Thomas Schörghuber
Der Einsatz von monetären Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik junger
Unternehmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges
ISBN: 978-3-8366-0264-8
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. FH Wien, Wien, Österreich, Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
3
Inhaltsverzeichnis
1
EINLEITUNG ...6
1.1
P
ROBLEMSTELLUNG
... 7
1.2
Z
IELSETZUNG
... 8
1.3
A
UFBAU
... 9
2
LITERATURÜBERBLICK ...12
2.1
E
INFÜHRUNG
... 12
2.1.1
Definitorische Eingrenzung der Arbeit ... 12
2.1.2
Abgrenzung des Begriffes ,,junge Unternehmen"... 14
2.2
P
ERSONALMANAGEMENT IN DER
S
TART
-
UP
P
HASE
... 16
2.2.1
Funktionen des Personalmanagements... 17
2.2.1.1
Der Human-Resources Ansatz ... 18
2.2.1.2
Die Anreiz-Beitrags-Theorie... 19
2.2.2
Personalattraktion ... 21
2.2.3
Personalbindung ... 23
2.2.4
Personalmotivation ... 26
2.3
B
EDEUTUNG VON
M
OTIVATIONSTHEORIEN IN JUNGEN
U
NTERNEHMEN
... 29
2.3.1
Extrinsische Motivation ... 31
2.3.2
Intrinsische Motivation ... 32
2.3.3
Motivationstheorie nach Maslow... 34
2.3.4
Motivationstheorie nach Herzberg... 36
2.3.5
Anreizsysteme als Grundlage von Motivation... 38
2.4
A
NREIZSYSTEME IN JUNGEN
U
NTERNEHMEN
... 39
2.4.1
Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme ... 40
2.4.2
Ziele und Anforderungen von Anreizsystemen ... 42
2.4.3
Gestaltung von Anreizsystemen ... 46
2.4.4
Anreizarten und deren Unterscheidungskriterien... 47
2.4.4.1
Nicht-monetär bewertbare Anreize... 48
2.4.4.2
Monetär bewertbare Anreize... 49
4
2.4.4.2.1
Lohn- und Gehaltsregelungen... 51
2.4.4.2.2
Statussymbole/Sozialleistungen... 51
2.4.4.2.3 Kapitalbeteiligungen ... 52
2.4.4.2.4
Erfolgsbeteiligung... 52
2.5
D
IE
W
IRKUNG MONETÄR BEWERTBARER
A
NREIZE
... 53
2.5.1
Lohn- und Gehaltsregelungen ... 54
2.5.2
Statussymbole/Sozialleistungen ... 57
2.5.3
Kapitalbeteiligungen... 59
2.5.4
Erfolgsbeteiligungen... 61
2.5.5
Zusammenfassung der Ergebnisse... 62
3
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ...64
3.1
Z
IELSETZUNG
... 64
3.2
E
RHEBUNGSMETHODE
... 64
3.3
A
UFBAU DER
E
XPERTENINTERVIEWS
... 65
3.4
A
USWAHL DER
I
NTERVIEWPARTNER
... 67
4
AUSWERTUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE...68
4.1
F
RAGENBLOCK
1:
A
LLGEMEINES
... 68
4.1.1
Stellenwert des Personalmanagements... 68
4.1.2
Stellenwert der Personalattraktion ... 69
4.1.3
Stellenwert der Personalbindung ... 70
4.1.4
Stellenwert der Personalmotivation ... 71
4.1.5
Das Humankapital als wichtiger Erfolgsfaktor... 72
4.1.6
Ziele/Anforderungen von Anreizsystemen... 73
4.2
F
RAGENBLOCK
2:
L
OHN
-
UND
G
EHALTSREGELUNGEN
... 74
4.2.1
Wirkung von Lohn- und Gehaltsregelungen auf die Personalattraktion ... 74
4.2.2
Wirkung von Lohn- und Gehaltsregelungen auf die Personalbindung... 75
4.2.3
Wirkung von Lohn- und Gehaltsregelungen auf die Personalmotivation... 76
5
4.3
F
RAGENBLOCK
3:
S
TATUSSYMBOLE
/S
OZIALLEISTUNGEN
... 77
4.3.1
Wirkung von Statussymbolen/Sozialleistungen auf die Personalattraktion... 77
4.3.2
Wirkung von Statussymbolen/Sozialleistungen auf die Personalbindung... 78
4.3.3
Wirkung von Statussymbolen/Sozialleistungen auf die Personalmotivation... 79
4.4
F
RAGENBLOCK
4:
K
APITALBETEILIGUNGEN
... 80
4.4.1
Wirkung von Kapitalbeteiligungen auf die Personalattraktion... 80
4.4.2
Wirkung von Kapitalbeteiligungen auf die Personalbindung... 81
4.4.3
Wirkung von Kapitalbeteiligungen auf die Personalmotivation ... 82
4.5
F
RAGENBLOCK
5:
E
RFOLGSBETEILIGUNGEN
... 83
4.5.1
Wirkung von Erfolgsbeteiligungen auf die Personalattraktion... 83
4.5.2
Wirkung von Erfolgsbeteiligungen auf die Personalbindung... 84
4.5.3
Wirkung von Erfolgsbeteiligungen auf die Personalmotivation ... 85
4.6
F
RAGENBLOCK
6:
O
FFENE
F
RAGEN
... 86
4.6.1
Würden sie den Einsatz monetärer Anreizsysteme unterstützen?... 86
4.6.2
Kann der Einsatz von monetären Anreizsystemen zur Überbrückung der kritischen
Start-up Phase junger Unternehmen beitragen?... 87
4.6.3
Kann der Einsatz von monetären Anreizsystemen zur Sicherung des langfristigen
Unternehmenserfolges beitragen?... 88
5
ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNGEN...89
5.1
Ü
BERPRÜFUNG DER
H
YPOTHESEN
... 89
5.2
H
ANDLUNGSEMPFEHLUNG
... 94
6
QUELLENVERZEICHNIS...97
7
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...102
8
ANHANG ...103
6
1
Einleitung
Der Erfolg eines neu gegründeten Unternehmens hängt von den unterschiedlichsten
Faktoren ab. Am Beginn des Entwicklungsprozesses steht die unternehmerische
Vision, auf der das Unternehmenskonzept gründet. Ausgerichtet auf die Sicherung
des Unternehmensfortbestandes und die nachhaltige Erzielung von Gewinnen, erfolgt
die Planung grundlegender betrieblicher Funktionen innerhalb der Organisation
sowie das Treffen wichtiger Finanzierungsentscheidungen. Diese Entscheidungen
schließen die Beschaffung des zur Finanzierung nötigen Kapitals mit ein.
1
In der klassischen Betriebswirtschaftslehre stehen die Kapitalformen Eigenkapital
und Fremdkapital im Vordergrund. Durch den Umstand, dass in der
wissenschaftlichen Managementliteratur der letzten Jahre der ,,war for talents"
oftmals im Mittelpunkt der Diskussion stand, kommt innerhalb der Kapitalformen
dem Begriff des Humankapitals in Unternehmen besondere Bedeutung zu.
Lechner/Egger/Schauer (2001, S. 208) meinen dazu:
,,Die
praktische
Erfahrung
lehrt,
dass
nur
derjenige
Unternehmensgründer erfolgreich sein kann, der über das erforderliche
Fachwissen verfügt und dieses kompetent anwenden kann.
"
2
Um seine definierten Ziele erreichen zu können, muss ein erfolgreicher Gründer
neben der Einbringung seiner eigenen Qualifikationen auch dafür sorgen, dass er
durch gezielte Auswahl und Motivation seines Mitarbeiterstabes die betrieblichen
Funktionen des Unternehmens belegt und den Leistungserstellungsprozess in Gang
setzt. Ziel ist es, die risikobehaftete Start-up Phase erfolgreich zu absolvieren und das
Unternehmen in die Wachstumsphase zu führen.
3
Betrachtet man das Humankapital und somit den Mitarbeiter als einen der
wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein junges Unternehmen, ergibt sich die daraus
abgeleitete und der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Problemstellung.
1
Vgl. Lechner/Egger/Schauer: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19.A., Wien:
Linde Verlag 2001, S. 208-209.
2
Lechner/Egger/Schauer, 2001, S. 208.
3
Vgl. Manstedten, Björn C.: Entwicklung von Organisationsstrukturen in der Gründungs- und
Frühentwicklungsphase von Unternehmungen, Diss., Köln-Dortmund: FGF Verlag 1997, S. 54.
7
1.1
Problemstellung
Die oben erwähnte Start-up Phase ist für den Unternehmenserfolg der kritischste und
somit auch wichtigste Abschnitt. In der frühen Entwicklungsphase existieren
erfahrungsgemäß nur schwach ausgebildete organisatorische Strukturen, was
besondere Anforderungen an die Mitarbeiter von jungen Unternehmen stellt.
1
An dieser Stelle kommt dem Personalmanagement und somit dem Mitarbeiter als
kritischem Erfolgsfaktor von jungen Unternehmen großer Stellenwert zu, was
Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist. Für den Gründer ist es wichtig, sich
innerhalb des Personalmanagements auf drei Kernbereiche zu konzentrieren. Erstens
auf die Personalattraktion, um zur Bewältigung anfänglicher Krisen potentielle
fachkundige
Mitarbeiter
in
das
Unternehmen
zu
holen
und
den
Leistungserstellungsprozess in Gang setzen zu können. Zweitens auf die
Personalbindung, um Mitarbeiter langfristig zu binden, entsprechendes Know-how
aufzubauen und im Unternehmen zu halten. Drittens auf die Personalmotivation zur
Bildung und Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.
Junge Unternehmen stehen grundsätzlich vor dem Problem, dass sie relativ geringe
Ressourcen besitzen, am Markt noch keine Reputation aufbauen konnten und somit
für potentielle Mitarbeiter keine langfristige Arbeitsplatzsicherheit bieten. Aus
diesem Grund ist es für den Gründer notwendig, bestimmte Anreize zu setzen, um
zum einen den Eintritt sowie den Verbleib im Unternehmen möglichst attraktiv zu
gestalten, zum anderen durch Motivation die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu
bilden und zu steigern. An diesen Punkten bietet sich generell der Einsatz von
Anreizsystemen an, durch welche Mitarbeiter attraktiert, langfristig gebunden und
motiviert werden können. Diese Problembereiche können durch die Erzeugung oder
Erhöhung von Eintrittsmotivation, Verbleibemotivation und Leistungsmotivation
gelöst werden.
2
Das Unternehmen versucht durch das Verhältnis der zu leistenden
Arbeit und die im Gegenzug dafür in Aussicht gestellten Anreize die Mitarbeiter in
Richtung Erfüllung der Unternehmensziele zu lenken.
3
1
Vgl. Kieser, Alfred: Lebenszyklus von Organisationen, in: Anreizsysteme in jungen Unternehmen,
Bau, Frank, Köln: Josef Eul Verlag 2003, S. 105.
2
Vgl. Bau, Frank: Anreizsysteme in jungen Unternehmen, Diss., Lohmar-Köln: Josef Eul Verlag
2003, S. 23.
3
Vgl. Bau, Frank, 2003, S. 10.
8
Die in der vorliegenden Arbeit behandelten drei Kernbereiche des
Personalmanagements können als wesentliche Unternehmensziele definiert werden.
Diese Problemstellung führt zur folgend formulierten Zielsetzung.
1.2
Zielsetzung
Grundsätzlich
soll
gezeigt
werden,
wie
wichtig
der
Bereich des
Personalmanagements für junge Unternehmen während deren Start-up Phase ist. Ziel
ist es zu belegen, dass der Einsatz von Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik
junger Unternehmen zu deren langfristigem Unternehmenserfolg beitragen kann.
Aus diesem Ziel ergibt sich folgende Fragestellung, die zu beantworten sein wird:
Können monetäre Anreizsysteme als Teil der Personalpolitik zur
Sicherung
des
langfristigen
Unternehmenserfolges
von
jungen
Unternehmen beitragen?
Zur differenzierteren Beantwortung wird diese in folgende drei Unterfragen
aufgeteilt:
Frage 1:
Können
monetär
bewertbare
Anreize
wesentlich
zu
einer
erfolgreichen Personalattraktion innerhalb junger Unternehmen
beitragen?
Frage 2:
Können monetär bewertbare Anreize wesentlich zur Personalbindung
innerhalb junger Unternehmen beitragen?
Frage 3:
Können monetär bewertbare Anreize die Motivation und somit die
Leistungsbereitschaft des Personals innerhalb junger Unternehmen
bilden und steigern?
9
Den einzelnen Fragen werden daher folgende Hypothesen zugeordnet, die im Sinne
der Beantwortung der zentralen Forschungsfrage verifiziert oder falsifiziert werden
sollen:
Hypothese 1: Monetär bewertbare Anreize tragen wesentlich zu einer erfolgreichen
Personalattraktion innerhalb junger Unternehmen bei.
Hypothese 2: Monetär bewertbare Anreize tragen wesentlich zur Personalbindung
innerhalb junger Unternehmen bei.
Hypothese 3: Monetär bewertbare Anreize bilden und steigern die Motivation und
somit die Leistungsbereitschaft des Personals innerhalb junger
Unternehmen.
Basierend auf den Ergebnissen der drei Unterfragen soll die zentrale
Forschungsfrage beantwortet werden. Als Endergebnis der Untersuchung zeigt sich
somit die mögliche Wirkung und die Wichtigkeit des Einsatzes von Anreizsystemen
in jungen Unternehmen. Anhand einer empirischen qualitativen Studie sollen die aus
der Literatur gewonnenen Ergebnisse aus praktischer Sicht beleuchtet und hinterfragt
werden. Ein erweitertes Ziel besteht darin, die gewonnen Ergebnisse dazu
heranzuziehen, eine abschließende praxisnahe Handlungsempfehlung für junge
Unternehmen abgeben zu können.
Wie die Problemstellung aufgearbeitet wird, zeigt das folgende Kapitel.
1.3
Aufbau
Im Anschluss wird der allgemeine Aufbau der vorliegenden Arbeit dargestellt. Dazu
wird der Inhalt der einzelnen Kapitel in Kurzform erläutert.
Die das Kapitel 1 umfassende Einleitung verdeutlicht einerseits die Problemstellung
sowie die daraus abgeleitete Zielsetzung und skizziert den zur Aufarbeitung der
Fragestellung gewählten Aufbau der Arbeit.
10
Kapitel 2
bildet den ersten Teil der Arbeit und umfasst den Literaturüberblick. Es
gliedert sich in folgende Unterkapitel.
Kapitel 2.1
dient zur Hinführung auf das Thema, indem die Arbeit definitorisch
eingegrenzt und der Begriff des jungen Unternehmens geklärt wird.
Kapitel 2.2
befasst sich mit dem Personalmanagement in der Start-up Phase . Es
werden die generellen Funktionen des Personalmanagements aufgezeigt und die
Eingrenzung auf die definierten Kernbereiche Personalattraktion, Personalbindung
und Personalmotivation näher erläutert. Zusätzlich werden die für die Fragestellung
bedeutsamen Konzepte des Human-Resources Ansatzes sowie der Anreiz-Beitrags-
Theorie erläutert.
Kapitel 2.3
knüpft mit der Darstellung verschiedener Motivationstheorien an. Es
werden die Begriffe der intrinsischen und extrinsischen Motivation erläutert um zu
sehen, aus welchen Motiven Mitarbeiter handeln. Die Motivationstheorien nach
Maslow und Herzberg bilden die Basis für die Diskussion von Anreizsystemen als
Grundlage von Motivation.
Kapitel 2.4
widmet sich Anreizsystemen in jungen Unternehmen. Neben
Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme werden Ziele und Anforderungen von
Anreizsystemen diskutiert. Die Gestaltungsformen von Anreizsystemen führen
schließlich zur Darstellung verschiedener Anreizarten.
Kapitel 2.5
befasst sich ausschließlich mit monetär bewertbaren Anreizen. Es
werden
Lohn-
und
Gehaltsregelungen,
Statussymbole/Sozialleistungen,
Kapitalbeteiligungen sowie Erfolgsbeteiligungen im Hinblick auf ihre Wirkung auf
die drei Kernbereiche des Personalmanagements untersucht. Mit einer
Zusammenfassung der aus der Literatur gewonnenen Ergebnisse schließt dieses
Kapitel den Literaturteil ab.
11
Der Literaturteil ist in seinem Aufbau auf die Ausarbeitung der angeführten
Fragestellungen und den dazugehörigen Hypothesen ausgerichtet. Er soll eine rein
auf der gängigen Managementliteratur zu diesem Thema basierende Antwort liefern,
welche im zweiten Abschnitt der Arbeit empirisch überprüft wird.
Den zweiten Teil der Arbeit bildet eine empirische Untersuchung, bestehend aus den
Kapiteln drei und vier.
Kapitel 3
stellt die Methode, den Aufbau sowie die Art der Ergebnisauswertung der
empirischen Untersuchung dar. Die Untersuchung stützt sich auf vier
Experteninterviews.
Als
geeignetes
Erhebungsinstrument
wurde
das
Leitfadeninterview eingesetzt, um durch den persönlichen Kontakt mit den
Interviewpartnern die Ergebnisse der Untersuchung zu optimieren.
Die Leitfadeninterviews gliedern sich in mehrere Fragenbereiche, die sich auf die
Fragestellungen und die dazugehörenden Hypothesen beziehen, um eine möglichst
genaue Auswertung sowie einen Vergleich zu ermöglichen. Die methodische
Vorgehensweise wird an gegebener Stelle genauer spezifiziert.
In Kapitel 4 werden die Ergebnisse aufgezeigt, interpretiert und mit den Ergebnissen
des Literaturteils verglichen. Die Ergebnisse werden jeweils in die vier
Fragenbereiche unterteilt.
Kapitel 5
schließt mit einer Zusammenfassung der aus der Praxis gewonnenen
Ergebnisse die vorliegende Arbeit ab. Es erfolgt die Überprüfung der formulierten
Hypothesen sowie die Vorlage einer Handlungsempfehlung für junge Unternehmen.
12
2
Literaturüberblick
Der folgende Literaturteil gibt einen Überblick über den aktuellen Wissensstand in
Bezug auf die Fragestellung. Die Gliederung ist im vorangegangenen Kapitel bereits
näher erläutert worden. Der Überblick soll vom derzeitigen Wissensstand aus zeigen,
dass
der
Einsatz
monetärer
Anreizsysteme
zu
einem
langfristigen
Unternehmenserfolg beitragen und ihn sichern kann.
Der Literaturteil führt systematisch auf die Beantwortung der zentralen
Forschungsfrage hin. Daher wird im folgenden einführenden Kapitel zuerst der
Themenbereich eingegrenzt, um das Untersuchungsgebiet der vorliegenden Arbeit zu
verdeutlichen und zu spezifizieren. Anschließend wird der Begriff des jungen
Unternehmens definiert.
2.1
Einführung
Die Eingrenzung des Themas ist für eine genaue Ausarbeitung und Darstellung der
Ergebnisse äußerst wichtig. Das folgende Kapitel wird dazu verwendet, diese
Eingrenzung vorzunehmen und den zentralen Begriff des jungen Unternehmens zu
definieren.
2.1.1
Definitorische Eingrenzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit befindet sich thematisch grundlegend im Bereich des
Personalwesens. Das Forschungsobjekt bilden junge Unternehmen, die im Folgenden
noch näher erläutert und definiert werden. In deren Start-up Phase, die ein
Kernelement für das Fortbestehen der Unternehmung ist, wird aus den wichtigen
Unternehmensfunktionen das Gebiet des Personalmanagements herausgegriffen.
Innerhalb des Personalmanagements wird auf drei wesentliche Kernbereiche
eingegangen. Das ist zum einen die Personalattraktion, zum anderen die
Personalbindung sowie die Personalmotivation.
13
Definiert man, wie eingangs schon erklärt, diese Kernbereiche als
Unternehmensziele, werden sie daraufhin untersucht, ob sich durch den Einsatz von
monetären Anreizsystemen positive Wirkungen im Sinne eines Beitrags zur
Zielerreichung generieren lassen. Da der Einsatz von Anreizsystemen generell auf
eine motivationale Wirkung abzielt, ist es besonders wichtig, den Begriff der
Motivation ausführlich zu diskutieren.
In der Literatur findet man eine Vielzahl möglicher Anreizsysteme. Diese Systeme
kombinieren grundsätzlich verschiedene Reiztypen miteinander. Auf der einen Seite
gibt es die Gruppe der nicht-monetär bewertbaren Anreize. Zu diesen gehören unter
anderem Arbeitsaufgaben und das Arbeitsumfeld. Auf der anderen Seite gibt es die
Gruppe der monetär bewertbaren Anreize, zu denen Anreize mit eher fixem und eher
variablem Charakter gehören, wie z.B. Grundgehalt, Statussymbole/Sozialleistungen,
Kapitalbeteiligungen oder Erfolgsbeteiligungen.
Der Einsatz letzterer wird als Anreizsystem im engeren Sinne bezeichnet.
1
Diese
Eingrenzung wird später noch ausführlicher diskutiert.
Im Zuge dieser Arbeit wird der Gestaltungsspielraum der Anreizsysteme auf monetär
bewertbare Anreize beschränkt, da sich deren bewusste und gezielte Gestaltbarkeit
durch den Anreizgeber
2
vor allem für den empirischen Teil der Arbeit als für eine
Erforschung besonders interessant gestaltet.
1
Vgl. Brandenberg, Arndt: Anreizsysteme zur Unternehmenssteuerung, Wiesbaden: Deutscher
Universitäts-Verlag 2001, S. 42.
2
Vgl. Brandenberg, Arndt, 2001, S. 43.
14
2.1.2
Abgrenzung des Begriffes ,,junge Unternehmen"
Da die vorliegende Arbeit thematisch und zeitlich gesehen in der Start-up Phase von
Unternehmen liegt, ist es vorerst wichtig, den Begriff junger Unternehmen
abzugrenzen. Im Hinblick auf eine Abgrenzung des Begriffes hinsichtlich des Alters
der Unternehmen wird grundsätzlich der Entwicklungsprozess junger Unternehmen
nach Manstedten (1997) übernommen, der nachfolgend näher erläutert wird:
Gründungsphase
Vorlaufphase
(ohne direkten
Gründungskontext)
0
1
2
3
4
5
Jahre
Gründung unter
formal-juristischem
Aspekt
Gründungsvorbe-
reitende Phase
Frühentwicklungsphase
Abbildung
1:
Gründungs-
und
Frühentwicklungsphase
von
Unternehmensgründungen.
1
Gemäß dieses Phasenschemas werden die ersten beiden Phasen, die noch weit vor
der eigentlichen Gründung liegen, wie folgend unterteilt:
2
Vorlaufphase
Hier ist der Gründungsgedanke noch latent vorhanden, wobei noch keine
Gründungsüberlegungen stattfinden.
Gründungsvorbereitende Phase
Im Gegensatz zur Vorlaufphase wird hier der Entschluss gefasst, ein Unternehmen
zu gründen.
Diese beiden Phasen beinhalten noch keine Planungsaktivitäten und sind daher für
die Fragestellung nur zum Teil relevant, da je nach Persönlichkeit des Gründers
Überlegungen im Bereich Personalmanagement, die zeitlich auch in den
1
Quelle: modifiziert übernommen aus: Manstedten, Björn C., 1997, S. 37.
2
Vgl. Manstedten, Björn C., 1997, S. 35.
15
Vorgründungsbereich fallen können, bereits in der gründungsvorbereitenden Phase
möglich sind.
Die letzten beiden Phasen, beginnend unmittelbar vor der eigentlichen Gründung,
werden wie folgend unterteilt:
1
Gründungsphase
Hier
finden
sämtliche
Aktivitäten
der
Informationsbeschaffung,
der
Informationsbewertung und der Zielplanung statt. Auf deren Basis wird ein
tragfähiges Unternehmenskonzept erstellt, das bereits Maßnahmen zur Gestaltung
erster betrieblicher Funktionsbereiche enthält. Die Gründungsphase endet mit dem
formal-juristischen Gründungsakt sowie der daran anschließenden Markteinführung.
Frühentwicklungsphase
Nach erfolgreichem Abschluss der Gründungsphase setzen hier die ersten
Geschäftsaktivitäten ein. Besonders interessant gestalten sich die organisatorischen
Gesichtspunkte,
da
zur
Durchführung
der
Geschäftsaktivitäten
Organisationsstrukturen geschaffen werden müssen. Ziel ist die Schaffung einer
funktionsfähigen
Organisationsstruktur,
die
sich
im
Laufe
des
Entwicklungsprozesses aufgrund externer und interner Einflussgrößen ändert.
2
Diese beiden Phasen beinhalten, wie oben angeführt, die Gestaltung von
Funktionsbereichen sowie die Entwicklung von Organisationsstrukturen, was somit
auch die Ausstattung mit Humankapital erfordert. Die Bereiche Personalattraktion,
Personalbindung und Personalmotivation kommen in diesen Phasen, die die
eigentliche Start-up Phase darstellen, besonders zum Tragen. Daher wird sich die
Untersuchung speziell auf diesen Zeitraum beziehen. In Anlehnung an das
Phasenschema nach Manstedten (1997) wird dieser Zeitraum grundlegend mit fünf
Jahren festgelegt.
3
Laut Manstedten (1997) kann es oft zu einer Unterschätzung der
Dauer und zu Verschiebungen der einzelnen Phasen kommen.
1
Vgl. Manstedten, Björn C., 1997, S. 36.
2
Vgl. Szyperski, Norbert, Nathusius, Klaus: Probleme der Unternehmensgründung, in: Manstedten,
Björn C., 1997, S. 36.
3
Vgl. Bellinger, Bernhard: Gründung, in: Manstedten, Björn C., 1997, S. 37.
16
Daher wird der Betrachtungszeitraum auf neun Jahre erweitert, um zum einen bereits
aussagekräftige Ergebnisse aus der Geschäftstätigkeit sehen zu können, zum anderen
eventuelle organisatorische Aktivitäten noch vor der Gründung, speziell im Bereich
der Personalattraktion, zu berücksichtigen. Die Wahl dieses Zeitraums ist subjektiv,
scheint aber für die Beantwortung der Forschungsfrage plausibel.
2.2
Personalmanagement in der Start-up Phase
In der untersuchten Literatur wird der Begriff des Personalwesens durchwegs
synonym mit dem Begriff Personalmanagement verwendet, was im Verlauf der
vorliegenden Arbeit beibehalten wird.
Das übergeordnete Ziel eines jungen Unternehmens ist die Erstellung und
Vermarktung von Sach- oder Dienstleistungen. Die Erreichung dieses Zieles wird
von Schanz (1992, S. 6) als ,,Prozess der Kombination von Produktionsfaktoren"
gesehen. Der Prozess besteht neben technischen Betriebsmitteln und gegebenenfalls
benötigten Werkstoffen vor allem aus dem wesentlichen Produktionsfaktor Arbeit
1
,
der im Mittelpunkt der Fragestellung steht.
Lechner/Egger/Schauer (2001, S. 131) bezeichnen diesen Prozess als betrieblichen
Leistungsprozess. Der Prozess wird derart definiert, dass der vom Produktionsfaktor
,,menschliche Arbeit" benötigte Leistungsbeitrag zur Realisierung der
Unternehmensziele untrennbar mit der Person der in den Leistungsprozess
eingebundenen Menschen verbunden ist. Daraus leitet sich der personale Charakter
ab, der somit die grundlegenden Prinzipien des betrieblichen Personalwesens
bestimmt.
2
Unternehmen in der Start-up Phase stehen aufgrund noch vorhandener
organisatorischer Schwächen vor dem zentralen Problem, Mitarbeiter mit den
geforderten Qualifikationen zu attraktieren, um den betrieblichen Leistungsprozess in
Gang zu setzen.
3
Die Bereiche Personalbindung und Personalmotivation sind daher
noch von sekundärer Wichtigkeit.
1
Vgl. Schanz, Günther: Personalwirtschaftslehre, München: Franz Vahlen Verlag, 1993, S. 6.
2
Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2001, S. 131 ff.
3
Vgl. Kieser, Alfred.: Lebenszyklus von Organisationen, in: Handwörterbuch des Personalwesens,
Gaugler, Eduard, Weber, Wolfgang (Hrsg.), Stuttgart: C.E.Poeschel Verlag, 1992, S. 1222-1239.
17
Die dargestellten Ansichten zeigen deutlich, dass der Prozess der Leistungserstellung
sehr stark vom Faktor Mitarbeiter abhängig ist. Durch die Zusammenfassung der
Aussagen kann man sehen, dass das Personalmanagement eines Unternehmens eine
besondere Rolle einnimmt. Bei bereits bestehenden Unternehmen liegt der
Schwerpunkt auf einer ständigen qualitativen und quantitativen Verbesserung und
Optimierung des Personalstabes. Neu gegründete Unternehmen fokussieren aufgrund
des Fehlens von festen Strukturen betrieblicher Funktionen auf die Entwicklung
eines leistungsfähigen und wirtschaftlichen Personalmanagements.
Im folgenden Kapitel werden daher die generellen Funktionen des
Personalmanagements aus heutiger Sicht dargestellt um zu zeigen, welche Position
die drei Kernbereiche Personalattraktion, Personalbindung und Personalmotivation
einnehmen.
2.2.1
Funktionen des Personalmanagements
Das betriebliche Personalmanagement ist ein Teil des allgemeinen Führungs- bzw.
Managementprozesses. Es stellt die Gesamtheit aller Visionen, Ziele, Strategien und
Instrumente dar, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Während der
Literaturanalyse konnten folgende Funktionen als zentrale Teilbereiche des
Personalmanagements identifiziert werden:
PERSONALMANAGEMENT
Entgelt- und
Anreizsysteme
Personalentwicklung
Personalführung
Personalentlohnung
Personalbeurteilung
Personaleinsatz
Personalbeschaffung
Personalplanung
Abbildung 2: Funktionen des Personalmanagements.
1
1
Quelle: eigene Darstellung
18
Mit
den
Schlagworten
Personalverwaltung,
Personal-Controlling
oder
Personalpolitik werden noch weitere Funktionen angeführt, welche für die
Fragestellung jedoch nicht essentiell und daher in der obigen Darstellung nicht
enthalten sind. Diese generelle Einteilung trägt in weiterer Folge dazu bei, die drei
Kernbereiche zu identifizieren.
Die Entwicklung des Personalmanagements resultierte in der Formulierung einer
Vielfalt von Ansätzen und Theorien, die, wie später gezeigt wird, in den einzelnen
Kernbereichen von Bedeutung sind. Sie lassen sich grundsätzlich in ,,[... ]
funktionalistische,
informationstheoretische,
entscheidungs-,
interessen-,
und
konfliktorientierte Ansätze
[... ]"
1
einordnen.
Diese Ansätze des Personalmanagements lassen sich in zwei Bereiche gliedern. Der
Bereich der gestaltungsorientierten Ansätze wurde vor allem in den 80er Jahren zur
Systematisierung von Personalentscheidungen in Unternehmen entwickelt. Er
entstand durch die Etablierung des Personalwesens als eigenständige Disziplin in der
Betriebswirtschaftslehre. Der Bereich der theorieorientierten Ansätze beinhaltet
unterschiedliche Theorien zum Einsatz des Personalmanagements.
2
Beide Bereiche können wiederum in einzelne Konzepte gegliedert werden. Folglich
werden lediglich die für die Fragestellung wichtigsten Konzepte vorgestellt. Das
erste wichtige Konzept ist der Human-Resources Ansatz.
2.2.1.1
Der Human-Resources Ansatz
Aus den gestaltungsorientierten Ansätzen ist der Human-Resources Ansatz ein
wichtiger Ansatzpunkt. Als Erweiterung des traditionellen Human-Relations Ansatz
steht hier nicht die Beziehungsgestaltung zwischen Unternehmen und seinen
Mitarbeitern im Vordergrund, sondern die Schaffung von optimalen
Rahmenbedingungen für die Entfaltung der individuellen Persönlichkeit der
Mitarbeiter. Das Menschenbild spielt insofern eine große Rolle, da es den Mitarbeiter
nicht mehr als den abhängig Beschäftigten zeigt, sondern als potentiell aktiven
Mitgestalter.
1
Lechner/Egger/Schauer, 2001, S. 133.
2
Vgl. Klimecki, Rüdiger G., Gmür, Markus: Personlamanagement, 2.A., Stuttgart: Lucius&Lucius
Verlag, 2001, S. 38.
19
Damit wird dem Personalmanagement große Verantwortung im Hinblick auf
Entwicklungs- und Förderungsfunktion zugeschrieben. In diesem Zusammenhang ist
es verantwortlich für die Mobilisierung aller Leistungspotentiale.
1
Damit bietet sich
hier ein Ansatzpunkt für die Fragestellung nach einer möglichen Wirkung von
Anreizen auf den Mitarbeiter zur Verbesserung der Rahmenbedingungen und der
Steigerung seiner Motivation an. Ähnliche Ansatzpunkte zeigt die Anreiz-Beitrags-
Theorie.
2.2.1.2
Die Anreiz-Beitrags-Theorie
Die theorieorientierten Ansätze beinhalten ein ebenso bedeutsames Konzept, die
Anreiz-Beitrags-Theorie
. Innerhalb der Arbeitsökonomik, die heute noch eine
bedeutende Stellung innehat, ist diese Theorie auf einem Modell aufgebaut, das das
nutzentheoretische Verhalten von Menschen in den Vordergrund stellt. Die
Grundaussage besteht darin, dass eine Organisation auf die Beiträge ihrer Mitarbeiter
angewiesen ist.
Diese Beiträge muss die Organisation durch Anreize erwerben und langfristig
sichern. Der Mitarbeiter entscheidet im Gegenzug dazu, ob die Anreize seinen
Ansprüchen genügen.
2
Je attraktiver das Anreiz-Beitrags-Verhältnis vom Mitarbeiter
empfunden wird, desto größer sind dessen Beiträge zur Erreichung der
Unternehmensziele. Sollte das Gegenteil der Fall sein, liegt die Entscheidung nahe,
das Unternehmen aufgrund des Vorhandenseins attraktiverer Alternativen zu
verlassen.
An diesem Punkt sieht man die fundamentale Bedeutung dieses Konzeptes für die
zentrale Fragestellung. Alle drei zu untersuchenden Kernbereiche des
Personalmanagements
stehen
offensichtlich
im
Mittelpunkt
dieser
verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie. Ist das Anreiz-Beitrags-
Verhältnis zu Ungunsten des Mitarbeiters ausgeprägt, zieht das das Verlassen des
Unternehmens nach sich, da attraktivere Alternativen ein besseres Verhältnis bieten.
Das bedeutet implizit die Entscheidung zum möglichen Eintritt in ein anderes
Unternehmen.
1
Vgl. Klimecki, Rüdiger G., Gmür, Markus, 2001, S. 44.
2
Vgl. Klimecki, Rüdiger G., Gmür, Markus, 2001, S. 60.
20
Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass das Angebot attraktiver Anreize
Mitarbeiter dazu veranlassen kann, in ein Unternehmen einzutreten. Dieser Umstand
verdeutlicht die Wichtigkeit dieses Konzeptes für die Personalattraktion. Auch die
Personalbindung wird direkt angesprochen. Der personalbindende Effekt kommt bei
Gaugler (1975, S. 40) deutlich zum Ausdruck:
,,Die Neigung eines Individuums, an einer Unternehmung mitzuwirken
oder diese Mitwirkung wieder aufzugeben, hängt von der subjektiven
Beurteilung des gegebenen, momentanen Anreiz-Beitrags-Verhältnisses
ab
."
1
Solange dieses Verhältnis subjektiv als positiv empfunden wird, ist der Mitarbeiter
gewillt im Unternehmen zu verbleiben.
Bei Gaugler (1975, S. 41) findet sich auch ein eindeutiger Hinweis auf Bedeutung
der Anreiz-Beitrags-Theorie auf die Personalmotivation. Er bezeichnet Anreize, die
auch auf die Motivation des Mitarbeiters wirken, grundsätzlich als ,,Zahlungen":
,,Maßgebend dafür, welche Ausgleichszahlungen subjektiv tatsächlich
auch als Anreize empfunden werden, ist also die Motivations- bzw.
Bedürfnislage der Betroffenen: nur diejenigen Anreize, welche eine
Befriedigung akuter Bedürfnisse in Aussicht stellen, sind von Nutzen, nur
unbefriedigte Bedürfnisse haben verhaltenslenkende und damit im
speziellen Fall auch eine mitwirkungsmotivierende Kraft
."
2
Zusammenfassend kann die Anreiz-Beitrags-Theorie somit als fundamental für die
vorliegende Fragestellung angesehen werden. Sie spricht eindeutig die zu
bearbeitenden drei Kernbereiche des Personalmanagements an und gibt deutliche
Hinweise darauf, dass durch den Einsatz von Anreizsystemen Wirkung auf das
generelle Verhalten des Mitarbeiters erzielt wird.
Die beiden vorgestellten Konzepte spielen in verschiedenen Funktionen des
Personalmanagements eine wichtige Rolle.
1
Nick, Franz R.: Anreiz-Beitrags-Theorie, in: Handwörterbuch des Personalwesens, Gaugler, Eduard
(Hrsg.), Stuttgart: C.E.Poeschel Verlag 1975, Sp. 40.
2
Nick, Franz R., 1975, Sp. 40.
21
Vor allem lassen sich Funktionen wie Personalbeschaffung, Personaleinsatz oder
auch Personalentwicklung identifizieren. Wie der Autor diese und übrige Funktionen
in Bezug auf die Fragestellung sinnvoll den drei Kernbereichen zuordnet, wird
anschließend erläutert. In den folgenden drei Abbildungen ist vorbereitend auf die
spätere Diskussion die Existenz und mögliche Anwendung von Entgelt- und
Anreizsystemen bereits vorweggenommen. Diese werden in Kapitel 2.5 in Bezug auf
die drei Kernbereiche des Personalmanagements erläutert.
2.2.2
Personalattraktion
In der chronologischen Kette der Funktionen des Personalmanagements wird die
Personalattraktion als erstes Glied betrachtet. Sie umfasst alle Aktivitäten eines
jungen Unternehmens, um einen geeigneten und effizienten Mitarbeiterstab
aufzubauen. Basierend auf der Darstellung in Kapitel 2.2.1 werden folgende
Funktionen zum Bereich der Personalattraktion zusammengefasst:
Personalbe-
darfsplanung
monetär nicht
bewertbar
monetär
bewertbar
Personalein-
satzplanung
Personalbe-
schaffungsplan
PERSONALATTRAKTION
Personalplanung
Entgelt- und Anreizsysteme
Personalbeschaffung
Abbildung 3: Die Personalattraktion als Kernbereich des Personalmanagements.
1
Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass die Personalattraktion aus grundsätzlich zwei
Teilfunktionen besteht. Das ist zum einen die Personalplanung, zum anderen die
Personalbeschaffung.
Personalplanung
Die Personalplanung ist der erste Schritt zur Entwicklung von Humankapital. Ihr
oberstes Ziel ist es, eine langfristig zweckvolle Personalstruktur zu schaffen.
1
1
Quelle: eigene Darstellung
22
Sie stellt Konzepte und Methoden dar, um die Ziele des Personalmanagements zu
verwirklichen. Verschiedene Probleme sollen durch eine effiziente Planung gelöst
werden. Zuerst muss der Personalbedarf in qualitativer und quantitativer Form
geklärt werden. Ist dieser wichtige Schritt erfolgt, so wird der Personalbedarf als
Basis für die Personalbeschaffungsplanung herangezogen. Diese beinhaltet die
örtliche, zeitliche und begründete Beschaffung von Mitarbeitern.
Der genaue Beschaffungsplan sowie eine bereits erfolgte Definition der
unterschiedlichen Unternehmensbereiche sind Voraussetzung für die abschließende
Personaleinsatzplanung. Man versteht darunter die Planung der Zuweisungen von
zukünftigen Mitarbeitern zu verschiedenen Tätigkeitsbereichen, um die jeweiligen
Zielsetzungen der Tätigkeitsbereiche bestmöglich zu erfüllen. Damit ist die
Teilfunktion der Personalplanung abgeschlossen.
Personalbeschaffung
Das Ziel der Personalbeschaffung ist ,,[... ] die termingerechte externe Gewinnung
eines hinsichtlich seiner qualitativen und quantitativen Struktur definierten
Personalbedarfs mit den vergleichsweise geringsten Kosten
".
2
Aus Sicht eines
jungen Unternehmens erfolgt die Beschaffung extern am Arbeitsmarkt. In der
Literatur kommen innerhalb der Personalbeschaffung den Begriffen der
Personalwerbung und des Personalmarketings große Bedeutung zu. Sie stellen die
Schnittstelle zwischen externem Arbeitsmarkt und dem Unternehmen dar. Es soll
dadurch der Kontakt zu geeigneten und interessierten potentiellen Mitarbeitern
hergestellt werden.
Das junge Unternehmen bietet dem Mitarbeiter für dessen Arbeitsleistung bestimmte
Gegenleistungen an. Diese stellen in ihren unterschiedlichen Ausprägungen und
Formen Anreize dar, die im Sinne eines positiven Anreiz-Beitrags-Verhältnisses vom
potentiellen Mitarbeiter als attraktiv wahrgenommen werden sollen.
Zusammenfassend bietet sich im Bereich der Personalattraktion und hier vor allem in
der Personalbeschaffung eindeutig der Einsatz von Anreizsystemen an, um
qualifiziertes Personal zum Eintritt in das Unternehmen zu bewegen.
1
Vgl. Schanz, Günther, 1993, S. 251.
2
Arnold, Wächter: Personalbeschaffung, in: Gaugler, Eduard, 1975, Sp. 1504.
23
2.2.3
Personalbindung
Setzt man die chronologische Kette fort, ist die Personalbindung das zweite Glied. In
der Literatur wird dieser Bereich nicht eindeutig definiert. Man kann jedoch
feststellen, dass er alle Maßnahmen, die die Verweildauer von Mitarbeitern im
Unternehmen sichern bzw. verlängern, umfasst. Die langfristige Bindung von
Mitarbeitern verfolgt einige wichtige Ziele.
So wie die Eigenkapitalrentabilität ein großes Unternehmensziel sein kann, so ist
auch die Rentabilität des Humankapitals innerhalb der Personalbindung ein großes
Ziel. Die Vorbeugung des Verlustes von aufgebautem Know-how, die Reduktion der
Einarbeitungszeit und die damit verbundene Kostenersparnis sowie die Senkung der
Fluktuationsrate sind ebenfalls Überlegungen, die in eine erfolgreiche
Personalbindung mit einfließen.
1
Ein Unternehmen entwickelt dadurch eine Bindungswirkung gegenüber seinen
Mitarbeitern, indem es Anreize bietet, die auf die Mitarbeiterbedürfnisse abgestimmt
sind und diese befriedigen können. Eine Bindung kann durch unterschiedliche
Maßnahmen erzeugt werden. Zum einen bestehen meist vertragliche Regelungen, die
den Verbleib eines Mitarbeiters sichern sollen. Ebenso spielen soziale Faktoren wie
die Einbindung in die Organisation eine wesentliche Rolle.
2
Klimecki/Gmür (2001,
S. 116) gestehen neben diesen Faktoren auch der Entgeltgestaltung eine wesentliche
personalbindende Wirkung zu. Sie kann beispielsweise durch langfristig angelegte
Beteiligungsformen des Mitarbeiters am Unternehmen erzeugt werden.
Steinmann/Schreyögg (1993, S. 622) verdeutlichen diesen Umstand mit folgender
Aussage:
,,Die größte Aufmerksamkeit im Rahmen der Personalerhaltungsmaß-
nahmen kommt zweifellos der Entgeltgestaltung zu
."
3
1
Vgl. Klimecki, Rüdiger G., Gmür, Markus, 2001, S. 116.
2
Vgl. Klimecki, Rüdiger G., Gmür, Markus, 2001, S. 116.
3
Steinmann, Horst, Schreyögg, Georg: Management, 3.A., Wiesbaden: Gabler Verlag 1993, S. 622.
Ende der Leseprobe aus 107 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Der Einsatz von monetären Anreizsystemen als Teil der Personalpolitik junger Unternehmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225245
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