Philipp Klüpfel
Vermarktungskonzept für eine schwer erklärbare Dienstleistung
Dargestellt am Beispiel 'Teamentwicklung'
ISBN: 978-3-8366-0323-2
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, Würzburg, Deutschland, Diplomarbeit,
2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Bedeutung von Kommunikation für Dienstleistungsunternehmen
1.1 Zielsetzung und Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
2.1 Kommunikationspolitik
2.2 Kommunikationskonzept
2.3 Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
2.3.1 Grundlegende Anmerkungen zum Dienstleistungsbegriff
2.3.2 Erfolgsfaktoren eines professionellen Dienstleistungsmarketings
2.3.3 Marketingrelevante Eigenschaften von Dienstleistungen
und ihre Konsequenzen
3 Entwicklung einer umfassenden Marketingkonzeption
3.1 Analysephase
3.1.1 Betriebsinterne Situation
3.1.2 Umweltsituation
3.1.2.1 Überbetriebliche Situation
3.1.2.2 Zwischenbetriebliche Situation
3.1.3 Bewertung der Daten der Situationsanalyse
3.2 Planungsphase
3.2.1 Marktbezogene Leitideen
3.2.2 Überführung der Leitideen in Marketingziele
3.2.2.1 Anforderungen an Ziele
3.2.2.2 Festlegung der Marketingziele
3.2.3 Kommunikationszielgruppen
3.2.4 Überführung der Marketingziele in Marketingstrategien
3.2.5 Planung der absatzpolitischen Maßnahmen
3.3 Durchführungsphase
3.3.1 Wahl des Instrumentariums
3.3.2 Marketinginstrumente
3.3.2.1 Marktmanagement zur Akquisitionsunterstützung
3.3.2.2 Hebel zur Akquisitionsverstärkung
3.3.2.3 Akquisition direkt
4 Schlussbemerkung
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Kommunikationserfolgskontrolle
4.3 Weitere Vorgehensweise und Verantwortlichkeiten
Anhang
Literatur- und Quellenverzeichnis
Erklärung
Inhaltsverzeichnis
I
II
III
11
12
14
16
16
20
23
23
25
29
36
37
39
40
40
44
46
46
47
48
49
51
54
55
64
77
78
78
82
87
90
93
93
95
97
IV
XLIII
LII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Generelle Aufgaben der Kommunikationspolitik im
Dienstleistungsmarketing
Abb. 2: Funktionsweise des Regelkreises der Strategischen Kommunikation
Abb. 3: Erfolgskette des Dienstleistungsmarketing
Abb. 4: Erfolgsfaktoren eines professionellen Dienstleistungsmarketings
Abb. 5: Immaterialitätsgrad und Bewerbung
Abb. 6: Individualisierungsgrad und Bewerbung
Abb. 7: Besonderheiten von Dienstleistungen & Implikationen für das
Dienstleistungsmarketing
Abb. 8: Aufgabenfelder des Marketing-Managements
Abb. 9: Umweltbereiche eines Unternehmens
Abb. 10: Aufgabenfelder des Marketing-Managements
Abb. 11: Beispiel einer Zielpyramide
Abb. 12: Die vier Grundfunktionen eines Kommunikationskonzeptes
Abb. 13: Sekundäre Werbeziele gemäß ihrer Wirkungen
Abb. 14: Zielgrößen und deren Beziehungen im Dienstleistungsmarketing
Abb. 15: Z-Strategie innerhalb der vier grundlegenden marktfeld-strategischen
Optionen
Abb. 16: Aufgaben der Gestaltung und des Einsatzes der Instrumente des
Marketing-Mix
Abb. 17: Erweiterung des marketingpolitischen Instrumentariums im
Dienstleistungsmarketing
Abb. 18: Strategiern in der Preispolitik
Abb. 19: Marketing für Trainer - Empirische Studie - Auszug
Abb. 20: Zielsetzungen des Corporate-Identity-Konzeptes
Abb. 21: Aufgabenfelder des Marketing-Managements
Abb. 22: Marketinginstrumente der Kundenakquise
Abb. 23: Marketinginstrumente
Abb. 24: Aufgabenfelder des Marketing-Managements
Abb. 25: Das strategische Dreieck
Abb. 26: Das Strategieprofi l
Abb. 27: Das Portfolio Modell der Boston Consulting Group
Abb. 28: targo online
Abbildungsverzeichnis
S. 17
S. 21
S. 26
S. 27
S. 33
S. 34
S. 35
S. 37
S. 38
S. 46
S. 48
S. 50
S. 51
S. 53
S. 56
S. 65
S. 66
S. 69
S. 71
S. 74
S. 77
S. 79
S. 80
VI
XIII
XXIII
XXV
XXXVI
II
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business-to-Business
B2C
Business-to-Consumer
CA
CA
CA
Corporate Attitude
Cor
Cor
CB
Corporate Behaviour
CBT
Computer-Based-Training
CC
Corporate Communications
CD
Corporate Design
CI
Corporate Identity
CIm
Corporate Imagery
HR
Human Ressources
KKV
komparativer Konkurrenzvorteil
PR
Public Relations
SWOT
Strenghts Weaknesses
W
W
Opportunities Threats
USP
Unique Selling Proposition
Abkürzungsverzeichnis
III
,,The only constant is change."
Diogenes Laertius Lives of the Philosophers
,,Stets gilt es zu bedenken,
dass nichts so schwierig zu betreiben,
so unsicher im Hinblick auf Erfolg
und so gefährlich in der Durchführung ist
als die Vornahme von Neuerung."
Niccolo Machiavelli Der Fürst
1 Bedeutung von Kommunikation für Dienstleistungsunternehmen
In den letzten beiden Jahrzehnten war eine erhebliche Ausweitung des konsumptiven
Dienstleistungsangebots vor allem in den Bereichen Freizeit, Bildung, Unterhaltung und
Gesundheitsfürsorge zu beobachten. Aber auch unternehmensbezogene Dienstleis-
tungsangebote, hier verstärkt im Bereich der Beratungsdienstleistungen, verzeichneten
hohe Wachstumsraten. Heute sind bereits 60% der Erwerbstätigen mit der Verrichtung von
Dienstleistungen beschäftigt. Dieses starke Wachstum des Dienstleistungssektors führte
zu einem wachsenden Interesse an den speziellen Problemen des Dienstleistungsmarkting.
Aber auch durch die zunehmende Verschärfung und Internationalisierung des Wett-
bewerbs zwischen den Dienstleistungsbetrieben, wurde dem Dienstleistungsmarke-
ting in der Praxis steigende Bedeutung beigemessen. Schließlich sind eine Vielzahl
von Dienstleistungsbetrieben mittlerweile von stagnierenden und gesättigten Märkten
betroffen und müssen sich auf veränderte Kundenansprüche einstellen. Der immer stärker
werdende Konkurrenzdruck der Dienstleistungsunternehmen untereinander fordert sie
heraus, neue Möglichkeiten zu fi nden, um sich auf dem Markt behaupten zu können. Die
rasante Weiterentwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologien hat zur
Folge, dass sich der Konkurrenzkampf der Dienstleistungsunternehmen immer mehr zu
einem Kommunikationswettbewerb entwickelt.
Um in diesem Wettbewerb bestehen zu können, ist es von großer Bedeutung, dass kom-
munikationspolitische Werkzeuge effi zient und effektiv eingesetzt werden. Dienstleis-
tungsspezifi sche Merkmale, wie ,,Intangibilität" und ,,Integration des externen Faktors"
(vgl. dazu z. B.: [LOVE02, S. 70]), stellen die Kommunikationspolitik dabei vor eine
besondere Aufgabe. Die marktorientierte Unternehmensführung steht seit geraumer Zeit
vor großen Herausforderungen. Dabei hinterlässt vor allem der viel zitierte ,,Marsch in
die Dienstleistungsgesellschaft" vielfältige Spuren. Diskussionen über die mangelnde
Serviceorientierung deutscher Unternehmen (,,Servicewüste Deutschland"/,,Service-
Oase") zeigen schlagwortartig auf, dass viele Unternehmen einen Nachholbedarf im
professionellen Dienstleistungsmarketing haben.
Diese Marktwiderstände auf den Dienstleistungsmärkten stellen hohe Anforderungen an
das Management von Dienstleistungsbetrieben. Das Management muss seine Aufgaben
eng am Markt orientieren und ein hohes Maß an Kundenorientierung besitzen. Meffert/
Bruhn (2003) zeigen, dass Dienstleistungsbetriebe letztlich nur durch eine konsequen-
te Kundenorientierung Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen besitzen und
dauerhaft am Markt existieren können [MEFF03].
11
Der Gegenstand dieser Diplomarbeit ist nun die Marketing- und Kommunikationspolitik
von Dienstleistungsunternehmen, speziell die des Trainer-, Berater- und Coachingberei-
ches, und die mit den besonderen Charakteristika verbundenen Schwierigkeiten, bei ihrer
Umsetzung. Mehr als die Hälfte aller Ausgaben fl ießen in Deutschland in Dienstleis-
tungen. Immer mehr Unternehmen behaupten sich am Markt, ohne etwas Greifbares
herzustellen. Diese Arbeit beschreibt weiterhin, wie sich Marken, die als erklärungs-
bedürftig gelten, auch ohne physisches Produkt dahinter, erfolgreich positionieren lassen.
Die vorliegende Arbeit stellt ein Vermarktungskonzept für eine schwer erklärbare Dienst-
leistung dargestellt am Beispiel ,,Teamentwicklung", in den Fokus (siehe Anhang).
1.1 Zielsetzung und Problemstellung
Im Rahmen dieser Arbeit soll zum einen die Frage geklärt werden, wie derartig komplexe
Produkte reproduzierbar gemacht werden können. Mittels der Beschreibung eines mög-
lichen Vermarktungskonzeptes, am Beispiel ,,Teamentwicklung" wird im Anhang zum
Anhang
Anhang
anderen aufgezeigt, wie man schwer erklärbare Dienstleistungen am Besten kommu-
niziert. Das vorrangige Ziel dieser Arbeit ist es, die Wichtigkeit der Einbeziehung von
Kommunikation in jeden Veränderungsprozess zu verdeutlichen. Weiterhin wird beschrie-
ben, wie unternehmensinterne Kommunikation während des Prozesses erfolgsorientiert
gestaltet werden kann. Die praktische Anwendung dieser Theorie an einem Beispiel aus
der Praxis erfolgt unter Punkt IV. Ziel ist es hierbei, Empfehlungen zu präsentieren, die
im Unternehmen des Dienstleistungsanbieters umgesetzt werden können.
Die Problemstellung, für die man kommunikative Lösungen fi nden will, bestimmt
die Auswahl der eingesetzten Mittel und nicht umgekehrt. Um es zu verdeutlichen:
Es gibt keinen ,,one best way". Vor allem in mittelständischen Unternehmen und in
öffentlichen Institutionen regiert mancherorts das taktische Planen und Handeln die
gesamte Kommunikationsfunktion. Die PR- und Kommunikationsverantwortlichen
stecken bis zum Hals in der Alltagsarbeit und verlieren so schnell den Überblick.
,,Wissen Sie, für großartige Konzepte fehlt uns einfach die Zeit" , hört man die stressge-
plagten Praktiker klagen [GAUL04, S. 48].
Vor allem und meist erst dann, wenn es bei der Vermittlung von Themen, Personen oder
Vorhaben zu Problemen kommt, wird der Wert von professioneller Kommunikation
erkannt, dringend gesucht und unverzüglich eingesetzt. Wenn Eile geboten ist, wird häu-
fi g voreilig gehandelt, so dass Kommunikation selbst zu einem Problemfall werden kann.
Wie einleitend in dieser Arbeit schon erwähnt wurde, hat Kommunikation für Unterneh-
men eine außerordentliche Bedeutung.
Bedeutung von Kommunikation für Dienstleistungsunternehmen
12
Als These soll hier folgendes angeführt werden:
,,Gerade im Zeitalter der integrierten Kommunikation mit ihrem komplexen Instrumen-
tarium führt kein Weg mehr an systematischer Konzeptionsarbeit vorbei. Konzepte
halten die Kommunikation auf Kurs. Ohne ein durchdachtes Konzept sind die kommu-
nikativen Herausforderungen der nächsten Jahre nicht zu bewältigen" [LEIP04, S. 48].
Ob man es nun Paradigmenwechsel nennt oder nicht, der Kommunikationsmarkt ist
im Umbruch. Der Auftraggeber fordert heutzutage ganzheitliche Lösungen für seine
Kommunikationsprobleme. Dafür braucht er Konzepte, die den gesamten Horizont der
Kommunikation im Blick behalten und für jeden Einzelfall das optimale Instrumentarium
übergreifend zusammenstellen.
Allein mit Kommunikation kann man aus einem schlechten Produkt keinen Publikums-
renner machen. Man kann desgleichen kein fades Provinzunternehmen zum dynamischen
Weltkonzern hochstilisieren. Die Wirklichkeit holt einen immer wieder ein und schlägt
gnadenlos zu. Wo kein Bedarf ist, wird man keine Nachfrage wecken. Die Kommunika-
tion braucht ganz einfach Substanz, braucht demnach Werte. Ohne diese Grundlagen fällt
man zurück in die Parameter der Propaganda in billige Reklame.
Das Thema ,,Integrierte Kommunikation" hat in den vergangenen Jahren in Wissenschaft
und Praxis stark an Bedeutung gewonnen. Vor dem Hintergrund starker Strukturverän-
derungen auf den Medien- und Kommunikationsmärkten haben sich die Kommunikations-
bedingungen für die Unternehmen gravierend verändert, so dass ein koordinierter und
vernetzter Einsatz der vielfältigen Kommunikationsinstrumente immer wichtiger und
notwendiger wird. Auf die interne Kommunikation wird im vierten Kapitel noch genauer
eingegangen.
Nach einer Untersuchung (2003) der Scholz & Friends-Gruppe eine der größten
Werbeagenturen Europas setzen bereits 93,1% der 250 größten deutschen Unter-
nehmen integrierte Kommunikation ein. Allerdings sind nur 7,1% mit dem erreichten
Ergebnis zufrieden. Darüber hinaus stellt die zunehmende Bedeutung einer dialog- und
beziehungsorientierten Sichtweise der Kommunikation zusätzliche Anforderungen an
die Integrationsarbeit, da Kommunikationsinstrumente unterschiedlicher Ausrichtung
konsistent in einen Kommunikations-Mix integriert werden müssen.
Neben diesen Marktveränderungen lässt sich auch ein starker Wertewandel in der
Gesellschaft beobachten, der einem neuen Zeitgeist folgt und mehr Individualität und
höhere Genuss- und Erlebnisorientierung in den Mittelpunkt rückt. Konsumenten suchen
zunehmend Erlebnisse und Gefühle, nicht nur Produkte und Waren. Markenwelten werden
inszeniert und erlebbar gemacht, um Konsumenten langfristig und emotional an die Marke
inszeniert und erlebbar gemacht, um Konsumenten langfristig und emotional an die Mar
inszeniert und erlebbar gemacht, um Konsumenten langfristig und emotional an die Mar
bzw. das Unternehmen zu binden.
Zielsetzung und Problemstellung
13
1.2 Aufbau der Arbeit
Das zweite Kapitel bildet faktisch die Grundlagen der Arbeit, indem der theoretische
Rahmen gesteckt wird und die Begriffsbestimmungen dargestellt werden. Zunächst
wird geklärt, was unter ,,Kommunikationspolitik" verstanden wird. Im darauf folgenden
Abschnitt wird näher beschrieben, worum es sich bei einem ,,Kommunikationskonzept"
handelt. Das Kapitel fi ndet seinen Abschluss, indem die Besonderheiten des Dienst-
leistungsbereiches näher betrachtet werden. Neben grundlegenden Anmerkungen zum
Dienstleistungsbegriff werden zum einen Erfolgsfaktoren eines professionellen Dienst-
leistungsmarketings vorgestellt und zum anderen marketingrelevante Eigenschaften von
Dienstleistungen und deren Konsequenzen aufgezeigt.
Das dritte Kapitel widmet sich den Entwicklungsschritten eines möglichen Kommunika-
tionskonzeptes und stellt somit die strategische Seite dar.
Der erste Abschnitt beschreibt die derzeitige Situation auf den Dienstleistungsmärkten
im Trainer-, Berater- und Coachingbereich und zeigt die Bedingungen und Perspektiven
relevanter Unternehmensbereiche auf.
In der darauf folgenden Planungsphase wird als Ausgangspunkt näher auf ,,Marktbezo-
gene Leitideen" eingegangen. Diese werden in Marketingziele überführt, Kommunikati-
onsziele und -zielgruppen werden in diesem Absatz bestimmt.
Nach der Ableitung der Marketingstrategien aus den Marketingzielen, werden die
absatzpolitischen Maßnahmen, unter Berücksichtigung der Aspekte ,,Kosten/Budget"
und ,,Zeit", geplant.
Den Abschluss der Planungsphase bildet die Beschreibung eines strategischen Orientie-
rungsrahmens mit Fokus auf ,,Interne Kommunikation", ein Thema (wie einleitend schon
erwähnt), dass in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis stark an Bedeutung
gewonnen hat.
Am Ende des dritten Kapitels folgt die Erläuterung der Durchführungsphase. Sie hat die
Wahl des Marketinginstrumentariums für erklärungsbedürftige Dienstleistungen zum
Inhalt. Man erhält somit einen Überblick über wichtige Aspekte einer erfolgreichen Kom-
munikationsstrategie und es wird aufgezeigt, wie bereits bekannte Kommunikationsinst-
rumente positiv genutzt werden können. Ziel ist es, alle Maßnahmen eng miteinander zu
verbinden.
Im abschließenden vierten Kapitel dieser Arbeit werden die Ergebnisse zusammen-
gefasst und Hinweise zur Kommunikationserfolgskontrolle, sowie ein Ausblick auf
die weitere Vorgehensweise und Verantwortlichkeiten, gegeben. An dieser Stelle soll
darauf hingewiesen werden, dass es sich bei den Ergebnissen dieser Arbeit um Handlungs-
empfehlungen handelt, wie man als Dienstleistungsunternehmen seine komplexen
Leistungen am Besten vermarktet.
Bedeutung von Kommunikation für Dienstleistungsunternehmen
14
Im Rahmen dieser Arbeit können nicht alle Marketingmaßnahmen tiefergehend darge-
stellt werden. Das Instrumentarium, dass für Trainer, Berater und Coaches von Interesse
ist, wird im Anhang vorgestellt, indem die relevanten Instrumente genauer durchleuchtet
Anhang
Anhang
werden..
Wie an anderer Stelle bereits angeschnitten wurde (vgl. 1.1) soll zum einen die
Frage geklärt werden, wie derartig komplexe Produkte reproduzierbar gemacht werden
können. Mittels der Beschreibung eines möglichen Vermarktungskonzeptes, am Beispiel
,,Teamentwicklung", wird im Anhang zum anderen aufgezeigt, wie man schwer erklär-
Anhang
Anhang
bare Dienstleistungen am Besten kommuniziert.
Aufbau der Arbeit
15
2 Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
Unklar und unzureichend sind schon die meisten Abgrenzungsversuche für den Begriff
Kommunikation. Allein 160 unterschiedliche Defi nitionen hat Klaus Merten für Kommu-
nikation gefunden und zusammengestellt [MERT77].
Die Kommunikationswissenschaft beschäftigt sich vorwiegend mit einem Teilbereich,
nämlich der Massenkommunikation, für die lange Zeit eine Defi nition galt, die ihr die
Merkmale ,,öffentlich", ,,durch technische Verbreitungsmittel" (Medien), ,,indirekt" und
,,einseitig", sowie an ein ,,disperses Publikum" (verstreut), zuschrieb [MALE78, S. 32].
An dieser Stelle soll der Begriff ,,Kommunikationspolitik" eingehender erläutert werden.
2.1 Kommunikationspolitik
In der Betriebswirtschaft wird ,,Kommunikationspolitik" auf den Absatz und die Werbe-
kommunikation eines Unternehmens bezogen. Kommunikationspolitik wird hier als
Strategie eines Betriebes verstanden, Werbung, Public Relations und andere Marketing-Mittel
Strategie eines Betriebes verstanden, Werbung, Public Relations und andere Marketing-Mit
Strategie eines Betriebes verstanden, Werbung, Public Relations und andere Marketing-Mit
möglichst optimal für den Verkauf seiner Waren und Dienstleistungen einzusetzen.
,,Als Kommunikationspolitik wird die Gesamtheit der Kommunikationsinstrumente und
-maßnahmen eines Unternehmens bezeichnet, die eingesetzt werden, um das Unterneh-
men und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen"
[BRUH01, S. 7].
Eine ähnliche Defi nition lautet: ,,Unter der Kommunikationspolitik wird der Einsatz der-
jenigen Instrumente verstanden, die als Träger für absatzmarktgerichtete Informationen
eines Betriebes eingesetzt werden können " [BIEB06, S. 320].
Neben der Information über seine Dienstleistungen, umfasst die Politik auch den Aufbau
von Beziehungen und deren Aufrechterhaltung. Wer als Manager ein Unternehmen gut
führen will, ,,muss als Allererstes den Bestand und das Potential sichern, denn sonst ist
das Unternehmen irgendwann von der Bildfl äche verschwunden" [WEIS04, S. 445].
Zur Bestandsicherung gehört ein ganzes Bündel von Managementfähigkeiten in den
letzten Jahren zunehmend aber auch Kommunikationsfähigkeit als Kernkompetenz.
Unternehmenskommunikation funktioniert oftmals nicht wirklich gut, weil Unterneh-
menskommunikation immer noch nicht als echte Managementfunktion verstanden wird.
Das gilt für die Führung der Unternehmen genauso wie für die Kommunikationschefs.
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
16
Dr. Markus Will, Professor für Kommunikationsmanagement an der Universität
St. Gallen / Schweiz bestätigt:
,,Wenn es um Kommunikationsmanagement und Kommunikationsmanager geht, dann
geht es auch um folgende Überlegungen: Die Fähigkeit, richtige Inhalte von falschen zu
unterscheiden und die passenden Instrumente zu wählen, ohne Menschen und Organisati-
onen zu überfordern. Das ist ein echter Wettbewerbsfaktor" [WILL04, S. 41].
Unternehmen aus unternehmensstrategischer Sicht richtig zu positionieren ist eine abso-
lute Zukunftsfähigkeit für das Management. In Anlehnung an Bruhn (1997) und Bieber-
stein (2006) sind unter Berücksichtigung der Dienstleistungsbesonderheiten, die in der
Abbildung 1 zusammengestellten, Kommunikationsaufgaben herauszustellen
(vgl. dazu [BRUH97, S. 6 ff.] und [BIEB06, S. 321ff.]).
Generelle Aufgaben der Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmarketing
Generelle Aufgaben der Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmar
Generelle Aufgaben der Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmar
Abbildung 1
Quelle: in Anlehnung an [BRUH97, S. 6 ff.] und [BIEB06, S. 321 ff.]
Funktionen
- Informationsfunktion
- Vertrauens- und Imagefunktion
- Profi lierungsfunktion
- Motivationsfunktion
- Integrationsfunktion
- Informationsfunktion
- Vertrauens- und Imagefunktion
- Profi lierungsfunktion
- Motivationsfunktion
- Integrationsfunktion
Beschreibung
geplante bzw. intendierte Qualität dem
Kunden gegenüber genau defi nieren
und beschreiben
Herstellen einer Vertrauensbasis zur
Zielgruppe, über entsprechende
Minimierung des Kaufrisikos und
positives Image
Herausstellen der einzigartigen
Verkaufsvorteile in der Kommunikation
Kommunikationsinstrumente sollen
zur Inanspruchnahme motivieren
Abstimmung der verschiedenen
Kommunikationsmaßnahmen in ihrer
Aussage und Darstellung aufeinander
geplante bzw. intendierte Qualität dem
Kunden gegenüber genau defi nieren
und beschreiben
Herstellen einer Vertrauensbasis zur
Zielgruppe, über entsprechende
Minimierung des Kaufrisikos und
positives Image
Herausstellen der einzigartigen
Verkaufsvorteile in der Kommunikation
Kommunikationsinstrumente sollen
zur Inanspruchnahme motivieren
Abstimmung der verschiedenen
Kommunikationsmaßnahmen in ihrer
Aussage und Darstellung aufeinander
17
Kommunikationspolitik
Informationsfunktion:
,,Da Dienstleistungen im Allgemeinen durch Erfahrungs- und Vertrauensqualitäten
gekennzeichnet sind, muss der Dienstleistungsbetrieb bei der Abgabe seines Leistungs-
versprechens die geplante bzw. intendierte Qualität dem Kunden gegenüber genau
defi nieren und beschreiben" [BIEB06, S. 323].
Und weiterhin: ,,Der Kunde muss sich die Dienstleistung vorstellen können, ohne sie
tatsächlich zu sehen bzw. vor der Kaufentscheidung bewerten, oder mit anderen Ange-
boten vergleichen zu können. Wegen ihrer Unstoffl ichkeit ist die eigentliche Dienstleis-
tung kaum in der Lage, Kaufanreize auf potentielle Kunden auszustrahlen; sie ist als sehr
informationsarm zu bezeichnen."
Die Kommunikation eines Dienstleistungsbetriebes muss somit einen hohen Informati-
onsgehalt aufweisen, um eine Materialisierung der Leistung zu erreichen. Dazu ,,muss
der Dienstleistungsbetrieb seine tangiblen Leistungselemente in der Kommunikation
visualisieren", bestätigt Bruhn [BRUH97, S. 96].
Vertrauens- und Imagefunktion:
Aufgrund des Fehlens eines materiellen Produktes orientiert sich die Wert- und Quali-
tätsbeurteilung einer Dienstleistung seitens der potentiellen Kunden an den Inhalten der
betrieblichen Kommunikation.
,,Die Kommunikationsbotschaft muss eine Vertrauensbasis zwischen Dienstleistungs-
betrieb und Zielgruppe herstellen, über die eine entsprechende Minimierung des Kauf-
risikos erreicht wird" [BIEB06, S. 324].
Jedoch können nur wenige Dienstleistungsbetriebe die Ergebnisse ihrer Verrichtungen
bildlich darstellen. Anbieter von Schulungsleistungen stehen z. B. vor dem Problem
der fehlenden Visualisierungs- und Präsentationsmöglichkeiten ihrer Dienstleistungs-
angebote. Somit erhält das Image des Anbieters eine herausragende Rolle im Rahmen der
Qualitätserwartung und -wahrnehmung der Kunden. Wichtige Aufgabe der Kommuni-
kationspolitik ist es, maßgeblich zum Aufbau eines positiven Firmen- und/oder Marken-
images beizutragen. ,,Ein positives Image gibt dem potentiellen Kunden Vertrauen in die
Kompetenz eines Anbieters, eine Leistung zur Zufriedenheit des Abnehmers zu erstellen"
[BRUH97, S. 96].
Motivationsfunktion:
Die Kommunikationsinstrumente sollen die potentiellen Kunden zur Inanspruch-
nahme der Dienstleistung motivieren, damit sie sich zum Kauf bzw. zur Inanspruchnahme
entschließen" [BIEB06, S. 324].
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
18
Profi lierungsfunktion:
Gerade um sich in gesättigten Märkten mit starker Wettbewerbsintensität von Wettbe-
werbsangeboten abzugrenzen, sollten die Vorzüge bzw. die einzigartigen Verkaufs-
vorteile der eigenen Dienstleistung in der Kommunikation deutlich herausgestellt werden.
,,Der werbende Dienstleistungsbereich kann hierzu vor allem seine internen Produk-
tionsfaktoren in der Werbung herausstellen, weil potentielle Kunden vielfach von der
wahrgenommenen Bereitstellungsleistung auf die Fähigkeiten des Anbieters schließen"
[BRUH97, S. 96].
Integrationsfunktion:
,,Die Vielfalt der verschiedenen Kommunikationsinstrumente erfordert eine integrierte
Kommunikation" [BIEB06, S. 324].
Dies bedeutet, dass die verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen in ihrer Aussage und
Darstellung aufeinander abgestimmt werden müssen, um einheitlich von den Empfän-
gern der Kommunikation wahrgenommen zu werden. Es ist notwenig, dass die Kunden
unabhängig von der Kommunikationsart immer dieselbe Grundbotschaft erhalten. Der
Grundsatz der integrierten Kommunikation gilt für die Kommunikation immaterieller
Leistungen noch viel stärker, als für Sachleistungen, da es hier viel schwieriger ist ein
scharfes Produktbild zu vermitteln.
Bruhn (2006) versteht unter der ,,integrierten Kommunikation" einen ,,Prozess der Pla-
nung und Organisation, der darauf gerichtet ist, aus den verschiedenen internen und ex-
ternen Kommunikationsquellen des Unternehmens eine Einheit herzustellen, um ein für
sämtliche Zielgruppen konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermit-
teln" [BRUH06, S. 96].
,,Durch den abgestimmten Einsatz verschiedenartiger Kommunikationsmaßnahmen kann
der Dienstleistungsbetrieb eine höhere Kommunikationswirkung erreichen, als beim iso-
lierten Einsatz derselben" [BIEB06, S. 324].
Im vierten Kapitel sind die Möglichkeiten der verschiedenen kommunikationspolitischen
Instrumente zur Bewirkung dieser Kommunikationsaufgaben beschrieben. ,,Im Kommu-
nikationskonzept verknüpfen sich die verschiedenen strategischen und kreativen Ansatz-
punkte für eine kommunikationspolitische Lösung mit der Planung der einzusetzenden
Instrumente und Ressourcen" [LEIP04, S. 48].
Es ist ,,das Herzstück der Kommunikationsplanung" und wird in den folgenden Absätzen
genauer durchleutet.
19
Kommunikationspolitik
2.2 Kommunikationskonzept
Vorrangiges Ziel eines Konzeptes ist es, die Aufgabenstellung und das damit verbun-
dene Kommunikationsproblem des Auftraggebers möglichst wirksam und effi zient zu
lösen. Das Konzept ist das ,,strategische Scharnier zwischen Kommunikationsproblem und
Problemlösung" [LEIP04, S. 48].
Nach allgemeiner Literaturmeinung (vgl. dazu [BRUH01, S. 33] und [SCHM04, S. 13])
geht es in einem Konzept vor allem darum, ,,strategische Wege und Netze für die
Kommunikation aufzubauen" und ,,situationsspezifi sche griffi ge Kommunikationslösun-
gen zu fi nden". Weiterhin werden konkrete Handlungsoptionen ausgearbeitet, verglichen
und bewertet. Dies geschieht unter Berücksichtigung von personellen und fi nanziellen
Ressourcen, deren Einsatz optimiert werden soll.
,,Es geht in Konzepten darum, Entscheidungsprozesse vorzubereiten und zu strukturie-
ren, sowie Risiken zu vermeiden oder zu minimieren" [BRUH01, S. 33]. Die strategische
Kommunikation beruht im Kern auf keinen instrumentellen Fähigkeiten. Sie ist vielmehr
eine besondere Art, zu denken und zu handeln. Deshalb müssen Kommunikationsfach-
leute konzeptionell ausgebildet werden.
Professor Jürg W. Leipziger unterrichtet am Institut für Kommunikations- und Medien-
wissenschaft der Universität Leipzig und defi niert: ,,In Kurzform kann Kommuni-
kation als öffentlicher Informations- und Meinungsbildungsprozess bezeichnet werden"
[LEIP04, S. 48]. Seine Ansicht bestätigt sich vielfach in anderen Expertenmeinungen.
,,Kommunikation wird erst dann strategisch, wenn sie dem Regelkreis der Kommunikati-
on folgt und kontinuierlich betrieben wird" [LEIP04, S. 48].
Die klassische Kennzeichnung von Strategie als langfristig ausgerichtete Handlung funk-
tioniert nicht in dynamischen Zeiten. Während die Zielorientierung ein Wesensmerkmal
nicht
nicht
jeder Strategie ist, hängt die Kontinuität mit dem spezifi schen Charakter der öffentlichen
Information und den Meinungsbildungsprozessen zusammen.
Die strategische Kommunikation bildet einen Regelkreis, in dem das Kommunikations-
konzept als Steuergröße fungiert. Das gesamte Modell ist in der Abbildung 2 dargestellt.
Hierbei wird deutlich, dass der Regelkreis durch zwei unterschiedliche Gruppen von
Einfl ussfaktoren am Laufen gehalten wird. Zum einen ,,können interne Vorgaben hin-
sichtlich der Problemstellung verändert werden", zum anderen treten Veränderungen im
Handlungsfeld auf. ,,In beiden Fällen muss das Konzept an die veränderten (internen/
externen) Rahmenbedingungen angepasst werden" [LEIP04, S. 49].
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
20
Die internen Vorgaben ergeben sich vor allem aus der Unternehmensstrategie, sie sind also
Kundenvorgaben. Die externen Einfl ussfaktoren sind sehr vielfältiger Natur. Sie betreffen
beispielsweise die Einstellungen der relevanten Teilöffentlichkeiten, die Aktivitäten der
Wettbewerber oder die politischen Rahmenbedingungen. Diese Faktoren sind im Konzept
zu erfassen. Ihre Veränderungen müssen stets zeitnahe Anpassungen nach sich ziehen.
Wer richtig denkt, kann die Instrumente auch richtig einsetzen. Die technische
Beherrschung der Instrumente garantiert dagegen noch nicht die entsprechende
Problemlösungskompetenz. Professor Jörg W. Leipziger beschreibt die häufi gste
Fehlerquelle beim Konzeptionieren wie folgt; Sie ,,besteht darin, dass man die Dreiglied-
rigkeit des Denkprozesses, ,,Analyse Strategie Umsetzung", nicht einhält.
Der Ersteller des Konzeptes denkt sozusagen an einer bestimmten Stelle ,,falsch".
,,Falsches" Denken heißt beispielsweise, strategische Entscheidungen zu treffen, bevor
man mit der Analyse fertig ist. Dabei entsteht die Gefahr der ,,kreativen Verblendung"
(vgl. dazu [LEIP04, S. 49]).
Diese Gefahr zeigt sich auch in der Hauptschwierigkeit, die mit der vorliegenden Arbeit
verbunden ist. Man darf sich nicht auf eine Lösungsidee festlegen, die sich angesichts der
später zu Tage tretenden Daten und Fakten als nicht richtig erweisen kann. Ist die Lösung
besonders einfallsreich, steckt man in einem schwierigen Zielkonfl ikt. In gravierenden
Fällen kann es mit Sicherheit sogar vorkommen, dass man die neuen Erkenntnisse ver-
drängt, um an seiner Idee festhalten zu können.
Interne Vorgaben
Erfolgs- und Ergebniskontrolle
(Input)
Kommunikations-
konzept
Handlungsfeld
Kommunikationsaktivitäten
(Output)
Externe
Einfl ussfaktoren
Funktionsweise des Regelkreises der strategischen Kommunikation
Abbildung 2
Quelle: in Anlehnung an [LEIP04, S. 48]
21
Kommunikationskonzept
In der traditionellen Vorstellung ist ,,ein Kommunikationskonzept ein mittel- bis lang-
fristiges Steuerungsinstrument" [WILL04, S. 41].
Die Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen verändern sich heute aber permanent. Auch
aber
aber
die Unternehmensstrategien und die daraus resultierenden Aufgaben unterliegen einem
schnellen Wandel. Deshalb muss das Kommunikationskonzept regelmäßig evaluiert und
gegebenenfalls neu ausgerichtet werden.
,,Die Wirkungsdauer des konzeptionellen Regelkreises hängt von der Erreichung der defi -
nierten Ziele, sowie von den internen und externen Veränderungen ab" [WILL04, S. 41].
Es ist durchaus möglich, dass der Kommunikationsstratege innerhalb von einigen
Stunden ein Konzept erstellt, dass bereits am nächsten Tag zum Einsatz kommt und in
zwei Tagen neu ausgerichtet werden muss. In plötzlich auftretenden Krisensituationen
gehört ein solcher schneller Durchlauf des mentalen Regelkreises sogar zum Normalfall.
Denn in solchen Szenarien kann sich der kommunikative Kontext fast stündlich verän-
dern. Auch dies kann strategische Relevanz haben, nämlich dann, wenn die kommunika-
tiven Problemklassen nachhaltig betroffen sind.
Im Folgenden wird speziell auf die Besonderheiten des Dienstleistungsbereiches einge-
gangen.
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
22
2.3 Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
Um den Besonderheiten der Produkte im Dienstleistungsbereich gerecht zu werden,
bedarf es einer gesonderten Betrachtung. Nachfolgend wird versucht, Dienstleistungen
und ihre Prozesse näher zu defi nieren und die Konsequenzen für die Marktstrategien zu
erörtern.
2.3.1 Grundlegende Anmerkungen zum Dienstleistungsbegriff
Der Begriff der Dienstleistung ist außerordentlich schwer zu fassen. Bei seiner Verwen-
dung in der Alltagssprache hat jeder eine Vorstellung davon, was er bedeutet, und es ist
unerheblich, dass viele und teilweise unterschiedliche Inhalte mit ihm verbunden werden.
Betrachtet man Dienstleistungen dagegen in einem wissenschaftlichen Zusammenhang,
ist diese mangelnde Präzision anders zu bewerten, da die Gültigkeit von Aussagen hier
entscheidend von der Defi nition eines Begriffs abhängt.
Kleinaltenkamp [KLEI98, S. 31] sieht Dienstleistungen als ,,theoretisches Konstrukt",
dass durch die in der Literatur existierenden Begriffsauffassungen nicht richtig oder
falsch, sondern mehr oder weniger ,,zweckmäßig erfasst werden kann". Vor diesem
Hintergrund besteht ein hohes Maß an Übereinstimmung dahingehend, dass beschreibende
Begriffsbestimmungen, wie etwa ,,die enumerative Aufzählung von Dienstleistungs-
bereichen oder die Negativdefi nition zu Sachgütern, nicht ausreichend zum Verständnis
und zur Präzisierung des Dienstleistungsbegriffs beitragen" (vgl. dazu [MEFF97, S. 23 ff]).
In der betriebswirtschaftlichen Literatur rücken daher Versuche in den Mittelpunkt,
Dienstleistungen durch die Identifi kation konstitutiver Merkmale eindeutig zu defi nieren.
Diese Ansätze können ausgehend von den phasenbezogenen Leistungsdimensionen in
drei Gruppen eingeteilt werden (vgl. dazu [KLEI98, S. 34ff]):
·
Potentialorientierte Abgrenzungen stellen darauf ab, dass Dienstleistungsanbieter
nicht fertige Produkte, sondern ihre Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer
Leistung vermarkten.
·
Prozessorientierte Abgrenzungen dagegen sehen Dienstleistungen dadurch charakterisiert,
Prozessorientierte Abgrenzungen
Prozessorientierte Abgrenzungen
dass eine Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess statt-
fi ndet.
·
Ergebnissorientierte Abgrenzungen schließlich defi nieren Dienstleistungen durch
schließlich defi nieren Dienstleistungen durch
schließlich defi nieren Dienstleistungen durch
die Immaterialität des Leistungsergebnisses.
Aus den genannten Merkmalen lassen sich zahlreiche Besonderheiten von Dienstleistungen
und Implikationen für das Dienstleistungsmarketing ableiten
(vgl. dazu [MEFF97, S. 59ff.] und [MEFF98b, S. 95ff.]).
23
Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
Kritik an diesen Defi nitionsversuchen richtet sich jedoch vor allem darauf, dass
keines der konstitutiven Merkmale den Anforderungen der Allgemeingültigkeit und
insbesondere der Trennschärfe gegenüber anderen Absatzobjekten genügt
(vgl. dazu [ENGE93, S. 398ff.] und [FASS96, S. 107ff.]) und auch das Problem der
Heterogenität des Dienstleistungsbereichs nicht verringert wird (vgl. dazu [GÜTH95, S. 6]
und [OPPE98, S. 21f.]).
Als Ergebnis der begriffl ichen Diskussion kann festgehalten werden, dass bis heute keine
eindeutige Trennung zwischen Sach- und Dienstleistungen und damit auch keine eindeu-
tige Defi nition des Dienstleistungsbegriffs existiert. Aufgrund der aufgezeigten Schwierig-
keiten kann es eine solche exakte Begriffsfassung vermutlich auch nicht geben.
Der Dienstleistungsbegriff ist und bleibt schillernd und aus vielen Facetten zusammen-
gesetzt. Aus wissenschaftlicher Perspektive wird daraus die Konsequenz gezogen,
Arbeitsdefi nitionen vorzugeben, die dann je nach Zweckstellung die Grundlage der
folgenden Argumentation bilden. Dadurch wird gleichzeitig ein Wettbewerb ausgelöst,
welche der Arbeitsdefi nitionen sich langfristig als die zweckmäßigste durchsetzt. In der ak-
tuellen betriebswirtschaftlichen Literatur dominieren dabei solche Ansätze, die die gleich-
zeitige Existenz bestimmter Besonderheiten in allen drei Leistungsdimensionen als konsti-
tutiv für Dienstleistungen ansehen (vgl. dazu [KLEI98, S. 42ff] und [KNOB96, S. 15ff]).
Diese Auffassung bildet auch die Grundlage für die vorliegende Arbeit. Im Rahmen
einer Arbeitsdefi nition werden Dienstleistungen demnach als Leistungen aufgefasst, bei
denen ein Leistungspotential existiert, welches mit der Fähigkeit und Bereitschaft zur
Erbringung einer Leistung verbunden ist. In deren Erstellungsprozess werden externe
Faktoren integriert und deren Ergebnisse nutzenstiftende und immaterielle Wirkungen
an den externen Faktoren dargestellt. Damit von einer Dienstleistung gesprochen werden
kann, müssen die betreffenden Ausprägungen jedoch nicht vollständig, sondern lediglich
überwiegend vorhanden sein.
Bei dem Produkt ,,Teamentwicklung", dessen Vermarktungsstrategie im Anhang kom-
Anhang
Anhang
muniziert wird, handelt es sich um eine derartige Dienstleistung. Die Erfolgsfaktoren der
Vermarktung einer Dienstleistung fi nden ihren Niederschlag in den nächsten Absätzen.
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
24
2.3.2 Erfolgsfaktoren eines professionellen Dienstleistungsmarketing
Die aktuelle Situation der Dienstleistungsmärkte stellt neue Anforderungen an das
Management von Dienstleistungsunternehmen. Dabei muss ein professionelles Dienst-
leistungsmarketing in der Lage sein, eine eng am Markt orientierte Analyse, Planung,
Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Marketingaktivitäten vorzunehmen. Die intensive
Interaktion zwischen dem Dienstleistungsanbieter und -nachfrager bei der Leistungs-
erstellung erfordert zunehmende Kundenorientierung.
Erfahrungen auf vielen Dienstleistungsmärkten haben gezeigt, dass letztlich nur durch
eine konsequente Kundenorientierung Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
bestehen.
Dienstleistungen können nur dann zum ökonomischen Erfolg eines Unternehmens
beitragen, wenn durch sie tatsächlich Wettbewerbsvorteile erlangt werden können.
Wettbewerbsvorteile müssen dabei die drei folgenden Anforderungen erfüllen, um als
Erfolgsfaktoren gelten zu können (vgl. dazu [SIMO87, S. 368] und [MEFF85, S. 14]):
·
Die angebotene Dienstleistung muss für den Kunden wichtig sein.
·
Der mit dem Dienstleistungsangebot verbundene Leistungsvorsprung muss vom
Kunden wahrgenommen werden.
·
Der durch das Dienstleistungsangebot erlangte Leistungsvorsprung muss dauerhaft
dauer
dauer
haft
haft
sein.
,,Erfolgsfaktoren bauen also nicht auf objektiv gegebenen, sondern vom Konsumenten
subjektiv wahrgenommenen Positionierungsvorteilen auf" [SIMO88, S. 474].
Von besonderer Bedeutung ist die Orientierung der Unternehmen an der Dienstleistungs-
qualität. Die Immaterialität der Leistung und die Integration des Kunden in den Dienst-
leistungserstellungsprozess führen in ihrem Zusammenspiel dazu, dass die Qualität von
Dienstleistungen vor Inanspruchnahme kaum oder nur sehr schwer beurteilt werden kann.
Dienstleistungen werden deshalb zuweilen als ,,Vertrauensgüter" bezeichnet [HESK97, S. 88].
Dies macht den höheren Stellenwert der Forderung nach ,,Sicherung einer überlegenen
Dienstleistungsqualität" deutlich.
Unter Dienstleistungsqualität wird die Fähigkeit eines Anbieters verstanden, ,,die
Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden
Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu
erstellen" [BRUH01, S. 31].
25
Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
Die erlössteigernden Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, die der Sicherung
einer überlegenen Dienstleistungsqualität zugeschrieben werden können, lassen sich
anhand der Service-Erfolgskette des Dienstleistungsmarketing aufzeigen. ,,Über eine
Erfüllung der (heterogenen) Kundenerwartungen kann eine Steigerung der Kundenzu-
friedenheit erreicht werden" [HESK97, S. 68] (vgl. dazu Abbildung 6; [HESK97, S. 70]).
Die Kundenzufriedenheit beeinfl usst wiederum kundenbezogene Verhaltenswirkungen,
insbesondere die Kundenbindung. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass ein
zufriedener Kunde eher bereit ist, die Leistungen eines Unternehmens erneut (Wieder-
wahl des Anbieters) oder sogar in stärkerem Umfang (z. B. in Form von Cross Buying) in
Anspruch zu nehmen und darüber hinaus das Unternehmen aktiv weiterempfi ehlt.
Die Plausibilität dieser Erfolgskette hat dazu geführt, dass in den letzten Jahren zahl-
reiche Unternehmen intensive Bemühungen um die Sicherstellung einer hohen Qualität
ihrer Dienstleistungen unternommen haben (vgl. dazu Abbildung 3).
Allerdings handelt es sich bei den Wirkungen innerhalb der Erfolgskette um ,,keine
allgemeingültigen Zusammenhänge" [BRUH98a, S. 8f.]. Nicht jede Maßnahme des
Dienstleistungsmarketing zur Qualitätsverbesserung führt zu einer Erhöhung der Kun-
denzufriedenheit, nicht jede Zufriedenheitssteigerung zu einer besseren Kundenbindung
und nicht jede Erhöhung der Kundenbindung zu einer Erfolgssteigerung.
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
Psychologische
Wirkungen
Ökonomischer
Erfolg
Verhaltens-
wirkungen
Dienstleistungs-
marketing
Unternehmensexterne moderierende Faktoren
Erfolgskette des Dienstleistungsmarketing
Abbildung 3
Quelle: in Anlehnung an [BRUH01a, S. 58]
- Heterogenität der Kunden-
erwartungen
- Marktbezogene Dynamik
- Marktbezogene Komplexität
- Heterogenität der Kunden-
erwartungen
- Marktbezogene Dynamik
- Marktbezogene Komplexität
- Ertragspotential der Kunden
- Leistungsbedürfnis der Kunden
- Preisbereitschaft
- Kundenfl uktuation
- Ertragspotential der Kunden
- Leistungsbedürfnis der Kunden
- Preisbereitschaft
- Kundenfl uktuation
- Variety-Seeking-Motive
- Image
- Alternativenzahl
- Bequemlichkeit der Kunden
- Dauer der Kundenbeziehung
- Variety-Seeking-Motive
- Image
- Alternativenzahl
- Bequemlichkeit der Kunden
- Dauer der Kundenbeziehung
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
- Ausgestaltung des Kunden-
informationssystems
- Mitarbeiterfl uktuation
- Restriktionen bei Preisfestlegung
- Breite des Leistungsangebots
- Ausgestaltung des Kunden-
informationssystems
-
- Restriktionen bei Preis
- Breite des Leistungsangebot
- Wechselbarrieren
- Möglichkeit vertraglicher
Bindungen
- Kritische Ereignisse durch
Fehler
- Wechselbarrieren
- Möglichkeit vertraglicher
Bindungen
-
Fehler
- Individualität der Dienstleistung
- Heterogenität des Leistungs-
spektrums
- Leistungskomplexität
- Individualität der Dienstleistung
-
- Leistungskomplexität
26
Dies ist vor allem auf moderierende Faktoren zurückzuführen, durch die die einzelnen
Kettenglieder beeinfl usst werden. In engem Zusammenhang mit der Dienstleistungs-
qualität stehen für ein professionelles Dienstleistungsmarketing fünf weitere Erfolgs-
faktoren (vgl. dazu Abbildung 4).
Erfolgsfaktoren eines professionellen Dienstleistungsmarketings
Abbildung 4
Service-Innovationen
Service-Innovationen
Dienstleistungsqualität
Gelebte Dienstleistungs-
kultur
Kontinuität der
Dienstleistungen
Dienstleistungen als
Investitionen
Ausrichtung am
Kundennutzen
Ein kundenorientiertes Qualitätsverständnis bedeutet die konsequente Ausrichtung aller
Serviceaktivitäten am Kundennutzen.
,,Ziel eines erfolgreichen Dienstleistungsmarketing ist es nicht, jedem Kunden alle
Dienstleistungen zu offerieren, sondern die angebotenen Dienstleistungen daran auszu-
richten, ob sie für die relevante Zielgruppe von Bedeutung sind" [BRUH98a, S. 8f.].
Die konsequente Ausrichtung aller Serviceaktivitäten am Kundennutzen bezieht sich
nicht nur auf das aktuelle Leistungsangebot. Vielmehr müssen im Rahmen der Kunden-
orientierung auch Leistungen generiert werden, die latent vorhandene, jedoch nicht arti-
kulierte Erwartungen erfüllen.
,,Gelingt es dem Unternehmen diese ,,versteckten" Bedürfnisse und Erwartungen anzu-
sprechen, so eröffnet sich eine weitere Möglichkeit die Kundenorientierung zu steigern"
[SIMO88, S. 474].
Am Kundennutzen ausgerichtete Innovationen stellen somit einen wichtigen Erfolgsfak-
tor im Dienstleistungsmarketing dar.
27
Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
Als weiterer Erfolgsfaktor eines exzellenten Dienstleistungsmarketing ist das ,,Verständnis
von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen als Investition zu sehen" [BRUH98a, S. 8f.].
Der Aufbau des notwendigen Know-hows, aber auch das Schaffen von Vertrauen der
Kunden in die Dienstleistungen erfordert Zeit, so dass sich der wirtschaftliche Erfolg
vieler Dienstleistungen zum Teil erst nach mehreren Jahren einstellt. Auch gibt es eine
Vielzahl von Dienstleistungen, die ausschließlich der Profi lierung im Wettbewerb dienen
und daher gerade kostendeckend oder gar verlustbringend angeboten werden.
Eng damit zusammen hängt die ,,Kontinuität der Dienstleistungen". ,,Viele Unter-
nehmen nehmen Dienstleistungen nach kurzer Zeit wieder aus dem Programm, weil
sie den Leistungen nur unzureichende Erträge zurechnen können" [MEFF85, S. 14].
Hierdurch nehmen sich diese Unternehmen aber nicht nur die Chance, langfristig
Gewinne aus diesen Dienstleistungen zu erwirtschaften. Unternehmen stellen sich häufi g
sogar deutlich schlechter, als wenn sie die Dienstleistung nicht eingeführt hätten. Schließ-
lich wecken Unternehmen mit dem Angebot von Dienstleistungen bei ihren Kunden die
Erwartung, diesen Service auch in Zukunft anzubieten.
Nach Bruhn (1998) greift der letzte Erfolgsfaktor nochmals die Besonderheiten von
Dienstleistungen auf. Bei der Serviceerstellung wird oftmals ,,ein Objekt des Kunden oder
der Kunde selbst in den Prozess der Serviceerstellung einbezogen" [BRUH98a, S. 8f.].
Die Qualität der Dienstleistung wird dann insbesondere durch das Verhalten der Mitarbei-
ter im Kundenkontakt bestimmt (,,Moment of Truth") [STAU00, S. 333].
Von besonderer Bedeutung ist daher die im Unternehmen gelebte Dienstleistungskultur.
Eine solche Servicekultur setzt gleichzeitig eine Unternehmensorganisation voraus, die
den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, auf individuelle Kundenbedürfnisse einzugehen.
An Stelle fester Normen und Vorschriften bedarf es eines ,,Empowerments" der im Kun-
denkontakt stehenden Mitarbeiter [STAU00, S. 334].
,,Weiterhin ist eine Anpassung der Systeme an das Servicekonzept des Unternehmens
erforderlich; so kennen serviceorientierte Unternehmen die Kundenbedürfnisse und das
Kaufverhalten ihrer Kunden deutlich besser als nicht serviceorientierte Unternehmen"
[STAU00, S. 334].
Damit ist einem ausgefeilten Database Marketing (vgl. Anhang) und einem ständigen
Zufriedenheitsmonitoring in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung beizu-
messen.
Alle Untersuchungen zu professionellem Dienstleistungsmarketing machen deutlich, dass
es auf ein Zusammenspiel dieser Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung eines schlüssigen,
integrierten Dienstleistungskonzeptes ankommt.
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
28
Die Ausgestaltung des Konzeptes eines erfolgreichen Dienstleistungsmarketing folgt dabei im
Wesentlichen drei Schritten (vgl. dazu [BRUH02, S. 14]):
1.
Die Kundensegmentierung und eine darauf aufbauende Zielgruppenpriorisierung
sowie die gezielte Leistungspriorisierung und Positionierung im Wettbewerbs-
umfeld (Abschnitt 3.2.1 3.2.4)
2.
Die Gestaltung konkreter Maßnahmen eines integrierten Dienstleistungsmarketing
(Abschnitt 3.2.5)
tt
3.
Die Umsetzung der Servicestrategie im integrierten Service-Mix
(Abschnitt 3.2.5)
Abschnitt
Abschnitt
Von Interesse sind vorerst nunmehr diejenigen Eigenschaften, die Einfl uss auf das Mar-
keting ausüben und so einen Handlungsspielraum innerhalb der Marketingkonzeption
bestimmen.
2.3.3 Marketingrelevante Eigenschaften von Dienstleistungen und Ihre Konsequenzen
Integration eines externen Faktors
II
,,Die Notwendigkeit der Integration eines externen Faktors macht den Faktorkombinations-
prozess eines Dienstleistungsbetriebes zu einem bedeutenden Teil des Marketingprozes-
ses" [BIEB06, S. 55]. Dies stellt das Dienstleistungunternehmen vor mehrere Heraus-
forderungen. Das Management von Kunden im Sinne teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter
soll Produktivität und Qualität steigern. Kunden die am Leistungserstellungsprozess
aktiv teilnehmen, diesen also mitgestalten können, sind auch zufriedener mit dem Leis-
tungsergebnis. Dies gilt vor allem im Bereich des Trainings und des Coachings bzw. der
Weiterbildung.
,,Die Leistung der Kunden sollte stets im Vergleich zu der idealtypischen Rolle (z. B. aktiv,
motiviert, etc.) analysiert werden" [LOVE02, S. 69]. In jedem Fall wird die Leistung aller
Kunden das Gesamtbild prägen. Daher ist eine präzise Auswahl der Kunden hinsichtlich
ihrer Leistungsbereitschaft und -fähigkeit notwendig.
,,Die Gestaltung des Produktionsumfeldes muss den Anforderungen der Kunden
und Mitarbeiter entsprechen" [LOVE02, S. 69]. Die Gestaltung der Seminare bzw.
Programme/Trainings oder Workshops als ,,Dienstleistungsfabrik" sollte im Sinne
einer Bühne geschehen, in der die Prozesse um den Kunden herum gestaltet werden.
Nach Bieberstein sind zusammenfassend die Konsequenzen der Integration externer
Faktoren in den Leistungsprozess aufgeführt (vgl. dazu [BIEB06, S. 56]):
29
Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
Konsequenzen für den Dienstleistungsanbieter
·
Abhängigkeit von sehr individuellen Nachfrageransprüchen
·
Begrenzte Standardisierungsmöglichkeiten
·
Hohe Anforderungen an die Flexibilität der Bereitstellungsleistung
·
Probleme der Qualitätssicherung und Produktionssteuerung
·
Transport und Unterbringung des externen Faktors
Konsequenzen für den Dienstleistungsnachfrager
·
Einfl ussmöglichkeiten auf den Leistungserstellungsprozess und damit
auf das Leistungsergebnis
·
Hohe Unsicherheit bei komplexen Verrichtungen
Vermarktung des Leistungsversprechens
Da die Dienstleistung erst durch den Beitrag des Kunden vervollständigt wird, muss der
Kunde auf das Leistungsversprechen des Dienstleistungsunternehmen vertrauen. Die
,,Eigenschaft einer Dienstleistung kann anhand der Bewertbarkeit durch den Konsumenten
unterschieden werden" (vgl. dazu [KOTL95, S. 718]):
·
,,Die Sucheigenschaften können bereits vor der Inanspruchnahme der Dienstleistung
bewertet werden, z. B. durch Image, Preis und äußere Erscheinung des Dienst-
leistungsunternehmens.
·
Die Erfahrungseigenschaften sind erst bei der Nutzung des Produktes bewertbar,
z. B. die Freundlichkeit der Trainer oder die Qualität der Workshops bzw. Seminare.
·
Die Vertrauenseigenschaften können hingegen auch bei der Nutzung des Produktes
nicht bewertet werden, wie z. B. die Wirksamkeit einer medizinischen Behandlung"
(vgl. dazu [KOTL95, S. 718]).
Diese Unterscheidung macht deutlich wie kompliziert die Entscheidung für den
Kunden wird. Dies gilt vor allem für die Auswahl eines Programms bzw. eines Seminares,
da hier weder umgetauscht noch nachgebessert werden kann. Der zeitliche Aspekt bei
einem Programm dauert die Erstellung mindestens sechs Monate erhöht zusätzlich das
Kaufrisiko. Wichtig ist daher, dass das Leistungsversprechen glaubhaft und dauerhaft in
den Markt getragen wird.
Ferner kann eine Tangibilisierung der Dienstleistung, in Form von Fachbeiträgen,
Seminarunterlagen und Multimedia, die hohe Unsicherheit durch greifbare Elemente ver-
mindern. Die hohe Relevanz der Mund-zu-Mund Propaganda sollte besondere Beachtung
fi nden, gilt sie doch als bestes Mittel, das empfundene Kaufrisiko zu vermindern.
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
30
Simultanität von Produktion und Konsumption
Die bereits erwähnte ,,Mitwirkung des Kunden führt zu einem Prozess der Leistungs-
erstellung, in dem Produktion und Konsum der Dienstleistung in der Regel gleichzeitig
ablaufen" [KOTL95, S. 718]. Daher wird die Anwesenheit des Kunden zu einem Faktor
mit mehreren Auswirkungen. Der Aufwand des Kunden umfasst neben dem Preis auch
seine Zeit. Ferner erfordert eine Markterweiterung meist neue Betriebsstätten, um die
Transportkosten für den Kunden gering zu halten.
Das Programm, dass im Anhang als praktisches Beispiel aufgeführt wird, überwindet diese
Anhang
Anhang
Probleme, da die Kunden im eigenen Unternehmen ,,qualifi ziert" werden. Räumliche
Distanzen müssen für den Kunden nicht mehr als im normalen Alltagsgeschäft überwun-
den werden.
Fehlende Lagerfähigkeit und Kapazitätsprobleme
,,Die fehlende Lagerfähigkeit in der Dienstleistungsproduktion resultiert aus der Immate-
rialität der Dienstleistung und der Abhängigkeit von externen Faktoren" [BRUH02, S. 18].
Der Leistungsprozess ist mehr oder weniger stark individuell auf den Nachfrager zu-
geschnitten und lässt sich nicht im Voraus erstellen. ,,Die fehlende Speicherbar-
keit zwingt zur sofortigen Nutzung der nachgefragten Leistung" [BIEB06, S. 57].
Die Unmöglichkeit der Vorratsproduktion von Dienstleistungen führt zu zwei entgegen-
gesetzten Konsequenzen auf der Kapazitätsebene. ,,Fehlende Kapazitäten verhindern die
Realisierung von Absatzpotential und Überkapazitäten führen zu hohen Bereitstellungs-
kosten" [KOTL95, S. 718]. Jedoch ermöglicht die konsequente Nutzung des Internets und
die Speicherung und Abrufbarkeit von aufgezeichneten ,,Lehrmodulen" das Zeitproblem
von Dienstleistungen und ihre fehlende Lagerfähigkeit zu umgehen. Bei den Präsenzpro-
grammen sollte die Kapazität gerade so hoch gewählt werden, dass die Qualitätskriterien
gewährleistet sind und eine Vollauslastung wahrscheinlich ist.
Heterogenität der Leistungen
,,Die Heterogenität der Leistungen ist durch die Vielfalt der beteiligten Personen begründet,
so dass ein spezifi sches Qualitätsmanagement eine wichtige Rolle spielt" [LOVE02, S. 69].
Die Zufriedenheit der Kunden generiert sich aus der Erfüllung der eigenen Erwartungen,
daher sollte das Dienstleistungsunternehmen die Erwartungen seiner potentiellen Kunden
genau kennen, aber auch selbst prägen und beeinfl ussen.
31
Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
Beim Teamentwicklungsprogramm (vgl. Anhang) kann der Trainer die Erwartungen
durch genaue Information über Anspruch, Trainingsinhalte, Seminarform etc. entschei-
dend mitbestimmen.
Die Intangibilität einer Dienstleistung
Unter ,,Intangibilität" [LOVE02, S. 70] ist die "Nicht - Greifbarkeit" einer Dienstleistung
zu verstehen. Dieser Begriff ergänzt die bereits erwähnte physische Immaterialität der
Dienstleistung um eine intellektuelle Ebene, da die Leistungsfähigkeit der Dienstleister
ebenfalls schwer greifbar ist.
,,Dementsprechend empfi ndet der potentielle Kunde eine größere Kaufunsicherheit als
dies bei Sachgütern der Fall ist" [BIEB06, S. 53]. Dieser Aspekt macht erneut deutlich,
wie wichtig der Aufbau eines Markenprofi ls ist. Die Visualisierung der Marke wird durch
das konsequente Branding aller Produkte, die mit der Dienstleistung verbunden sind,
gewährleistet. Die Visualisierung des Markenvorteils kann beispielsweise durch Erfolgs-
berichte von bestehenden Kunden, also durch Referenzen erfolgen.
Da die Dienstleistung eine Beratungsleistung darstellt bleibt sie weitestgehend ohne
materielles Ergebnis. In solchen Fällen muss ein Ersatz für die fehlende Gegenständlich-
keit geschaffen werden.
Speziell bei Dienstleistungen, die von Haus aus immateriell bleiben, wird die Wahrneh-
mung der Kunden und Interessenten deutlich verändert, wenn man bei der Bewerbung
und Gestaltung der Leistungen daran denkt, sie konkret und greifbar zu machen.
,,Es ist (deshalb) im Marketing von besonderer Bedeutung, äußerlich wahrnehmbare,
sichtbare und fühlbare und damit beurteilbare Merkmale des Leistungspotentials des
Dienstleistungsanbieters so herauszustellen, dass sie eigenständige Qualitätsindikatoren
für den Nachfrager darstellen, die geeignet sind, seine Kaufunsicherheit zu reduzieren"
[BIEB06, S. 53].
Denn alles, was man sich genau vorstellen oder gar angreifen kann, erhält viel schärfere
Konturen. Damit erreicht man, dass die Kunden vor, während und nach der Erbringung
einen wesentlich stärkeren Bezug zur Leistung entwickeln (vgl. dazu Abbildung 5).
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
32
33
Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
Immaterialitätsgrad und Bewerbung
Abbildung 5
Quelle: in Anlehnung an [MATY04, S. 167]
niedrig
Das Ergebnis in
den Mittelpunkt stellen
hoch
Ersatz für die fehlende
Gegenständlichkeit schaffen
Die Dienstleistung liefert ein
gegenständliches Ergebnis
Die Dienstleistung liefert
kein gegenständliches
Ergebnis
Immaterialitätsgrad
Es soll noch angemerkt werden, dass bei Dienstleistungen mit hohem Individuali-
sierungsgrad die Bedarfserhebung das entscheidende Marketinginstrument darstellt.
Denn bei Leistungen, die stark an den jeweiligen Kunden angepasst werden müssen, steht
für den Kunden vor der Kaufentscheidung immer eine zentrale Frage im Raum: "Passt
sich der Anbieter ausreichend meinen Anforderungen an?"
Diese Frage wird auf Basis dessen beantwortet, was der Kunde während der Bedarfs-
erhebung erlebt. Werden ihm zu rasch Lösungsvorschläge unterbreitet, so bekommt er
unter Umständen das Gefühl, dass nicht ausreichend auf seine speziellen Anforderungen
Rücksicht genommen wird.
,,Viel besser ist es, der Bedarfserhebung ausreichend Raum zu geben", bestätigt Mathys
[MATY04, S. 168]. Auf diese Weise entsteht nicht nur beim Kunden der Eindruck, dass
seine individuellen Vorstellungen berücksichtigt werden. Auch der Dienstleistungsan-
bieter selbst kommt in eine angenehme Position man weiß exakt, worauf es bei dem
jeweiligen Kunden ankommt, und kann die Leistung entsprechend anpassen (vgl. dazu
Abbildung 6).
66
Auswirkungen der Individualität von Dienstleistungen
Eine weitere Besonderheit ergibt sich aus der Individualität vieler Dienstleistungsangebote.
,,Darunter ist die individuelle Ausrichtung der Potentialfaktoren des Dienstleistungs-
betriebes auf den einzelnen Nachfrager und seine Ansprüche zu verstehen"
[BIEB06, S. 59].
Folglich resultiert die Individualität einer Dienstleistung aus dem hohen Anteil mensch-
lichen Mitwirkens im Dienstleistungsprozess. Diese Individualität stellt hohe An-
forderungen an das Dienstleistungspersonal, denn die individuelle Anspruchsbefriedigung
erfordert eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Personals.
,,Da der Leistungsprozess von den individuellen Ansprüchen der Dienstleistungskunden
und ihrem Integrationsverhalten, sowie von der Qualität des jeweiligen Kontaktpersonals
abhängig ist, ist eine vollkommene Konstanz der Leistungsqualität vom Dienstleistungs-
betrieb nicht garantierbar" [BIEB06, S. 59].
Dies zieht also das Problem einer hohen Schwankungsbreite der Leistungsqualität durch
das Dienstleistungspersonal nach sich.
,,Aber auch die individuellen Ansprüche der Nachfrager und die Verschiedenheit der
externen Faktoren im Leistungserstellungsprozess bestimmen das Leistungsergebnis"
[MEFF03, S. 133].
Theoretischer Rahmen und Begriffsbestimmung
34
Individualisierungsgrad und Bewerbung
Abbildung 6
Quelle: in Anlehnung an [MATY04, S. 167]
niedrig
Werbung und PR einsetzen,
Vertrieb über Partner möglich
hoch
Bedarfserhebung als
Hauptinstrument
Die Leistung wird wenig
an den jeweiligen Kunden
angepasst
Die Leistung wird stark
an den jeweiligen Kunden
angepasst.
Individualisierungssgrad