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Sören Brodowy
Optimierung des Ressourcenmanagements durch den Einsatz einer Projektmanagement-
Software am Beispiel eines mittelständischen IT-Dienstleistungsunternehmens
ISBN: 978-3-8366-0015-6
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Mainz, Mainz, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
- I -
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...V
TABELLENVERZEICHNIS... VI
1. Einleitung ...1
2. Grundlagen des Ressourcenmanagements...2
2.1 Begriffsbestimmungen ...2
2.1.1 Ressourcen...2
2.1.2 Ressourcenmanagement ...2
2.1.3 Projektmanagement-Software...3
2.2 Einordnung
des
Ressourcenmanagements ...3
2.2.1 Bedeutung im Dienstleistungsbereich ...3
2.2.2 Ziele ...4
2.2.3 Nutzen- und Erfolgspotenziale ...5
2.2.4 Erfolgs- und Einflussfaktoren...6
2.2.5 Positionierung und Prozessablauf...9
2.2.5.1 Zentrales
Ressourcenmanagement...9
2.2.5.2 Dezentrales
Ressourcenmanagement...11
3. IT-Unterstützung für das Ressourcenmanagement ...12
3.1 Bezugsrahmen für Projektmanagement-Softwaresysteme: Das M-Modell...12
3.2 Typologie von Projektmanagement-Software ...14
3.2.1 Ressourcenorientierte
Multi-Projektmanagement-Systeme ...15
3.2.2 Serviceorientierte
Multi-Projektmanagement-Systeme...15
4. Optimierung eines IT-gestützten, dienstleistungsorientierten
Ressourcenmanagements als Projektaufgabe...16
4.1 Informationsbeschaffung und Situationsanalyse ...16
4.2 Auswahl- und Einführungsprozess für Projektmanagement-Software...16
4.2.1 Erfolgsfaktoren ...16
4.2.2 Vorgehensweise zur Softwareauswahl und -einführung ...17
4.3 Planung und Durchführung des Einführungsprojektes ...19
4.3.1 Das
Phasenkonzept ...19
4.3.1.1 Die
Initialisierungsphase ...20
4.3.1.2 Die
Vorstudienphase...21
4.3.1.3 Die
Konzeptphase...22
4.3.1.4 Die
Realisierungsphase...22
- II -
4.3.1.5 Die
Einführungsphase...23
4.3.1.6 Die
Nutzung...23
4.3.2 Nutzen-
und
Wirtschaftlichkeitsrechnung von Projekten...24
5. Praxisprojekt ...25
5.1 Unternehmensporträt des IT-Dienstleistungsunternehmens ...25
5.2 Initialisierung ...26
5.3 Vorstudie...26
5.3.1 Informationsbeschaffung ...26
5.3.2 Ist-Situation...27
5.3.3 Situationsanalyse und Optimierungspotenziale...31
5.3.4 Zukünftige Positionierung und Soll-Prozess ...32
5.3.5 Zielplanung ...33
5.3.6 Anforderungskatalog ...34
5.3.7 Software- und Anbieterauswahl ...34
5.4 Konzeption ...35
5.4.1 Nutzen-
und
Wirtschaftlichkeitsrechnung ...36
5.4.1.1 Nutzwertanalyse und Kostenvergleichsrechnung...36
5.4.1.2 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ...37
5.4.2 Weitere
Vorgehensweise ...41
6. Schlussbetrachtung ...42
LITERATURVERZEICHNIS...44
ANHANGVERZEICHNIS...49
- III -
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb. Abbildung
Abschn. Abschnitt
AG Aktiengesellschaft
Anhg. Anhang
BL Bereichsleiter
BR Betriebsrat
BV Betriebsvereinbarung
CA
Computer Associates GmbH
CATS
Cross Application Time Sheet
CeBIT
Centrum der Büro- und Informationstechnik
CO Controlling
C&S
Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH
EBIT
earnings before interest and taxes
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
ERP
Enterprise Resource Planning
ESS
Employee Self Service
FI Financial
Accounting
FI TV
Financial Accounting Travelmanagement
GmbH Gesellschaft
mit
beschränkter Haftung
HR Human
Resources
iAG Interner
Auftraggeber
IRR
Internal rate of return
IT Informationstechnologie
LA Lenkungsausschuss
MA Mitarbeiter
MBO
Management by objectives
MPMS Multi-Projektmanagement-System
MS Microsoft
NPV Net
present
value
PD Personal
Development
- IV -
PIM Personal
Information
Manager
PL Projektleiter
PM Projektmanagement
PMA Projektmitarbeiter
PMO
Project Management Office
PMS Projektmanagement-Software/Projektmanagement-System
PMT
ProjektManagement Technologie GmbH
PS Project
System
PSP Projektstrukturplan
PT Personentage
RM Ressourcenmanagement
RMS Ressourcen
Management
System
des IT-Dienstleistungsunternehmens
ROI
Return on investment
SAP
Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung
SD
Sales and Distribution
SRM
Supplier Relationship Management
SWOT Strengths,
Weaknesses,
Opportunities and Threats
Tab. Tabelle
TCO
Total cost of ownership
TPG
The Project Group GmbH
TPL Teilprojektleiter
VPM Vereinheitlichung
Projektmanagement
- V -
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildungen Seite
Abbildung 1
Ressourcen-Grobplanung...9
Abbildung 2
Zuordnungsprozess beim zentralen Ressourcenmanagement...10
Abbildung 3
Das M-Modell ...13
Abbildung 4
Funktionen von Projektmanagement-Software...13
Abbildung 5
Typen von Projektmanagement-Software...15
Abbildung 6
Das ideale Phasenkonzept...20
Abbildung 7
Skizze Systemlandschaft Ressourcen- und Projektmanagement ...30
Abbildung 8
Soll-Prozess beim dezentralen Ressourcenmanagement ...33
- VI -
TABELLENVERZEICHNIS
Tabellen Seite
Tabelle 1
Gegenüberstellung der direkten und indirekten Erfolgs-
potenziale ...6
Tabelle 2
Übersicht übergeordnete und funktionale Kriterien...18
Tabelle 3
SWOT-Analyse Ressourcenmanagement ...31
Tabelle 4
Übersicht über die ermittelten Nutzwerte und Projektkosten ...37
Tabelle 5
Vergleich der Kosten und Nutzen der IT-Unterstützung im RM...40
- 1 -
1.
Einleitung
Auf zunehmenden Konkurrenzdruck und auf immer komplexere und häufig wechselnde
Umwelteinflüsse muss ein Unternehmen flexibel reagieren. Dabei spielen die Kontrolle
der laufenden Prozesse und eine ständige Optimierung der internen Organisation eine
große Rolle, damit das Unternehmen in Zukunft leistungs- und wettbewerbsfähig bleibt.
In IT-Dienstleistungsunternehmen sind die wichtigsten Ressourcen die eigenen
Mitarbeiter und deren Qualifikation. Aus diesem Grund ist ein gut organisiertes
Ressourcenmanagement auf der Basis effizienter Prozesse und einer IT-Infrastruktur mit
einem hohen Nutzen notwendig, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern
und zu erhöhen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist das Aufzeigen von Lösungsvarianten für die Optimierung
des IT-gestützten Ressourcenmanagements bei einem mittelständischen IT-
Dienstleistungsunternehmen. Im Vordergrund steht die Ablösung des eigenentwickelten
Altsystems als ,,Insellösung" durch die Integration einer neuen Projektmanagement-
Software in die bestehende Systemlandschaft.
Die Arbeit teilt sich in vier Kernbereiche. Im ersten Teil der Arbeit wird auf die
theoretischen Grundlagen des Ressourcenmanagements eingegangen, um das Verständnis
für die weiteren Teile der Arbeit zu gewährleisten.
Im zweiten Teil der Arbeit erfolgt die Vorstellung eines Modells, das als Bezugsrahmen
zur Typisierung sowie zum Vergleich von Projektmanagement-Software dient und alle
wichtigen Funktionen von Projektmanagement-Software im Kontext des Projektlebens-
zyklus abbildet.
Der dritte Teil beschäftigt sich mit den Grundlagen des Optimierungsprozesses, des
Softwareauswahl- und -einführungsprozesses sowie allen relevanten Aspekten zur
Bearbeitung des Praxisprojektes.
Das zum Teil durchgeführte Praxisprojekt schließt als vierter Teil diese Arbeit ab. Dabei
dienen die vorgenannten Grundlagen als Basis für die Umsetzung der Initialisierung und
Vorstudie sowie die teilweise Erarbeitung der Konzeption. Als Ergebnis werden
ausgewählte Produkte vorgestellt, die für den Einsatz im untersuchten Unternehmen in
Frage kommen. Die weitere Vorgehensweise für die Realisierung des Projektes und eine
Schlussbetrachtung schließen diese Arbeit ab.
- 2 -
2.
Grundlagen des Ressourcenmanagements
2.1
Begriffsbestimmungen
2.1.1
Ressourcen
Ressourcen sind Einsatzmittel, z. B. Personal und Sachmittel, die zur Durchführung von
Arbeitspaketen, Projekten oder Vorgängen benötigt werden. Sie können wiederholt oder
nur einmal verwendet werden.
1
In dieser Arbeit bezieht sich der Terminus ,,Ressource"
ausschließlich auf Mitarbeiter (MA) Humanressourcen Sach- und Kapitalressourcen
werden nicht betrachtet. Die wesentlichste Eigenschaft der Ressource ist, dass sich ein
unmittelbarer Bezug zum Projekt herstellen lässt.
2
Dies trifft auf alle Personen zu, ,,(...) die
Ergebnisse erarbeiten, die Vorgaben erstellen und Ergebnisse beurteilen, die
Entscheidungen fällen, planen, koordinieren und steuern."
3
Die Ressource MA lässt sich
exakt quantifizieren und ist die begrenzt verfügbare Schlüsselressource im Projekt. Zudem
ist sie die Trägerressource für die besondere Ressource Wissen.
4
2.1.2
Ressourcenmanagement
Das Ressourcenmanagement (RM) ist eine Teildisziplin und zugleich die Königsdisziplin
des Projektmanagements (PM).
5
Es beantwortet für jedes geplante oder aktuelle Projekt
die Frage, ,,(...) in welchem Umfang es mit welchen Mitarbeitern besetzt wird und wer
über die entsprechenden Zuordnungen und Priorisierungen entscheidet."
6
Das RM setzt
nicht nur die im eigenen Unternehmen verfügbaren Ressourcen nach ihren Fähigkeiten
und ihrer Motivation zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle in den Projekten ein.
7
Es
umfasst auch die optimale, abgestimmte Nutzung aller externen Ressourcen.
8
Wenn sich laufende Projekte ungeplant in die Länge ziehen, dann sind die zugeordneten
MA länger gebunden. Nachfolgeprojekte verzögern sich und die betroffenen MA sind
temporär überlastet. Dies wirkt sich ggf. auch negativ auf ihre Linientätigkeit aus. Hieran
1
Vgl. Schreckeneder, 2005, S.92.
2
Vgl. Litke, 2005, S. 329.
3
Ebd.
4
Vgl. Kühn; Pleuger; Kreitel, 2002, S. 142 f.
5
Vgl. Schmidt, 2005, S. 737.
6
Ebd.
7
Vgl. Kühn; Pleuger; Kreitel, 2002, S. 139.
8
Vgl. ebd., S. 143.
- 3 -
wird deutlich, dass das RM die Schnittstelle zwischen verschiedenen Projekten sowie
zwischen Projekt- und Linienorganisation bildet.
Effektives RM ermöglicht die termingerechte Lieferung kontraktierter Leistungen. Es
stellt zudem die zentrale Schaltgröße zur Bestimmung der benötigten Mindestkapazitäten
für ein auf Kostensenkung fokussiertes Unternehmen dar.
9
In Bezug auf die Ressource
Wissen macht es anderen MA die gesammelten Projekterfahrungen in Wissens-
datenbanken zugänglich, um Know-how zu übertragen.
10
2.1.3
Projektmanagement-Software
Projektmanagement-Software (PMS) ist ein komplexes System und Hilfsmittel für die
integrierte Initiierung, Planung, Durchführung und Kontrolle von Projekten, Programmen
und Projektportfolios.
11
Unter dem Begriff werden alle Softwaresysteme verstanden, ,,(...)
die der Planung und Steuerung von Projekten dienen, d. h. ein oder mehrere Verfahren der
Projektplanung und -steuerung unterstützen."
12
Anhang 1 verdeutlicht, welche Verfahren
durch eine PMS unterstützt werden können.
Ausgereifte PMS versorgt alle Projekt-Stakeholder zielgerichtet mit entscheidungs-
relevanten Informationen. Zu den Stakeholdern zählen Projektleiter (PL), Projektteams,
Kunden, Lieferanten, Lenkungsausschüsse, Projektbüros, Linienverantwortliche und das
Management.
13
Die Anzahl und funktionale Vielfalt von verfügbaren Systemen am Markt erschweren den
Überblick und die Vorauswahl. Zurzeit gibt es mehr als 220 Systeme von über 200
Herstellern.
14
2.2
Einordnung des Ressourcenmanagements
2.2.1
Bedeutung im Dienstleistungsbereich
Bei Dienstleistungsunternehmen, z. B. Management- oder IT-Beratungsunternehmen,
besteht die Wertschöpfungskette im Wesentlichen daraus, neue MA einzustellen, Wissen
im Unternehmen aufzubauen und weiterzugeben und dieses Wissen an die Kunden zu
9
Vgl. von Steinbüchel; Ovcak, 2005, S. 94.
10
Vgl. Kühn; Pleuger; Kreitel, 2002, S. 139.
11
Vgl. Ahlemann, 2005, S. 814.
12
Ebd.
13
Vgl. ebd., S. 814.
14
Vgl. Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 2.
- 4 -
,,verkaufen". Die einzelnen MA und ihr Wissen sind für das Unternehmen sehr wichtig
und der Unternehmenserfolg hängt von ihrer Leistungserbringung ab.
Das RM ist daher einer der wichtigsten, aber auch sensibelsten Prozesse innerhalb von
Dienstleistungsunternehmen, denn es beeinflusst direkt den Umsatz und die Profitabilität
des Unternehmens. Der größte Kostenanteil sind die überwiegend fixen Personalkosten.
Eine Steigerung der Auslastung der MA um nur einen Prozentpunkt bedeutet pro MA
zwei zusätzlich fakturierbare Tage im Jahr und damit eine bedeutsame
Ergebnissteigerung. Zum anderen werden hochqualifizierte MA verplant, auf deren
Wünsche das RM eingehen muss, um sie langfristig an das Unternehmen zu binden.
RM ist aber auch ein wichtiger Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements. Denn nur
durch Bereitstellung der richtigen Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort können
Dienstleistungsunternehmen die Kundenzufriedenheit verbessern und langfristige
Kundenbeziehungen aufbauen.
15
Deshalb werden wichtige Ressourcen frühzeitig reserviert
(Soft-Booking), auch wenn der Auftrag vom Kunden noch nicht erteilt wurde. Die
endgültige feste Zuteilung (Hard-Booking) erfolgt nach Vertragsabschluss mit dem
Kunden. Bei zeitlichen Konflikten und Analysen über Verfügbarkeiten ist es wichtig,
zwischen diesen beiden Zuordnungen zu unterscheiden.
16
Anhang 2 stellt die vorläufige
Reservierung und die feste Zuordnung von Ressourcen im Projektlebenszyklus dar.
2.2.2
Ziele
Ziel muss es sein, die Projektressourcen des Unternehmens entsprechend ihrer jeweiligen
Fähigkeiten optimal d. h. weder über- noch unterlastet in den verschiedenen Projekten
einzuplanen und einzusetzen. Die benötigten Ressourcen müssen in ausreichender
Quantität und Qualität zur Verfügung stehen. In diesem Punkt besteht eine direkte
Schnittstelle zum Aufgaben- und Funktionsbereich der Personalentwicklung (Skill
Management) im Unternehmen
17
sowie zur Beschaffung externer Ressourcen durch den
Einkauf, der im Ressourcenmanagementprozess integriert sein sollte.
18
Bei einer Vielzahl laufender Projekte kommt dem Ziel einer unternehmensweiten
Transparenzerhöhung über die Ressourcenallokation ein besonderer Stellenwert zu. Durch
15
Vgl. Ahrens, 2005, S. 284.
16
Vgl. ebd., S. 289.
17
Vgl. Schmidt 2005, S. 737.
18
Vgl. Ahrens 2005., S. 290.
- 5 -
eine projektübergreifend optimierte Mitarbeitereinsatzplanung können Ressourcen-
engpässe frühzeitig erkannt werden. Auf Veränderungen der Ressourcennachfrage kann
das Unternehmen flexibel und kurzfristig reagieren.
Neben diesen primär unternehmensbezogenen Zieldimensionen führt die
mitarbeiterbezogene Zieldimension, die Minimierung von Überlastungen, i.d.R. zu einer
höheren Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Dies hat wiederum eine gesteigerte
Leistungsbereitschaft der MA zur Folge.
19
2.2.3
Nutzen- und Erfolgspotenziale
Die Nutzenpotenziale des RM sind vielfältig und für Unternehmen sehr hoch.
Quantifizierbarer Nutzen ergibt sich speziell durch höhere Auslastung der MA und damit
zusätzlich fakturierbarer Tage. Bereits in früher Projektplanungsphase oder sogar in der
Akquisephase kann das RM dabei helfen, den Mitarbeitereinsatz unter dem Aspekt der
aufzuwendenden Personalkosten zu optimieren.
Durch Softwareunterstützung können interne Abläufe verbessert und Prozesskosten
reduziert werden. Beispielhaft sind hierfür Workflow-Mechanismen, die zur Verbesserung
der Interaktion zwischen Ressourcenanforderer, Ressourcenplaner und Ressource
beitragen. Neben diesen direkt messbaren Nutzen ergeben sich auch strategische Vorteile:
·
Höhere Planungssicherheit hinsichtlich Personalentwicklung
·
Höhere Transparenz über Auslastung und Umsatz
·
Besserer Ressourcenaustausch zwischen Standorten
·
Höhere Zufriedenheit bei Kunden und MA
20
Im Weiteren unterstützt ein unternehmensweit eingeführtes RM die langfristige
Personalplanung. Eine Profildatenbank, in der die Fähigkeiten jedes MA in
standardisierten Kategorien nach verschiedenen qualitativen Einstufungen hinterlegt
werden, kann als Basis für zukünftige Stellenbeschreibungen und -ausschreibungen
dienen. Die Personalwirtschaftsmodule der gängigen ERP-Systeme bieten meist derartige
Funktionen, so z. B. SAP HR-PD (Human Resources, Modul Personal Development).
21
19
Vgl. Schmidt, 2005, S. 738.
20
Vgl. Ahrens, 2005, S. 298 f.
21
Vgl. von Steinbüchel; Ovcak, 2005, S. 95.
- 6 -
In den Anhängen 3 und 4 sind das persönliche Profil und der Profilvergleich aus HR-PD
dargestellt.
Insgesamt versprechen aber eine Vielzahl von direkten und indirekten Erfolgspotenzialen
einen hohen ROI in RM (Tab. 1).
Tabelle 1:
Gegenüberstellung der direkten und indirekten Erfolgspotenziale
Direkte Erfolgspotentiale des
Ressourcenmanagements
Indirekte Erfolgspotentiale des
Ressourcenmanagements
Optimierung der Mitarbeitereinsatzplanung
Erhöhung der Projektauslastung der MA
Frühzeitige Erkennung von
Kapazitätsengpässen
Reduktion/Vermeidung von
Überlastsituationen
Reduzierung von Projektkosten
Etablierung projekterfolgsabhängiger
Vergütungssysteme
Harmonisierung paralleler Linien- und
Projekttätigkeiten
Zentrale Administration von Projektbeteiligten
Erhöhung der Projekterfolgswahrscheinlichkeit
Vermeidung von Terminüberschreitungen und
Qualitätsproblemen durch Überlastung
Reduktion der Personalkosten
Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation
Bereitstellung von neuen Laufbahnsystemen
im Rahmen des Projektmanagements
Aufbau von Knowledge-Repository durch
Verknüpfung des Projektmanagements mit
dem Wissensmanagement
Transparenzerhöhung der unternehmensweiten
Ressourcenallokation
Quelle: In Anlehnung an Campana & Schott, 2002, S. 14 f.
2.2.4
Erfolgs- und Einflussfaktoren
In den folgenden Abschnitten sind wesentliche Einflussfaktoren auf den Erfolg des RM
beschrieben.
Projektpriorisierungen:
Priorisierungen von Projekten nehmen einen entscheidenden Einfluss auf das RM. Sie sind
bei der Konfliktlösung von parallel laufenden Ressourcenanfragen für die gleichen
Ressourcen innerhalb der initialen Ressourcenzuteilung relevant. Die Kommunikation von
Projektprioritäten und die damit verbundene Transparenzerhöhung sorgen für höhere
- 7 -
Akzeptanz von unbeliebten Zuteilungsentscheidungen. Dies trifft besonders bei
klassischen Matrix-Problemen zwischen Linien- und PM zu.
Aufwandsschätzungen mit generischen Ressourcen:
Eine weitere Grundlage ist die aufwandsbasierte Planung, die Dauer und Termine auf
Basis der benötigten Aufwände und der vorhandenen Kapazitäten ermittelt. Lediglich eine
aufwandsbasierte Planung liefert die Datenbasis für eine übergeordnete Auslastungs- und
Kapazitätsplanung. Bei der Planung spielen generische Ressourcen
22
eine wichtige Rolle.
Sie werden v. a. bei einem bereichsübergreifenden und zentral positionierten RM
eingesetzt. Dadurch wird verhindert, dass bestimmte MA aufgrund ihrer bekannten hohen
Qualifikation und Sympathie permanent angefragt werden. Ressourcenkonflikte und
Überlastungen werden so besser vermieden.
23
Qualifikationsmanagement:
Zu Planungsfehlern bei zukünftigen Projekten führt häufig die unregelmäßige
Aktualisierung der Mitarbeiterprofile in der Profildatenbank. Wichtig ist, dass nach jedem
Projektabschluss und jeder Schulungsmaßnahme die Daten angepasst werden. Die
Erfahrungen der MA können in Form eines Qualifikationskataloges oder auch
unstrukturiert in Form von Lebensläufen und Projektzeugnissen abgelegt werden. In
größeren Unternehmen ist es der Übersicht wegen sinnvoll, beide Formen zu nutzen. Der
Prozess wird erleichtert, wenn der MA Zugriff auf seine Qualifikationen hat, diese ändern
kann und der Vorgesetzte die Änderungen nur genehmigen muss.
24
Selten übernimmt das
Personalwesen oder das RM die Aktualisierung der Daten.
25
Bewerbung auf Projekte:
Es ist auch vorteilhaft, wenn die MA einen Überblick über anstehende Projekte erhalten.
Über eine Projektbörse werden offene Projektpositionen im Unternehmen ausgeschrieben
und die MA können sich initiativ beim RM für bestimmte Positionen bewerben. Dadurch
kann das RM auf die Wünsche der MA eingehen.
26
22
Unter generischen Ressourcen versteht man abstrakte Ressourcenprofile, z. B. IT-Einkäufer, ERP- oder IT-Consultant.
Diese werden in einer frühen Projektplanungsphase an Stelle tatsächlicher Mitarbeiternamen verwendet.
23
Vgl. Schmidt, 2005, S. 741 f.
24
Vgl. Ahrens, 2005, S. 287.
25
Vgl. von Steinbüchel; Ovcak, 2005, S. 106.
26
Vgl. Ahrens, 2005, S. 288 f.
- 8 -
IT-Infrastruktur:
Durch die einheitliche Nutzung eines Softwaretools im gesamten Unternehmen zur
Unterstützung der Ressourcen- und Projektplanung werden die Vergleichbarkeit von
Projekten und die Effizienz von Prozessen erheblich gesteigert. Hinderungsgründe für eine
Vereinheitlichung sind überwiegend persönliche Präferenzen einiger MA für bestimmte
Tools, fehlende Bedienerfreundlichkeit oder fehlendes Know-how der für die PM-
Toolauswahl verantwortlichen Stellen bezüglich der Nutzungsmöglichkeiten einzelner
Tools. In der Praxis befinden sich auf Projektplanungsebene vorrangig MS Project und
MS Excel im Einsatz, seltener SAP-PS. In einigen Unternehmen werden zusätzlich
eigenentwickelte Systeme im RM verwendet. Für das Projektcontrolling befinden sich in
der Hälfte der Unternehmen SAP-Anwendungen im Einsatz, die Schnittstellen zu den
Projektplanungstools besitzen.
27
Standortübergreifendes Ressourcenmanagement in größeren Organisationen:
Ein standortübergreifender Ressourceneinsatz ist wünschenswert, um Lastspitzen an
einzelnen Standorten auszugleichen. Dafür müssen Ressourcenanforderer, die Ressource
und der Linienverantwortliche intensiv kommunizieren. In Dienstleistungsunternehmen
sind die Beteiligten i.d.R. nicht im Büro, sondern vor Ort beim Kunden. Webbasierte
Anforderungsformulare oder Genehmigungs-Workflows, automatische Benachrichtigung
des Linienverantwortlichen und der Ressource über E-Mail sind daher sehr von Vorteil.
28
Ressourcen-Grobplanung durch Führungskräfte:
Führungskräfte müssen eine aussagekräftige, periodisch aktualisierte Übersicht über alle
reservierten und eingesetzten Fachspezialisten führen. Alle Projekte sowie alle
Linienaufgaben und andere Nebentätigkeiten müssen enthalten sein. Der
Detaillierungsgrad soll nur die mittelfristige Unter- oder Überlast zuverlässig aufzeigen
und eine Aussage treffen, ob ein MA noch genügend freie Kapazität hat. Die Übersicht
darf aber nicht zu detailliert sein, da mit höherem Detaillierungsgrad der Aufwand
unverhältnismäßig steigt und die Realität der Projekte die Planung rasch einholt.
29
27
Vgl. von Steinbüchel; Ovcak, 2005, S. 108 f.
28
Vgl. Ahrens, 2005, S. 288 f.
29
Vgl. Kuster; Huber; Lippmann; Schmid; Schneider; Witschi; Wüst, 2006, S. 122.
- 9 -
Abbildung 1: Ressourcen-Grobplanung
Ressource:
Markus Mustermann, Team ERP-Consulting II
in Std.
Stand: dd.mm.yy
YYYY
YYYY+1
Tätigkeit
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
1Q
2Q
3Q
4Q
später total
Projekt A21
Arbeitspaket A10
10
50
50
130
120
50
410
Arbeitspaket A11
10
10
90
120
120
350
Arbeitspaket A12
50
50
Projekt D17
Arbeitspaket D30
120
130
50
50
350
Arbeitspaket D31
120
100
100
150
50
520
Projekt C19
10
30
40
Projekt R08
50
300
400
400
500
800
2450
ausser Projekt
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
240
Belastung total
140
160
120
130
170
170
160
140
140
140
170
170
450
450
400
500
800
Kapazität
160
160
160
160
160
160
160
160
160
160
160
160
480
480
480
480
noch verfügbar
20
0
40
30
-10
-10
0
20
20
20
-10
-10
30
30
80
-20
Quelle: In Anlehnung an Kuster; Huber; Lippmann; Schmid; Schneider; Witschi; Wüst, 2006, S. 122.
2.2.5
Positionierung und Prozessablauf
2.2.5.1
Zentrales Ressourcenmanagement
Das RM kann innerhalb des Unternehmens an verschiedenen Stellen positioniert sein. So
wird insbesondere zwischen einer zentralen und dezentralen Positionierung des RM
unterschieden. Dieser und der folgende Abschnitt behandeln diese zwei idealtypischen
Möglichkeiten. Eine eindeutige Korrelation zwischen den drei Faktoren
Unternehmensgröße, Matrix-Ausprägung und Positionierung des RM konnte im Rahmen
einer Studie der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH nicht ermittelt
werden.
30
Bei einer zentralen Positionierung des RM sind folgende Zuständigkeiten
möglich:
1.
MA eines Project Management Office (PMO),
2.
ein unternehmensweiter Assignment-Manager
31
,
3.
eine selbständige und exklusiv für das RM zuständige Organisationseinheit.
In einer frühen Phase der Projektplanung plant der PL mit generischen Ressourcen und
richtet die Profil-Anforderungen an die für das RM verantwortliche Stelle. Nur in
Ausnahmefällen werden hier bereits bestimmte MA namentlich genannt. Daraufhin gleicht
beispielsweise der Assignment-Manager die Profile der MA mit den entsprechenden
Anforderungen unternehmensweit ab und nimmt die Zuordnung auf Grundlage der
Mitarbeiterauslastung und -qualifikation vor. Das Ziel des Total Capacity Managements
30
Vgl. von Steinbüchel; Ovcak, 2005, S. 99.
31
Personaleinsatzplaner, Ressourcenmanager
- 10 -
wird dabei durch den Einsatz einer umfassenden Datenbanklösung unterstützt. Im
Anschluss erhält der PL eine Rückmeldung mit den in Frage kommenden MA vom
Assignment-Manager.
Neben dem Anfrageprozess an das zentrale RM besteht für den PL die Möglichkeit, MA
durch persönliche Kontakte für das Projekt zu rekrutieren, wobei eine Informierung des
Assignment-Managers gewährleistet werden muss. Bei größeren bereichsübergreifenden
Projekten werden Assignment-Konferenzen initiiert, an denen die betroffenen
Bereichsleiter (BL) sowie die Projektleitung teilnehmen.
32
Das zentrale RM kann speziell bei mittelständischen Unternehmen mit einem hohen
Anteil an Projektarbeit festgestellt werden.
33
Abbildung 2: Zuordnungsprozess beim zentralen Ressourcenmanagement
Unternehmens-
führung/Lenkungs-
ausschuss
V b
Mitteilung der
Einlastung
I a
Projektplanung und
Definition des
Ressourcenbedarfs
II b
Anforderung über
persönliche Kontakte
II a
Abgleich der
Anforderungsprofile
und Verfügbarkeiten
(datenbankgestützt)
Skill-Anforderung
zentrale
Ressourcen-
verantwortliche
Projektleiter
Mitarbeiter/
Abteilungsleiter
I b
Assignment-
konferenz
Klärung projekt-
übergreifender
Ressourcenüber-
lastungen
Priorisierung und
Budgetierung des
Projektportfolios
III
Absprachen mit MA/
Äußerung von
Einsatzwünschen
IV
Zuordnung und
Freigabe der
Mitarbeiter
V a
Anpassung der
Ressourcen-
einlastung
Quelle: In Anlehnung an Campana & Schott, 2002, S. 11.
32
Vgl. Campana & Schott, 2002, S. 10.
33
Vgl. von Steinbüchel; Ovcak, 2005, S. 100.
- 11 -
2.2.5.2
Dezentrales Ressourcenmanagement
Die Zuordnung der MA liegt bei einer dezentralen Positionierung des RM exklusiv beim
Abteilungsleiter/Vorgesetzten der Linienorganisation. Resultierend aus dem Fehlen einer
unabhängigen abteilungs- und projektübergreifenden Stelle und aus der
Matrixorganisation treten hier jedoch häufig Konflikte beim Ressourcenzugriff und bei der
Ressourcenverteilung auf.
Zunächst werden Terminplanung und Aufwandsschätzung durch den PL vorgenommen.
Den Aufgabenpaketen werden dann namentlich bekannte Wunschmitarbeiter bzw.
Qualifikationsprofile zugeordnet. Der Ressourcenanfrageprozess kann dabei auf sehr
verschiedene Weise stattfinden. Aufgrund der vielen Varianten wird auf eine grafische
Darstellung des Prozesses verzichtet.
1.
Der PL richtet seine Anfrage direkt an den Bereich des entsprechenden
Wunschmitarbeiters. Dort wird die Anfrage entweder vom BL oder dem direkten
Vorgesetzten bearbeitet.
2.
In der Praxis lassen sich zunehmend toolseitige Lösungen beobachten. Dabei werden
anonymisierte Profilanforderungen mit verfügbaren Ressourcenkapazitäten
abgeglichen.
3.
Die Durchführung von Planungsrunden innerhalb eines Gremiums ist technisch
weniger aufwändig. Der PL stellt die Ergebnisse der Projekt- und Ressourcenplanung
innerhalb dieser Runde vor und stimmt sie mit den Abteilungsleitern ab. Oft findet
bereits innerhalb des Projektantrages eine grobe Abschätzung der benötigten
Ressourcen auf Qualifikationsbasis statt. Die Priorisierung von Projekten ist hierbei
das wichtigste Kriterium. Eine Dokumentation der Ergebnisse und die schnelle
Kommunikation an die direkten Vorgesetzten können im Vorfeld Konflikte
vermeiden.
4.
Ressourcenzuordnungen können darüber hinaus durch persönliche Kontakte und
Netzwerke im Unternehmen abgewickelt werden. Dies setzt aber die Bekanntheit der
Fähigkeiten der einzelnen MA untereinander voraus. Der PL wendet sich direkt an die
Wunschmitarbeiter, eine Mitteilung an den Linienvorgesetzten findet nicht
zwangsläufig bereits vor der Zuordnung statt. Probleme treten auf, wenn der
- 12 -
Vorgesetzte gleichzeitig die Einsatzplanung des MA vornimmt bzw. aus Unkenntnis
mit freien Verfügbarkeiten der Ressource rechnet.
Wie auch bei der zentralen Positionierung des RM erfolgt erst nach endgültiger Zuteilung
der MA die Vervollständigung und Fertigstellung der Projektplanung durch den PL.
Konflikte sowohl bei Überlastung als auch bei der Ressourcenzuordnung werden zwischen
MA, Abteilungs- und PL gelöst. Der Lenkungsausschuss dient oftmals als Anlaufstelle für
Eskalationen bei Ressourcenkonflikten.
34
3.
IT-Unterstützung für das Ressourcenmanagement
3.1
Bezugsrahmen für Projektmanagement-Softwaresysteme:
Das M-Modell
Referenzmodelle beschreiben Empfehlungen, Prozesse, Vorgehensweisen und
Richtlinien
35
,,(...) und bilden einen allgemeinen Ordnungsrahmen zur Anforderungs-
definition und Typisierung von Informationssystemen."
36
Das hier gewählte M-Modell
kann verwendet werden, um
·
Systeme miteinander zu vergleichen und zu typisieren,
·
Anforderungen an die PMS zu definieren und
·
sich einen Überblick über die Funktionalitäten der am Markt verfügbaren Systeme zu
verschaffen.
37
Das Modell bildet alle wichtigen Funktionen von PMS im Zusammenhang des
Projektlebenszyklus ab und bindet zugleich die beteiligten Führungsebenen mit ihren
Aufgaben in die Projektlandschaft ein.
Die Schenkel des ,,M" (Abb. 3) stellen die vier sequenziellen Schritte des
Projektlebenszyklus dar: Projektinitiierung, -vorbereitung, -durchführung und -abschluss.
38
34
Vgl. von Steinbüchel; Ovcak, 2005, S. 102 ff.
35
Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp, 2002, S. 219.
36
Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 3.
37
Vgl. Ahlemann, 2005, S. 815.
38
Vgl. Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 3 f.
- 13 -
Abbildung 3: Das M-Modell
Quelle: Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 5.
Mit PMS können nahezu alle Aufgaben der Koordination, Planung, Durchführung und
Kontrolle eines Projektes unterstützt werden. Im M-Modell werden diese Aufgaben von
der Ideengewinnung bis zum internen Projektabschluss den zuvor genannten vier
Projektlebenszyklusphasen zugeordnet (Abb. 4).
39
Abbildung 4: Funktionen von Projektmanagement-Software
Quelle: Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 8.
39
Vgl. Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 7.
- 14 -
Die Aufwandsschätzung und Ressourcenbedarfsplanung gehören zu den klassischen
Softwarefunktionen im Bereich der Ideenbewertung.
40
In vielen Systemen kann der
Benutzer hierzu auf generische Ressourcen zurückgreifen, da die Zuordnung von
konkreten Ressourcen zu diesem frühen Zeitpunkt noch nicht sinnvoll ist.
41
Zum Bereich
der Portfolioplanung gehören u. a. die strategische Ressourcenplanung, die Planung des
Ressourcenangebots, der Ressourcenabgleich und die Projektpriorisierung.
42
Hierzu stehen
zur Visualisierung der Ressourcensituation Kapazitäts- und Auslastungshistogramme zur
Verfügung. Die PMS-Funktionalität Grobplanung unterstützt u. a. die Umwandlung der
generischen Ressourcenbedarfe in konkrete Ressourcenzuordnungen. Hierfür gibt es
Funktionen, die es erlauben, MA zu identifizieren, die hinsichtlich ihrer Qualifikation den
Bedarfen entsprechen und verfügbar sind. Einige Systeme unterstützen zudem den
Ressourcenanfrage- und Freigabeprozess in der Matrixorganisation.
43
3.2
Typologie von Projektmanagement-Software
PMS differenzieren sich v. a. in der Breite und Tiefe ihrer Funktionalität. Sie bedienen
unterschiedliche Zielgruppen und setzen verschiedene funktionale oder prozessuale
Schwerpunkte. Dies spiegelt sich auch in ihrer Konfigurierbarkeit und Architektur wider.
Anhand dieser Merkmale lassen sich folgende unterschiedliche Softwaretypen
identifizieren (Abb. 5):
·
Einzel-Projektmanagement-Systeme
·
Multi-Projektmanagement-Systeme (MPMS)
-
planorientierte MPMS
-
ressourcenorientierte MPMS
-
prozessorientierte MPMS
·
Service-Projektmanagement-Systeme
·
Enterprise-Projektmanagement-Systeme
·
Project Collaboration Platforms
44
40
Vgl. Ahlemann, 2005, S. 818.
41
Vgl. Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 10.
42
Vgl. Ahlemann, 2005, S. 818.
43
Vgl. Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 12 f.
44
Vgl. ebd., S. 19 ff.
- 15 -
Abbildung 5: Typen von Projektmanagement-Software
Quelle: Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 20.
Anhang 5 zeigt eine Übersicht über die Softwaretypen und ihre Eigenschaften samt
Produktbeispielen.
3.2.1
Ressourcenorientierte Multi-Projektmanagement-Systeme
Ressourcenorientierte MPMS dienen der Planung und Verwaltung der Ressourcen und
eignen sich besonders für das Multiprojektumfeld in Matrixprojektorganisationsformen.
Diese Softwareklasse unterstützt die Zuordnung der Ressourcen zu Projekten, die
Erfassung des tatsächlich angefallenen Aufwands sowie die Steuerung der
Kapazitätsauslastung. Die Zielgruppen dieses Systems sind demzufolge überwiegend die
Projektbüros und Ressourcenmanager. Anhand der drei Dimensionen Ressource, Projekt
und Zeit kann im ressourcenorientierten MPMS dynamisch geplant werden, d.
h. eine
Dimension wird fixiert, während die anderen Größen variiert werden können. Aufgrund
des hohen Spezialisierungsgrades der ressourcenorientierten MPMS kommen in der Praxis
oftmals ergänzend Single-PMS oder planorientierte MPMS für die Feinplanung zum
Einsatz.
45
3.2.2
Serviceorientierte Multi-Projektmanagement-Systeme
Eine weitere Variante der MPMS sind solche, die sich nicht auf die Abwicklung interner
Projekte beschränken, sondern auch Prozesse der Angebotserstellung, der
45
Vgl. Ahlemann, 2005, S. 832.
- 16 -
Kundenakquisition und der Fakturierung im Kontext von Dienstleistungsprojekten
unterstützen. Diese so genannten serviceorientierten MPMS eignen sich hauptsächlich für
Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor, deren Schwerpunkt auf der Umsetzung von
Kundenprojekten liegt. Dabei werden bestimmte Funktionalitäten aus PMS mit solchen
aus Customer-Relationship-Management-Systemen verknüpft.
46
4.
Optimierung eines IT-gestützten, dienstleistungsorientierten
Ressourcenmanagements als Projektaufgabe
4.1
Informationsbeschaffung und Situationsanalyse
Der Optimierungs- bzw. Zielsuchprozess beginnt mit der Betrachtung der Ausgangslage
und der Klärung der Problemsituation. Um die Situation zu Projektbeginn verstehen zu
können, müssen Informationen erhoben und anschließend analysiert werden. Abläufe und
Mengengerüste eines bestehenden Systems können zur Aufnahme der Ist-Situation
nützlich sein. Bei der Erhebung interessieren auch Ideen zur zukünftigen Entwicklung.
Die in Anhang 6 aufgeführten Erhebungstechniken unterstützen die Erhebungsarbeit.
Die Analyse der Informationen erfolgt zweckmäßigerweise in der Form einer
Stärken/Schwächen- und Chancen/Risiken-Analyse (SWOT-Analyse
47
). Alle vier Aspekte
bilden dabei Ansatzpunkte für spätere Ziele: Was soll bestehen bleiben, was soll optimiert
oder verändert werden? Letztendlich liefert die Situationsanalyse ein internes Lastenheft
48
,
das ,,(...) die Zusammenstellung aller Anforderungen des Auftraggebers und des oder der
Nutzer an das Projekt hinsichtlich der Ziele, des Liefer- und Leistungsumfangs und der
Randbedingungen."
49
ist.
4.2
Auswahl- und Einführungsprozess für Projektmanagement-
Software
4.2.1
Erfolgsfaktoren
Die erfolgreiche Auswahl, Einführung und Nutzung einer PMS hängt von mehreren
Faktoren ab. Vor der Softwareeinführung muss eine PM-Methodik im Unternehmen
46
Vgl. Ahlemann, 2005, S. 834 f.
47
Zur Vertiefung: Kuster; Huber; Lippmann; Schmid; Schneider; Witschi; Wüst, 2006, S. 329.
48
Vgl. ebd., S. 328 f.
49
Platz, 2005, S. 17.
- 17 -
vorliegen und etabliert sein, an der sich u. a. Anforderungen für die Softwareauswahl
ableiten lassen. Auf Basis dieser PM-Methodik ist eine klare und vollständige
Anforderungsdefinition zu erstellen, die für potenzielle Lieferanten verständlich ist.
Selten gelingt es, alle Software-Anforderungen der Benutzer abzudecken. Daher ist eine
Priorisierung der Anforderungen notwendig. Hierzu sind relevante Anspruchs- und
Benutzergruppen in den Auswahlprozess einzubinden. Im Rahmen dieses Stakeholder-
Managements ist außerdem frühzeitig der Betriebsrat (BR) hinzuzuziehen, um
entsprechende Vereinbarungen erwirken zu können.
Die alleinige Einführung einer PMS führt nicht zur Verbesserung des PM-Erfolgs. Es
bedarf immer auch organisatorischer Anstrengungen zur Verbesserung der PM-Methodik.
Diese Verbesserungen sollten in kleinen Schritten vollzogen werden, da eine schnelle
Einführung die Organisation überfordern kann.
Anders als bei ERP-Software beispielsweise sind die Anwender einer PMS nicht
zwingend auf deren Nutzung angewiesen, um ihre Ziele zu erreichen. Projekte lassen sich
auch ohne Software oder mit anderen Tools abwickeln. Deshalb ist es wichtig, dass ein
Machtpromotor aus dem Management bei Bedarf für Disziplin bei der Einführung sorgt
und die notwendige Effizienz bei der Auswahl, Einführung und Nutzung der Software
sicherstellt. Der Machtpromotor verdeutlicht die Bedeutung der Einführung einer PMS.
50
4.2.2
Vorgehensweise zur Softwareauswahl und -einführung
Zu Beginn müssen im Unternehmen die Potenziale des RM wahrgenommen werden
51
und
der Stellenwert des RM geklärt sein.
52
Unter der weiteren Voraussetzung, dass im
Unternehmen der Bedarf an einer Software-Lösung erkannt wurde, erfolgt die Recherche
möglicher Anbieter mit dem Ziel, eine Marktübersicht zu erstellen.
53
Die in Anhang 7
aufgelisteten Quellen können sich bei der Erstellung einer Marktübersicht als nützlich
erweisen. Mit Hilfe dieser Quellen wird eine ,,Long List" mit 10 bis 15 Anbietern erstellt,
deren Produkte in der Lage sein könnten, die Anforderungen der Organisation zu
erfüllen.
54
Hierbei können Produktklassifizierungen hilfreich sein (vgl. Abschn. 3.2).
50
Vgl. Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 36 ff.
51
Vgl. Campana & Schott, 2002, S. 2.
52
Vgl. ebd., S. 4.
53
Vgl. Fank; Meißner, 2005, S. 193.
54
Vgl. Ahlemann; Backhaus, 2005, S. 46.
Ende der Leseprobe aus 113 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Optimierung des Ressourcenmanagements durch den Einsatz einer Projektmanagement-Software am Beispiel eines mittelständischen IT-Dienstleistungsunternehmens, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225089
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