Nicola Claaßen
Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
ISBN-13: 978-3-8366-0020-0
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Universität Dortmund, Dortmund, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...i
Abbildungsverzeichnis...iii
Tabellenverzeichnis ...iv
Abkürzungsverzeichnis ...v
1. Einleitung ...1
1.1. Hintergrund- und Problemdarstellung...1
1.2. Aufbau der Arbeit...1
2. Kleine und mittlere Unternehmen...3
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen ...3
2.2. Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen...4
2.2.1 Quantitative Abgrenzung...4
2.2.2. Qualitative Abgrenzung...7
2.2.3. Kleine und mittlere Unternehmen im internationalen Vergleich ...10
2.3. Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen...12
3. Personalmanagement ...15
3.1. Grundlagen des Personalmanagements ...15
3.1.1. Personalmanagement...16
3.1.2. Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen...17
3.1.3. Personalplanung ...22
3.1.4. Personalplanung in kleinen und mittleren Unternehmen ...23
3.1.5. Personalbedarfsplanung...25
3.1.6. Personalbedarfsplanung in kleinen und mittleren Unternehmen...26
3.2. Personalbeschaffung und auswahl...28
3.2.1. Personalmarketing ...28
3.2.2. Personalmarketing in kleinen und mittleren Unternehmen ...29
3.2.3. Personalbeschaffung...35
3.2.4. Personalbeschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen...39
3.2.5. Personalauswahl ...44
3.2.6. Personalauswahl in kleinen und mittleren Unternehmen ...47
3.3 Grundlagen der Personalentwicklung...51
3.3.1. Personalentwicklung...51
3.3.2. Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen...55
3.3.2.1. berufsvorbereitende Personalentwicklung ...55
3.3.2.2. berufsbegleitende Personalentwicklung...57
3.3.3 Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen...69
3.3.4. Nachfolgeregelung in kleinen und mittleren Unternehmen ...71
4. Personaleinsatz...73
4.1. Personal in kleinen und mittleren Unternehmen und ihr Einsatz ...73
4.1.1. Mitarbeiter in kleinen und mittleren Unternehmen ...73
4.1.2. Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen...75
4.1.3. Personaleinsatz ...76
4.1.4. Personaleinsatz in kleinen und mittleren Unternehmen ...77
4.2. Führungs- und Motivationsinstrumente ...79
4.2.1. Führung...79
4.2.2. Führung in kleinen und mittleren Unternehmen...81
4.2.3. Mitarbeitermotivation...86
i
Inhaltsverzeichnis
4.2.4. Mitarbeitermotivation in kleinen und mittleren Unternehmen...87
4.2.5. Mitarbeiterbeurteilung...90
4.2.6. Mitarbeiterbeurteilung in kleinen und mittleren Unternehmen...92
4.3. Personalfreisetzung und Fluktuation ...94
4.3.1. Personalfreisetzung...94
4.3.2. Personalfreisetzung in kleinen und mittleren Unternehmen...96
4.3.3. Fluktuation in kleinen und mittleren Unternehmen...97
4.5. Verwaltende Personalaufgaben ...98
4.5.1. Personalverwaltung ...99
4.5.2. Personalverwaltung in kleinen und mittleren Unternehmen ...100
4.5.3. Entlohnung ...103
4.5.4. Entlohnung in kleinen und mittleren Unternehmen ...104
4.5.5. Personalcontrolling...107
4.5.6. Personalcontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen...109
5. Internationalisierung und ihre Personalaufgaben ...114
5.1. Internationalisierung der kleinen und mittleren Unternehmen...114
5.2. Personalmanagement der kleinen und mittleren Unternehmen im Rahmen der
Internationalisierung...115
6. Schlussbetrachtung...119
Literaturverzeichnis...vi
Verzeichnis der Internetquellen...xxxi
ii
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3- 1: Eingliederung des Personalmanagements...18
iii
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2- 1: Mittelstandsdefinition des IfM, Bonn ...5
Tabelle 2- 2: Beispiel einer branchenbezogenen Festlegung von Klassengrenzen bei den
Größenmerkmalen ,,Anzahl der Beschäftigten" und ,,Umsatz" ...7
Tabelle 2- 3: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe durch das europäische statistische
Amt ...10
Tabelle 2- 4: KMU-Definition der EU ...11
Tabelle 3- 1: Einsatz von Stellenbeschreibungen in KMU ...22
Tabelle 3- 2: Maßnahmen der Personalwerbung in KMU ...34
Tabelle 3- 3: Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung ...36
Tabelle 3- 4: Vor- und Nachteile der externen Personalbeschaffung...37
Tabelle 3- 5: Methoden der betrieblichen Bildungsarbeit...54
Tabelle 4- 1: Einsatzbereiche von Personalinformationssystemen ...100
iv
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AC
Assessment
Center
EDV
elektronische
Datenverarbeitung
EU
Europäische
Union
IfM
Institut
für
Mittelstandsforschung
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
OECD
Organisation for Economic Co-operation and Development
PIS
Personalinformationssysteme
RKW
Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft
SBA
Small Business Administration
USA
United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika)
v
1. Einleitung
1. Einleitung
1.1. Hintergrund- und Problemdarstellung
Seit Beginn der Neunziger Jahre befinden sich die Unternehmen - kleine wie große - in einem
Wandel, der durch neue Technologien, die Wettbewerbsverschärfung und demografische
Veränderungen hervorgerufen wird. Der Druck der wirtschaftlichen Globalisierung zwingt
jedes Unternehmen dazu, sich flexibel und schnell zukünftigen Veränderungen anzupassen.
Die unternehmerischen Entscheidungen werden aufgrund der verschiedenen Einflussfaktoren
komplexer und es stellen sich höhere Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter.
Die rasante technische und gesellschaftliche Entwicklung verlangt nach verstärkter Arbeitstei-
lung und Spezialisierung und der Konkurrenzkampf auf den Arbeitsmärkten erfordert ein stra-
tegisches und ganzheitliches Personalmanagement der Unternehmen. Die Bedeutung des Per-
sonalmanagements nimmt immer mehr zu und das Personal stellt einen strategischen Erfolgs-
faktor dar. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist eine schnelle Anpassung
der Qualifikation ihrer Mitarbeiter an die sich ändernden Anforderungen überlebenswichtig,
um sich gegen die Großunternehmen zu behaupten und das Ausbleiben qualifizierter Bewer-
bungen auf Stellenanzeigen, das Fehlen von Fach- und Führungskräften sowie personalbe-
dingte Produktionsbegrenzungen sind Erkennungszeichen der Personalprobleme der KMU.
1.2. Aufbau der Arbeit
Im folgenden, zweiten Kapitel dieser Diplomarbeit wird zunächst nach einer Definition für
kleine und mittlere Unternehmen gesucht. Anhand quantitativer Kriterien wie bspw. der Un-
ternehmenssgröße und qualitativen Merkmalen wie z. B. die starke Verflechtung zwischen
Unternehmen und Unternehmer werden in Deutschland kleine und mittlere Unternehmen von
Großunternehmen abgegrenzt. Weiterhin werden die KMU im internationalen Vergleich be-
trachtet und anschließend die Bedeutung der KMU für die Wirtschaft herausgestellt.
1
1. Einleitung
Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Personalmanagements in kleinen und
mittleren Unternehmen und stellt das Personalmanagement und die Personalplanung, den Per-
sonalbeschaffungsprozess sowie die Personalentwicklung in KMU dar.
Im vierten Kapitel wird der Personaleinsatz in kleinen und mittleren Unternehmen erläutert.
Die Mitarbeiter und Führungskräfte werden charakterisiert und Führungs- sowie Motivations-
instrumente in KMU beschrieben. Weiterhin wird die Themen Personalfreisetzung und Fluk-
tuation angesprochen und verwaltende Personalaufgaben dargestellt. Im Detail wird auf die
Personalverwaltung, die Entlohnung der Mitarbeiter und das Personalcontrolling in KMU
eingegangen.
Das fünfte und letzte Kapitel beschäftigt sich mit den Besonderheiten des internationalen Per-
sonalmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen.
Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit.
2
2. Kleine und mittlere Unternehmen
2. Kleine und mittlere Unternehmen
Im diesem Kapitel wird geklärt, was unter dem Begriff ,,kleine und mittlere Unternehmen" zu
verstehen ist. Zur besseren Erläuterung werden kleine und mittlere Unternehmen von Großun-
ternehmen abgegrenzt. Die Unterscheidung der Unternehmenssgröße lässt sich jedoch nicht
allein an quantitativen Kriterien festmachen. Vielmehr müssen zu einer korrekten und voll-
ständigen Abgrenzung auch qualitative Kriterien herangezogen werden. Die Abgrenzung der
KMU im internationalen Vergleich wird im dritten Teil dieses Kapitels herausgestellt. Der
letzte Abschnitt skizziert kurz die besondere Bedeutung der kleinen und mittleren Unterneh-
men für die Wirtschaft.
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen
1
Im deutschen Sprachgebrauch taucht das Wort Mittelstand erstmals Mitte des 17. Jahrhun-
derts auf, als das Wort ,,Mitte" viele neue Wortverbindungen einging (Gantzel, 1962, S. 25).
Nachweisbar als soziologischer Begriff taucht das Wort in einer schlesischen Deduktion vom
April 1695 auf (Gantzel, 1962, S. 26). Der Großteil der Mittelstandstheoretiker zählt zum
Mittelstand alle Bevölkerungsschichten, die weder Kapitalisten noch Proletarier sind, doch
genau aus dieser Definition durch Gruppen, die kaum etwas gemeinsames haben, entsteht ein
,,Wirrwarr" um die Definition des Mittelstands (Tietz, 1974, S. 1488). Der Begriff Mittelstand
stammt aus der ungenauen Umgangssprache und hat als solcher Eingang in die wissenschaft-
liche Terminologie gefunden (Gantzel, 1962, S. 14; Schulte, 2002, S. 53).
In der Literatur waren 1962 bereits über 200 Ansätze bekannt, die versuchen den Begriff Mit-
telstand zu definieren (Gantzel, 1962, S. 293 ff.) und es sind sicher noch einige Ansätze hin-
zugekommen. Trotz der Bedeutung des Mittelstandes hat sich bis heute keine allgemeingülti-
ge Abgrenzung des Begriffs durchgesetzt (Gantzel, 1962, S. 15; Hinderer, 1984, S. 8; Schulte,
2002, S. 53; Weber/Kabst, 2000, S. 6). Es ist oftmals der Versuch unternommen worden, eine
1
An Stelle von kleinen und mittleren Unternehmen oder Klein- und Mittelbetrieb wird in der Literatur auch vom
mittelständischen Betrieb oder Mittelstand, Mittelklasse, Mittelstandsklasse, Mittelschicht oder Mittelstands-
schicht gesprochen (Gantzel, 1962, S. 29 ff./Müller, 1995, S. 28/Pfohl und Kellerwessel, 1990, S. 2).
3
2. Kleine und mittlere Unternehmen
einheitliche Abgrenzung des Mittelstandes, bzw. der kleinen und mittleren Unternehmen
(KMU) vorzunehmen, doch diese Versuche scheitern an der hohen Heterogenität dieser Un-
ternehmensgruppe (Abels, 1980, S. 10; Gantzel, 1962, S. 12 ff.; Marbach, 1942, S. 92; Mi-
schon, 1979, S. 53; Tietz, 1974, S. 1488) und der unterschiedlichen Zuordnung verschiedener
Autoren (Gantzel, 1962, S. 16).
2.2. Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen
Die Besonderheiten der kleinen und mittleren Unternehmen und ihre Abgrenzung ergeben
sich aus der Unternehmensgröße
(Geulen, 2001, S. 26; Pfohl/Kellerwessel, 1990, S. 2), das
Mittelstandsproblem wird daher oft als Unternehmensgrößenproblem angesehen (Gantzel,
1962, S. 263). Nach Gantzel (1962, S. 264 f.) ergibt sich die obere Grenze dadurch, dass ein
Unternehmer, wenn das Unternehmen eine bestimmte Größe überschreitet, sein Verhalten
ändern muss. Die untere Grenze bildet das Einmannunternehmen, dessen Inhaber im Unter-
nehmen voll beschäftigt ist und ein zum Lebensunterhalt ausreichendes Einkommen erwirt-
schaftet (Gantzel, 1962, S. 269 ff.).
Der Versuch, Unternehmen nach ihrer Größe aufzuteilen, hat in allen dazu vorliegenden Un-
tersuchungen eine Unterscheidung in quantitative und qualitative Abgrenzungsmerkmale ge-
meinsam (Abels, 1980, S. 10; Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 6; Pfohl/Kellerwessel,
1990, S. 4; Weber/Kabst, 2000, S. 6).
2.2.1 Quantitative Abgrenzung
Der Mittelstand ist bereits vom Wort her ein quantitativer Begriff, denn Mitte, bzw. Mittel
setzt ein Oben und Unten voraus (Hinderer, 1984, S. 13).
In der Literatur wird häufig eine Auswahl von Merkmalen zur Erfassung der Unternehmens-
größe unter dem Gesichtspunkt der Zweckmäßigkeit gefordert (Pfohl/Kellerwessel, 1990, S.
5), daher dominieren erhebungsbezogene Auswahlkriterien (Zeitel, 1990, S. 25). Sie erleich-
4
2. Kleine und mittlere Unternehmen
tern die Erfassungsprobleme, da sie leicht messbar sind und ausreichend genaue Ergebnisse
liefern. Solche quantitativen Merkmale sind u.a. Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Eigenka-
pital, Bilanzsumme, Wertschöpfung, Produktionsmengen, Anlagen, Maschinenstunden oder
die Anzahl der Mitarbeiter (Abels, 1980, S. 12 f.; Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 7;
Haa-
ke, 1987, S. 14; Hruschka, 1976, S. 3; Kemmetmüller, 1974, S. 76; Schulte, 2002, S. 53; We-
ber/Kabst, 2000, S. 7; Zeitel, 1990, S. 25).
Busse von Colbe (1964, S. 35 ff.) gliedert die quantitativen Merkmale zur Kennzeichnung der
Unternehmensgröße in fünf Gruppen:
Einsatzmengen der Produktionsfaktoren, zum Beispiel Maschinenstunden,
Werkstoffmengen oder Arbeitsstunden
Einsatzwerte elementarer Produktionsfaktoren, wie zum Beispiel Maschinenkosten,
Materialkosten und Personalkosten
Gesamtkapital und Eigenkapital als Merkmale zur Messung des Kapitaleinsatzes
Produktionsmengen und Absatzmengen als Merkmale zur Messung der
Leistungsmengen
Merkmale zur Messung der Leistungswerte, zum Beispiel Umsatz und Wertschöpfung
Bei dieser Vielfalt der Merkmale zur Beschreibung der Unternehmensgröße ist es weder mög-
lich, noch sinnvoll, alle Merkmale bei der Bestimmung der Unternehmensgröße zu berück-
sichtigen (Pfohl/Kellerwessel, 1990, S. 5).
Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn hat am 01.01.2002 folgende Definition
herausgegeben:
50 Millionen und mehr
Mehr als 500
groß
1 bis 50 Millionen
10 bis 499
mittel
bis unter 1 Million
bis 9
klein
Umsatz /Jahr
Zahl der Beschäftigten
Unternehmensgröße
50 Millionen und mehr
Mehr als 500
groß
1 bis 50 Millionen
10 bis 499
mittel
bis unter 1 Million
bis 9
klein
Umsatz /Jahr
Zahl der Beschäftigten
Unternehmensgröße
Tabelle 2- 1: Mittelstandsdefinition des IfM, Bonn
(Quelle: www.ifm-bonn.org)
5
2. Kleine und mittlere Unternehmen
Die Indikatoren, Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz, werden in der Literatur am häufigsten
verwendet (Abels, 1980, S. 13; Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 7). Doch gegen die Anzahl
der Mitarbeiter als Maßstab lässt sich einwenden, dass diese Zahl z.B. nichts über die Qualität
und Dauer der Beschäftigung aussagt und in verschiedenen Branchen eine unterschiedliche
Größe widerspiegelt (Hamer, 1987, S. 56 f.). Da ein Unternehmen mit 499 Mitarbeitern und
ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern sich nicht wesentlich unterscheiden, jedenfalls nicht
aus Gründen die in der Unternehmensgröße liegen, ist eine Abgrenzung nach der Mitarbeiter-
zahl unbefriedigend (Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 8). Weiterhin kann die Anzahl der
Mitarbeiter saisonal bedingt schwanken (Kullak, 1995, S. 36).
Auch eine Abgrenzung nach Umsatzzahlen ist mäßig, denn bspw. kann ein Einzelhandelsun-
ternehmen mit einer bestimmten Umsatzhöhe ein mittleres Unternehmen sein, während ein
Großhandelsunternehmen mit derselben Umsatzhöhe noch zu den Kleinunternehmen gezählt
wird (Hinderer, 1984, S. 8; Pfohl und Kellerwessel, 1990, S. 9 ff.; Schulte, 2002, S. 56). Au-
ßerdem kann ein Unternehmen bei steigenden Preisen in höhere Größenklassen aufsteigen,
ohne eine reale Mengenausweitung erzielt zu haben (Kullak, 1995, S. 35).
Die oberen, unteren und optimalen Unternehmensgrößen sind auch von Branche, Standort,
Absatzgebiet, usw. abhängig, sie sind daher nicht absolut zu bestimmen (Gantzel, 1962, S.
268). Auch Pfohl und Kellerwessel (1990, S. 9 ff.) betonen, dass Unternehmen verschiedener
Branchen nicht in dieselben Größenklassen eingeteilt werden dürfen. Pfohl und Kellerwessel
(1990, S. 10) schlagen daher eine branchenbezogenen Festlegung von Klassengrenzen mit
den Größenmerkmalen ,,Anzahl der Beschäftigten" und ,,Umsatz" vor.
6
2. Kleine und mittlere Unternehmen
Größenklasseneinteilung
Branche
bis 100.000
100.000 2 Mio.
2 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Dienstleistungen
Klein
Mittel
Groß1
bis 100.000
100.000 2 Mio.
2 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Verkehr
Klein
Mittel
Groß
bis 500.000
500.000 10 Mio.
10 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Einzelhandel
Klein
Mittel
Groß
bis 1 Mio.
1 Mio. 50 Mio.
50 Mio. und mehr
bis 9
10 - 199
200 und mehr
Großhandel
Klein
Mittel
Groß
bis 100.000
100.000 2 Mio.
2 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Handwerk
Klein
Mittel
Groß
bis 2 Mio.
2 Mio. - 25 Mio.
25 Mio. und mehr
bis 49
50 - 499
500 und mehr
Industrie
Klein
Mittel
Groß
nach Umsatz
(in DM)
nach
Beschäftigten
Größenklasse
Größenklasseneinteilung
Branche
bis 100.000
100.000 2 Mio.
2 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Dienstleistungen
Klein
Mittel
Groß1
bis 100.000
100.000 2 Mio.
2 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Verkehr
Klein
Mittel
Groß
bis 500.000
500.000 10 Mio.
10 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Einzelhandel
Klein
Mittel
Groß
bis 1 Mio.
1 Mio. 50 Mio.
50 Mio. und mehr
bis 9
10 - 199
200 und mehr
Großhandel
Klein
Mittel
Groß
bis 100.000
100.000 2 Mio.
2 Mio. und mehr
bis 2
3 - 49
50 und mehr
Handwerk
Klein
Mittel
Groß
bis 2 Mio.
2 Mio. - 25 Mio.
25 Mio. und mehr
bis 49
50 - 499
500 und mehr
Industrie
Klein
Mittel
Groß
nach Umsatz
(in DM)
nach
Beschäftigten
Größenklasse
Tabelle 2- 2: Beispiel einer branchenbezogenen Festlegung von Klassengrenzen bei den Größenmerkmalen
,,Anzahl der Beschäftigten" und ,,Umsatz"
(Quelle: Pfohl/Kellerwessel, 1990, S. 10).
2.2.2. Qualitative Abgrenzung
Die Definitionen aus dem vorherigen Abschnitt stützen sich allein auf quantitative Merkmale,
aber es sind eher die qualitativen Unterschiede, die die Besonderheiten der kleinen und mittle-
ren Unternehmen besser beschreiben können (Gantzel, 1962, S. 19; Schulte, 2002, S. 56).
Qualitative Merkmale im Zusammenhang mit der Unternehmensgrößenproblematik sind unter
anderem Merkmale wie Vorhandensein eines Eigentümer-Unternehmers, eines Führungsstils
(z.B. autoritär, patriarchalisch, kooperativ, demokratisch), eines Organisationstyps (Einlinien-
7
2. Kleine und mittlere Unternehmen
system, Mehrliniensystem, Stabliniensystem, Matrixorganisation) und eines Besitzverhältnis-
ses (Familienbesitz, gestreuter Besitz) (Pfohl/Kellerwessel, 1990, S. 5).
Zu den qualitativen Charakteristika sind die zu zählen, die auf den Status des Familienunter-
nehmens zielen. Weber und Kabst (2000, S. 6; vgl. auch Hinderer, 1984, S. 9) definieren:
Leitung und Organisationsstruktur sind durch die Person des Eigentümer-Unternehmers
geprägt
Familienmitglieder sind in die Geschäftstätigkeit eingebunden
Eigentümer stellt finanzielle Mittel
Erträge dienen der Aufrechterhaltung und der Erweiterung der Geschäftstätigkeit und
der Sicherung des Lebensunterhaltes des Eigentümers
Weitere qualitative Kriterien in der aktuellen Literatur sind u.a. (Gantzel, 1962, S. 175 ff.; 213
und S. 266 ff.; Hamer, 1987, S. 51; Kemmetmüller, 1974, S. 76; Müller, 1995, S. 28; Murat,
1984, S. 821; Thomas, 1994, S. 15 ff.; Wunderer, 2000, S. 523; Zeitel, 1990, S. 25):
Selbständigkeit des Unternehmers
wirtschaftliche und rechtliche Unabhängigkeit des Unternehmens
Leitung und Kapitalbesitz und Risiko befinden sich in einer Hand
Mitwirkung des Unternehmers in der laufenden Geschäftsausübung
Unternehmenspolitik wird durch den Eigentümer-Unternehmer bestimmt
persönliches Verhältnis zu den Mitarbeitern
Überschaubarkeit des Unternehmens
kurze, informelle Wege
flache Hierarchien
Der Eigentümer-Unternehmer unterscheidet sich vom angestellten Geschäftsführer durch eine
sehr enge und in der Regel lebenslange ideelle und materielle Bindung an sein Unternehmen
(Eckardstein, 1988, S. 59). Der Eigentümer-Unternehmer ist Maßstab des Unternehmens und
ist unmittelbar am Erfolg seines Unternehmens beteiligt (Fueglistaller/Wiedmann, 2000, S.
71), da er das Geschehen im Unternehmen durch seine ständige Mitarbeit bestimmt. Kleine
und mittlere Unternehmen sind durch ihre Unternehmerpersönlichkeit geprägt (Dubbert,
8
2. Kleine und mittlere Unternehmen
1990, S. 101; Eckardstein, 1988, S. 59; Manger; 1962, S. 17; Stelzer-Rothe, 2002, S. 28; Zei-
tel, 1990, S. 25).
Die Kapitalbereitstellung in kleinen und mittleren Unternehmen erfolgt in der Regel durch
den Inhaber und die Erträge dienen nicht nur den betrieblichen Zwecken, sondern auch der
Sicherung der Lebensführung des Inhabers und seiner Familie (Müller, 1995, S. 28; Zeitel,
1990, S. 25 f.). In KMU repräsentiert der Unternehmer ,,die drei konstitutiven Rollen in einer
Person: Risikoträger, Kapitalgeber und Leiter" (Pleitner, 1995a, S. 120). ,,Demnach ist als
mittelständische Unternehmung diejenige Personalunternehmung anzusehen, die die dauer-
hafte hauptsächliche Lebensaufgabe, Berufs- und Existenzgrundlage ihres Eigentümers (ihrer
kleinen Eigentümergruppe) ist, der die Unternehmung als leistungsfähiger Fachmann selb-
ständig leitet, durch persönliche ständige Mitarbeit eine Vielzahl verwaltender und zum Teil
ausführender Funktionen wahrnimmt und die betrieblichen Vorgänge bis in Einzelheiten hin-
ein beherrscht, überschaut und überwacht [...]" (Pleitner, 1995a, S. 120).
Kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich durch eine Machtkonzentration beim Unter-
nehmer und kurze, direkte Informations- und Entscheidungswege aus, Entscheidungen wer-
den zentral getroffen und es gibt selten Gruppenentscheidungen. Weisungen und Kontrolle
finden in personenbezogenen Kontakten statt. Die geringe Anzahl an Informationsbeziehun-
gen ermöglicht eine gute Überschaubarkeit der Informationsprozesse (Amboise/Muldowney,
1986, S. 10; Fueglistaller/Wiedmann, 2000, S. 68 ff.; Gruhler, 1994, S. 170; Kosmider, 1991,
S. 46). In KMU dominieren mündliche, so genannte weiche Informationen und es existiert
eine personenorientierte Koordination mittels persönlicher Weisungen. Die Strukturen sind
eher informell (Kayser, 1990, S. 84; Kosmider, 1991, S. 48; MacMahon/Murphy, 1999, S. 26;
Wunderer, 2000, S. 521). Der Koordinationsbedarf ist gering, und die spontane Koordination
spielt eine große Rolle. Diese informelle Koordination stößt aber mit zunehmender Unter-
nehmensgröße an ihre Grenzen (Mugler, 1995, S. 349 f.).
Bei der Abgrenzung durch qualitative Kriterien können auch Unternehmen mit 1000 Mitar-
beitern zu den KMU gehören und umgekehrt gibt es kleine Unternehmen, die nicht die quali-
tativen Kriterien erfüllen (Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 8). Die Probleme der qualitati-
ven Abgrenzung liegen daher in der Obergrenze, denn die Identität eines KMU hört nicht
,,schlagartig" auf, wenn das Unternehmen größer wird. Eine exakte Abgrenzung von KMU zu
9
2. Kleine und mittlere Unternehmen
Großunternehmen ist schwierig und die Grenzen der Zugehörigkeit zu den KMU bleiben flie-
ßend (Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 9; Hamer, 1987, S. 53; Schulte, 2002, S. 56 ff.; We-
ber, 1997, S. 8 ff.).
2.2.3. Kleine und mittlere Unternehmen im internationalen Vergleich
Nicht nur in Deutschland sind die Auffassungen gegenüber den kleinen und mittleren Unter-
nehmen sehr unterschiedlich, auch im internationalen Kontext sind die Definitionen uneinig.
Einige Definitionen verstehen lediglich Kleinunternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern als
KMU, andere zählen auch industrielle Unternehmen mit 300 bis 500 Mitarbeitern dazu (Tietz,
1974, S. 1489).
Das europäische statistische Amt grenzt die KMU anhand der Mitarbeiterzahlen ab und hat
eine definiert die kleinen und mittleren Unternehmen wie folgt:
100-499
Mittelbetriebe
500 und mehr
Großbetriebe
10-99
Kleinbetriebe
0-9
Mikrobetriebe
Zahl der Beschäftigten
100-499
Mittelbetriebe
500 und mehr
Großbetriebe
10-99
Kleinbetriebe
0-9
Mikrobetriebe
Zahl der Beschäftigten
Tabelle 2- 3: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe durch das europäische statistische Amt
(Quelle: Mugler, 1995, S. 30)
Die Europäische Union (EU) zieht außerdem die Indikatoren Umsatz und Bilanzsumme zur
Definition der KMU heran und gibt folgende Abgrenzung der kleinen und mittleren Unter-
nehmen heraus:
10
2. Kleine und mittlere Unternehmen
mehr als 43 Mio.
mehr als 50 Mio.
250 und mehr
Großunternehmen
bis 43 Mio.
bis 50 Mio.
50 bis 249
Mittlere Unternehmen
bis 10 Mio.
bis 10 Mio.
10 bis 49
Kleine Unternehmen
bis 2 Mio.
bis 2 Mio.
bis 9
Kleinstunternehmen
Bilanzsummer
Umsatz /Jahr
Zahl der Beschäftigten
mehr als 43 Mio.
mehr als 50 Mio.
250 und mehr
Großunternehmen
bis 43 Mio.
bis 50 Mio.
50 bis 249
Mittlere Unternehmen
bis 10 Mio.
bis 10 Mio.
10 bis 49
Kleine Unternehmen
bis 2 Mio.
bis 2 Mio.
bis 9
Kleinstunternehmen
Bilanzsummer
Umsatz /Jahr
Zahl der Beschäftigten
Tabelle 2- 4: KMU-Definition der EU
(Quelle: www.ifm.uni-mannheim.de)
Obwohl die EU eine einheitliche Definition der kleinen und mittleren Unternehmen heraus-
gibt, besteht in Frankreich keine offizielle oder gesetzliche Begriffsabstimmung für kleine
und mittlere Unternehmen. Jedes Industrieunternehmen, welches nicht Tochtergesellschaft ist
und zwischen 10 und 500 Mitarbeitern beschäftigt zählt zu den KMU (Murat, 1984, S. 820 f.).
In den Niederlanden gelten bereits Unternehmen mit mehr als zehn Mitarbeitern nicht mehr
als ,,mittelständisch" (Abel/Schlotter, 1961, S. 395).
In den Vereinigten Staaten von Amerika (USA) wird der Begriff ,,Small Business" gebraucht
und er ist ebenso uneinheitlich wie in Europa (Gantzel, 1962, S. 22 und S. 115). Die "Small
Business Administration" (SBA), eine Regierungsbehörde in den USA, definiert die Small
Business als ,,one which is independently owned and operated and is not dominant in its
field" (U.S. Small Business Administration, 1989, S. 2). Ein Unternehmen gilt demnach nur
dann zum Small Business, wenn es unabhängig ist und in seiner Branche keine marktbeherr-
schende Stellung hat (Tietz, 1974, S. 1489). Weiterhin sind alle Aufgaben der Unternehmens-
führung in einer Person vereint, der Eigentümer ist in der Regel auch Geschäftsführer, er trägt
das wirtschaftliche Risiko und haftet mit seinem Vermögen (Tietz, 1974, S. 1489 f.; Manger,
1962, S. 78). So werden in den USA auch Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern dem Small
Business zugerechnet (Abel/Schlotter, 1961, S. 395; Tietz, 1974, S. 1489).
Das ,,Australian Bureau of Statistics" definiert ein australisches Unternehmen als klein, wenn
es weniger als 20 Mitarbeiter beschäftigt. Unternehmen mit bis zu 199 Mitarbeitern zählen in
11
2. Kleine und mittlere Unternehmen
Australien zu den mittleren Unternehmen unabhängig vom industriellen Sektor in dem das
Unternehmen tätig ist (Kotey/Slade, 2005, S. 20).
In Japan werden laut dem japanischen ,,Small and Medium Enterprise Agency" kleine und
mittlere Unternehmen nach Fertigungsunternehmen (bis 299 Mitarbeiter), Großhandelsunter-
nehmen (bis 99 Mitarbeiter) und Kleinhandel und Dienstleistungen (bis 49 Mitarbeiter) diffe-
renziert abgegrenzt (Mugler, 1995, S. 30).
2.3. Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen
Im Jahr 2004 gab es in Deutschland 3,3 Millionen kleine und mittlere Unternehmen. Über 99
Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind demnach KMU. Ca. 80 Prozent aller Unter-
nehmen sind Kleinunternehmen mit nicht mehr als 9 Mitarbeitern und lediglich ein Promille
sind Großunternehmen mit über 500 Mitarbeitern.
Die kleinen und mittleren Unternehmen sind gemeinsam der größte Arbeitgeber in Deutsch-
land und haben somit eine zentrale gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung (Bundes-
ministerium für Wirtschaft, 1986, S. 20; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie,
2006, S. 6; Dubbert, 1990, S. 99; Müller-Siebers, 2000, S. 1). Daher haben die KMU einen
hohen Stellenwert in der Sicherung der Beschäftigung (Zeitel, 1990, S. 35). Kleine und mitt-
lere Unternehmen gewährleisten humane Arbeitsplätze, attraktive Tätigkeiten und eine hohe
Arbeitszufriedenheit (Pleitner, 1981, S. 183; Pleitner, 1995a, S. 120). Weiterhin stellen die
kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland eine tragende Säule der dualen Berufsaus-
bildung dar, der Anteil der KMU im Bereich der Berufsausbildung beträgt mehr als 80 Pro-
zent (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2006, S. 6; Dubbert, 1990, S. 99;
Grüner, 2000, S. 549; Manger, 1962, S. 94; Mudra, 2004, S. 293; Müller-Siebers, 2000, S. 1;
Mugler, 1999, S. 77; Zeitel, 1990, S. 38).
Knapp 70 Prozent der Beschäftigten in Deutschland arbeiten in KMU und generieren über 40
Prozent der steuerpflichtigen Umsätze (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie,
2006, S. 6; Fueglistaller, 2004, S. 21; Günterberg/Wolter, 2002, S. 21; Kayser, 1990, S. 80;
12
2. Kleine und mittlere Unternehmen
Müller-Siebers, 2000, S. 1; Mugler, 1995, S. 32 ff.; Stelzer-Rothe, 2002, S. 18 f.; Pleitner,
1995a, S. 119; Zeitel, 1990, S. 26 ff.)
2
.
Ein breites Fundament an kleinen und mittleren Unternehmen sichert die Existenzfähigkeit
der Marktwirtschaft (Haake, 1987, S. 27; Kullak, 1995, S. 4; Zeitel, 1990, S. 30 ff.). Die
KMU erfüllen eine ordnungspolitische Funktion, da der zahlenmäßig starke ,,Mittelstand"
dem System Stabilität verleiht und Machtkonzentrationen vermeidet (Pleitner, 1995a, S. 119
f.; Zeitel, 1990, S. 30 f.). Die KMU sichern eine regional ausgewogene Wirtschaftsstruktur
und schaffen so Beschäftigungsmöglichkeiten für strukturschwache und abgelegene Regionen
und sind in der Regel auch anpassungsfähiger an regional ausgerichtete Beschäftigungsmaß-
nahmen als Großunternehmen (Pleitner, 1995c, S. 312; Zeitel, 1990, S. 34).
Die kleinen und mittleren Unternehmen spielen nicht nur in Deutschland, sondern in der ge-
samten europäischen Wirtschaft eine große Rolle (Frank/Landström, 1997, S. 1). In Deutsch-
land, Österreich und der Schweiz, aber auch in den anderen europäischen Ländern sind die
KMU die typische Unternehmensart (Aschoff, 1997, S. 298; Cutura/Kraus, 2005, S. 7;
Fueglistaller, 2004, S. 21; Hinderer, 1984, S. 4). Dieses Bild ähnelt den anderen westlichen
Volkswirtschaften, wie bspw. den USA und Japan (OECD, 2000, S. 7 f.; Pleitner, 1995a, S.
119).
Es gibt 19 Millionen KMU mit weniger als 250 Mitarbeitern in der Europäischen Union, das
sind 99,8 Prozent aller Unternehmen. 93 Prozent sind Kleinstunternehmen mit weniger als 10
Mitarbeitern, 6 Prozent sind Kleinunternehmen mit 10-49 Mitarbeitern und nur 1 Prozent sind
mittlere Unternehmen mit 50-249 Mitarbeitern. Die durchschnittliche Unternehmensgröße in
der EU liegt bei 65 Mitarbeitern (Cutura/Kraus, 2005, S. 7 f.; Frank/Landström, 1997, S. 3;
OECD, 2000, S. 7). Die KMU bieten in den meisten europäischen Ländern zwischen 60 und
70 Prozent der Arbeitsplätze an. Außerdem sind sie die Hauptquelle neuer Arbeitsplätze
(OECD, 2000, S. 7).
Über 95 Prozent der französischen Unternehmen zählen zu den kleinen und mittleren Unter-
nehmen (Murat, 1984, S. 820 f.) und 99,8 Prozent der Unternehmen in der Schweiz sind
KMU. Sie beschäftigten drei Viertel der Arbeitnehmer in der Schweiz (Aschoff, 1997, S.
2
Aktuelle Daten: www.ifm-bonn.org
13
2. Kleine und mittlere Unternehmen
298). In Irland sind über 98 Prozent der Unternehmen kleine Unternehmen mit weniger als 50
Mitarbeitern (Jones-Evans, 1997, S. 152; MacMahon/Murphy, 1999, S. 25). Die Niederlande
hat in Europa eine schwache KMU-Präsenz. Sie hat die durchschnittlich höchste Firmengröße
in Europa (During/Kerkhoff/Klein Woolthuis/de Smit, 1997, S. 219; Mugler, 1995, S. 33 ff.).
Auch in Norwegen dominieren die kleinen und mittleren Unternehmen, wo lediglich 0,5 Pro-
zent der norwegischen Unternehmen mehr als 1000 Mitarbeiter beschäftigen. Außerdem bie-
ten die Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern mehr als 70 Prozent der Arbeitsplätze
an (Spilling, 1997, S. 226). Ca. 94 Prozent der finnischen Unternehmen sind KMU, fast die
Hälfte des Umsatzes in Finnland wird von Unternehmen mit weniger als 200 Mitarbeitern
generiert und sie beschäftigen rund 55 Prozent der finnischen Arbeitskräfte (Malinen/Paasio,
1997, S. 70). Slowenien zeigt, wie alle osteuropäischen Länder einen Mangel an kleinen und
mittleren Unternehmen. Die Struktur dieser Länder wurde von großen staatlichen Unterneh-
men geprägt. Mit Beginn der Privatisierung wuchs die Anzahl der KMU rapide an (Reber-
nik/Mocnik, 1997, S. 250 f.). Insbesondere in den südeuropäischen Ländern bspw. in Italien
gibt es einen hohen Anteil an Kleinunternehmen. Deutschland und Österreich haben einen
hohen Anteil an Klein- und Mittelunternehmen und in den nördlichen Ländern dominieren die
Mittel- und Großunternehmen (Mugler, 1995, S. 33 ff.).
Über 90 Prozent der US-amerikanischen Unternehmen sind in Familienbesitz und erwirt-
schaften knapp 40 Prozent des Bruttosozialproduktes der USA (Astrachan/Kolenko, 1994).
Kleine und mittlere Unternehmen haben in den USA eine hohe soziale und wirtschaftliche
Bedeutung und sind der Motor des Wirtschaftswachstums (Hills, 1984, S. 783; Rowden,
1995, S. 357).
Sowohl in weniger entwickelten als auch in hoch entwickelten Regionen, sowohl in Ländern
mit starkem als auch in Ländern mit schwächerem industriellen Sektor behaupten die KMU
überragende Anteile an der gesamten Unternehmensgrößenstruktur (Mugler, 1995, S. 35). In
sämtlichen entwickelten Länder beträgt der Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen an
der Gesamtzahl aller Unternehmen weit über 90 Prozent (Fueglistaller, 2004, S. 5).
14
3. Personalmanagement
3. Personalmanagement
In diesem dritten Kapitel werden das Personalmanagement und seine Handlungsfelder behan-
delt. Im ersten Teil wird das Personalmanagement näher definiert und auf die Personalpla-
nung eingegangen. Im nächsten Schritt wird der Personalbeschaffungsprozess vom Personal-
marketing über die Personalbeschaffung bis hin zur Personalauswahl beschrieben. Zuletzt
wird das Thema der Personalentwicklung thematisiert und im Hinblick auf Mitarbeiter und
Führungskräfte untersucht sowie das Problem der Unternehmensnachfolge in den kleinen und
mittlern Unternehmen dargestellt.
Im Einzelnen werden zuerst die Handlungsfelder beschrieben und dann auf die Relevanz in
den kleinen und mittleren Unternehmen eingegangen.
3.1. Grundlagen des Personalmanagements
In diesem Teil des dritten Kapitels werden das Personalmanagement und seine Grundlagen
beschrieben und die Tätigkeiten der kleinen und mittleren Unternehmen im Hinblick auf das
Personalmanagement untersucht. Es wird geprüft, inwieweit das Personalmanagement in die
betrieblichen Hierarchieebenen der kleinen und mittleren Unternehmen eingegliedert ist und
wer für die personalpolitischen Aufgaben zuständig ist. Weiterhin werden Maßnahmen und
Instrumente der KMU beleuchtet und es wird auf den Formalisierungsgrad bzw. dem Grad
der schriftlichen Fixierung des Personalmanagements eingegangen. Ferner wird die Personal-
planung behandelt und auf die Fristigkeit und die schriftliche Fixierung der Planung in KMU
eingegangen. Abschließend wird die Personalbedarfsplanung untersucht und auf die Ermitt-
lung der quantitativen und qualitativen Bedarfe eingegangen.
15
3. Personalmanagement
3.1.1. Personalmanagement
Unter Personalmanagement versteht man die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instru-
mente, die sich mit den personellen Fragen im Unternehmen beschäftigen und das Verhalten
der Führungskräfte und der Mitarbeiter prägen (Hilb, 2002, S. 12; Jung, 2005, S. 7). Das Per-
sonalmanagement hat die Aufgabe, einen Stamm von qualifizierten Mitarbeitern aufzubauen
und aufrechtzuerhalten. Dies kann durch die Gewinnung neuer Mitarbeiter sowie durch Aus-
und Weiterbildung der Mitarbeiter geschehen (Gelshorn, 1992, S. 195).
Ziele des Personalmanagements nach Horsch (2000, S. 4 f.) sind:
Personalengpässe frühzeitig erkennen und berücksichtigen
Personal anforderungsgerecht und eignungsgerecht einsetzen
Personalentwicklungsbedarf frühzeitig erkennen
Arbeitsproduktivität und Produktqualität steigern
Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt schaffen
vorhandene Qualifikationsreserven besser nutzen
Personalbeschaffungskosten durch interne Stellenbesetzung vermeiden
In der Praxis war die Personalarbeit bis in die Sechziger Jahre eine überwiegend bürokratische
Bestandspflege von Personalakten und wurde als Nebentätigkeit einer anderen Abteilung er-
ledigt. Z.B. wurden die Lohnabrechnungen in der Buchhaltung getätigt und die Personalaus-
wahl und Mitarbeiterbeurteilung war Aufgabe des zuständigen Meisters. Personalpolitische
Entscheidungen wurden neben dem Tagesgeschäft von der kaufmännischen Leitung getroffen
(Bisani, 1983, S. 29; Krieg/Ehrlich, 1998, S. 1). Doch im Mittelpunkt steht nicht länger der
Produktionsfaktor Mensch und die Personalabteilung als Verwaltungsinstanz, das Personal-
management ist vielmehr ein aktiver Teil des gesamten Managementprozesses (Scholz, 1993,
S. 1).
Während Investitions-, Kosten-, Produktions- oder Finanzplanung meist zum Standardhand-
werkszeug der Unternehmensführung gehören, wird die Personalplanung noch immer wei-
testgehend vernachlässigt (Bisani, 1983, S. 98; Grochla/Thom/Strombach, 1983, S. 149). Den
16
3. Personalmanagement
marktnahen Kernfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz kommt mehr Bedeutung zu
als dem marktfernen Bereich Personalwesen (Dubbert, 1990, S. 97).
3.1.2. Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen
Die Notwendigkeit der Personalarbeit wurde in der Vergangenheit selten seitens der Unter-
nehmensleitungen der kleinen und mittleren Unternehmen gesehen, viele KMU befinden sich
immer noch im Stadium der Personalverwaltung. Die Personalarbeit in KMU besteht häufig
nur aus der Abrechnung von Lohn und Gehalt, der Personalverwaltung sowie der Beschaf-
fung, Auswahl und Freisetzung von Arbeitskräften.
Eine Personalplanung oder Personalentwicklung gibt es eher selten (Acker-
mann/Blumenstock, 1993, S. 15; Balbierz/Hoffmann, 2000, S. 10; Herzig, 1997, S. 80; Julien,
1998, S. 332; Kador/Kempe/Pornschlegel, 1989, S. 129; Little, 1986, S. 66; Maier/Fröhlich,
1992, S. 5; Stelzer-Rothe, 2002, S. 17 ff.).
Es fehlt in der Regel an Systematik (Friedrichs, 1975, S. 28) und dem Wissen, was im Einzel-
nen zur Personalarbeit gehört (Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 16; Bröckermann, 2003, S.
11; Maier/Fröhlich, 1992, S. 5), Spezialkenntnisse des Personalmanagements sind in der Re-
gel nicht im gleichen Ausmaß vorhanden wie in Großunternehmen und werden weniger pro-
fessionell genutzt (Amba-Rao/Pendse, 1985, S. 19; de Kok/Uhlaner/Thurik, 2006, S. 442 ff.;
Mugler, 1992, S. 1854). Es gibt selten eine in sich geschlossene und abgestimmte Personalpo-
litik (Friedrichs, 1975, S. 33; Gelshorn, 1992, S. 195).
Die Eingliederung des Personalmanagements in die betrieblichen Hierarchieebenen ist im
Wesentlichen von der Größe des Unternehmens und dessen Struktur abhängig. In kleinen Un-
ternehmen existiert in der Regel keine eigenständige Personalstelle und es wird kein Personal-
fachmann beschäftigt. Die personalwirtschaftlichen Aufgaben werden vom Unternehmer
selbst oder seiner kaufmännischen Leitung ausgeübt, das Personalmanagement ist somit in die
Geschäftsleitung integriert. Erst in mittleren Unternehmen gibt es eine Personalabteilung.
Meist ist sie der kaufmännischen Leitung unterstellt (vgl. Abb. Nr. 3-1) (Acker-
mann/Blumenstock, 1993, S. 16; Bröckermann, 2003, S. 12; Friedrichs, 1975, S. 28 ff.; Heit-
17
3. Personalmanagement
meyer, 1985, S. 83; Krieg/Ehrlich, 1998, S. 36; Julien, 1998, S. 339; Jung, 2005, S. 30 f.; Litt-
le, 1986, S. 67; MacMahon/Murphy, 1999, S. 27; Maier/Fröhlich, 1992, S. 13; Mank, 1991, S.
129; Marlow/Patton, 1993, S. 61; Olfert, 2005, S. 38 f.; McEvoy, 1984, S. 2; Ol-
fert/Steinbuch, 1987, S. 40 ff.; Petrof/Carusone/McDavid, 1972, S. 237; Pickle/Abrahamson,
1976, S. 226). Dass es keinen internen Personalleiter in KMU gibt, begründen die KMU da-
mit, dass dieser bei der geringen Mitarbeiterzahl nicht ausgelastet wäre und dass das finan-
zielle Budget nicht ausreiche (Dubbert, 1990, S. 111; Gaier, 2005, S. 163; Wübbenhorst 1982
S. 261).
Geschäftsführung
Kaufmännische
Leitung
Personalwesen
Rechnungswesen
Marketing/Vertrieb
...
Abbildung 3- 1: Eingliederung des Personalmanagements
(in Anlehnung an Jung, 2005, S. 31)
Laut einer schriftlichen Befragung von Börstler und Steiner (1982, S. 33 f.) sind Personalab-
teilungen mit umfassender Zuständigkeit nur bei 18,2 Prozent der untersuchten kleinen und
mittleren Unternehmen vorhanden. Weiterhin konnte ein Zusammenhang zwischen der Un-
ternehmenssgröße und der Existenz einer Personalabteilung festgestellt werden. In Kleinun-
ternehmen mit bis zu 20 Mitarbeitern verfügen nur 4 Prozent der befragten Unternehmen über
eine Personalabteilung. In der Größenklasse 50 bis 199 Mitarbeiter verfügen 28,8 Prozent der
Unternehmen über eine Personalabteilung und bei den Unternehmen mit 200 bis 499 Mitar-
beitern konnte bereits bei 69,6 Prozent der Unternehmen eine Personalabteilung festgestellt
werden. D.h., mit steigender Größe des Unternehmens wächst der Anteil der Unternehmen
mit einer Personalabteilung kontinuierlich.
18
3. Personalmanagement
Maier und Fröhlich (1992, S. 15) betonen, dass eine komplexe Personalabteilung nicht not-
wendigerweise gefordert ist, jedoch aber eine fortschrittliche Strategie, bzw. die Vorstellung
über die Bedeutung und Funktion eines modernen Personalmanagements. In Unternehmen
mit mehr als 200 Mitarbeitern erweist sich bereits die Einrichtung einer Personalstelle mit
einem Personalsachbearbeiter als wirtschaftlich (Maier/Fröhlich, 1992, S. 143; Mugler, 1999,
S. 91; Thom, 1984, S. 364). Ab 500 Mitarbeiter sollte zwingend eine eigenständige Organisa-
tionseinheit Personalwesen eingerichtet werden (Maier/Fröhlich, 1992, S. 143).
Naujoks und Kayser (1983, S. 85) kommen zu dem Ergebnis, dass nur die Hälfte aller Unter-
nehmen unter 100 Mitarbeitern über ein eigenes Personalwesen verfügen und eine Studie von
Ackermann und Blumenstock (1993, S. 30) zeigt, dass nur 38 Prozent der Unternehmen zwi-
schen 150 und 500 Mitarbeitern einen hauptamtlichen Personalleiter beschäftigen. Unterneh-
men mit weniger als 150 Mitarbeitern beschäftigen in der Regel keinen Personalleiter. Es be-
steht ein enger Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und dem Einsatz eines Per-
sonalleiters, erst mit zunehmender Unternehmenssgröße nimmt der Einsatz eines Personallei-
ters zu (Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 30).
Die Personalfunktion bleibt ständig in der Verantwortung des Unternehmers (Ibrahim/Ellis,
1993, S. 93; Julien, 1998, S. 337; Little, 1986, S. 67 ff.). Zu den Aufgaben der Geschäftsfüh-
rung, auch bei Beschäftigung eines Personalleiters, gehören die Auswahl und Einstellung von
Mitarbeitern, die Personalentwicklung, das Lohn- und Gehaltsmanagement, die Personalpla-
nung und personalpolitische Grundsatzfragen. Lediglich die Implementierung und Ausfüh-
rung der Personalentscheidungen werden einem Personalleiter überlassen (Acker-
mann/Blumenstock, 1993, S. 35, Little, 1986, S. 69). In KMU werden strategische Personal-
entscheidungen ungern delegiert. So werden häufig Entscheidungen von ,,Nicht-Experten"
getroffen (Ackermann/Blumenstock, 1993, S. 59). Die tägliche Beschäftigung mit personellen
Detailproblemen belastet die Unternehmensspitze, durch die fehlende Delegation der Perso-
nalaufgaben bleibt der Unternehmer immer die letzte Instanz (Maier/Fröhlich, 1992, S. 13).
Laut Börstler und Steiner (1982, S. 34 ff.) ist in 84,2 Prozent der befragten Unternehmen der
Unternehmer selbst für die Personalplanung und Personalentscheidungen im Bereich der Füh-
rungskräfte zuständig. Bei den Verwaltungskräften sind es noch 62 Prozent und bei den Ar-
beitern 52,8 Prozent. In fast allen Größenklassen liegt der Anteil der Unternehmen, in denen
19
3. Personalmanagement
die Personalaufgaben der Führungskräfte in den Bereich des Unternehmers fallen bei ca. 80
Prozent. Lediglich in den Kleinunternehmen ergibt sich ein Anteil von 90,1 Prozent. Im Be-
reich der Verwaltungskräfte und Arbeiter ergibt sich eine deutlichere Unternehmensgrößen-
abhängigkeit. Mit steigender Größe des Unternehmens zeigt sich ein Rückgang des Anteils
der Unternehmen, in denen der Unternehmer selbst für Personalaufgaben zuständig ist.
Das Personalmanagement erfordert einen sachgerechten Umgang mit modernen Methoden.
Personalplanung, -beschaffung, -auswahl, -einsatz, -entwicklung, etc. können nicht ohne be-
stimmte Maßnahmen und Instrumente umgesetzt werden (Maier/Fröhlich, 1992, S. 15). Die
Unternehmensleitung in KMU entscheidet aber lediglich bei Handlungsbedarf über bestimmte
personalpolitische Fragestellungen. Die Personalarbeit bleibt eher ein Zufallsprodukt und
wird nicht kontinuierlich sondern nebenbei erledigt (Maier/Fröhlich, 1992, S. 141). Weiterhin
beruht das Personalmanagement in KMU auf Erfahrungswerten und ist eher intuitiv (Julien,
1998, S. 337; Wübbenhorst, 1982, S. 253).
Moderne Hilfsmittel der Personalarbeit, wie bspw. Stellenbeschreibungen, Bedarfspläne,
Organigramme, Fragebögen oder Beurteilungsverfahren, sind selten in kleinen und mittleren
Unternehmen anzutreffen (Dubbert, 1990, S. 111; Eckardstein, 1988, S. 66; Friedrichs, 1975,
S. 33; Maier/Fröhlich, 1992, S. 13; Steiner 1980 S. 180). Diese Unterlagen werden als über-
flüssiger ,,Papierkram" angesehen und der Gebrauch von Stellenbeschreibungen wird mit ei-
nem Verlust der Flexibilität verbunden. Erst in Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbei-
tern werden zunehmend formale Hilfsmittel der Personalarbeit eingesetzt (Kotey/Slade, 2005,
S. 25; Mank, 1991, S. 71) und Unternehmen, die einen hauptamtlichen Personalleiter beschäf-
tigen, wenden eher Instrumente und Methoden zeitgemäßen Personalmanagements an (A-
ckermann/Blumenstock, 1993, S. 50). Kleine und mittlere Unternehmen mit bis zu 300 Mitar-
beitern erstellen nur selten Anforderungsprofile (König, 2003, S. 35) oder Arbeitsplatzanaly-
sen, da die Erstellung dieser Hilfsmittel nach Meinung der KMU zu teuer und zu zeitaufwen-
dig ist (Julien, 1998, S. 340). Personalstatistiken zu Beschäftigungsstruktur, Fluktuation oder
Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen werden dagegen bereits in jedem zweiten KMU
genutzt (König, 2003, S. 34).
Das Maß an schriftlicher Fixierung, bzw. Formalisierung in KMU ist insgesamt relativ gering
(Abels, 1980, S. 38; Dubbert, 1990, S. 105 ff.; Heitmeyer, 1985, S. 67; Julien, 1998, S. 332;
20
3. Personalmanagement
Kotey/Slade, 2005, S. 16; Petrof/Carusone/McDavid, 1972, S. 237). Bisani (1983, S. 124)
betont, dass in kleineren Unternehmen generell eine ungeplante, auf Improvisation beruhende
Form ohne schriftliche Fixierung vorherrscht. Dies ist ausreichend, solange zwischen allen
Beteiligten ein persönlicher Kontakt vorhanden ist und die einzelnen Aufgaben für alle Betei-
ligten klar überschaubar sind. Doch ab einer Unternehmensgröße von ca. 40 Mitarbeitern soll-
te auf ein bestimmtes Maß an schriftlichen Regeln nicht verzichtet werden (Bisani, 1983, S.
124; Kotey/Slade, 2005, S. 17; Steinhoff/Burgees, 1993, S. 336).
Nach Meinung von Hoch (1989, S. 231) ist der Einsatz von Stellenbeschreibungen ab einer
Unternehmensgröße von 50 Mitarbeitern sinnvoll. Da Stellenbeschreibungen Transparenz der
Arbeitsabläufe und Rollenklarheit bei den Mitarbeitern ermöglichen und somit Reibungen
vermindern und ein besseres Betriebsklima schaffen, sind sie auch für kleine und mittlere
Unternehmen empfehlenswert. Eine Stellenkurzbeschreibung, die die Schwerpunkte der Stelle
umschreibt reicht dabei häufig aus. Kleine und mittlere Unternehmen sollten versuchen eine
Darstellung zu finden, die ein hohes Maß an Vergleichbarkeit impliziert und subjektive Wert-
urteile vermeidet (Kador/Kempe/Pornschlegel, 1989, S. 43 ff.). Denn formale Regelungen
können die Arbeitsbedingungen in KMU verbessern und der Verzicht dieser Hilfsmittel führt
eher dazu, dass die personellen Probleme in KMU größer werden (Maier/Fröhlich, 1992, S.
13 f.).
Die Erarbeitung eines Anforderungsprofils oder einer Stellenbeschreibung stellt die kleinen
und mittleren Unternehmen jedoch vor eine große Herausforderung, weil oftmals keine Per-
sonalspezialisten oder Personalabteilungen existieren. Das Anforderungsprofil wird daher
häufig intuitiv und weniger systematisch entwickelt (Kittler, 2003, S. 179). Zudem ist mit der
Erstellung und Pflege, bspw. von Stellenbeschreibungen ein großer Aufwand verbunden
(Stiehler, 1994, S. 269). Eine Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern kann den KMU
helfen, dass Personalmanagement zu verbessern und zu professionalisieren (Acker-
mann/Blumenstock, 1993, S. 61).
Nach einer Untersuchung von Steiner (1980, S. 180) verfügen lediglich 28,8 Prozent der
KMU über eine Stellenbeschreibung. In den USA dagegen werden laut einer Untersuchung
von Astrachan und Kolenko (1994, S. 257) in über der Hälfte der befragten kleinen und mitt-
leren Unternehmen Stellenbeschreibungen genutzt und McEvoy (1984, S. 3) stellt fest, dass
21
3. Personalmanagement
sogar zwei Drittel der US-amerikanischen KMU schriftliche Stellenbeschreibungen besitzen.
Julien (1998, S. 341) bemerkt beim Einsatz von Stellenbeschreibungen größenbedingte Unter-
schiede:
Unternehmensgröße Anzahl
der
Mitarbeiter Einsatz
in
Prozent
sehr klein
0-19
kleiner 35 %
klein
20-99
30% - 45%
klein bis mittel
100-249
40% - 65%
mittel bis groß
250-500
65% - 85%
groß
500 und mehr
über 80%
Tabelle 3- 1: Einsatz von Stellenbeschreibungen in KMU
(in Anlehnung an: Julien, 1998, S. 341)
3.1.3. Personalplanung
Planung ist ein systematischer Entscheidungsprozess zur Auswahl zukünftiger Handlungs-
möglichkeiten und die Personalplanung umfasst nach Breisig (2005, S. 127 f. vgl. auch
Maul/Bönisch, 1976, S. 17)
eine quantitative (wie viel Personal)
eine qualitative (in welcher Qualifikation)
eine zeitliche (zu welchem Zeitpunkt) und
eine lokale Dimension (an welchen Orten das Personal eingesetzt wird)
und unterteilt sich in folgende Funktionsbereiche (Breisig, 2005, S. 132; Ka-
dor/Kempe/Pornschlegel, 1989, S. 15 f.):
Personalbedarfsplanung
Personalbeschaffungsplanung
Personalabbauplanung
Personaleinsatzplanung
Personalentwicklungsplanung
Personalkostenplanung
22
3. Personalmanagement
Die Personalplanung wird in kurzfristig, mittelfristig und langfristig unterteilt. Die kurzfristi-
ge Planung umfasst einen Zeitraum bis zu einem Jahr, die mittelfristige Planung bezieht sich
auf einen Zeitraum von mehr als einem bis zu vier, bzw. fünf Jahren und die langfristige Pla-
nung geht über vier, bzw. fünf Jahre hinaus (Olfert, 2005, S. 68).
Die Vorteile einer Personalplanung nach Bisani (1983, S. 100) sind:
die frühzeitige Erkennung von Personalengpässen
die Verringerung der Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt
das Treffen von risikoärmeren Gesamtentscheidungen
die bessere Nutzung von Qualifikations- und Arbeitskraftreserven
die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Marktstellung des Unternehmens
Die Notwendigkeit einer Personalplanung ist in der Literatur unumstritten, aber oftmals wer-
den Entscheidungen in der Praxis mehr durch Improvisation als durch vorausschauende Pla-
nung getroffen (Kador/Kempe/Pornschlegel, 1989, S. 11). Improvisierte Ad-hoc-Maßnahmen
haben aber auf Dauer keinen Erfolg (Bisani, 1983, S. 139; Horsch, 2000, S. 1), denn die Per-
sonalplanung setzt die bewusste Auswahl von Zielen, Maßnahmen und Zeitpunkten voraus
(Kador u.a., 2004, S. 43).
3.1.4. Personalplanung in kleinen und mittleren Unternehmen
Kleine und mittlere Unternehmen schätzen die Personalplanung als sehr wichtig ein, doch die
Intensität der Personalplanung ist vergleichsweise gering. Hauptgrund dafür ist das unzurei-
chende Know-how im Bereich der Personalplanung und ihren Instrumenten (Schneider, 1993,
127).
In kleinen und mittleren Unternehmen wird eine strategische Planung meist nur für einzelne
Unternehmensbereiche, z.B. Absatzplanung, Finanzplanung oder Produktplanung oder für
spezifische Projekte betrieben (Gibb/Scott, 1985, S. 620; Hamer, 1990, S. 63) und eine strate-
gische Planung im formalisierten Sinne existiert in KMU selten (Gibb/Scott, 1985, S. 620).
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3. Personalmanagement
Die Personalplanung ist häufig noch nicht in das Gesamtsystem der unternehmerischen Pla-
nung einbezogen (Maul/Bönisch, 1976, S. 17) und wird in den meisten mittelständischen Un-
ternehmen überhaupt nicht strategisch oder langfristig geplant.
Eine langfristige Strategie im Personal-Bereich verfolgt keines der von Kömpf (1989, S. 202)
befragten Unternehmen. 35,3 Prozent äußerten, dass sie über keine Planung verfügen und
41,2 Prozent nannten lediglich operative Zielsetzungen. In Bezug auf die Fristigkeit haben
auch Börstler und Steiner (1982, S. 42), Julien (1998, S. 337) und McEvoy (1983, S. 33 f.;
1984, S. 3) relativ kurze Planungszeiträume der KMU festgestellt. In Unternehmen mit einer
Personalabteilung wird im Durchschnitt längerfristig geplant. In Bezug auf die Unterneh-
mensgröße ergibt sich lediglich bei den Führungskräften ein Trend, dass mit steigender Größe
der Planungszeitraum länger wird (Börstler/Steiner, 1982, S. 44 f.).
Da den kleinen und mittleren Unternehmen die notwendige Informationsgrundlage fehlt und
sie wenig Planungskompetenz besitzen da selten eine eigenständige Personalabteilung be-
steht - ist die Personalplanung in KMU eher unterentwickelt (Ackermann/Blumenstock, 1993,
S. 43; Meier, 1991, S. 12). Die Personalplanung wird in kleinen und mittleren Unternehmen
häufig vernachlässigt, sie ist oftmals gar nicht vorhanden und wird selten schriftlich fixiert
(Berthel/Becker, 2003, S. 120; Breisig, 2005, S. 144; Hamer, 1990, S. 63; Horsch, 2000, S.
13; Julien, 1998, S. 336; Kador/Kempe/Pornschlegel, 1989, S. 12; Krieg/Ehrlich, 1998, S. 53;
Mülder, 1994a, S. 73). KMU greifen aufgrund ihrer geringen Kapitalausstattung auch selten
auf aufwendige und analytische Methoden der Personalplanung zurück (Kittler, 2003, S. 180).
,,Sofern überhaupt von Planung gesprochen werden kann, findet sie in der Regel nur in den
Gedanken des Entscheidungsträgers ohne schriftliche Niederlegung statt" (Kellerwessel,
1984, S. 69).
Trotzdem sollten KMU ihr Personal planen, es empfiehlt sich, die Personalplanungen zu-
nächst auf einen kurzfristigen Zeitraum zu konzentrieren. Längere Zeiträume sollten nach und
nach in Betracht gezogen werden (Kador u.a., 2004, S. 46). Weiterhin sollte die Personalpla-
nung in KMU laut zumindest in die Bereiche
gewerbliche Arbeitnehmer, Angestellte, Auszubildende
gelernte, angelernte, ungelernte Arbeitskräfte
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3. Personalmanagement
kaufmännisch, technische Angestellte
unterteilt sein (Kador/Kempe/Pornschlegel, 1989, S. 44).
Lediglich ein Drittel der KMU verwenden laut König (2003, S. 32) eine schriftlich fixierte
Personalplanung. Gemäß einer Studie von Meier (1991, S. 11) ist eine schriftliche Personal-
planung in KMU mit bis zu 100 Mitarbeitern erst zu 21,7 Prozent verbreitet. 43 Prozent der
Unternehmen mit 100 bis 199 Mitarbeiter halten ihre Personalplanung schriftlich fest und
61,7 Prozent der Unternehmen mit 200 bis 499 Mitarbeiter besitzen eine schriftliche Perso-
nalplanung. Börstler und Steiner (1982, S. 42) haben festgestellt, dass über die Hälfte der von
ihnen befragten KMU im Bereich der Führungskräfte nicht planen. Bezogen auf die Verwal-
tungskräfte verzichten 63,8 Prozent auf eine Personalplanung und im Hinblick auf die Arbei-
ter steigt der Anteil auf 77,1 Prozent.
3.1.5. Personalbedarfsplanung
Die Personalbedarfsplanung ist der Ausgangspunkt der Personalplanung (Breisig, 2005, S.
128 ff./Scherm/Süß, 2003, S. 23) und ,,bildet die Grundlage der gesamten Personalplanung
[...]"(Mentzel, 2005, S. 32).
Zuerst muss der gegenwärtige und zukünftige Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung in Be-
zug auf Qualität und Quantität ermittelt werden. Dieser Bedarf ist dann dem vorhandenen
Bestand an Mitarbeitern gegenüberzustellen, um so eine Unter- oder Überdeckung aufzuzei-
gen (Bisani, 1983, S. 128). Sollte im Zuge der Personalbedarfsplanung eine quantitative Un-
ter- oder Überdeckung festgestellt werden, muss diese durch Einstellung neuer Mitarbeiter,
bzw. Freisetzung von Mitarbeitern gelöst werden. Eine qualitative Anpassung geschieht mit-
tels Personalentwicklung (Mugler, 1995, S. 331).
Der quantitative Personalbedarf ergibt sich aus dem Ersatzbedarf durch Fluktuation oder Pen-
sionierung und dem Neubedarf durch z.B. verstärkten Arbeitsanfall oder Kapazitätsauswei-
tungen (Kompa, 1989, S. 4). Es gibt verschiedene analytische und summarische Methoden zur
Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs (vgl. hierzu Holtbrügge, 2004, S. 75 ff.).
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3. Personalmanagement
Die Ermittlung des Bedarfs ist aber nicht nur ein quantitatives, sondern vor allem ein qualita-
tives Problem. Die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs gehört zu den schwierigsten
und zu den bisher am meisten vernachlässigten Problemen der Personalplanung (Bisani, 1983,
S. 133 f.). Im qualitativen Personalbedarf kommen die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitar-
beiter zum Ausdruck, über die ein Mitarbeiter verfügen sollte, er spiegelt das Anforderungs-
profil der Stelle wider (Scherm/Süß, 2003, S. 24). Ein grundlegendes Hilfsmittel für die quali-
tative Beschaffung von Personal, das den gestellten Arbeitsanforderungen entspricht, ist daher
die Stellenbeschreibung (Bieding/Wendler, 1975, S. 69; Burchard, 2000, S. 135). Eine Stel-
lenbeschreibung gliedert eine Stelle in die betriebliche Organisationsstruktur des Gesamtge-
füges des Unternehmens ein und definiert Ziele, Aufgaben, Funktionen, Verantwortlichkeiten
und Kompetenzen sowie die Beziehungen der Stelle zu anderen Stellen (Über- und Unterord-
nung, Stellvertretung) (Bisani, 1983, S. 110; Maul/Bönisch, 1976, S. 42; Mugler, 1995, S. 330
f.; Wagner, 1993, S. 505). Je exakter die Stelleninformation und die tatsächlichen Anforde-
rungen übereinstimmen, desto wahrscheinlicher findet das Unternehmen einen geeigneten
Kandidaten (Kompa, 1989, S. 30). Funktionendiagramme machen die stellenübergreifenden
Aspekte der Aufgaben deutlich (Mugler, 1995, S. 331).
3.1.6. Personalbedarfsplanung in kleinen und mittleren Unternehmen
Da es in KMU selten eine konstante Auslastung gibt und die kundennahe Leistungserstellung
eine rasche Anpassung an die Nachfrage erfordert, ist ein konstanter Bedarf an Mitarbeitern
eher untypisch (Mugler, 1995, S. 327). Auftragsschwankungen und geringe finanzielle Rück-
lagen behindern daher eine systematische Personalplanung in Kleinunternehmen (Reichwald,
2004, S. 120 und S. 132 f.). Folglich gibt es selten eine Personalbedarfsplanung in KMU (Ju-
lien, 1998, S. 339).
Doch insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen ist die Kenntnis über den Personal-
bedarf von großer Bedeutung, da mögliche Fehlplanungen, die zu einer Unter- oder Überde-
ckung führen, hohe Kosten verursachen und Störungen im Unternehmen auftreten können
(Dubbert, 1990, S. 111; Hamer, 1984 S. 575; Kittler, 2003, S. 180; Reichwald, 2004, S. 120;
Wübbenhorst 1982 S. 259).
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