Begriff der Semiotik in diesem Zusammenhang näher

zu erläutern. Unter dem Begriff Semiotik versteht man die Lehre über den Sinn und die

Bedeutung von Zeichen. Der Sinn eines Zeichens ergibt sich durch die Interpretation in

Bezug auf Gegenstände, Ereignisse, Sachverhalte usw. in der realen Welt. Dies wird

Abbildung entnommen aus North (2002): S. 39

2 Wissensmanagement

nachvollziehbar wenn man das sog. Bedeutungsdreieck betrachtet, welches darstellt,

dass zwischen Zeichen und Dingen der realen Welt nur indirekte Beziehungen beste-

hen. Eine Abbildung von Zeichen auf Dinge kann durch Begriffsbildung geschehen,

darunter ist ein Prozess des Zuordnens von Sinn und Bedeutung für ein Zeichen zu

verstehen. Wie aus nachfolgender Grafik erkennbar, wird dem Zeichen ,,Jaguar" das

Tier zugeordnet. Für das Verständnis ist notwendig, dass die Zuordnung von Zeichen

zu Dingen mehrdeutig sein kann. So hätte man auch die PKW-Marke ,,Jaguar" bei-

spielsweise dem Zeichen zuordnen können. Grundsätzlich baut die Pragmatik auf der

Semantik auf und untersucht die Beziehungen von Zeichen zu den Erzeugern und den

Interpreten von Zeichen.

Abbildung 8: Das Bedeutungsdreieck

In Bezug auf die zuvor abgebildete ,,Wissenstreppe" werden Zeichen, darunter sind

allgemein z.B. Ziffern, Sonderzeichen und Buchstaben zu verstehen, durch vorgege-

bene Ordnungsregeln, wie z.B. einem Code oder einer Syntax, zu Daten. Daten wie-

derum können als syntaktisch geordnete Repräsentationen von etwas wahrnehmba-

rem, wie z.B. einem Messwert, einer Telefonnummer oder einer Kennzahl angesehen

werden. Zu beachten ist jedoch, dass diese, in hoch strukturierten (z.B. Kennzahlen)

oder in schwach strukturierten Ordnungssystemen in Systemen digital gespeichert

werden können.

Versieht man nun Daten mit entsprechender Bedeutung und stellt

einen Bezug her, so werden Informationen erzeugt.

Einfache Datenbanksysteme, in denen Unmengen an Daten gespeichert und unstruk-

turiert, kontextunabhängig und redundant gespeichert worden sind, reichen hierfür je-

doch bei weitem noch nicht aus. Vielmehr führen sie zu einem chaotischen Datenberg

und ggf. zu einer Informationsüberlastung. Schlimmstenfalls können dadurch wichtige

Informationen nicht gefunden oder sogar falsch interpretiert werden. Ein sinnvolles,

Vgl. Maedche (2002):S. 430-431

Abbildung entnommen aus: Maedche (2002): S.430

Vgl. Riempp (2004): S. 62., Rump/Schmidt (2004): S. 71

2 Wissensmanagement

und auf gute Recall und Precision Ergebnisse ausgerichtetes Daten(bank)management

ist somit essentiell.

Wissen kann in diesem Kontext als das Ergebnis der Informationsverarbeitung ange-

sehen werden. Dies geschieht, wenn Informationen ausgewählt, vernetzt, transformiert

und vor einem persönlichen Hintergrund bewertet werden, um ein spezielles Ziel oder

eine Aufgabe zu erfüllen. Dies kann auch als die Definition von Wissen in dieser auf

das WM bezogenen Sichtweise verstanden werden. Informationen können quasi als

Rohstoff für Wissen angesehen werden, aus ihm kann Wissen generiert, kommuniziert

und gespeichert werden. Wichtig zu erkennen ist jedoch, dass Information, genau wie

Wissen, sehr unterschiedlich betrachtet und aufgenommen werden kann. Inwieweit

Informationen vernetzt werden, hängt beispielsweise von Personen und deren Soziali-

sation, von Erfahrungen, Lernprozessen im vorhandenen Kulturkreis und von den kon-

textbezogenen Interaktionsstrukturen ab.

Am Ende dieses Abschnitts wird ergänzend

auf die Besonderheiten von Information, deren verschiedenen Definitionen sowie eini-

gen der wichtigsten betrieblichen Anwendungen noch ausführlicher eingegangen.

Wissen wird zu Können, wenn es anwendungsbezogen in tatsächliche Handlungen

umgesetzt wird. Daraus ergibt sich auch der Wert des Wissens für ein Unternehmen,

nämlich wenn aus ,,Know what" das gewünschte ,,Know how" wird. Besonders wichtig

ist dies im Kontext zur betrieblichen Weiterbildung der Mitarbeiter zu sehen, durchaus

aber auch für den in Ausbildung befindlichen Studenten. Erlerntes Wissen sollte sich

dann in der Umsetzung von Wissen in Fertigkeiten manifestieren und so zu ,,Können"

werden. Hinzuweisen ist zudem darauf, dass Handeln auch und gerade durch Wollen

erst in Handeln mündet. Anreize und Motivation hierfür sind also nicht nur in der Unter-

nehmung von entscheidender Rolle, um aus Informationen Wissen zu generieren und

dieses Wissen z.B. für benötigte Problemlösungen anzuwenden. Wird nun Wissen

zweckorientiert und zielbezogen in Handlungen umgesetzt, entwickelt sich mit der Zeit

dies zu einer Kompetenz. Die Kompetenz kann als das betrachtet werden, was bei

einer bestimmten Handlung den Lehrling vom Meister oder den Amateur vom Profi

unterscheidet. Die Kompetenz wird durch ihre Einzigartigkeit zum Wettbewerbsvorteil

für eine bestimmte Person oder Organisation. Dies kann sich z.B. in besseren, schnel-

leren, kundenorientierten Leistungen oder Produkten widerspiegeln und so zu feststell-

baren Wettbewerbsvorteilen führen.

North leitet schließlich aus der Wissenstreppe drei Handlungsfelder für das Informati-

ons- und Wissensmanagement ab:

1. Das Handlungsfeld für das strategische WM: Dieses durchläuft die Treppe von o-

ben nach unten, um herauszufinden, was nötig ist, um nachhaltig wettbewerbsfä-

hig zu sein. Wissensziele sollen demnach aus Unternehmenszielen abgeleitet

werden und es muss ein Unternehmensmodell entwickelt werden, in welchem mo-

Vgl. Wilkesmann/Rascher (2002): 342 ff.

Vgl. North (2002): S. 38-39, Rump/Schmidt (2004): S. 71-72, Krcmar (2003): S. 14 ff.

2 Wissensmanagement

tivierende organisatorische Strukturen und Prozesse konzipiert werden, um im

wissensbasierten Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein und zu bleiben.

2. Das Handlungsfeld des operativen WM: Der Schwerpunkt bezieht sich auf das Be-

reitstellen der Rahmenbedingungen für Anreize des Wissensaufbaus, der -teilung

und der -nutzung. Der Überführung von implizitem in explizites Wissen und wieder

zurück ist hierbei von großer Bedeutung.

3. Das Handlungsfeld des Informations- und Datenmanagements: North sieht darin

die Grundlage des WM, denn die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von

Informationen sind die Voraussetzung für den Aufbau und den Transfer von Wis-

sen im Unternehmen.

Weiterhin notwendig ist es, nachfolgend auf den Begriff der Informationen einzugehen,

da die Abgrenzung zwischen Information und Wissen sich nicht immer klar erkennen

und nachvollziehen lässt. Zur besseren Erläuterung werden hierfür einige Beispiele für

den Umgang mit Information in der betrieblichen Praxis dargelegt, um die verschiede-

nen Betrachtungsweisen zur Information darstellen zu können.

Festzuhalten ist zunächst, dass die Abgrenzung zwischen Information und Wissen

nicht immer eindeutig ist.

Tuppinger beschreibt, unter Bezugnahme auf verschiedene

Fachautoren, die Information als die Betrachtung von Daten in einem gewissen Kontext

(so Probst/Raub/Romhardt), im Kontext eines Problemzusammenhangs (so Rehäu-

ser/Krcmar) oder in einem ersten Kontext von Relevanz für ein bestimmtes System (so

Willke). Zudem weist er zutreffend auf die Problematik hin, dass die Differenzierung

zwischen Information und Wissen nicht widerspruchsfrei sei, da fraglich ist, wo die

Grenzen des Kontexts liegen, also wann man konkret von Wissen und ab welchem

Zeitpunkt man bereits von Information sprechen kann.

Riempp erkennt ebenfalls,

dass der Begriff Information meist mehrdeutig verwendet wird. Ihm folgend können

damit Daten in einem für Menschen bedeutungsvollen Kontext, aber auch ein Prozess

der Aufnahme und Verarbeitung von Wahrnehmungen durch Individuen bezeichnet

werden. Weiter beschreibt Riempp Informationen als externe Objekte, die er als Infor-

mationsobjekte bezeichnet, somit lediglich als kontextuell aufbereitete Daten. Der Be-

deutungsinhalt entfaltet sich beim Aufnehmenden insofern, dass Informationsobjekte

zu verstandenen Informationen werden. Dafür ist es jedoch notwendig, dass ein Pro-

zess der Aufnahme mit einer notwendigen Aufnahmefähigkeit beim Empfänger stattfin-

det, welcher jedoch auch von den Fähigkeiten des Erzeugers abhängt.

Ersichtlich

wird hierbei schon der Übergang von Wissen zu Information, gerade durch die Interpre-

tation des Empfängers in einem speziellen Kontext.

Vgl. North (2002): S. 39-41, Rump/Schmidt (2004): S. 71-72

Vgl. North (2002): S. 41-42.

Vgl. Jansen (2000): S. 10.

Vgl. Tuppinger (2003): S. 15.

Vgl. Riempp (2004): S. 62 ff.

2 Wissensmanagement

In diesem Sinne sind auch die Ausführungen von Kreidenweis/Steincke

zu verstehen.

Sie beschreiben, dass Information erst durch menschliche Wahrnehmung entsteht und

in Organisationen immer für einen bestimmten Zweck generiert, gespeichert oder wei-

tergeleitet wird. Zudem verweisen sie darauf, dass Information auch als Nachricht be-

schrieben werden kann, welche i.d.R. einen Sender und mindestens einen Empfänger

haben muss. Diese sollte beim Empfänger Wahrnehmung und Verhalten beeinflussen.

Demnach sollten Informationen etwas bewirken. Weiter differenzieren sie die Informa-

tion mit dem Blickwinkel des Informationsmanagements, welche sich in erster Linie mit

der Verarbeitung und Bereitstellung von Informationen beschäftigt. Dabei werden häu-

fig Informationsbedarfsanalysen zu Hilfe genommen, um eine angemessene, zeitnahe

und bedarfsgerechte Informationsversorgung zu gewährleisten.

Grundsätzlich unter-

scheidet man hierbei zwischen dem sog. subjektiven, objektiven Informationsbedarf

und Informationsangebot, welche man sich als drei Kreise vorstellen kann, die sich in

der Mitte überlappen und dort den aktuellen Informationsstand erkennen lassen. Die-

sem Modell liegt die Ansicht zu Grunde, dass Information die Grundlage jeder unter-

nehmerischer Entscheidung ist und ein informationswirtschaftliches Gleichgewicht zwi-

schen Informationsbedarf und angebot bestehen muss, um nicht etwa in der Flut von

irrelevanten Informationen zu ,,ertrinken".

Krcmar geht weiter bei seinem Informationsbegriff von der allgemeinsprachlichen Ver-

wendung aus. Dabei berücksichtigt er, dass jeder fast tagtäglich mit Informationen in

Berührung kommt, etwa beim Studium einer Zeitung, aber auch beim häufigen Prozess

des ,,sich informierens", wenn man sich z.B. an einem Informationsschalter erkundigt.

Information kann somit, dies auch in Bezug auf Seifert als eine gegenwarts- und pra-

xisbezogene Mitteilung über Dinge, die dem Individuum augenblicklich zu wissen wich-

tig erscheinen, verstanden werden. Weiter leitet er etymologisch Information aus dem

lateinischen ,,informatio" ab, wobei ,,Infomare" mit den Bestandteilen ,,in" und ,,forma"

,,eine Gestalt geben" bedeutet. Zudem beschreibt er nachvollziehbar Information an-

hand der Nachrichtentheorie, in welcher der Informationsbegriff auf Mitteilung und

Nachricht reduziert wird, wie zuvor erläutert. Krcmar zieht hierfür die Din Norm 443300,

welche eine Erklärung des Begriffs der Information vermeidet und dennoch die Begriffe

Signal, Nachricht und Daten benutzt. Hierbei werden Signale als physisch wahrnehm-

bare Tatbestände, welche die Voraussetzung für die Übermittlung von Zeichen sind,

beschrieben. Zeichenübertragung führt danach zu Nachrichten, die wiederum in Daten

gespeichert sind. Die weit verbreitete Definition in der Betriebswirtschaftslehre, ,,Infor-

mation ist zweckbezogenes Wissen", hält er für zu ungenau, da hier die Unterschei-

dung von Wissen und Information lediglich durch Zweckorientiertheit interpretiert wird.

Dies bezieht sich beispielsweise auf die von Schumpeter und Kirzner vertretene Sicht-

weise des Unternehmertums, welche als ein unaufhörlicher, marktlicher Prozess zwi-

Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006): S. 20-21

Vgl. Krcmar (2003): S. 49-51, Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 81-82.

Vgl. Krcmar (2003): S. 15 ff.

2 Wissensmanagement

schen einer Form der Annäherung an einen Gleichgewichtszustand und einer Abkehr

davon durch dessen schöpferischer Zerstörung beschrieben werden kann. Hierbei wird

auf die besondere Bedeutung von Informationen abgestellt, da sich für den Unterneh-

mer hieraus Chancen ergeben, weil Können und Wissen in der Wirtschaft ungleich

verteilt sind. Dadurch sind Informationsvorsprünge möglich, welche eine unternehmeri-

sche Ausnutzung von Informationsdivergenzen erlauben, so etwa durch Arbitrage oder

durch Innovation. Nach diesen, kurz skizzierten Modellen besteht die unternehmeri-

sche Leistung in einem kreativen Brückenschlag zwischen völlig unverbundenen bzw.

unvollkommenen Informationssphären mit Hilfe der unternehmerischen Idee. Man kann

dies als ein Zusammenspiel zwischen Informationen über Beschaffungsmärkte (Perso-

nal, Material, Betriebsmittel) und Informationen über Absatzmärkte (Zahlungsbereit-

schaft, Kundenprobleme), welche durch Informationen über den Transformationspro-

zess (Unternehmensstrategie, also die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen)

verbunden sind, vorstellen.

Krcmar geht vertieft auf den Modellcharakter von Information ein und bezieht sich hier-

bei auf Steinmüller, welcher die Information als ein immaterielles Modell eines Originals

für Zwecke eines Subjekts versteht. Krcmar legt daher seiner Interpretation im wesent-

lichen vier Elemente zu Grunde:

Die Abbildungsregeln: Die geben vor, wie Realität abgebildet werden muss, um

Objektivität und Intersubjektivität schaffen zu können.

Das Modellsubjekt: Hierunter ist der Erzeuger eines Modells der Realität auf der

Grundlage der Abbildungsregeln zu verstehen.

Die abzubildende Realität: Darunter ist das Original oder die Vorlage des zu erstel-

lenden Modells zu rechnen.

Der Adressat der Modellbetrachtung: Dieser soll durch die Kenntnis der Abbil-

dungsregeln das Modell verstehen und interpretieren können.

In diesem Kontext ist Information als Modell eines Objektes zu begreifen, das über

semiotische Beziehungen abgebildet wird, welches den Verwendungszwecken eines

Subjektes, das Verhaltensbeziehungen zum Original hat, dient. Weiter unterscheidet

Krcmar zwischen dem positivistischen Modellbegriff, welcher davon ausgeht, dass Ab-

bildungen der Realität durch unterschiedliche Modellierer annähernd gleiche Modelle

als Ergebnis haben, und den systemischen Modellbegriff. Dem systemischen Modell-

begriff liegt zu Grunde, dass ein erstelltes Modell grundsätzlich etwas Neues ist. Dies

ergibt sich dadurch, dass durch Betrachtung und Gestaltung durch den, der das Modell

erstellt, subjektive Einstellungen und Interessen in das Modell mit einfließen. Zudem

wird von einem wechselseitigen Verhältnis zwischen dem Gegenstand der Modellie-

rung und dem Modell an sich ausgegangen. Es ergibt sich also eine Beeinflussung von

Realität und Modell, besonders wenn diese in einem sozialen Kontext, wie etwa einer

Organisation, stattfindet. Deutlich wird hierbei, dass Information nach Krcmar einerseits

Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 35-37.

2 Wissensmanagement

ein abstraktes Modell und andererseits durch die Übertragung und Speicherung auch

immer an physikalische Signale gebunden ist.

Hinzuweisen ist an dieser Stelle jedoch

darauf, dass dieser zuvor dargestellte Standpunkt sich sehr stark auf das Informati-

onsmanagement bezieht.

Hiervon ausgehend, wird die Bedeutung des Modellcharakters besonders deutlich an

dem in der Betriebswirtschaftslehre, aber auch in der Unternehmensführung ange-

wandten ,,Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell" erkennbar. Hierbei wird auf die hand-

lungsstiftende Wirkung von Information eingegangen. Dem Modell liegt zugrunde, dass

die pragmatische Wirkungsweise von Information stark mit der Anknüpfung an voran-

gegangene Erfahrungen verbunden ist. Eine Information hat eine handlungsstiftende

Wirkung, falls sie weder ein hohes Maß an Erstmaligkeit, noch ein hohes Maß an Bes-

tätigung hat. Grafisch lässt sich dies wie folgt darstellen: Auf der y-Achse befindet sich

der ,,Wert" an pragmatischer Information, auf der x-Achse, in wechselseitigem Verhält-

nis von 0-100%, die Bestätigung bzw. die Erstmaligkeit. Ende und Anfang der X-Achse

sind durch eine Parabel verbunden, auf welcher sich die Information befindet. Hierbei

ist wichtig, dass jedes Ereignis immer in einem Deutungsmuster anzusiedeln ist, wel-

ches die Gesamtheit der Wirklichkeitsordnung konstituiert. Je nach dem, wo sich die

Information befindet, kann sie Routine oder Irritation bedeuten. Hiervon ausgehend,

kann eine Information bei hoher Bestätigung als Routineereignis, bei hoher Erstmalig-

keit jedoch als Irritationsereignis verstanden werden und so in der Konsequenz ggf.

einen Wandel in einer Organisation hervorrufen. Voraussetzung ist jedoch, dass sich

die Information nicht an den Extrempunkten der Kurve befindet, denn dann würde es

ihr an Pragmatik fehlen. Demnach kann dieses System auch als Ausgangspunkt für

Optimierungs- oder Wandlungsprozesse eingesetzt werden. Es hilft jedoch auch, den

Wert einer Information in Bezug auf eine Kommunikation, aber immer in einem kon-

textbezogenen Deutungsmuster, zu bestimmen. So beinhalten Informationen mit hoher

Bestätigung kaum neues und haben kaum handlungswirksame Anteile. Umgekehrt

besitzt eine Information bei vollständiger Erstmaligkeit keine pragmatische Handlungs-

wirkung und verpufft, da der Empfänger diese aufgrund fehlender Erfahrung nicht deu-

ten kann. Entscheidend ist demnach das Modell und Deutungsmuster, welches die

Realität widerspiegelt, denn in ihm und im Kontext des Betrachters werden die Informa-

tionen angesiedelt und bewertet.

Für die Gesamtbetrachtung wurde daher das Verhältnis zwischen Zeichen, Daten In-

formationen und Wissen dargestellt. Zudem wurde auf den Informationsbegriff an sich

näher eingegangen, um die teilweise recht unklare Unterscheidung zum Wissensbegriff

herausarbeiten zu können. Der unterschiedliche Umgang mit Informationen wurde an-

hand drei prägnante Modelle innerhalb der Betriebswirtschaftslehre und der Unterneh-

menspraxis dargestellt. Letztlich bleibt festzuhalten, dass Information und Wissen je

nach Betrachtungsweise nur schwer zu differenzieren ist, jedoch bleibt in Bezug auf

Vgl. Krcmar (2003): S. 20-23.

2 Wissensmanagement

das WM festzuhalten, dass Information als Rohstoff für Wissen zutreffend im Ergebnis

angesehen werden kann.

2.5 Definition von Wissensmanagement und Darstellung der

verschiedenen Wissensmanagementansätze

Nachdem auf die Gründe, Voraussetzungen und Besonderheiten von Wissen und sei-

ner Bestandteile eingegangen wurde, erfolgt nun die Darstellung der verschiedenen

Definitionen von Managementansätzen und Konzepten zum WM.

Wirft man einen Blick in die, zweifellos zahlreiche Literatur zum Thema WM, so fällt

auf, dass es eine Vielzahl von Definitionen gibt. Weiter wird klar, dass sich viele Auto-

ren scheuen, eine exakte und nachvollziehbare Definition hierzu vorzulegen. Kreiden-

weis/Steinecke und auch Roßkopf beziehen sich auf Wendt und beschreiben WM so,

dass dies den Erwerb, die Entwicklung, die Verteilung und Nutzung von Kenntnissen

und Fähigkeiten in Organisationen steuert.

Steinmann/Schreyögg betrachten WM als

eine Erweiterung der kognitiven Umorientierung in der Theorie des organisationalen

Lernens über eine stärkere Bedeutung des Wissens. Die Verfasser gelangen damit zu

einem neuen Gestaltungsansatz, der in das WM mündet. Der Schwerpunkt liegt hierbei

in dem Ansatz, die Aufnahme und Bildung neues Wissens mit Methoden und der Be-

reitstellung von Wissen zu verknüpfen, dies speziell durch die Verschmelzung von

Lernkonzepten mit IUK-Technologien. Sie unterteilen das WM in die Bestandteile Wis-

senserwerb, Wissenssystematisierung, Wissensbereitstellung und nutzung.

Lack

beschreibt WM als ein bewusstes Bemühen, die Ressource Wissen im Unternehmen

verbessert zu entwickeln, einzusetzen, zu bewahren und damit transparent darzustel-

len. In den Mittelpunkt stellt er den Menschen, den konkreten Nutzen für Unternehmen

und Organisationsmitglieder sowie Vorteile und Akzeptanz von Führungskräften und

den Mitteleinsatz.

Picot/Reichwald/Wigand beschreiben WM als einen Prozess, der in

unterschiedliche Phasen aufgeteilt werden kann, dies von der Wissensidentifizierung

über die Strukturierung von Wissen hin zum Wissensaufbau; dieser Prozess wird um

Regelungen für Wissenszugang-, pflege und -schutz ergänzt. Sie beziehen sich hierbei

auf Probst/Rau/Rombart.

Riempp stellt fest, dass bei vielen unterschiedlichen Ansät-

zen und Definitionen der Eindruck entstehen könnte, dass WM sei eine eigene Diszip-

lin in Organisationen, wobei die Verbindung zu Geschäftsprozessen und so die Errei-

Vgl. Rüegg-Stürm (2001): S. 250 ff., Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 82-83, Feldhoff

(2005): S. 51-52

Vgl. Kreidenweis/Steinecke (2006): S. 29-30, Roßkopf (2004): S. 50-51

Vgl. Steinmann/Schreyögg (2002): S. 474

Vgl. Lack(2004): S. 67

Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003): S. 566.

2 Wissensmanagement

chung von organisationalen Zielen häufig jedoch übersehen wird.

Die Liste von Defi-

nitionen und Ansichten zum WM lässt sich problemlos fortsetzen, führt jedoch zu kei-

nen eindeutigen Ergebnissen. Schaut man in die freie Enzyklopädie Wikipedia so findet

man dort folgende Definition von WM:

,,Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten, auf die

Wissensbasis eines Unternehmens Einfluss zu nehmen [...] Wissensma-

nagement kann daher als ein Interventionsmechanismus verstanden

werden, der auf den Theorien der Organisationslehre und des organisa-

tionalen Lernens (kurz: OL) beruht und diese systematisch nutzt."

Betrachtet man WM aus der Sicht von Unternehmen, ist zweifellos das Konzept des

Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Ernst & Young hervorzuheben.

Ernst & Young hat im Jahr 2000 zum dritten Mal in Folge den MAKE Award (Most A-

mired Knowledge Enterprise) hierfür gewonnen. Die Ziele des WM sind danach in sog.

Professional Service Firms aufzugliedern:

Vermeidung von Doppelspurigkeiten bei der Wissensproduktion.

Steigerung der Qualität von (Wissens-)Produkten durch intelligente Kombination

verschiedener Kompetenzfelder.

Beschleunigung von Dienstleistungsprozessen durch gezielte Bereitstellung von

Wissen entlang von Standartprozessen und Methodologien.

Verringerung von Risiken durch wissensbasierte Review- und Feedbackprozesse.

Der Einstieg in diese Konzeption erfolgte Anfang 1993, als das Center for Business

Knowledge (CBK) gegründet wurde, um firmeninterne Informations- und Wissenspro-

zesse besser organisieren zu können. Heute sind weltweit rund 550 Mitarbeiter für

WM-Prozesse und Infrastruktur zuständig.

Deutlich wird, dies nach der Würdigung einiger Definitionen, dass Unternehmen den

Wert von Wissen erkannt haben und diesem mehr Aufmerksamkeit zu kommen lassen.

Auch die Erkenntnis, dass Wissen in Unternehmen ungleich und an verschiedenen

Stellen verteilt sein kann, scheint insoweit logisch und konsequent. Die Tatsache, dass

Wissen sich nicht einfach managen lässt und es auch große Missverständnisse im

Umgang mit dem WM gibt, ist zumindest in der Lehre grundsätzlich anerkannt. Nicht

ohne Grund zählen dafür stellvertretend Seiler/Reimann vier feststellbare Missver-

ständnisse auf:

Wird Wissen in Sprache veräußert, liegt es für alle offen.

Sprache erlaubt eine vollständige und eindeutige Veräußerung von persönlichem

Wissen.

Vgl. Riempp (2004): S. 93

Zitat aus: Wikipedia (2006): Artikel Wissensmanagement.

Vgl. Vopel (2001): S.4-5.

2 Wissensmanagement

Wissen ist ein rationales Gebilde.

Wissen

ist

machbar.

Daher plädieren Seiler/Reimann für eine humanes WM

Zutreffend erscheint hierbei die sich auf einem Zitat von Sturz (dem Herausgeber der

Zeitschrift Wissensmanagement) beziehende Aussage bei Götz/Schmid, dass er keine

Definition kenne, welche allen Facetten des WM gerecht werden würde.

. Die Auswer-

tung des umfangreichen wissenschaftlichen Schrifttums und den sich hieraus ergeben-

den wichtigsten Lösungsansätzen, Modellen und Definitionen ergibt sich aus der nach-

folgenden Darstellung dies jedoch zunächst ohne eine konkrete Einzelbewertung

oder Würdigung. Wobei erkennbar wird, dass die zahlreichen Meinungen und Modelle

für sich betrachtet sicherlich logisch völlig zutreffend sind, aber wegen der verschiede-

nen theoretischen Lösungsansätze zu unterschiedlich sind, um eine konkrete Differen-

zierung vornehmen zu können.

Demnach liegt es an jedem Unternehmen selbst, an der jeweiligen Situation und Rah-

menbedingung, wie man das WM begreift und praxisorientiert umsetzt. Die nachfol-

gend dargestellten Ansätze können aber insgesamt durchaus hilfreich sein und inspi-

rierend wirken. Sicherlich kann dies auch dazu beitragen, angesichts einer Meinungs-

vielfalt unternehmensspezifische Lösungsansätze herauszufinden und diese an die

konkreten Bedürfnisse eines Unternehmens anzupassen und letztendlich praxisorien-

tiert umzusetzen.

2.5.1 Die Bausteine des Wissensmanagements

Der Ansatz der Bausteine des Wissensmanagements geht auf Probst/Raub/Romhardt

zurück und gilt als eines der ersten und bekanntesten Modelle. Grundsätzlich setzt sich

dieses Konzept aus sechs Kernprozessen auf der operativen und zwei Prozessen auf

der strategischen Ebene zusammen. Der äußere Kreislauf kann als traditioneller Ma-

nagementprozess verstanden werden, welcher die Elemente Zielsetzung, Umsetzung

und Bewertung beinhaltet. Der innere Kreislauf beinhaltet die Bausteine Wissensidenti-

fikation, -erwerb, -entwicklung und (ver-)Teilung, Bewahrung und Wissensnutzung,

welche alle mit- und untereinander verbunden sind und in gegenseitiger Wechselwir-

kung stehen.

Die einzelnen Bausteine lassen sich danach wie folgt beschreiben:

Wissensziele: Sie stehen am Beginn des Wissensmanagementprozess und defi-

nieren, welche Kompetenzen für die Zukunft wichtig sind und geben die Entwicklungs-

richtung des Unternehmens vor. Weiter legen sie fest, auf welchen Ebenen welche

Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Man unterscheidet hierbei zwischen normativen

Vgl. Seiler/Reinmann (2004): S.. 12-22

Vgl. Götz/Schmid (2004): S. 211.

Vgl. Bullinger/ Prieto (1998): S. 89, Tuppinger (2003): S. 31

2 Wissensmanagement

Wissenszielen, welche das Wissensleitbild des Unternehmens darstellen (z.B. Kultur

und Bewusstsein), den strategischen Wissenszielen mit dem strategisch wichtigen

Wissen (das sog. Kernwissen) des Unternehmens und den operativen Wissenszielen,

die festlegen, was getan werden muss, um Kompetenzen zu gewinnen. Diese Ziele

werden in erster Linie vom Top-Management festgelegt.

Wissensidentifikation: Hierunter fällt die Auseinandersetzung, wie man intern und

extern die notwendige Transparenz über vorhandenes Wissen schaffen kann. Das Er-

kennen von Wissenslücken gehört dabei auch zur Identifikation. Hierbei ist es wichtig,

festzulegen und zu erkennen, welche Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten verteilt

werden müssen.

Wissenserwerb: Hierunter verstehen die Autoren die Beschaffung von Kompeten-

zen auf verschiedenen Wissensmärkten. Dies kann etwa durch die Aktivierung der

Beziehungen zu Kunden und Lieferanten erfolgen, aber auch die Akquisition von be-

sonders innovativen Unternehmen. Zu beachten ist jedoch, dass Abwehrreaktionen bei

Erwerb von Wissen auftreten können, etwa wenn neue Erkenntnisse und Ressourcen

nicht akzeptiert werden.

Wissensentwicklung: Dieser Baustein kann komplementär zum Erweb gesehen

werden, er bezieht sich jedoch stärker auf die interne Sicht. Man kann diesen Prozess,

in dem es z.B. um die Entwicklung neuer Ideen und Produkte geht, als Gratwanderung

zwischen kreativem Chaos und dem systematischen Lösen von Problemen verstehen.

Wichtig ist hierbei, dass die Firmenkultur den Umgang mit neuem Wissen und Wis-

senserwerb fördern muss, dem Management kommt hierbei die Rolle der notwenigen

organisatorischen Unterstützung und des Vorlebens zu.

Wissensverteilung: Es geht um die Aufgabe, isolierte Kenntnisse und Erfahrungen

für das ganze Unternehmen nutzbar zu machen und Fähigkeiten, Informationen und

Kenntnisse zum richtigen Mitarbeiter zu bringen. Das wesentliche Ziel besteht hierbei

in der Steigerung der Effizienz der Beschäftigten. Die Bereitschaft, Wissen mit Anderen

zu teilen, muss hierbei in dem Unternehmen vorhanden sein. Diese Prozesse müssen

sowohl vom Management als auch durch den Bereich der Personalentwicklung gestal-

tet und gelenkt werden. Mögliche Probleme können im sozialen Umfeld, wie Machtver-

lust oder Positionsverlust bis hin zum Wegfall von Arbeitsplätzen entstehen. Es kann

hierbei vor allem Menschen treffen, die bisher das Wissen allein gehortet haben. Man

spricht hierbei von kulturell und sozial verankerten Barrieren, die es zu überwinden gilt.

Technische Probleme, wie etwa fehlende Kompatibilität, müssen ergänzend beachtet

werden.

Wissensnutzung: Hier soll Wissen in konkrete Resultate umgesetzt werden, als

eigentliches Ziel und Zweck des WM. Deshalb sollte die Nutzung von Wissen in allen

Bausteinen berücksichtigt werden und einen Mehrwert für das Unternehmen liefern.

Dem Management kommt die Aufgabe zu, dass die WM-Systeme von allen Mitarbei-

tern in ihren Arbeitsabläufen integriert werden. Probleme können allerdings durch

2 Wissensmanagement

schlechte technische Infrastruktur und fehlende Kompetenz der Nutzer im Umgang mit

den Systemen auftreten.

Wissensbewahrung: Das Unternehmen muss darauf achten, dass wichtiges Wis-

sen nicht ,,verloren" geht. Als Hauptaufgabe kann das Selektieren, Speichern und Ak-

tualisieren vorhandenen Wissen verstanden werden, deren Regeln sich aus den Wis-

senszielen ableiten. Auch das Abwandern von Mitarbeitern und der damit einher ge-

hende Wissensverlust für das Unternehmen soll so abgeschwächt werden.

Wissensbewertung: Hierunter kann der Prozess des Wissenscontrollings verstan-

den werden, indem die Ergebnisse den Zielen gegenübergestellt werden. Die Bewer-

tung fällt hierbei dem Top-Management zu, an der Evaluierung des gesamten Kreis-

laufs sind jedoch alle beteiligt.

Die folgende Grafik zeigt das Modell der Bausteine des Wissensmanagement auf:

Abbildung 9: Die Bausteine des Wissensmanagement

2.5.2 Das Münchner Modell des Wissensmanagement

Das Münchner Modell des Wissensmanagement wurde von Mandl/Reinmann-

Rothmeier entwickelt und beinhaltet eine pädagogisch-psychologische Sicht auf das

Managen von Wissen, es betont das Lernen als zentraler Faktor der Wettbewerbsfä-

higkeit. Ihm liegt zugrunde, dass WM als Regelkreislauf funktioniert und die zentralen

Komponenten Mensch, Organisation und Technik sind. In diesem Modell wird versucht,

Vgl. Eschenbach/Geyer (2004): S. 118-129, North (2002): S. 187-189, Lack (2004): S.40-42,

Prange (2002): S. 37-39, Bullinger/Prieto (1998): S. 89-90. Roßkopf (2004): S.141-142

Abbildung entnommen aus: Probst/Romhardt: (2002): S. 5

2 Wissensmanagement

sowohl dem Objekt- als auch dem Prozesscharakter von Wissen gerecht zu werden.

Ziel dieses Modells ist es, das Wissensmanagement so einzusetzen, dass sich eine

lernende Organisation entwickelt. Dies soll dann entstehen, wenn individuelle und or-

ganisationale Lernzyklen miteinander verbunden werden bzw. verschmelzen.

Es versteht sich, dass dies vom Management ausgehen muss. Ihm werden grundsätz-

lich zwei Funktionen zugeschrieben. Einerseits ein Denken aus algorithmischer Sicht,

darunter ist ein funktionales Management im Sinne von Organisationsführung, welches

in Teilen den Gesetzen berechenbarer technischer Systeme entspricht zu verstehen;

andererseits ein Management im Sinne von Mitarbeiterführung (heuristisches Modell),

welches den Gesetzen biologischer und ökologischer Systeme entspricht, deren Ver-

halten nur schwer vorhersehbar und mit Unsicherheit behaftet ist. Beiden Ansätzen

muss das Management Rechnung tragen, um Orte des Wandels bei den Individuen

und Orte des Handels in der Organisation zu schaffen.

Das Herz dieses Modells bil-

den vier Phänomenbereiche, welche die Wissensprozesse bündeln und so den Zugriff

auf beide Lernzyklen ermöglichen.

Wissensrepräsentation: Wissen soll so sichtbar, zugänglich, transportierbar und

leichter aufnehmbar gemacht werden, um es zu konservieren und bei Bedarf abrufen

zu können.

Wissensnutzung: Wissen wird anwendbar gemacht und lässt als Bewegung

Handlungen folgen.

Wissensgenerierung: Umfasst alles, was der Entwicklung von neuerem Wissen

dient, dies können Lernvorgänge der Mitarbeiter in der Organisation sein. Informatio-

nen sollen zu handlungsrelevantem Wissen verarbeitet werden, damit hieraus neue

Ideen entstehen.

Wissenskommunikation: Wissen soll ausgetauscht, vernetzt, geteilt und in Bewe-

gung gebracht werden. Demnach soll sich Wissen ungehindert fortbewegen und aus-

breiten können

Dieses Modell eignet sich besonders für soziale Organisationen und bietet ein Konzept

für die tägliche Praxis. Die Autoren beschreiben Wissen und das Modell analog zum

Element Wasser mit unterschiedlichen Aggregatzuständen, welchen den Zuständen

von Wissen gerecht werden soll Eis (fest), Wasser (flüssig) und Dampf (gasförmig.)

Die folgende Abbildung skizziert das Münchner Modell:

Vgl. North (2002): S. 189, Mandl (2001): http://wm2001.aifb.uni-karlsruhe.de/, Kreiden-

weis/Steinecke (2006): S. 52-54

Vgl. Reimann-Rothmeier (2001): www.wissensmanagement.net, Reimann-Rothmeier (2001):

S. 7-9, 13-14,

Vgl. Nerdinger (2004): S. 91, North (2002) 190, Reimann-Rothmeier (2001):

www.wissensmanagement.net, Reimann-Rothmeier (2001): S.18-23

Reimann-Rothmeier (2001): S.12-13, Kreidenweis/Steinecke (2006): S. 52-53

2 Wissensmanagement

Abbildung 10: Das Münchner Modell des Wissensmanagement

2.5.3 Das Modell des integrativen Wissensmanagement

Das Modell des integrativen Wissensmanagement geht auf Reinhardt/Pawlowsky zu-

rück und kann als eine konzeptionelle Voraussetzung für ein integratives WM verstan-

den werden, welches aus organisationalen Lernprozessen abgeleitet wird. Für die Au-

toren ist WM der gezielte Ausbau der Kernkompetenzen einer Organisation durch in-

terne und externe Austauschbeziehungen, mit dem Ziel Lern- und Innovationsfähigkeit

auf allen Hierarchie- und Funktionsebenen zu fördern.

Organisationen können nach

Ansicht der Autoren als vernetzte Systeme von Wissen betrachtet werden. Die Aufga-

ben eines Wissensmanagementsystems sind eine systematische Identifizierung von

Wissensressourcen, Austausch und Verknüpfung zur Generierung von neuem Wissen,

Veränderung von Handlungsroutinen durch neu gewonnene Einsichten und Erkennt-

nisse und die Messung und Überwachung jener Prozesse. Das Lernen findet auf ver-

schiedenen Systemebenen statt, welche aber zusammenspielen, so z.B. Lernformen,

Lernebenen, Lerntypen und Lernphasen bzw. die Prozesse des organisationalen Ler-

nens.

Das Lernen stellt eine (geplante) Veränderung der organisatorischen Wissens-

systeme dar und ist demnach durch die Merkmale des Wissenssystems bestimmt, je-

doch wird das System durch die Lernprozesse ebenfalls verändert. Das Modell basiert

auf einem Kreislauf des Lernens, welcher in vier Phasen von Lernprozessen unter-

teilt ist

Abbildung entnommen aus: Reimann-Rothmeier (2001):S. 23

Vgl. Dick/Wehner (2005): S. 459.

Vgl. Pawlowsky (1998): S. 15 ff.

Ende der Leseprobe aus 229 Seiten - nach oben

Details

Titel

Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen

Untertitel

Am Beispiel der Kliniken Oberallgäu gGmbH

Autor

Martin Geckle (Autor:in)

Erscheinungsjahr

2007

Seiten

229

Katalognummer

V225266

ISBN (eBook)

9783956362361

ISBN (Buch)

9783836603294

Dateigröße

5453 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

unternehmenskultur gesundheitsreform anreizsysteme wissensmanagement krankenhauswesen

Produktsicherheit

Diplom.de

Arbeit zitieren

Martin Geckle (Autor:in)

, 2007, Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225266

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Theorie und Praxis des Wissensmanagements: Erfolgskriterien der Implementation von Wissensmanagementsystemen im Krankenhauswesen

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