Michael Allbrecht
Die Bedeutung sozio-emotionaler Determinanten für den Erfolg von Innovationsteams
im Projektmanagement
ISBN: 978-3-8366-0263-1
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Technische Universität Darmstadt, Darmstadt, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis...VI
Abkürzungsverzeichnis ... VII
Anhangverzeichnis ... VIII
1 Einleitung ...1
1.1 Problemstellung der Arbeit...1
1.2 Zielsetzung
der
Arbeit ...2
2 Theoretische und empirische Grundlagen ...4
2.1 Abgrenzung der Begriffe...4
2.1.1 Gruppe und Team ...4
2.1.2 Innovationsteam ...6
2.2 Befunde zur Teamarbeit in Unternehmungen ...7
2.2.1 Verbreitung
der
Teamarbeit...7
2.2.2 Potenzial der Teamarbeit...9
3 Darstellung und Analyse der Perspektiven auf Innovationsteams ...11
3.1 Betrachtungsspektrum des traditionellen Projektmanagement-Ansatzes...11
3.2 Kritische Analyse des traditionellen Projektmanagement-Ansatzes...17
3.3 Integrierung des sozio-emotionalen Spektrums ...22
3.3.1 Ablauf der Projektphasen ...22
3.3.2 Ablauf der Teamphasen...24
3.3.3 Korrelation von Projekt- und Teamphasen...26
4 Beschreibung der Teamproblematik im Projektmanagement...28
4.1 Bestimmungsgrößen der Teamarbeit...28
4.2 Konflikte
in
Teams ...32
4.2.1 Konfliktarten...32
4.2.2 Konfliktprozesse...36
4.2.3 Konfliktmerkmal Widerstand...38
4.3 Fehlentscheidungen in Teams ...41
4.3.1 Phänomen Social Loafing...41
4.3.2 Phänomen
Groupthink...43
4.3.3 Phänomen
Entrapment...45
5 Auswertung der Teamproblematik im Projektmanagement ...47
5.1 Aspekte von Emotionen in Teams...47
5.2 Bedürfnis- und Erfahrungskomponenten in Teams...48
5.3 Erklärungsspektrum von Emotionen ...53
5.3.1 Emotionale Ursachen von Konflikten ...53
5.3.2 Emotionale Ursachen von Fehlentscheidungen...56
5.4 Fazit zur Wirkung von Emotionen in Teams ...60
6 Bestimmung der problemadäquaten Lösungsstrategie ...61
6.1 Kooperation ...61
6.2 Kohäsion...62
6.3 Ableitung von Kriterien zur Quantifizierung von Kohäsion...64
6.3.1 Beschreibung der Vorgehensweise...64
6.3.2 Kriterium
Mitarbeiterzufriedenheit ...65
6.3.3 Kriterium Teameffektivität und Teameffizienz...66
7 Führungsarbeit zur Aktivierung des sozio-emotionalen Leistungspotenzials ...68
7.1 Führungsstil des Projektleiters ...68
7.1.1 Partizipativer
Führungsstil...68
7.1.2 Wirkungspotenzial...70
7.2 Führungsmaßnahmen des Projektleiters...73
7.2.1 Kommunikationsmanagement ...73
7.2.2 Wirkungspotenzial...74
8 Fazit und Schlussbemerkungen...78
8.1
Zusammenfassung ...78
8.2 Ausblick
...80
Anhang ...81
Literaturverzeichnis...82
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb.
1
Einflussgrößen auf den Erfolg eines Projekts...13
2 Projekterfolgsfaktoren ...14
3 Projektmanagement-Fehlerkette...15
4 Projektmanagement-Schema ...17
5
Sozio-emotionaler Ansatz zur Projektteamforschung ...21
6
Korrelation der Phasenverläufe zu Teambildung und Projektfortschritt...26
7
Das empirische Modell nach Gladstein...28
8
Das Modell von Pino et al. ...30
9
Konfliktarten auf der Sach- und psycho-sozialen Ebene...35
10 Die Maslow'sche Bedürfnispyramide ...51
11 Ausprägungen von Widerstand ...54
12 Emotionale Ursachen von Widerstand ...56
V
Tabellenverzeichnis
Tab.
1
Methoden der Lösung von Konflikten und ihre Ergebnisse...37
2
Randbedingungen des Groupthink ...44
VI
Abkürzungsverzeichnis
A.
Anhang
Abb.
Abbildung
Anm.
Anmerkung
Aufl.
Auflage
bspw. beispielsweise
d.
des
d.h. das
heißt
DIN
Deutsche Industrie Norm
Diss.
Dissertation
et al.
et alii
etc.
und so weiter
e.V. eingetragener
Verein
evtl. eventuell
FAZ
Frankfurter
Allgemeine
Zeitung
F&E
Forschung und Entwicklung
ggf. gegebenenfalls
GPM
Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Hrsg.
Herausgeber
hrsg.
herausgegeben
ideolog. Ideologisch
KFZ Kraftfahrzeug
Nr.
Nummer
o. J.
ohne Jahresangabe
o. O.
ohne Ortsangabe
o. V.
ohne Verfasser
PM
Projektmanagement
resp. respektive
S.
Seite
sic
so lautet die Quelle
sog. so
genannt
soz.
so zu sagen
Tab. Tabelle
u.U. unter
Umständen
u.a.
unter anderem
v.
von
Verf.
Verfasser
z.B. zum
Beispiel
zit.
zitiert
zugl.
zugleich
VII
Anhangverzeichnis
A.
1
Verhaltensregeln für Projektteams ...81
VIII
1 Einleitung
1.1
Problemstellung der Arbeit
Zunehmender Wettbewerbsdruck und hohe Innovationsdynamik geben der Projektarbeit in
Unternehmen eine wachsende Bedeutung. Beschleunigte Produktlebenszyklen und rasch
wechselnde Marktbedürfnisse stellen die Unternehmen vor komplexe und neuartige
Aufgaben, die in Projektteams gelöst werden sollen. Projektteams setzen sich aus Experten
unterschiedlicher Fachbereiche zusammen und gelten als Instanz zur Konzeption und
Umsetzung hochkomplexer Problemlösungen. Innovative Lösungen sind durch Integration
heterogener Wissensbestände auf diese Weise erzielbar. Vor diesem Hintergrund erweisen
sich erfolgreiche Innovationsteams als zentraler Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit vieler
Unternehmen. Mit der Verbreitung von Projektarbeit steigt gleichzeitig die Anzahl der
projektorientierten Vorhaben, die mit Erfolg abgeschlossen werden.
Vielfach entsteht dadurch der Eindruck, dass Projektarbeit an sich bereits den Erfolg eines
Vorhabens gewährleistet. Die Praxis zeigt jedoch, dass die meisten projektorientierten
Vorhaben - trotz methodisch und sachlogisch einwandfreier Konzepte - in ihrer
Ausführung verzögert werden, das erwünschte Ergebnis verfehlen oder gänzlich scheitern.
Für diese Projektfehlschläge sind neben technischen und aufgabenspezifischen
Schwierigkeiten vor allem soziale und zwischenmenschliche Probleme verantwortlich zu
machen. Offene oder verdeckte Konflikte unter den Projektmitarbeitern hebeln die Vorteile
der Teamarbeit aus und beeinträchtigen die Projektökonomie. Die Gründe dafür sind
scheinbar innerbetriebliches Ressortdenken zwischen konkurrierenden Fachabteilungen auf
der Teamebene oder persönliche Vorbehalte auf der Mitarbeiterebene. Soziale Spannungen
wirken sich offenbar negativ auf die Leistungsfähigkeit von Teams aus. Wenig hinterfragt
sind jedoch die Motive, welche einer kooperativen Teamarbeit im Wege stehen.
Ebensowenig Klarheit besteht über den richtigen Umgang mit zwischenmenschlichen
Konflikten im Projektalltag. Es deuten sich damit Fragestellungen an, die über das
Spektrum der traditionellen Projektmanagement-Forschung hinweg in das
Erklärungsspektrum der Sozialwissenschaften reichen. Zur Bewältigung der
projektinternen Teamproblematik ist daher ein integrativer Forschungs-Ansatz notwendig.
Durch Übertragung auf die Projektpraxis können so gewonnene wissenschaftliche
Erkenntnisse dazu dienen, aus den bestimmenden Problemfaktoren neue Erfolgsfaktoren
der Projektarbeit zu machen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern.
- 1 -
1.2
Zielsetzung der Arbeit
Vor dem Hintergrund der skizzierten Problemstellung zielt die Untersuchung darauf ab,
das Bewusstsein für die sozio-emotionalen Vorgänge im Team zu fördern und das
Verständnis dieser komplexen Wirkungszusammenhänge zu erhöhen. Eine weitere
Darstellung allgemein bekannter Methoden und Techniken des Projektmanagements ist
nicht vorgesehen. Der inhaltliche Schwerpunkt der Arbeit soll vielmehr auf den sozialen
und zwischenmenschlichen Merkmalen der Projektarbeit liegen und deren Auswirkungen
auf die Projektökonomie und den -erfolg untersuchen. Der Faktor Mensch nimmt dabei mit
seinen Emotionen, Bedürfnissen und Befindlichkeiten eine zentrale Rolle ein.
Zur Diskussion steht, welchen Stellenwert sozio-emotionale Gesichtspunkte für das
Leistungsvermögen von Projektteams haben. Auf Grundlage empirischer Darstellungen
zur Verbreitung von Projektarbeit und wesentlicher Schwierigkeiten der
Projektabwicklung sollen problemadäquate Ansätze des traditionellen Projektmanagements
vorgestellt und auf ihre Anwendbarkeit untersucht werden. Die kritische Hinterfragung
von herkömmlichen Instrumenten und Techniken des Projektmanagements soll ebenfalls
klären, inwieweit psychologische, insbesondere organisations- und arbeitspsychologische
Ideen
für die Projektarbeit gewinnbringend eingesetzt werden können. Dafür sind Bezüge
zwischen den technischen Phasen der Projektabwicklung und den sozialen Phasen der
Teamentwicklung nach dessen Konstituierung herzustellen. Zur Überprüfung der
Annahme, dass gruppendynamische Prozesse die Zusammenarbeit im Projektteam mehr
oder weniger prägen, werden sozialwissenschaftlich bestätigte Determinanten der
Projektarbeit zu ermitteln sein. Die Suche konzentriert sich auf Determinanten, die das
soziale Klima und den Umgang miteinander im Projektteam positiv kennzeichnen. Da die
Erfahrung beweist, wie sehr teaminterne Auseinandersetzungen den Projektalltag
begleiten, wendet sich die Betrachtung anschließend dem Themenkomplex der Konflikte
und Fehlentscheidungen im Team zu. Es wird zu zeigen sein, warum Prozessverluste oder
auch sog. dysfunktionale Teamphänomene entstehen, wie sie ablaufen und welche
nachteiligen Folgen sich für die Projektökonomie daraus ergeben.
Um aus der so vorzunehmenden Analyse letztlich praktische Konsequenzen für den
Einsatz im Projektmanagement ableiten zu können, sind die Gründe für jene sozialen
Verhaltensweisen auszuleuchten, die im Zusammenhang mit dysfunktionalen
Teamphänomenen gesehen werden. Damit rücken emotionale Aspekte in den Mittelpunkt
der Betrachtung. Folglich sind die psychologischen Ursachen von Teamkonflikten und
Fehlentscheidungen aus Sicht der Organisations- und Arbeitspsychologie zu ergründen.
- 2 -
Dahinter steht die Vermutung, dass individuelle Befindlichkeiten das Verhalten der
Mitarbeiter im Team bestimmen. Es wird untersucht, in welchem Verhältnis sich die Ziele
und Zwecke des Unternehmens einerseits und die Bedürfnisse und Erwartungen der
Mitarbeiter andererseits gegenüberstehen. Das Kräfteverhältnis zwischen Anforderungen
des Unternehmens und Bedürfnissen der Mitarbeiter bildet den Bezugsrahmen für die
Erklärung von Prozessverlusten. Dabei soll der Versuch unternommen werden, beide
Ansprüche gegeneinander auszubalancieren. Aus den Befunden sind Schlussfolgerungen
zu ziehen, die auf eine problemadäquate Lösungsstrategie abzielen. In diesem Sinne wird
zu zeigen sein, ob auf Kooperation und Kohäsion beruhende Teamarbeit geeignet ist,
Aufgaben- und Persönlichkeitsziele im Team bestmöglich zu integrieren. Aus den
Untersuchungsresultaten sind anschließend Handlungsempfehlungen für den Projektleiter
abzuleiten, wie zwischenmenschliche Konflikte eingegrenzt werden können, um
Synergieeffekte von Teams freizusetzen und so das sozio-emotionale Leistungspotential
für den Projekterfolg nutzbar zu machen.
Aus der Zielformulierung resultieren die erkenntnisleitenden Fragestellungen der
vorliegenden Arbeit, die in folgender Reihenfolge beantwortet werden sollen:
·
Wie erfasst die traditionelle Projektmanagementliteratur die Problematik sozio-
emotional induzierter Teamprozesse?
·
Welche Erklärungsansätze liefern die wissenschaftliche Disziplinen Soziologie und
Psychologie zu den Ursachen des Forschungsgegenstands und wie sind diese zu
bewerten?
·
Welche Handlungsempfehlungen für die Praxis der Projektarbeit können gewonnen
werden? Speziell: wie kann der Projektleiter das Führungsproblem in Projektteams
lösen, um das Leistungspotential der Projektmitarbeiter auszuschöpfen?
- 3 -
2
Theoretische und empirische Grundlagen
2.1
Abgrenzung der Begriffe
2.1.1 Gruppe und Team
Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind Gruppierungen von Mitgliedern in
Unternehmungen zum Zweck gemeinsamer Leistungserstellung. Ähnliche Gruppenformen
mit anderen Zielsetzungen, etwa Freizeit- oder Therapiegruppen, sind nicht Gegenstand
der Betrachtungen. Unternehmensinterne Gruppierungen befassen sich entweder mit der
Erledigung von Routinearbeiten (bspw. Arbeitsgruppen) oder initiieren und gestalten
Veränderungsprozesse (bspw. Projektteams)
1
. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen
Projektteams, welche im Rahmen dieser Veränderungsprozesse neuartige Planungs- sowie
Entscheidungsaufgaben wahrnehmen. Man spricht von sog. Innovationsteams.
2
Im
Folgenden werden aus der Vielzahl von Definitionen nur einige genannt, die aber genügen,
die Begriffe in ihren Grundelementen klar zu beschreiben.
Zunächst soll die begriffliche Unterscheidung zwischen Gruppe und Team akzentuiert
werden. Scharmann bezeichnet Gruppenarbeit als eine ,,Arbeitsform ..., durch welche ein
höheres Leistungsniveau bzw. eine Steigerung der Arbeitsproduktivität dadurch erreicht
werden soll, dass sich mehrere Personen zusammenschließen, um eine gemeinsame
Aufgabe durch solidarische Anstrengungen zu lösen." Aus der Integration individueller
Fähigkeiten und Kenntnisse wird eine Gesamtleistung der Gruppe angestrebt, welche die
Gesamtheit der isolierten Individualleistungen übertrifft.
3
Da der Größenordnung einer Gruppe per definitionem keine Grenzen gesetzt sind, kann
nach Ansicht des Verfassers deren jeweilige Untergruppierung in Unternehmungen als
Kleingruppe betrachtet werden. Battegay versteht unter einer Kleingruppe ein organisiertes
soziales Gebilde mit einer kleinen Zahl wechselseitig miteinander in Beziehung stehender
Individuen.
4
Als weitere Kriterien zur Beschreibung der Kleingruppe gelten ihre klare
Strukturierung, die Bildung gemeinsamer Normen sowie das jeweilige
Gruppenbewusstsein.
5
. Arrow und Mc Grath differenzieren drei Formen von
Kleingruppen, im Einzelnen handelt es sich um
1 Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement 1993, S. 17; Meier, H., Internationales Projektmanagement 2004,
S. 195.
2 Vgl. Högl, M., Teamarbeit 1998, S. 17.
3 Vgl. Scharmann, T., Teamarbeit in der Unternehmung 1972, S. 135.
4 Vgl. Battegay, R., Mensch in der Gruppe 1968, S.19.
5 Vgl. Levine, J. M.; Moreland, R. L., Small Groups 1998, S. 430.
- 4 -
·
die Task Force (wechselnde Mitglieder und Aufgabenverteilung bei der
Lösungsfindung),
·
die Crew (Mitglieder wechseln sich ab bei der Lösung einer fortbestehenden
Aufgabe) sowie
·
das Team (Spezialisten widmen sich konstant oder im Wechsel einer gleichartigen
Aufgabe).
6
Auch hier interessiert nur der Typus Team als Form der Kleingruppe. Somit ist
festzuhalten, dass unter dem Begriff der Kleingruppe in dieser Arbeit eine organisierte
Form der Zusammenarbeit von Spezialisten unterschiedlicher Fachabteilungen verstanden
wird, deren Ziel im Lösen einer vom Management gestellten, betrieblichen Aufgabe
besteht.
Ausgehend von der Definition der Kleingruppe wird der Teambegriff näher beleuchtet.
Das Team wurde als eine Form der Kleingruppe identifiziert. Offen bleibt, durch welche
Merkmale ein Team bestimmt ist. Pearce und Ravlin nennen in diesem Zusammenhang
,,die Notwendigkeit der Kooperation mehrerer Spezialisten zur Lösung der Teamaufgabe,
die autonome Verteilung der Arbeitsaufgaben unter den Mitgliedern, ein identifizierbares
ganzheitliches Arbeitsergebnis und die Ungewissheit über die Lösung der Aufgabe."
7
Diese Definition entspricht der herkömmlichen Vorstellung von einem Team.
Interdisziplinäre Teams dieser Art setzen sich zusammen aus Mitarbeitern verschiedener
Unternehmensbereiche, z.B. aus den Bereichen Entwicklung, Controlling, Personal und
Verkauf. Der Integrationsgrad eines interdisziplinären Teams kann dabei von der
Ideenfindung bis zum Aftersales-Service alle Funktionen der betrieblichen
Wertschöpfungskette umfassen.
8
Für die Arbeit im Team und den Teamerfolg besitzt das soziale Miteinander der
Teammitglieder eine gewichtige Bedeutung. Demnach könnte die Teamarbeit verstanden
werden als das gemeinsame Lösen von komplexen Aufgaben durch mehrere, einander
vertraute Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und unterschiedlichen Bedürfnissen
hinsichtlich der zwischenmenschlichen Beziehungen und der Aufgabeninhalte.
9
6 Vgl Arrow, H.; Mc Grath, J. E., Groups at work 1995, S. 378-380.
7 Vgl Pearce, J. A.; Ravlin, E. C., Work groups 1987, S. 754.
8 Vgl. Kricsfalussy, A.; Back, A., FAZ vom 19.10.1998, S. 37.
9 Vgl. Meier, H., Internationales Projektmanagement 2004, S. 195f.
- 5 -
2.1.2 Innovationsteam
Auf Grundlage der Definitionen von Gruppe, Kleingruppe, Team- und Teamarbeit wenden
wir uns dem Begriff des Projektteams zu. Zur Definition des Begriffs Projektteam wird
zuerst das Konzept des Projekts betrachtet, um dieses anschließend mit der erarbeiteten
Definition eines Teams in Verbindung zu setzen.
Die DIN-Begriffsnorm 69901 des Deutschen Instituts für Normung legt sehr allgemein
fest, was unter einem Projekt zu verstehen ist: ,,ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit
der Bedingungen ... gekennzeichnet ist, wie z.B.
·
Zielvorgabe
·
zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
·
Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben
·
projektspezifische Organisation."
10
Darüber, was unter einem Projekt zu verstehen sei, herrscht in der Literatur weitgehend
Übereinstimmung. Ein Vorhaben wird danach als Projekt bezeichnet, wenn eine klar
definierte Zielvorgabe unter Beachtung zeitlicher, finanzieller und personeller Ressourcen
innerhalb einer festgelegten Zeitspanne und unter Verwendung aller notwendigen
Hilfsmittel sowie in Abgrenzung zu anderen Vorhaben verfolgt wird. Die Projektaufgaben
können sowohl auf die Neugestaltung und Weiterentwicklung eines Produkts als auch auf
die Bereitstellung einer Dienstleistung abzielen.
11
Über den Prozess der Projektarbeit sind
Projektaufgabe und Projektziel miteinander verknüpft.
Die ,,Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die
Abwicklung eines [solchen, Anm. d. Verf.] Projekts" wird nach der DIN-Begriffsnorm
69901 als Projektmanagement bezeichnet.
12
Auf Grundlage der genannten Definitionen ist
das Projektteam näher zu erläutern als eine zeitlich beschränkte Organisationsform, die
bezüglich personeller Zusammensetzung und Arbeitsweise von der üblichen
Unternehmensstruktur abweichen kann. Charakteristisch sind häufig eine exakt definierte
Aufgabenstellung sowie festgelegte Leistungs-, Kosten- und Terminziele. Spezifisches
Merkmal des Projektteams ist die Koordination von Projektmitarbeitern unterschiedlicher
10 Vgl. Schelle, H., Projekte zum Erfolg führen 1999, S. 11.; www.innovationsmanagement.de [Projekt
2006], Gliederungspunkt Projekt.
11 Vgl. Meier, H., Internationales Projektmanagement 2004, S. 43.
12 Vgl. Schelle, H., Projekte zum Erfolg führen 1999, S.11f.
- 6 -
Qualifikationen und Hierarchiestufen, die in Teamarbeit ein für den Unternehmenserfolg
maßgebendes, komplexes und routinefremdes Vorhaben bearbeiten.
13
Im Einklang mit dem Begriff ,,Projektmanagement" werden oft ähnliche Termini wie
,,Produkt-, Innovations- und Kreativmanagement" verwendet. Nach Tietz unterscheiden
sich die zugrunde liegenden Organisationskonzepte nur marginal. Daher seien zumindest
die Begriffe ,,Innovations- oder Kreativmanagement" synonym zu verwenden. Diese
Begriffe betonen im Vergleich zum Begriff ,,Projektmanagement" insbesondere den
gestalterischen, neuartigen Lösungskonzepten zugewandten Charakter der Projektarbeit.
14
Innovationsteams sehen sich demzufolge mit Projektaufgaben konfrontiert, die in
besonderer Weise durch die Einmaligkeit der Bedingungen und die hiermit verbundenen
Herausforderungen gekennzeichnet sind. Aus praktischen Erwägungen werden im
Folgenden auch die Begriff ,,Projekt-,, und ,,Innovationsteam" sowie ,,Gruppe" synonym
verwendet. Gleiches gilt für die Begriffe ,,Teammitglied", ,,Teamarbeiter", ,,Mitarbeiter"
und Individuum" bzw. ,,Teamleiter", ,,Projektleiter" und ,,Führender".
2.2
Befunde zur Teamarbeit in Unternehmungen
2.2.1 Verbreitung der Teamarbeit
Projektteams sind in der betrieblichen Praxis bereits jetzt weit verbreitet. Empirische
Erhebungen belegen die konsequente Anwendung von Projektmanagement in deutschen
Unternehmungen und Verwaltungen als auch in ausländischen Unternehmungen der
verschiedensten Branchen. In Deutschland verfügen fast alle größeren Unternehmen über
Projektgruppen. So beschäftigten von den einhundert umsatzstärksten
Industrieunternehmen in Deutschland im Jahre 1994 bereits 87 Prozent Projektgruppen.
15
Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass ähnliches für die öffentlichen Verwaltung in
Deutschland gegen Mitte der neunziger Jahre galt und der Markt für Projektentwicklung
seit dem Jahre 2003 jährlich im zweistelligen Bereich wächst, kann mittlerweile vom
flächendeckenden Einsatz dieser Form der Arbeitsorganisation in allen Unternehmen und
Verwaltungen in Deutschland ausgegangen werden.
16
Die folgenden Studien widmen sich
der Verbreitung von Projektteams in Europa, Asien und den USA:
13 Vgl. Hüsgen, M., Projektteams 2005, S. 24.
14 Vgl. Tietz, B., Marketing 1989, S. 389.
15 Vgl. Antoni, C. H., Gruppenarbeit in Deutschland 1995, S. 26.
16 Vgl. o.V., FAZ vom 5.5.2003, S. 23; Hüsgen, M., Projektteams 2005, S. 10.
- 7 -
Nach einer Erhebung von Gupa und Wilemon aus dem Jahre 1996 bezeichnen 73 Prozent
von 120 befragten F&E-Manager die Verbreitung bereichsübergreifender Teamarbeit als
zentralen Bestandteil von Veränderungsprozessen in ihren Unternehmen.
17
Hise et al. analysierten die Zusammenarbeit der Abteilungen Marketing und
Forschung/Entwicklung in 252 großen Produktunternehmen in den USA und urteilten
einvernehmlich, bereichsübergreifende Teamarbeit sei weit verbreitet und der Schlüssel
für den Innovationserfolg in der Gestaltung neuer Produkte.
18
Bereichsübergreifende Teams erwiesen sich nach Cooper und Kleinschmidt, die in ihrer
Studie 135 Unternehmen in Europa und Nordamerika erfassten, ebenfalls als einer der
wichtigsten Wirkungsfaktoren für den Innovationserfolg der jeweiligen Unternehmen.
19
Die Untersuchung von Khurana und Rosenthal erbrachte für unterschiedliche
Unternehmen in Europa, den USA und Japan im Hinblick auf die frühen Phasen von
Innovationsentwicklungen den Befund, dass die direkte Zusammenarbeit verschiedener
Experten in Projektteams zur Generierung ganzheitlicher Lösungen von wesentlicher
Bedeutung ist.
20
Eisenhardt und Tabrizi ermittelten aus der Analyse von 72 Neuproduktprojekten der
Softwarebranche (Asien, Europa und USA) einen signifikanten Zusammenhang zwischen
dem Einsatz von Projektteams und der Dauer des Innovationsprozesses. Die durch
Teamarbeit zu verkürzende Time-to-Market-Frist sei insbesondere für den dynamischen
Markt der Computerindustrie von entscheidender Bedeutung bei der Einführung neuer
Produkte.
21
Zusammengefasst ergibt sich aus den dargelegten Studien die Erkenntnis, dass
Projektteams einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement darstellen.
Funktionierende Projektteams bringen überdurchschnittliche Ergebnisse hervor. Dieser
Befund lässt sich auf die folgenden positiven Eigenschaften von Teamarbeit zurückführen:
17 Vgl. Gupa, A. K. et al., Changes paterns 1996, S. 508.
18 Vgl. Hise, R. T. et al., Marketing/R&D interaction 1990, S. 142.
19 Vgl. Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J., Benchmarking for product development 1995, S. 374-391.
20 Vgl. Khurana, A.; Rosenthal, R. S., Integrating the front 1997, S. 103-120.
21 Vgl. Eisenhardt, K. M.; Trabirizi, B. N., Accelerating adaptive process 1995, S. 84-110.
- 8 -
·
Innovationen werden aufgrund der Expertise aus verschiedenen
Unternehmensbereichen konzeptionell ganzheitlicher durchdacht.
·
Die Beteiligung mehrerer Fachbereiche erleichtert die Akzeptanz von Innovationen
innerhalb der Unternehmung.
·
Die simultane Bearbeitung durch Spezialisten verschiedener Bereiche ermöglicht
eine reibungslosere und daher kostengünstigere Innovation.
·
Schließlich gewährleistet teaminterne Zusammenarbeit, dass auf veränderte
Rahmenbedingungen besser eingegangen werden kann.
22
So können
Änderungswünsche der Kunden bspw. von Teammitgliedern aus der Marketing-
Abteilung erfasst und von Teammitgliedern der F&E-Abteilung im
Produktionsprozess berücksichtigt werden.
2.2.2 Potenzial der Teamarbeit
Welche Möglichkeiten der Einsatz von Projektteams grundsätzlich bietet, lässt die Aussage
von Schlicksupp vermuten, wonach ,,Experten den Nutzungsgrad des problemlösenden
Potentials [sic!]" in westlichen Industriestaaten gegenwärtig auf unter 50 Prozent
einschätzen. Ursache hierfür sei, dass Teamarbeit bei der Bewältigung betrieblicher
Probleme immer noch nicht ausreichend verbreitet sei.
23
Darunter ist zu verstehen, dass
mithilfe von Projektteams noch weit mehr betriebliche Aufgaben gelöst werden könnten.
Das Potenzial zur Lösung innovativer Aufgaben, welches Teamarbeit für Unternehmungen
bereithält, bemisst sich jedoch nicht nur nach der Quantität, sondern auch nach der Qualität
der Anwendung. Denn sosehr die empirische Innovationsliteratur auch ein weitgehend
positives Bild von der Leistungsfähigkeit bereichsübergreifender Teams zeichnet, so sollte
die Verbreitung dieser Arbeitsweise in deutschen und weltweiten Unternehmungen doch
nicht über die Schwierigkeiten hinwegtäuschen, die hiermit verbunden sind. Die
überwiegend positive Beurteilung von Projektteams lässt nach Ansicht des Verfassers eine
Reihe von Problemen unberücksichtigt, welche sich durch die Zusammenarbeit im Team
ergeben können. Verkürzt ist daher zu sagen, dass Projektteams zwar einen bedeutenden
Einfluss auf den Projekterfolg haben können, jedoch nur dann, wenn sie tatsächlich
funktionieren.
22 Vgl. Högl, M., Teamarbeit 1998, S. 5.
23 Vgl. Schlicksupp, H., Innovation 1992, S. 223.
- 9 -
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass Teamarbeit entscheidend zum
Projekterfolg beitragen kann. Im Umkehrschluss soll nun nachgewiesen werden, dass
Projekterfolg ohne erfolgreiche Teamarbeit häufig nicht realisiert werden kann.
Antoni führte im Jahre 1993/94 eine Studie unter den einhundert umsatzgrößten
Unternehmen Deutschlands durch, welche die Frage nach den häufigsten Problemen im
Projektalltag klären sollte. Er resümiert, diese bestünden in Auseinandersetzungen
zwischen Projekt- und Fachabteilungen sowie innerhalb des Projektteams.
24
Tatsächlich
liegen die häufigsten Ursachen für Projektverzögerungen oder gar Projektmisserfolge mit
allen nachteiligen Folgen für Unternehmen und Stakeholder ,,in internen politischen [im
Original kursiv gedruckt, Anm. d. Verf.] Störungen und im zwischenmenschlichen
Bereich." Die Quote wird mit bis zu 80 Prozent veranschlagt.
25
Andere Quellen weisen
aus, dass sogar 90 Prozent aller Probleme während der Projektarbeit vom Verhalten der
beteiligten Mitarbeiter bestimmt seien.
26
So verwundert es nicht, dass Unternehmen immer
wieder mit der Tatsache konfrontiert werden, dass Projekte nachgebessert werden müssen,
den veranschlagten zeitlichen und finanziellen Rahmen sprengen, den erwarteten Nutzen
vermissen lassen oder nicht erfolgreich abgeschlossen werden. Aufgrund dieser
Unzulänglichkeiten scheitern 7 von 10 Projektteams.
27
Voraussetzungen und
Möglichkeiten zur Aktivierung des vorhandenen Potenzials von Teamarbeit
herauszustellen, um so die genannten Unzulänglichkeiten zu minimieren, ist Gegenstand
der weiteren Arbeit.
24 Vgl. Antoni, C. H., Gruppenarbeit in Deutschland 1995, S. 32-34.
25 Vgl. Meier, H., Internationales Projektmanagement 2004, S. 53.
26 Die Aussage bezieht sich auf Softwareprojekte. Vgl. Schelle, H., Projekte zum Erfolg führen 1999, S.17.
27 Vgl. o.V., Management by Durchwursteln 1998, S. 2.
- 10 -
3
Darstellung und Analyse der Perspektiven auf Innovationsteams
3.1
Betrachtungsspektrum des traditionellen Projektmanagement-Ansatzes
Professionelles Projektmanagement durch Teamarbeit kann nur funktionieren, wenn alle
Einflussgrößen bestimmt sind, die in ihrer Gesamtheit zum Projekterfolg führen. Sowohl
bei der Planung, Steuerung als auch Kontrolle von Projekten sind daher eine Reihe von
Faktoren zur Optimierung des Projektmanagements in ihrer Gesamtheit zu
berücksichtigen. In der Literatur finden sich unterschiedliche Herangehensweisen zur
Kategorisierung dieser Erfolgsfaktoren, wie in diesem Kapitel zu zeigen sein wird. In
dieser Arbeit spielen sozio-emotionale Teamprozesse im Projektmanagement die zentrale
Rolle. Der Begriff ,,Sozioemotionalität" geht zurück auf eine Definition von Hüsgen und
umschreibt sämtliche Prozesse im Gruppen-/Teambereich, die sich mit Hilfe
soziologischer und psychologischer Ansätze beschreiben, analysieren und erklären
lassen.
28
Diese Prozesse lassen sich in das Spannungsfeld von Soziologie und Psychologie
einordnen. Von Interesse sind Erkenntnisse dieser Forschungsbereiche über die
Wirkungsweise sozio-emotionaler Teamprozesse, da aus ihnen Determinanten für den
Erfolg der Teamarbeit abgeleitet werden können, die über verwandte themenspezifische
Erkenntnisse der traditionellen Projektmanagementliteratur hinausgehen. Determinanten
werden hier somit als Wirkungsfaktoren resp. Bestimmungsgrößen verstanden. Wenn von
sozio-emotionalen Determinanten oder Erfolgsdeterminanten die Rede ist, sind damit
soziologische oder psychologische Bestimmungsgrößen gemeint, die auf die Psyche der
Projektmitarbeiter einwirken und ihr Verhalten im Team beeinflussen. Nachfolgend
werden Ansätze im Zusammenhang der traditionellen Projektmanagement-Forschung
vorgestellt, die sich dem Themenspektrum ,,Erfolgsfaktoren der Projektarbeit" widmen. Im
Verlaufe der Darstellung werden Abgrenzungen vorgenommen, die auf spezifische
Erfolgsfaktoren hinauslaufen. Bei diesen spezifischen Erfolgsfaktoren handelt es sich um
diejenigen Erfolgsfaktoren, die am Rande des Betrachtungsspektrums der traditionellen
Projektmanagement-Forschung liegen und in das Erklärungsspektrum von Psychologie
und Soziologie gehören.
Meier geht von dem zugrunde liegenden Begriff Management aus und unterscheidet
zwischen den Managementkategorien Institution und Funktion. Das institutionelle
Management sei Aufgabe der Unternehmensführung oder untergeordneter Instanzen mit
28 Vgl. Hüsgen, M., Projektteams 2005, S. 11, 36f.
- 11 -
Weisungsbefugnis, die verbindliche Unternehmensziele bestimmen und weitergeben. Die
Umsetzung dieser Aufgaben als Tätigkeit, etwa im Rahmen von Projekten, wird als
funktionales Management bezeichnet.
29
Nach dieser Definition sind Tätigkeiten wie
Planung, Durchführung und Kontrolle von Projektarbeit, aber auch die Motivierung der
Mitarbeiter durch die Projektleitung als Tätigkeiten im funktionellen Sinn zu verstehen.
Ziel der Arbeit kann es nicht sein, für unterschiedliche Vorgaben der
Unternehmensführung die jeweiligen Rezepte zur Aktivierung der sozio-emotionalen
Erfolgsfaktoren aufzulisten. Zwar kann ein Zusammenhang zwischen der Aufgabe, die
einem Projektteam gestellt wird und den Befindlichkeiten der Teammitglieder bei der
Bewältigung dieser Aufgabe im Zuge der Projektarbeit angenommen werden. Zu denken
wäre bspw. an die evtl. demotivierende Wirkung einer Art der Aufgabenstellung, die nach
Ansicht der Teammitglieder aufgrund zeitlicher, finanzieller oder sonstiger
Ressourcenknappheit nicht adäquat bearbeitet werden kann. Im Mittelpunkt soll jedoch
vielmehr die Untersuchung der Wechselwirkungen von sozio-emotionalen Phänomenen
und Projektarbeit stehen, also der Fokus auf Projektmanagement als Tätigkeit im
Projektalltag. Daher befassen sich die weiteren Ausführungen mit Aspekten, die
überwiegend der Kategorie des funktionellen Managements zugeordnet werden.
Für Hansel und Lomnitz ist der Projekterfolg von folgenden 5 Einflussgrößen abhängig:
·
Fachkenntnisse
Die fachliche Kompetenz und die zeitliche Verfügbarkeit der am Projekt beteiligten
Mitarbeiter bildet die Basis zur qualifizierten Problemlösung.
·
Methoden
Die Kenntnisse von Methoden, Instrumenten und Formularen erleichtern das
Projektmanagement. Sie dienen zugleich der Administration und sind Grundlage
des Projektcontrollings.
·
Aufbauorganisation
Sowohl Aufgaben als auch Verantwortungen müssen klar benannt und sämtlichen
Beteiligten zugeordnet sein. Dies betrifft die Projektmitarbeiter einschließlich des
Projektleiters sowie der Unternehmensführung, Stabsstellen und externen Berater.
Auch der Auftraggeber darf dabei nicht vergessen werden.
29 Vgl. Meier, H., Internationales Projektmanagement 2004, S. 1.
- 12 -
·
Verhalten
Wie verhalten sich die Projektbeteiligten zueinander, wie werden Machtprozesse,
Konflikte und Widerstände verarbeitet und welche Rolle spielen dabei
Kommunikation und Teamarbeit? Die Fragen müssen zunächst noch offen bleiben.
Dennoch deuten sich bestimmte Problemfelder unter dem Verhaltens-Aspekt an,
die für den Erfolg oder Misserfolg von Projekten ausschlaggebend sein können.
·
Unternehmenskultur/Projektkultur
Eine offene Unternehmenskultur, die von gegenseitigem Respekt geprägt ist,
schafft die Voraussetzung für ein partnerschaftliches Miteinander im
Projektmanagement. Die so zu umschreibende Projektkultur ist geprägt von
Merkmalen wie bspw. der Gewährung von Spielräumen zur Eigeninitiative, einer
damit verbundenen Flexibilität von Strukturen und Verhaltensweisen, Belohnung,
sowie von Prinzipien wie Gründlichkeit, Verbindlichkeit und Eindeutigkeit.
Mitarbeiter sollten bspw. die Konsequenzen ihres Verhaltens auf Grundlage eines
Wertesystems, das im Unternehmen und im Team gelebt wird, abschätzen
können.
30
Abb. 1 veranschaulicht den Zusammenhang der Einflussgrößen auf den Projekterfolg nach
Hansel und Lomnitz.
Unternehmenskultur/Projektkultur
Fachliche Aspekte
Verhalten (Kommunikation, Teamprozesse, Konflikte)
Projektaufbauorganisation (Gremien, Kompetenzen)
Abläufe, Methoden und Tools
Abb. Nr. 1: Einflussgrößen auf den Erfolg eines Projekts
(Quelle: In Anlehnung an: Hansel, J.; Lomnitz, G., Projektleiter-Praxis 2000, S. 17)
30
Vgl. Hansel, J.; Lomnitz, G., Projektleiter-Praxis 2000, S. 17f.
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Ende der Leseprobe aus 97 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Die Bedeutung sozio-emotionaler Determinanten für den Erfolg von Innovationsteams im Projektmanagement, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225244
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