Ann-Christin Bartscher
Personalentwicklung und ältere Arbeitnehmer
Eine kritische Diskussion unter besonderer Berücksichtigung des Training off the Job
ISBN: 978-3-8366-0082-8
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Universität Bielefeld, Bielefeld, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
- III -
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV
Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
1 Einleitung
1
1.1 Problemeinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
1.2 Zielsetzung und Verlauf der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
2 Grundlagen der Arbeit
3
2.1 Begrisabgrenzung ältere Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.2 Personalentwicklungsbegri und -ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.3 Personalentwicklungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
2.4 Personalentwicklungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2.4.1 Training on the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2.4.2 Training o the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
3 Personalentwicklungsbedarf älterer Arbeitnehmer
18
3.1 Qualikationsfacetten älterer Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . .
18
3.1.1 Eingrenzung des Qualikationsverständnisses . . . . . . . . . . .
18
3.1.2 Kenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
3.1.3 Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
3.1.4 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
3.2 Qualizierung älterer Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
3.2.1 Weiterbildungsbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
3.2.2 Qualizierungsrisiken älterer Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . .
31
3.3 Ältere Arbeitnehmer und Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
3.4 Altersgerechte Didaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
4 Diskussion der Personalentwicklung für ältere Arbeitnehmer
40
4.1 Anforderungen an die Personalentwicklung für ältere Arbeitnehmer . .
40
4.2 Training on the job - Personalentwicklung am Arbeitsplatz . . . . . . .
42
4.3 Training o the job - Personalentwicklung auÿerhalb des Arbeitsplatzes
45
4.3.1 Instrumente der Training o the job-Methode . . . . . . . . . .
45
4.3.2 Interne vs. externe Training o the job-Methode . . . . . . . . .
56
4.4 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
5 Fazit
59
Abbildungsverzeichnis
- IV -
Abbildungsverzeichnis
1
Zusammenhang zwischen Lehrsto, Lehrmethode und Lernumwelt. - Quel-
le: Staehle 1999, S. 886. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
2
Teilnahmequoten an beruicher Weiterbildung nach Altersgruppen 1979-
2003 im Bundesgebiet. - Quelle: Kuwan et al. (2006), S. 90. . . . . . . .
26
3
Teilnahme an beruicher Weiterbildung nach Altersgruppen 2000 und
2003. - Quelle: Vgl. Kuwan et al. 2006, S. 91. . . . . . . . . . . . . . . .
27
Tabellenverzeichnis
- V -
Tabellenverzeichnis
1
Teilnahmequoten der Erwerbstätigen an verschiedenen Formen der beruf-
lichen Weiterbildung nach Altersgruppen 2003 im Bundesgebiet. - Quelle:
Kuwan et al. 2006, S. 93. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
- 1 -
1 Einleitung
1.1 Problemeinführung
Die demograsche Situation in der Bundesrepublik Deutschland ist durch sinkende Ge-
burtenzahlen und steigende Lebenserwartungen gekennzeichnet. Diese Entwicklungs-
tendenz bedeutet für das Erwerbsleben, dass die Anzahl der älteren Mitarbeiter die
der jüngeren Erwerbspersonen zunehmend übersteigen wird.
1
Somit wird es für die Un-
ternehmen schwieriger jüngere Arbeitskräfte zu rekrutieren, desweiteren wird sich der
Anteil der älteren Arbeitnehmer in den Betrieben erhöhen.
2
Vor diesem Hintergrund
unterliegen Unternehmen einem starken Druck, ihre Organisation, ihre Prozesse und
insbesondere ihre Personalentwicklung neu auszurichten.
3
Bisher haben Unternehmen
häug die Politik der Frühverrentung verfolgt und ältere Arbeitnehmer frühzeitig aus-
gliedert. Begründen lässt sich dieses Verhalten dadurch, dass das Altern und das Altsein
von vielen Unternehmen häug noch mit längst überholten Vorstellungen einer vermin-
derten Leistungsfähigkeit verbunden wird, und relativierende Ergebnisse der modernen
Altersforschung kaum aufgenommen werden.
4
Unternehmen sind nun dazu gezwungen
sich auf die demograschen Entwicklungen vorzubereiten. Sie müssen versuchen die äl-
teren Mitarbeiter in ihre Innovationsprozesse und Qualizierungspolitik einzubinden,
um langfristig ihre Produktivität zu sichern.
5
Dies bedeutet für die Personalarbeit und insbesondere für den Bereich der betrieblichen
Personalentwicklung einer Unternehmung in eine aktive Auseinandersetzung mit dem
Angebot an alternden Arbeitskräften zu treten. Gängige Vorurteile gegenüber älteren
Erwerbstätigen bezüglich ihrer spezischen Qualikationen müssen kritisch hinterfragt
und Möglichkeiten, wie das Potenzial älterer Mitarbeiter betriebswirtschaftlich ezient
zu nutzen ist, müssen entwickelt werden. Die Notwendigkeit der verstärkten Einbezie-
hung der Älteren hat auch Konsequenzen für die Form und den Inhalt der Personalent-
wicklungsmaÿnahmen. Die Bereitstellung geeigneter Qualizierungsmöglichkeiten trägt
1
Vgl. Prognosen des Statistischen Bundesamts (2003).
2
Vgl. Nienhüser (2002), S. 63; vgl. ähnlich auch Haeberlin (2003), S. 600.
3
Vgl. Böhne/Wagner (2002), S. 33; Steiner (1997), S. 127.
4
Vgl. Becker/Bobrichtchev/Henseler (2004), S. 26, dessen empirische Studie bei den 100 gröÿten
deutschen Unternehmen folgende Werte ergab: In 92% der befragten Unternehmen verlassen ältere
Arbeitnehmer vorzeitig die Unternehmen. 49% der Unternehmen fördern das frühzeitige Ausschei-
den Älterer generell und 43% teilweise. Desweiteren möchten 52% der befragten Unternehmen auf
die Ausgliederung Älterer nicht verzichten.
5
Vgl. Pack et al. (2002), S. 10; ähnlich auch Wilke/Schätzer (2002), S. 58.
1.2 Zielsetzung und Verlauf der Arbeit
- 2 -
entscheidend dazu bei, dass die beruiche Leistungsfähigkeit älterer Erwerbspersonen
erhalten und gefördert werden kann.
6
Je nach Bezug zum Arbeitsplatz müssen Un-
ternehmen geeignete Personalentwicklungsmethoden wählen, welche die Zielsetzungen
einer altersgerechten Qualizierung erfüllen und das Potenzial älterer Arbeitnehmer
ausschöpfen können.
7
Zu unterscheiden ist diesbezüglich zwischen der Qualizierung
älterer Erwerbspersonen am Arbeitsplatz und auÿerhalb des Arbeitsplatzes. Besonders
interessant ist diesbezüglich die Personalentwicklung auÿerhalb des Arbeitsplatzes, da
zu erwarten ist, dass sich die Qualizierung älterer Arbeitnehmer in diesem Bereich
schwieriger gestalten lässt. Inwiefern dies zutrit bzw. welche Chancen sich durch eine
altersgerechte Personalentwicklung auÿerhalb des Arbeitsplatzes ergeben, soll schwer-
punktmäÿig im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden.
1.2 Zielsetzung und Verlauf der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Personalentwicklung für ältere Arbeitnehmer kritisch zu
diskutieren. Es sollen Anforderungen, Ziele, Möglichkeiten sowie Schwierigkeiten einer
altersgerechten Personalentwicklung verdeutlicht werden. Den Schwerpunkt der Diskus-
sion bildet die Training o the job-Methode, in dessen Rahmen die Personalentwicklung
auÿerhalb des Arbeitsplatzes zielorientiert für ältere Arbeitnehmer betrachtet wird.
Zunächst wird in den theoretischen Grundlagen der Begri des älteren Arbeitneh-
mers deniert, ein theoretisches Verständnis für den Bereich der Personalentwicklung
vermittelt sowie die Rolle der Training o the job-Methode innerhalb der Personalent-
wicklung festgelegt. Der folgende Hauptteil ist in zwei Bereiche untergliedert. Der erste
Teil dient der Ermittlung der unterschiedlichen Facetten von Qualikationen, die ältere
Arbeitnehmer aufweisen. Es werden zusätzlich die Qualizierungsrisiken und -probleme
analysiert und zur Bestimmung des Personalentwicklungsbedarfs älterer Arbeitnehmer
herangezogen. Auf Basis der Analyseergebnisse werden Kriterien entwickelt, welche bei
der Auswahl und Planung spezischer Entwicklungsmaÿnahmen für ältere Arbeitneh-
mer eingebracht werden müssen. Da der Fokus dieser Arbeit auf der Training o the
job-Methode liegt, werden insbesondere methodisch-didaktische Aspekte beachtet. Der
zweite Hauptteil dient der abschlieÿenden kritischen Diskussion der verschiedenen Kom-
ponenten einer altersgerechten Personalentwicklung. Zunächst werden die spezischen
Anforderungen an eine Personalentwicklung für ältere Arbeitnehmer diskutiert. Darauf
6
Vgl. Schemme (2001), S. 87.
7
Vgl. Breisig (1997), S. 79.
- 3 -
folgend werden die gängigen Personalentwicklungsmethoden Training on the job und
Training o the job hinsichtlich der erarbeiteten Kriterien und Anforderungen unter-
sucht, wobei hier der Fokus auf der Training o the job-Methode liegt. Den Abschluss
der Arbeit bildet ein Fazit, in dem die wichtigsten Erkenntnisse erneut zusammengefasst
werden.
2 Grundlagen der Arbeit
2.1 Begrisabgrenzung ältere Arbeitnehmer
Die Zuordnung von Arbeitnehmern zur Gruppe der älteren Erwerbspersonen gestaltet
sich schwierig, da sich die Veränderungsprozesse des Alters ieÿend, individuell verschie-
den und in unterschiedlichem Tempo vollziehen. Dem zufolge existiert in der gängigen
Fachliteratur keine einheitliche, allgemein anerkannte Altersgrenze, ab wann eine Per-
son als älterer Arbeitnehmer anzusehen ist . Die OECD
8
bezeichnet Personen als
ältere Arbeitnehmer, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, noch nicht das
Pensionsalter erreicht haben und gesund und arbeitsfähig sind; unterschieden wird zwi-
schen alternden Arbeitnehmern (40-55 Jahre) und älteren Arbeitnehmern (55 Jahre
bis zum Renteneintritt).
9
Für Unternehmensleitungen und Betriebsräte zählen Arbeit-
nehmer ab dem 50. Lebensjahr dazu.
10
Demgegenüber verweist die Alternswissenschaft
(Gerontologie) darauf, dass das kalendarische Jahr als einziges Zuordnungskriterium
nicht ausreicht. Altern entwickelt sich nicht synchron mit dem Prozess des chronologi-
schen Alters. Es sind vielmehr individuelle und arbeitsbezogenene Kriterien, denen bei
der Zuordnung gröÿere Bedeutung beigemessen werden sollte.
11
Im Rahmen dieser Arbeit werden Arbeitnehmer als älter bezeichnet, die relativ zu
den anderen Beschäftigten, die vergleichbaren Arbeitsbedingungen unterliegen und über
eine vergleichbare Qualikation verfügen, ein höheres Lebensalter aufweisen.
12
Nach
dieser Denition werden Arbeitnehmer nicht generell ab einem bestimmten Lebensalter
als Ältere eingestuft, sondern jeweils abhängig von ihrem Umfeld. Ein Handwerker kann
bereits mit 45 zu den Älteren zählen, dagegen beginnt manche Politikerkarriere erst mit
8
Organisation for Economic Cooperation and Development.
9
Vgl. Lehr/Wilbers (1992), S. 203 .; vgl. ähnlich auch Stöckl/Spevacek/Straka (2002), S. 90.
10
Vgl. Haeberlin (2003), S. 594.
11
Vgl. Naegele (1992), S. 8.
12
Gallenberger (2002), S. 102.
2.2 Personalentwicklungsbegri und -ziele
- 4 -
45. Somit erscheint diese Einteilung als sinnvoll. Durch die Denition eines relativen Al-
ternsbegris müssen keine zusätzlichen, möglicherweise problembezogenen Kriterien für
die Einteilung der Gruppe der Arbeitnehmer in Jüngere und Ältere gefunden werden.
Damit gelingt es die Vorzüge von chronologischen und gerontologischen Denitionsmög-
lichkeiten zu verbinden und ihre Nachteile zu eliminieren. Liegen den Ausführungen und
Analysen statistische Berechnungen zugrunde, so lässt es sich nicht vermeiden, den je-
weils festgelegten Altersgrenzen zu folgen. Diese liegen in der überwiegenden Zahl bei
fünfzig Jahren.
13
2.2 Personalentwicklungsbegri und -ziele
Der Begri der Personalentwicklung wird in der gängigen Fachliteratur nicht einheit-
lich verwendet, wobei sich hauptsächlich zwei Ansätze herauskristallisiert haben. Es gibt
eine mitarbeiterorientierte und eine unternehmensorientierte Sichtweise. Exemplarisch
steht für die mitarbeiterorientierte Sichtweise die Denition von MENTZEL: Personal-
entwicklung bedeutet eine systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbei-
ter.
14
Für JUNG dagegen werden unter Personalentwicklung Programme und Systeme
verstanden, die sich mit Personalförderungsmaÿnahmen sowie Methoden der Aus-, Fort-
und Weiterbildung im Unternehmen befassen.
15
Auch bei Jung spielt der Mitarbeiter
eine wichtige Rolle. Hier ist er jedoch nicht der Ausgangspunkt des Prozesses, sondern
seine Qualizierung für die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen im Unter-
nehmen. Gänzlich ohne den Mitarbeiter als individuelle Person kommt die Personalent-
wicklungsdenition von NEUBERGER aus: Personalentwicklung ist die Umformung
des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens.
16
Die Personal-
entwicklung zielt hier nicht nur auf den einzelnen Menschen und seine Qualikationen,
sondern auf das gesamte Aggregat Personal ab.
17
Für die vorliegende Arbeit soll die Denition des Begris der Personalentwicklung
von BERTHEL/BECKER verwendet werden, welche mitarbeiterorientierte und un-
ternehmensorientierte Aspekte beinhaltet. BERTHEL/BECKER verstehen unter Per-
sonalentwicklung (...)eine Summe von Tätigkeiten, die für das Personal nach einem
einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden. Sie haben in Bezug auf einzelne
13
Vgl. Gallenberger (2002), S. 101 .
14
Mentzel (2005), S. 2.
15
Jung (2006), S. 250.
16
Neuberger (1994), S. 3.
17
Vgl. Breisig (1997), S. 45.
2.2 Personalentwicklungsbegri und -ziele
- 5 -
Mitarbeiter aller Hierarchie-Ebenen eines Betriebes Veränderungen ihrer Qualikatio-
nen und/oder Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung
zum Gegenstand. Sie geschehen unter Berücksichtigung des Arbeitskontextes, wobei ih-
re Orientierungsrichtung die Erreichung von betrieblichen und persönlichen Zielen ist.
18
Demnach beeinusst die Personalentwicklung das Qualikationspotential, und somit
das mögliche realisierbare Arbeitsvermögen jedes Mitarbeiters. Das Arbeitsvermögen
wird bestimmt durch die individuellen Lebens- und Erwerbsbiographien der Arbeit-
nehmer, so dass eine individuelle Aktivierung des Potenzials zur Realisierung des Ar-
beitsvermögens notwendig ist. Personalentwicklung zielt folglich immer auch auf eine
Verhaltensentwicklung ab, da individuelle Qualikationen Determinanten des mensch-
lichen Leistungsverhaltens sind.
19
Die Personalentwicklung wird von der Organisati-
onsentwicklung durch die Ausrichtung auf den Mitarbeiter abgegrenzt. Letztere be-
zieht zusätzlich zur personellen auch die strukturelle Seite des Arbeitsvollzuges und
deren Veränderungen mit ein.
20
Durch den Bezug auf alle Hierarchieebenen bezieht
sich die Personalentwicklung grundsätzlich auf jede Arbeitnehmergruppe. Mitarbei-
terqualikationen sollen in dem Sinne verändert werden, dass Stellenanforderungen
mit persönlichen Qualikationen in Übereinstimmung gebracht werden. Die doppelte
zielbezogene Orientierungsrichtung betont die Aufgabe der Personalentwicklung inner-
halb des Personal-Managements. Sie sollte darauf ausgerichtet sein, Qualikationen zu
entwickeln, die zur Verwirklichung strategischer Unternehmensziele benötigt werden.
Soll der potentielle Zielverbesserungsbeitrag nicht von Zufällen abhängen, sondern auf-
grund von geplanten Aktionen zustande kommen, muss sich die Personalentwicklung
in Inhalt und Abläufen Regelungen unterwerfen, die sich in ihrer Gesamtheit zu einem
System zusammenschlieÿen. Die interdependenten Wirkungen von Personalentwicklung
und Kontextfaktoren werden durch die Berücksichtigung des Arbeits-Kontextes (Or-
ganisationsstruktur, Produktionstechnologie, Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter,
entwicklungsfreundliches Klima) beachtet.
21
Ziele der Personalentwicklung
Bei der Festlegung der Personalentwicklungsziele sind die Interessen der Unternehmung
wie auch die der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Das grundlegende Ziel der Personal-
entwicklung ist die Übereinstimmung von arbeitsplatzbezogenen Aufgaben und per-
18
Berthel/Becker (2003), S. 261.
19
Vgl. Hungenberg (1990), S. 29.
20
Berthel/Becker (2003), S. 261.
21
Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 261 f.; vgl. ähnlich auch Donnelly/Gibson/Ivancevich (1998), S. 404.
2.3 Personalentwicklungsarten
- 6 -
sonenbezogenen Qualikationen.
22
Bei der Verwirklichung der strategischen Unterneh-
mensziele dient die Personalentwicklung als Instrument zum langfristigen Erhalt und
zur Verstärkung der unternehmensspezischen Kenntnisse und Fähigkeiten.
23
Durch
die Vermittlung von Qualikationen soll der personelle Bedarf sowie der bestmögliche
Einsatz der Arbeitnehmer gesichert werden.
24
Die Ziele der Mitarbeiter zeichnen sich
durch unterschiedliche Werte, Normen, Erwartungen und Motiven, d.h. durch ein er-
höhtes Maÿ an Individualität aus. Die Personalentwicklung kann dazu beitragen, die
individuellen Ziele des Personals zur Weiterbildung und zum Erfahrungserwerb zu er-
füllen. Die Unternehmens- und Mitarbeiterziele stehen jedoch häug nicht im Einklang
zueinander, so dass Zielkompromisse gefunden werden müssen.
25
Die Aufgabe der Perso-
nalentwicklung ist es, die individuellen Entwicklungs- und Karriereziele der Mitarbeiter
in die allgemeinen Ziele der Unternehmung zu integrieren und somit einen Ausgleich
der Interessen zu schaen.
26
2.3 Personalentwicklungsarten
Die Personalentwicklung lässt sich in die Personalentwicklungsarten Bildung, Arbeitss-
trukturierung und Karriereplanung unterteilen. Während die Bildung eine direkte Qua-
lizierung (über Bildungsmaÿnahmen) und die Arbeitsstrukturierung eine indirekte
Qualizierung (über Arbeitsinhalte und -bedingungen) bedeutet, stellt die Karriere-
planung eine Kombination beider Maÿnahmen dar.
27
Bildung
Die Personalentwicklungsart Bildung unterteilt sich in beruiche Ausbildung und Fort-
bildung.
28
Die beruiche Ausbildung umfasst alle Bildungsmaÿnahmen, die dem erst-
maligen Einsatz in einer beruichen Tätigkeit dienen (Berufsausbildung, Traineeausbil-
dung, Anlernausbildung).
29
Diese Personalentwicklungsart bezieht sich hauptsächlich
auf jüngere Arbeitnehmer, die noch nicht im Berufsleben stehen oder ihre Berufslauf-
bahn gerade beginnen und bleibt demnach aufgrund der zugrundeliegenden Thema-
22
Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 268 f.
23
Vgl. Drumm (2005), S. 400.
24
Vgl. Freund/Knoblauch/Eisele (2003), S. 154.
25
Vgl. Drumm (2005), S. 400.
26
Vgl. Jung (2006), S. 252.
27
Vgl. Staehle (1999), S. 880.
28
Vgl. Staehle (1999), S. 880 .; vgl. ebenso Olfert (2005), S. 387; Ridder (1999), S. 205.
29
Vgl. Freund/Knoblauch/Eisele (2003), S. 158; vgl. ähnlich Jung (2006), S. 263.
2.3 Personalentwicklungsarten
- 7 -
tik unberücksichtigt.
30
Die Begrie beruiche Weiterbildung und Fortbildung werden
zumeist synonym verwendet und haben die gröÿte Bedeutung im Rahmen der Per-
sonalentwicklung. Sie beinhalten die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und
Verhaltensweisen, mit denen die Qualikationen eines Mitarbeiters durch Erweiterung
oder Vertiefung verbessert werden.
31
Desweiteren soll die beruiche Fortbildung auf
bewusste, planmäÿige und gezielte Maÿnahmen eingegrenzt werden und setzt in der Re-
gel eine geschlossene Berufsausbildung voraus.
32
Die beruiche Fortbildung lässt sich in
die Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung unterteilen.
33
Unter Anpassungsfortbildung
werden solche Maÿnahmen verstanden, die auf die Aktivierung, Anpassung, Aktuali-
sierung sowie den Erwerb zusätzlicher Kenntnisse und Fähigkeiten zielen und diese für
einen erworbenen Beruf vertiefen. Im Gegensatz dazu verhelfen die Bildungsmaÿnahmen
der Aufstiegsfortbildung zur Übernahme qualizierterer Aufgaben und zum beruichen
Aufstieg.
34
Die Anpassungsfortbildung dient somit dem Erhalt der horizontalen und die
Aufstiegsfortbildung der Förderung der vertikalen Mobilität der Arbeitnehmer.
35
Die beruiche Fortbildung besteht aus einer Vielzahl miteinander verbundener und
aufeinander abgestimmter Komponenten. Der Erfolg der Maÿnahme wird dadurch be-
stimmt, in welchem Maÿe es gelingt die didaktischen Variablen Lehrsto, Lehrmetho-
de und Lernumwelt lehrziel- und adressenadäquat miteinander zu kombinieren.
36
Um
zu vermeiden, dass nicht gewollte und nicht kontrollierbare Lernergebnisse entstehen,
müssen zunächst Lernziele gesetzt werden. Diese beschreiben möglichst genau das ge-
wünschte Endverhalten, das durch den Lernprozess erreicht werden soll. Relativ pro-
blemlos gestaltet sich hier die Formulierung und Kontrolle von Lernzielen im Bereich
der reinen Wissensvermittlung, wohingegen die Kontrolle von erreichten Lernzielen im
Bereich des Verhaltens Schwierigkeiten bereitet.
37
Aus den Lernzielen ergibt sich der
konkrete Lehrsto. Dieser stellt diejenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen
dar, die vermittelt werden müssen, um Qualikationsdezite abzubauen. Eine weitere
Komponente, die den Erfolg beruicher Fortbildung beeinusst, ist die Art und Weise
der Vermittlung von Fortbildungsinhalten. Es wird hier nach der Lernsituation bzw.
30
Vgl. Kuwan et al. (2006), S. 93.
31
Freund/Knoblauch/Eisele (2003), S. 158.
32
Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 302; vgl. ähnlich auch Jung (2006), S. 266.
33
Vgl. Schanz (2000), S. 485.
34
Vgl. Jung (2006), S. 266; vgl. ähnlich auch Staehle (1999), S. 881; Olfert (2005), S. 394; Ridder
(1999), S. 206.
35
Vgl. Becker, M. (2005), S. 173.
36
Vgl. Staehle (1999), S. 881 f.
37
Vgl. Freund/Knoblauch/Eisele (2003), S. 160.
2.3 Personalentwicklungsarten
- 8 -
Lernumwelt, in der Weiterbildung stattnden kann, zwischen Training on the job und
-o the job unterschieden.
38
Die Abb. 1 stellt die gerade beschriebenen Zusammenhänge
am Beispiel der Training o the job-Methode nochmals bildlich dar.
Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Lehrsto, Lehrmethode und Lernumwelt. -
Quelle: Staehle 1999, S. 886.
Arbeitsstrukturierung
Unter Arbeitsstrukturierung ist die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen
der Arbeit auf der Ebene eines Arbeitssystems zu verstehen.
39
Die Arbeitsstrukturie-
rung als Personalentwicklungsinstrument umfasst alle Maÿnahmen, die eine Verände-
rung des Arbeitsfeldes durch die Gestaltung von Arbeitsinhalten und Handlungsspiel-
räumen zum Gegenstand haben.
40
Eine quantitative Arbeitsfeldvergröÿerung kann durch Job Enlargement (Arbeitser-
weiterung) und Job Rotation (Arbeitswechsel) erreicht werden. Das Job Enlargement
vergröÿert das Aufgabenfeld einer Stelle durch das Hinzufügen neuer, qualitativ etwa
gleichartiger Aufgaben und baut so kognitiv und physisch einseitige Beanspruchung am
Arbeitsplatz ab.
41
Alte und und neue Stellenaufgaben besitzen qualitativ- strukturelle
Ähnlichkeiten, so dass ein annähernd gleich bleibendes Anforderungsniveau erhalten
38
Vgl. Staehle (1999), S. 885 f.
39
Staehle (1999), S. 894.
40
Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 312 f.
41
Vgl. Stelzer-Rothe/Schmitz, R./Kaneko, H. (2002), S. 234.
2.3 Personalentwicklungsarten
- 9 -
bleibt. Das Job Enlargement verlängert lediglich den Arbeitszyklus einer Stelle, das
heiÿt es werden die Anzahl aller Tätigkeiten zur Erfüllung einer Stellenaufgabe und
die für sie durchschnittlich aufzuwendende Arbeitszeit erhöht. Die mit den kurzzykli-
schen Belastungen einhergehenden Monotonie-, Ermüdungs-, und Sättigungserscheinun-
gen sollen abgebaut werden, um negative Folgen wie die Abwesenheit vom Arbeitsplatz
oder Leistungsreduktionen zu vermeiden.
42
Die Grundidee des Job Rotation ist die individuelle Qualizierung eines Mitarbei-
ters durch den planmäÿigen Wechsel von Arbeitsplätzen.
43
Dieser Arbeitsplatzwechsel
bezieht sich auf die gesamte Arbeitssituation, d.h. es verändern sich die Aufgaben,
die Kompetenzen und die Verantwortung der Arbeitnehmer. Durch die Job Rotation-
Methode gewinnt der Mitarbeiter neue Fach- und Führungserfahrungen und erweitert
seine Qualikationen und damit seine Flexibilität.
44
Man unterscheidet die funktionsge-
bundene und funktionsübergreifende Rotation. Die funktionsgebundene Rotation ndet
innerhalb eines Funktionsbereichs statt und dient der Entwicklung von Fachkräften.
Dieser Bereich des Job Rotation ist gerade bei Fach- und Führungskräften in mittle-
ren Karrierephasen vorteilhaft, da diese selten die nötige Herausforderung durch ihre
Arbeitsanforderungen nden und an Monotonie, Unterforderung und Demotivierung
leiden. Die funktionsübergreifende Rotation zielt ab auf die Entwicklung von Genera-
listen zur Übernahme von Tätigkeiten mit verschiedenartigen Aufgaben.
45
Eine qualitative Arbeitsfeldvergröÿerung kann durch Job Enrichment sowie durch das
Schaen oder Erhöhen einer Gruppenautonomie erlangt werden. Job Enrichment dient
der qualitativen Anreicherung des Arbeitsplatzes durch Maÿnahmen wie die Aufgaben-
bereicherung und das Vertical Job Loading.
46
Die Aufgabenbereicherung zielt auf die
Selbstverwirklichung der Arbeitnehmer durch anspruchsvollere Anforderungsbereiche.
Der Bereich des Vertical Job Loading betont die Anreicherung um Aufgaben, die zuvor
auf höheren Ebenen der organisatorischen Hierarchie erfüllt worden sind.
47
Ein Beispiel
ist die Ergänzung der Aufgaben mit reiner Durchführungstätigkeit um Planungs- und
Kontrollfunktionen.
48
42
Vgl. Kupsch (1975), Sp. 1079.
43
Berthel/Becker (2003), S. 317.
44
Vgl. Jung (2006), S. 286; Olfert (2005), S. 408; vgl. ähnlich Donnelly/Gibson/ Ivancevich (1998), S.
417.
45
Berthel/Becker (2003), S. 318.
46
Vgl. Becker (1994), S. 198 f.
47
Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 322.
48
Vgl. Stelzer-Rothe/Schmitz/Kaneko (2002), S. 234.
2.4 Personalentwicklungsmethoden
- 10 -
Karriereplanung
Der individuelle beruiche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung. Dabei wird
hier unter Karriere jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellenge-
füge verstanden.
49
Die Karriereplanung beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme einer
Stellenfolge sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus der Sicht des Mitarbeiters.
Eine systematische Planung soll die zufälligen Beförderungs- und Versetzungsentschei-
dungen bei Vakanzen und neu geschaenen Stellen ablösen.
50
In einer Diagnosephase
werden die Interessen, Werte, Bedürfnisse und Kompetenzen der Arbeitnehmer her-
ausgearbeitet und Karriereziele deniert. Diese Ziele der Mitarbeiter versucht man mit
den Zielen der Unternehmung in Einklang zu bringen. Es werden Karrieremöglichkeiten
abgewogen und individuelle Entwicklungspläne mit entsprechenden Entwicklungsmaÿ-
nahmen zur Erreichung der Karriereziele aufgestellt.
51
Karriereplanung ist demnach Teil einer umfassenden Personalentwicklung, die sämt-
liche betriebliche Einussnahmen auf die individuelle Entwicklung umfasst: neben der
Karrieresteuerung auch die betriebliche Fortbildung und die personenorientierte Struk-
turierung.
52
2.4 Personalentwicklungsmethoden
2.4.1 Training on the job
Aus methodischer Sicht steht für die oben genannten Personalentwicklungsarten ei-
ne Vielzahl von Maÿnahmen zur Verfügung, die entweder nur für eine oder aber auch
für mehrere dieser Arten eingesetzt werden können.
53
Die Dierenzierung in on the
job und o the job deckt den mit Abstand gröÿten Teil der gängigen Maÿnahmen
ab, weshalb sie der folgenden Darstellung zugrunde liegt.
54
Wenn im Folgenden von
Personalentwicklungsmethoden gesprochen wird, beziehen sie sich zum gröÿten Teil auf
den Bereich der Weiterbildung, da dieser Bereich im Rahmen der Personalentwicklung
die gröÿte Bedeutung hat.
49
Berthel/Becker (2003), S. 328; vgl. ähnlich auch Schanz (2000), S. 505.
50
Vgl. Staehle (1999), S. 888.
51
Vgl. Ryschka/Solga/Mattenklott (2005), S. 109.
52
Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 329.
53
Berthel/Becker (2003), S. 295.
54
Berthel/Becker (2003), S. 346; vgl. ähnlich Donnelly/Gibson/ Ivancevich (1998), S. 417.
Ende der Leseprobe aus 76 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Personalentwicklung und ältere Arbeitnehmer, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/225153
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