Anke Müller
Qualitätsmanagement in Tourismus-Destinationen
Konzeption und
Durchführung einer Kundenzufriedenheitsanalyse, dargestellt am Beispiel des
Herzogtums Lauenburg
ISBN-10: 3-8324-9950-4
ISBN-13: 978-3-8324-9950-1
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschule Wilhelmshaven, Wilhelmshaven, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV
Abkürzungsverzeichnis ...V
1. Einleitung ... 1
2. Qualitätsmanagement im Tourismus ... 2
2.1 Begriffliche Grundlagen ... 2
2.2 Dienstleistungsqualität... 5
2.2.1 Die Dimensionen der Dienstleistungsqualität ... 6
2.2.2 Der SERVQUAL-Ansatz ... 9
2.2.3 Das GAP-Modell ... 11
2.3 Total Quality Management im Tourismus... 15
2.3.1 Das Qualitätsmodell der ISO 9000:2000 Richtlinien... 16
2.3.2 Das Qualitätsmodell der EFQM ... 18
2.4. Die Kundenzufriedenheit ... 21
2.4.1 Die Entstehung der Kundenzufriedenheit ... 21
2.4.1.1 Das C/D Paradigma als Basismodell der Kundenzufriedenheit... 23
2.4.3 Reaktionsformen bezüglich der Kundenzufriedenheit ... 26
2.4.3.1 Die Kundenloyalität ... 27
2.4.3.2 Die Beschwerde ... 29
2.4.3.3 Die Abwanderung... 30
2.4.3.4 Die Mund-zu-Mund-Propaganda... 31
2.5 Abgrenzung der Kundenzufriedenheit zur Dienstleistungsqualität... 31
2.6 Messung von Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität ... 32
2.6.1 Merkmalsorientierte Messansätze ... 33
2.6.2 Ereignisorientierte Messansätze... 34
2.6.3 Einsatz von Testbesuchen zur Messung von Servicequalität... 36
2.6.4 Die Befragung ... 37
3. Die Destination ,,Herzogtum Lauenburg" ... 39
3.1 Das Herzogtum Lauenburg als touristische Destination... 39
3.2 Standortbegründende touristische Angebotsfaktoren ... 40
3.3 Das kapazitätsbezogene touristische Angebot... 41
3.4 Das Unternehmensprofil der HLMS
... 43
III
4. Analyse der Gästezufriedenheit im Herzogtum Lauenburg ... 45
4.1 Vorbemerkungen ... 45
4.1.1 Erhebungsart... 45
4.1.2 Informationsbeschaffung... 47
4.1.3 Fragebogengestaltung ... 49
4.1.4 Durchführung der Befragung ... 50
4.1.5 Datenaufbereitung ... 51
4.2. Darstellung der Untersuchungsergebnisse ... 51
4.2.1 Soziodemografie ... 52
4.2.2 Aufenthaltsdauer und Aufenthaltsgrund... 53
4.2.3 Informationsquellen und Informationsbewertung... 54
4.2.4 Aufenthaltsgestaltung ... 58
4.2.5 Empfehlung des Herzogtums Lauenburg ... 59
4.2.6 Bewertung des allgemeinen Umfeldes und des Angebots ... 60
4.2.6.1 Bewertung der Region insgesamt ... 60
4.2.6.2 Bewertung der Gastronomie ... 61
4.2.6.3 Bewertung der Beherbergung ... 62
4.2.6.4 Bewertung der Touristinformationen ... 63
4.2.6.5 Bewertung des Kultur- und Freizeitangebots... 63
4.2.7 Kritik und Lob der Gäste ... 64
4.3 Interpretation der Ergebnisse ... 65
5. Zusammenfassung und Ausblick ... 75
Literaturverzeichnis ... 79
Anhang ... 84
A. Fragebogen ... 85
B. Anschreiben an die Leistungsträger... 89
C. Daten der Gästebefragung... 90
IV
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Seite
Abb. 1: Das GAP-Modell ...13
Abb. 2: Das EFQM-Modell...19
Abb. 3: Beherbergungsangebot im Herzogtum Lauenburg...42
Abb. 4: Altersverteilung der Befragten...52
Abb. 5: Aufenthaltsgrund ...53
Abb. 6: Informationsquellen der verschiedenen Altersgruppen...55
Abb. 7: Bewertung des Internets als Informationsquelle ...57
Abb. 8: Aktivitäten in den Altersgruppen ...58
Abb. 9: Mittelwerte der Informationsbewertung...68
Abb. 10: Mittelwerte zur Gesamtbewertung der Region...70
Abb. 11: Mittelwerte zur Gastronomiebewertung ...71
Abb. 12: Mittelwerte zur Beherbergungsbewertung ...72
Abb. 13: Mittelwerte zur Bewertung der Touristinformationen ...73
Abb. 14: Mittelwerte zur Bewertung des Kultur- und Freizeitangebots ...74
Tabelle 1: Lücken, ihre Ursachen und deren Beseitigung...14
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
ADFC Allgemeiner
Deutscher
Fahrrad-Club
ATIS Anerkannte
Tourist-Informationsstelle
bzw. beziehungsweise
ca. circa
C/D - Paradigma Confimation/Disconfirmation-Paradigm
DEHOGA
Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V.
DJH
Deutsches Jugendherbergswerk e. V.
DTV
Deutscher Tourismusverband e. V.
dwif
Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für
Fremdenverkehr
EFQM
European Foundation for Quality Management
etc. et
cetera
e. V.
eingetragener Verein
evtl. eventuell
et al.
et alteri
f. folgene
ff. fortfolgende
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HLMS
Herzogtum Lauenburg Marketing & Service GmbH
Hrsg. Herausgeber
ISO
International Organization for Standardization
IT Informationstechnik
Prof. Dr.
Professor Doktor
S. Seite
SPSS
Statistical Package for Social Sciences
TQM
Total Quality Management
u. a.
unter anderem
USP
Unique Selling Proposition
vgl. vergleiche
www.
world wide web
% Prozent
1
1. Einleitung
Eine der häufigsten Forderungen an das Destinationsmanagement und die Tou-
rismusbetriebe ist die Sicherung der Dienstleistungsqualität. Der weltweite
Wettbewerb touristischer Zielgebiete, das veränderte Nachfrageverhalten der
Gäste und die Forderung nach abwechslungsreichen Produkten und Angeboten
sind Gründe für die Notwendigkeit der kontinuierlichen und ganzheitlichen Pro-
duktion von Dienstleistungsqualität in Tourismusbetrieben und Destinationen.
Für das Erreichen und Sichern von Wettbewerbsvorteilen in touristischen Desti-
nationen ist ein professionelles Qualitätsmanagement unter besonderer Be-
rücksichtigung der Kundenzufriedenheit von enormer Wichtigkeit.
1
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt. Kapitel 2 beschäftigt sich mit
der Definition der wichtigsten Begriffe, der Erläuterung und Darstellung von
Dienstleistungsqualität, Total Quality Management und Kundenzufriedenheit im
Tourismus. Kapitel 3 widmet sich der Darstellung der Destination Herzogtum
Lauenburg unter Berücksichtigung geografischer und tourismuswirtschaftlicher
Aspekte. Den Kern dieser Arbeit stellt die in Kapitel 4 präsentierte Analyse der
Gästezufriedenheit dar. Die durchgeführte Gästebefragung soll sowohl negative
als auch positive Serviceaspekte, wie sie während eines Aufenthaltes im ,,Her-
zogtum Lauenburg" empfunden wurden, herausfiltern. Die anschließende Ana-
lyse der Ergebnisse soll zu einem Gesamtbild führen, welches das aktuelle Ni-
veau der touristischen Servicequalität im Herzogtum Lauenburg widerspiegelt.
Basierend auf den Analyseergebnissen sollen zum Teil in Kapitel 4, aber über-
wiegend in Kapitel 5, Handlungsempfehlungen für ein weiteres Vorgehen in Be-
zug auf das Qualitätsmanagement innerhalb der Destination erarbeitet werden,
die im besten Fall Anwendung finden und zu einer kontinuierlichen Verbesse-
rung und/oder Standardisierung der Servicequalität führen.
1
vgl. Pompl, Lieb, Qualitätsmanagement im Tourismus, S. IXX
2
2. Qualitätsmanagement im Tourismus
Während Qualität in den 80er-Jahren primär eine Entwicklungsstrategie dar-
stellte, wurde sie in der touristischen Betriebswirtschaft erst in den 90-er Jahren
zu einem zentralen Thema.
2
Dass Qualität produziert wird, ist heute für viele
Kunden eine absolute Selbstverständlichkeit, sei es in der Automobil-, der Tex-
til- oder der Tourismuswirtschaft. Die touristische Entwicklung, speziell die in
den letzten zehn Jahren anhaltende Globalisierung und Technisierung (Inter-
net), haben den Tourismusmarkt weltweit zu einem sehr ausgereiften Markt
gemacht, auf dem sich nur derjenige behaupten kann, der sich ganz klar durch
Preis oder Qualität positionieren kann.
3
Inzwischen haben sich zahlreiche Kon-
kurrenten in den verschiedensten Branchen auch im Tourismus stark ver-
bessert und die traditionellen Qualitätsanbieter eingeholt oder sogar überholt.
4
Nun stellt sich die Frage, wodurch sich ein qualitativ hochwertiges Produkt oder
eine qualitativ hochwertige Leistung auszeichnet. Qualität im Tourismus bein-
haltet die natürlichen (Umwelt), materiellen (Hardware) und immateriellen
(Software) Komponenten. ,,Nur die hohe Qualität aller drei Komponenten Um-
welt, Hardware und Software ergibt zusammen eine qualitätvolle Situation, von
der die Touristen begeistert sind."
5
Hinter dem Qualitätsanspruch vieler Kunden
steckt eine Vielzahl von Vorstellungen, was Qualität bedeutet und was Quali-
tätsmanagement bewirken soll. In diesem Kapitel soll auf die betriebswirtschaft-
lichen Definitionen, auf die Funktion des touristischen Qualitätsmanagements
und auf die Bedeutung der Kundenzufriedenheit näher eingegangen werden.
2.1 Begriffliche Grundlagen
Um ein besseres Verständnis für die gesamte zugrunde liegende Thematik zu
erlangen, ist es notwendig, im Folgenden einige Begriffe näher zu erläutern.
Destination: Das Wort Destination stammt aus dem Lateinischen und kann mit
Bestimmung übersetzt werden. Im Zusammenhang mit der Reise lässt sich der
Begriff als Bestimmungsziel der Reise interpretieren.
6
Bieger definiert die
2
vgl. Müller, Qualitätsorientiertes Tourismusmanagement, S.11
3
vgl. Pikkemaat und Weiermair, Einleitung Zur Bedeutung der Qualität im Tourismus, S.1
4
vgl. Müller, Qualitätsorientiertes Tourismusmanagement, S. 39
5
Romeiß-Stracke, Service-Qualität im Tourismus, S.21
6
vgl. Scherhag, Destinationsmarken, S.11
3
Destination als geographischen Raum, den der jeweilige Gast als Reiseziel
auswählt und sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen für Be-
herbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung beinhaltet.
7
Management: Der Begriff umfasst alle Maßnahmen für eine ziel- und wettbe-
werbsorientierte Ausrichtung der marktrelevanten Aktivitäten eines Unterneh-
mens an ausgewählten Problemfeldern gegenwärtiger und zukünftiger Kunden-
potentiale unter Einsatz von planenden, steuernden, koordinierenden und
kontrollierenden Instrumenten.
8
Destinationsmanagement: Der Begriff zielt auf eine angebotsprofilbezogene
und gästegerechte Organisation in touristischen Destinationen ab.
9
Er setzt sich
aus den bereits definierten Begriffen ,,Destination" und ,,Management" zusam-
men. Ein erfolgreiches Destinationsmanagement setzt die Koordination der ein-
zelnen Aktivitäten innerhalb der Destination sowie deren Vermarktung und
Kommunikation nach außen durch eine zentrale Tourismusorganisation voraus.
Die zentrale Tourismusorganisation bindet sämtliche Aktivitäten der einzelnen
Unternehmen und Organisationen innerhalb der Destination. Diese Organisati-
on bindet aber auch die Aktivitäten der Unternehmen und Organisationen, wel-
che mit der Destination oder mit ihren Mitgliedern geschäftlich in Verbindung
stehen, in das Zielsystem der Destination ein.
10
Qualität: Der Begriff wird als die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkma-
len eines Produktes oder einer Tätigkeit definiert, wobei sich die Gesamtheit der
Eigenschaften und Merkmale auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfor-
dernisse bezieht.
11
Die Welt-Tourismus-Organisation versteht unter Qualität im
Tourismus das Resultat eines Prozesses, welches alle gesetzmäßigen Produkt-
und Service-Notwendigkeiten, Anforderungen und Erwartungen des Verbrau-
chers zu einem annehmbaren Preis in Übereinstimmung mit gegenseitig gel-
tenden Vertragsbedingungen berücksichtigt. Außerdem vereinigt dieses Resul-
tat in sich die zugrunde liegenden qualitätsbestimmenden Faktoren wie
Sicherheit, Hygiene, Zugänglichkeit, Transparenz, Echtheit und Harmonie der
7
vgl. Bieger, Management von Destinationen, S.56
8
vgl. Gabler Wirtschafts-Lexikon, S. 2190
9
vgl. Luft, Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen, S.16
10
vgl. Scherhag, Destinationsmarken, S. 19
11
vgl. Meffert, Bruhn, Diensleistungsmarketing, S. 211
4
Tourismustätigkeit, welche die menschliche und die natürliche Umwelt
betreffen.
12
Qualitätsmanagement: Qualitätsmanagement ist ein auf die gesamte
Organisation bezogenes Verfahren, das sich im Bemühen um ständige Verbes-
serung an den legitimen Bedürfnissen der Kunden orientiert.
13
Qualitätsmana-
gement wird als ein Führungsprozess verstanden, welcher die gezielte Planung,
Steuerung und Kontrolle aller Qualitätsaspekte und aller Qualitätsdimensionen
umfasst.
14
Total Quality Management (TQM): Wird Qualitätsmanagement umfassend,
unter Einbeziehung aller Unternehmensbereiche und jedes einzelnen Mitarbei-
ters verstanden, so spricht man von Total Quality Management. Dabei steht
Total für die Einbeziehung aller Bereiche, Mitarbeiter, Kunden/Gäste und Liefe-
ranten des Unternehmens. Quality steht für die konsequente Orientierung aller
Aktivitäten an den Qualitätsanforderungen von internen und externen Kunden
oder Gästen. Der Begriff Management symbolisiert die Verantwortung und Initi-
ative der obersten Führungsebene des Unternehmens für eine systematische
Qualitätssicherung und verbesserung.
15
Dienstleistung: Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen,
die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten ver-
bunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im
Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Kom-
bination der Faktoren hat das Ziel, an den externen Faktoren, an Menschen
oder deren Objekten (z. B. Autos), nutzstiftende Wirkungen (z. B. Reparatur) zu
erzielen (Ergebnisorientierung).
16
In engem Zusammenhang mit der Immateria-
lität von Dienstleistungen steht ihre Intangibilität. So kann Qualität von Dienst-
leistungen vor der Erstellung und somit vor dem Kauf nur bedingt wahrgenom-
men werden. Dienstleistungen sind im Gegensatz zu Sachgütern unteilbar, so
dass Produktion und Konsumierung simultan erfolgen (uno actu-Prinzip).
12
vgl. www.world-tourism.org/quality
13
http://www.quality.de/lexikon/qualitaetsmanagement.htm
14
vgl. Meffert, Bruhn, Diensleitsungsmarketing, S. 207 ff.
15
vgl. Müller, Qualitätsorientiertes Tourismusmanagement, S. 41
16
vgl. Meffert, Bruhn, Diensleistungsmarketing, S. 30
5
Außerdem können Dienstleistungen auf Grund der gleichzeitigen Herstellung
und Verwertung nicht gelagert werden.
17
Dienstleistungsqualität: ,,Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbie-
ters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung be-
dürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten An-
forderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der
Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen
gerecht zu werden."
18
Zeithaml, Parasuraman und Berry definieren den Begriff
,,Servicequalität" als ,,das Ausmaß der Diskrepanz zwischen den Erwartungen
und Wünschen der Kunden und ihren Eindrücken von der tatsächlichen Leis-
tung."
19
Obwohl der Begriff Servicequalität im deutschsprachigen Raum vielfach
für Zusatzdienstleistungen von Konsumgüter- und Investitionsgüterherstellern
verwendet wird,
20
soll er im Folgenden wegen seiner Präsenz in der Fachlitera-
tur synonym zum Begriff Dienstleistungsqualität verwendet werden.
Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit wird als Ergebnis des rein subjek-
tiven Vergleichs zwischen den eigenen Erwartungen an eine zu erbringende
Leistung mit der Wahrnehmung der tatsächlich erlebten Leistung angesehen,
d. h. eine erwartete Soll-Leistung wird mit einer wahrgenommenen Ist-Leistung
verglichen.
21
Der Vergleich zwischen dem Anspruchsniveau und der Wahrneh-
mung führt entweder zu einer Übererfüllung, Erfüllung oder Untererfüllung der
Kundenerwartungen, die schließlich in Form von Kundenbegeisterung, Kunden-
zufriedenheit oder Kundenunzufriedenheit zum Ausdruck gebracht werden.
22
2.2 Dienstleistungsqualität
Das gesamte touristische Angebot in einer Destination und dessen Umsetzung
stellen gemäß der Definition aus Kapitel 2.1 eine touristische Dienstleistung dar,
deren Qualität aus Kundensicht genauso stimmen sollte wie die Qualität eines
Autos, eines Pullovers oder anderer Produkte. Da sich die Inanspruchnahme
17
vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, S. 11 ff.
18
ebenda, S. 27
19
Zeithaml, Parasuraman, Berry, Qualitätsservice, S. 32
20
vgl. Meffert, Bruhn, Dienstleistungsmarketing, S. 30
21
vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit im Tourismus, S. 21
22
vgl. Meffert, Bruhn, Diensleistungsmarketing, S. 156
6
der Dienstleistung nicht von ihrer Erstellung trennen lässt und somit Produktion
und Absatz einer Dienstleistung zeitgleich erfolgen
23
, kann die Qualität einer
Dienstleistung (z. B. einer Reise) durch den Kunden erst nach dem Kauf bzw.
während der Konsumierung beurteilt werden. Die Dienstleistungsqualität defi-
niert sich zum größten Teil über die Serviceleistungen und deren Anordnung.
Die nacheinander in Anspruch genommenen Dienstleistungen werden auch als
Kundenpfad bezeichnet. Betrachtet man den Kundenpfad aus der Sicht der für
den Gast zu erbringenden Dienstleistungen, so wird auch von Serviceketten
24
gesprochen.
25
Je weiter die Servicekette eines Unternehmens in der Zeit nach
hinten und nach vorne gespannt ist, desto bewusster ist der Prozess steuerbar.
In jedem einzelnen Glied der Servicekette wird vom Kunden eine ganz be-
stimmte Qualität erwartet. Wenn auch nur in einem einzigen Glied der Kette et-
was nicht korrekt ist, wirkt sich das unter Umständen negativ auf die komplette
Leistung aus.
26
Die Kunden haben verschiedene Ansichten darüber, wann eine Leistung quali-
tativ hochwertig ist und wann nicht. Die Ansicht hängt davon ab, in welchen
Dimensionen die Kunden bzw. die Gäste eine Leistung betrachten. Auf die
Dimensionen der Dienstleistungsqualität und auf verschiedene Modelle der
Dienstleistungsqualität soll im Folgenden näher eingegangen werden.
2.2.1 Die Dimensionen der Dienstleistungsqualität
Der erste Schritt auf dem Weg zu einem Qualitätsmanagementsystem sollte
durch die Bestimmung der relevanten Dimensionen der Dienstleistungsqualität
erfolgen. Als Qualitätsdimensionen sind dabei die verschiedenen, durch unter-
nehmensinterne und externe Zielgruppen wahrgenommene, Qualitätseigen-
schaften zu verstehen.
27
Touristische Dienstleistungen sind in der Regel ein
Bündel unterschiedlicher Sach- und Dienstleistungen, welches zum Teil vor-
kombiniert oder als freie Faktorkombination angeboten wird. Um die Komplexi-
tät einer touristischen Dienstleistung darzustellen, reicht eine eindimensionale
23
vgl. Engelhardt, Schnittka, Entwicklungstendenzen Dienstleistungsmanagement, S. 923
24
Servicekette = Dienstleistungskette, da Service aus dem Englischen kommt und im
Deutschen Dienstleistung bedeutet
25
vgl. Dreyer, Kundenorientierung in touristischen Destinationen, S. 35
26
vgl. Romeiß-Stracke, Service-Qualität im Tourismus, S. 32
27
vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement von Dienstleistungen, S. 29
7
Betrachtung nicht aus. Im Hinblick auf die bereits genannte Qualitätsdefinition
können nach Donabedian drei Dimensionen unterschieden werden:
28
(1) Potentialdimension
Die Wahrnehmung der Strukturen und Potentiale des Dienstleistungsanbieters
stehen hier im Vordergrund.
(2) Prozessdimension
Hierunter ist die Einschätzung der Prozesse während der Leistungserstellung
zu verstehen.
(3) Ergebnisdimension
Diese Perspektive stellt die Beurteilung der erbrachten Leistung bzw. des Er-
gebnisses des Dienstleistungsprozesses in den Vordergrund.
Für die Qualität einer Dienstleistung ist demnach nicht nur das Ergebnis einer
erbrachten Leistungserstellung von Bedeutung, sondern vor allem auch der Er-
stellungsprozess selbst. Für die qualitative Leistungserstellung wiederum sind
die strukturellen Gegebenheiten von besonderer Bedeutung.
Die Qualitätsdimensionen können auch danach unterschieden werden, welche
Nähe des Kunden zum Dienstleistungsprodukt bei der Beurteilung der Dienst-
leistungen gegeben ist. Entsprechend lassen sich nach Zeithaml drei Dimensi-
onen unterscheiden:
29
(1) Suchkomponente
Potentielle Gäste, die noch keine Erfahrung mit dem Dienstleistungsanbieter
gemacht haben, werden sich im Vorfeld Indikatoren zur Beurteilung suchen.
Bezogen auf eine Destination könnten die Indikatoren die geographische Lage
der Destination sein oder spezielle Events in dieser Destination.
(2) Erfahrungskomponente
Wenn Erfahrungen bereits vorliegen, kann während des Leistungserstellungs-
prozesses, also während der Reise bzw. an deren Ende, eine Beurteilung
28
vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement von Dienstleistungen, S. 29 ff.
29
vgl. ebenda, S. 31
8
vorgenommen werden. Im Falle einer Reise in eine bereits bekannte Destinati-
on kann dies beispielsweise die Sauberkeit von Campingplätzen sein.
(3) Glaubenskomponente
Hierunter sind die Merkmale einer Dienstleistung zu verstehen, die keine ge-
naue Beurteilung zulassen bzw. erst mit zeitlicher Verzögerung eingeschätzt
werden können. Hat ein Gast beispielsweise seinen Urlaub bereits verbracht
und schreibt nun von zu Hause eine Beschwerde über die Zustände der Bade-
stellen, kann er erst mit Erhalten der Antwort der angeschriebenen Instituti-
on/Organisation deren Verhalten beurteilen.
Neben den bereits dargestellten Qualitätsdimensionen liegt eine Einteilung von
Parasuraman, Zeithaml und Berry vor, welche nicht nur konzeptionell entwi-
ckelt, sondern auch empirisch überprüft wurde. Die fünf entwickelten Servqual-
Dimensionen, welche aus vielen hundert Interviews mit Kunden von Unterneh-
men aus fünf unterschiedlichen Branchen gewonnen wurden, geben sehr präzi-
se die Kernkriterien, nach denen Kunden Servicequalität beurteilen, wieder.
30
Diese Einteilung kann als die Zusammenfassung der bereits dargestellten
Dimensionen interpretiert werden:
31
(1) Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes (Materielles)
Hierzu zählt das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes. Im Falle ei-
ner Reise ist der Dienstleistungsort die Destination, welche der Gast bereist.
(2) Zuverlässigkeit
Diese Dimension umschreibt die Fähigkeit des Dienstleisters, die versprochene
Leistung auch auf dem dargestellten Niveau erfüllen zu können. Hierunter zählt
beispielsweise die Aussagekraft der Beratung seitens der Touristinformation
oder die Voraussetzung, dass in Imagebroschüren und Katalogen dargestellte
Sehenswürdigkeiten und Hotels in der Realität genauso aussehen.
(3) Reaktionsfähigkeit (Entgegenkommen)
Hierunter ist die Fähigkeit des Dienstleisters zu verstehen, auf spezielle Bedürf-
nisse und Wünsche der Kunden einzugehen und sie zu erfüllen.
30
vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry, Qualitätsservice, S.41
31
vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, S. 33
9
Diese Dimension umfasst nicht nur die generelle Bereitschaft, sondern auch die
Schnelligkeit der Reaktion. Handelt es sich bei der Dienstleistung um eine Rei-
se, kann in diesem Zusammenhang die Art und der Umfang der angebotenen,
speziellen Pauschalangebote einer Tourismusorganisation und deren Bereit-
schaft zu individuellen Änderungen als Beispiel genannt werden.
(4) Leistungskompetenz (Souveränität)
Dieser Aspekt stellt die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Erstellung
der betrachteten Dienstleistung in den Vordergrund, insbesondere sind darunter
das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter zu ver-
stehen. Als Beispiel kann hier die Qualifikation der Mitarbeiter einer Touristin-
formation oder eines hoteleigenen Call-Centers genannt werden.
(5) Einfühlungsvermögen
Empathiefähigkeit umfasst die Bereitschaft des Unternehmens oder der Tou-
rismusorganisation, auf individuelle Kundenwünsche bzw. spezielle Situationen
einzugehen. Ein Museum sollte beispielsweise über einen behindertengerech-
ten Eingang verfügen. Eine Reisegruppe mit Gehörlosen weiß einen Stadtfüh-
rer, der die Gebärdensprache beherrscht, sicherlich sehr zu schätzen.
Die gesamten Qualitätsdimensionen verfolgen letztlich den Wunsch, tiefer ge-
hende Einsichten und Kenntnisse über den Dienstleistungsbedarf zu gewinnen.
Nur die genaue Spezifikation der Anforderungen an die touristische Dienstleis-
tung aus Kundensicht ermöglicht schließlich den gezielten Einsatz des Marke-
ting- und Qualitätsinstrumentariums für die Tourismusorganisation, das Hotel
oder beispielsweise den Autovermieter in einer Destination.
32
2.2.2 Der SERVQUAL-Ansatz
Basierend auf ihrer Forschungsarbeit haben Zeithaml, Parasuraman und Berry
ein Modell der Servicequalität entwickelt, welches ein Gerüst zum Verständnis
von Servicequalität, zu ihrer Messung, zur Diagnose von Qualitätsproblemen
beim Service und zur Ableitung von Lösungen dieser Probleme bietet das
GAP-Modell. Eine der ersten Entwicklungsphasen des Modells beinhaltete eine
32
vgl. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, S.33
10
empirische Studie, welche sich auf die Kundenseite des Servicequalitätsmo-
dells konzentrierte. Aus dieser Phase heraus entwickelten Zeithaml,
Parasuraman und Berry eine Methodik zur Messung von Servicequalität - den
SERVQUAL-Ansatz.
33
Er wird den so genannten Multiattributverfahren zur
Messung der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität zugerechnet, auf wel-
che in Abschnitt 2.6.1. näher eingegangen wird. SERVQUAL ist ein Kunstwort,
welches sich aus den Begriffen ,,Service" und ,,Quality" zusammensetzt.
34
In der
üblichen Terminologie wird unter SERVQUAL das Modell der Doppelskala ver-
standen. Dieses Verfahren dient der Messung der wahrgenommenen Dienst-
leistungsqualität aus Sicht eines Kunden. Dazu wurde ein standardisierter Fra-
gebogen entwickelt, der auf den bereits in Abschnitt 2.2.1 erläuterten fünf
Dimensionen der Servicequalität aufbaut.
35
Diese fünf Dimensionen werden
durch 22 Items repräsentiert. Zu jedem Item beantwortet der Befragte zwei Fra-
gen. Über die Formulierung ,,so sollte es sein" werden die Erwartungen der
Konsumenten in Bezug auf die qualitätsrelevanten Aspekte der Dienstleistung
abgefragt. Mit ,,so ist es" wird nach der erlebten Qualität der Leistung gefragt.
Erwartungen und Wahrnehmungen werden auf einer 7-Punkte-Skala mit den
Endpunkten "stimme völlig zu" bis "lehne völlig ab" getrennt erfasst. Stimmen
beide Werte überein oder übertrifft die Wahrnehmung die Erwartung, kann die
Qualität als ,,zufrieden stellend" bzw. ,,gut" beurteilt werden. Übertrifft allerdings
der Erwartungswert den Wahrnehmungswert, wird von einer nicht zufrieden
stellenden Qualität gesprochen. Die Differenz zwischen Erwartungs- und Wahr-
nehmungswert kann zwischen +6 und 6 liegen. Der Durchschnitt der Diffe-
renzwerte repräsentiert jeweils eine Dimension und lässt Aussagen über die
Teilqualität zu. Der Mittelwert sämtlicher Differenzen kann als Globalmaß der
wahrgenommenen Qualität verstanden werden.
36
Eine kritische Betrachtung der Methodik offenbart auch einige Schwierigkeiten.
Es besteht die Befürchtung, dass die Probanden unrealistische Werte angeben.
Eines der größten Probleme in diesem Zusammenhang ergibt sich dadurch,
dass die Erwartungskomponente gleichzeitig mit der Erfüllungskomponente er-
hoben wird. Bei Anwendung dieser Vorgehensweise kann es zu Verwirrungen
33
vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry, Qualitätsservice, S. 9 u. S. 27
34
vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit im Tourismus, S.102
35
vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry, Qualitätsservice, S. 33-40
36
vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit im Tourismus, S. 103 ff.
11
bei den Probanden kommen, da diese nachträglich verschiedene Gesichts-
punkte und Aspekte in relativ abstrakte Erwartungs- und Wahrnehmungskom-
ponenten zerlegen müssen. Durch die Differenzbildung kann es außerdem zu
verschiedenen und zweifelhaften Interpretationen kommen. Durch die 7-Punkte-
Skala kann des Weiteren der Differenzwert zu sieben Situationen führen, bei
denen der Ergebniswert gleich null ist. Das geschieht immer dann, wenn sich
das persönliche Erlebnis - die Wahrnehmung - mit der Erwartung deckt. Das
beschriebene Modell gibt jedoch keine Auskunft darüber, ob der Nullwert immer
der gleichen Wahrnehmung von Dienstleistungsqualität entspricht, oder ob es
sich um unterschiedliche Niveaus handelt. Zu hinterfragen ist auch der Nutzen,
den das Unternehmen (in diesem Fall die Tourismusorganisation, der Hotelbe-
trieb etc.) aus dem Ergebnis einer SERVQUAL-Analyse ziehen kann. Fraglich
ist, was die Werte der Teilqualitäten aussagen.
37
2.2.3 Das GAP-Modell
Das GAP-Modell basiert auf den im vorherigen Abschnitt beschriebenen
SERVQUAL-Kriterien
38
und dient der Erfassung der Dienstleistungsqualität. Mit
dem Modell wird versucht, die Qualitätsbeurteilung aus Nachfragesicht und die
angebotene Dienstleistung der Unternehmung in einem Gesamtzusammenhang
abzubilden.
39
Aus dem GAP-Modell ergibt sich der SERVQUAL-Ansatz, was die
enge Beziehung beider Modelle erklärt. Das GAP-Modell bringt zum Ausdruck,
welche Lücken im Verlauf der Erstellung einer Dienstleistung entstehen können,
die dann zu einer Differenz zwischen der vom Gast erwarteten und der tatsäch-
lich wahrgenommenen Dienstleistung führen. Das Modell weist auf fünf Lücken
(Gaps) hin, welche in den gegenseitigen Beziehungen zwischen Anbieter und
Gast einen Einfluss haben. Es geht davon aus, dass Gründe für mangelhafte
Qualität in verschiedenen Qualitätslücken zu finden sind:
40
Lücke 1 ist die Lücke zwischen Kundenerwartungen und Unternehmensauffas-
sung. Diese Lücke kann entstehen, wenn die Gästeerwartungen vom Manage-
ment nicht richtig verstanden oder falsch interpretiert werden.
37
vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit im Tourismus, S. 103 ff.
38
vgl. Müller, Qualitätsorientiertes Tourismusmanagement, S. 29
39
vgl. Meffert, Bruhn, Dienstleistungsmarketing, S. 242
40
vgl. Kittinger-Rosanelli, Matzler, Total Quality Management im Tourismus, S. 171
12
Beispielsweise geht das Management eines Hotels davon aus, dass ein
Nachtportier nicht nötig ist. Die Gäste hingegen empfinden das Fehlen eines
Nachtportiers als Mangel.
Lücke 2 ist diejenige zwischen Unternehmensauffassung und Spezifikation von
Qualitätsstandards. Das richtige Verständnis von Gästeproblemen und Gäste-
wünschen durch das Management ist noch keine Garantie für eine hohe Quali-
tät, erst recht dann, wenn Erwartungen nicht in entsprechende Qualitätsstan-
dards übersetzt werden, die für die Mitarbeiter verbindliche Normen darstellen.
Lücke 3 kann zwischen spezifiziertem Leistungsstandard und der tatsächlichen
Dienstleistung entstehen. Aus verschiedenen Gründen kann die tatsächlich er-
brachte Leistung von den vorher formulierten Leistungsstandards abweichen.
Eine Online-Buchungsanfrage in einer Touristinformation soll nach Vorgabe
beispielsweise in spätestens 24 Stunden beantwortet sein. Die Mitarbeiterin ist
aber durch den Publikumsverkehr so überlastet, dass sie es nicht schafft, in-
nerhalb von 24 Stunden ein Angebot zu unterbreiten.
Lücke 4 ist diejenige zwischen der tatsächlichen und der versprochenen Dienst-
leistung. Oft wird in der Werbung mehr versprochen, als gehalten werden kann.
Solche Übertreibungen führen zu künstlich erhöhten Erwartungen bei den Gäs-
ten, die bei Nicht-Erfüllung schließlich zu Enttäuschungen führen können. Diese
Lücke kann speziell dann entstehen, wenn einzelne Funktionsbereiche wie
Projektmanagement und Öffentlichkeitsarbeit voneinander isoliert arbeiten.
Lücke 5 entsteht zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistungs-
qualität. Diese Lücke entsteht immer dann, wenn eine der bereits genannten
Lücken vorhanden ist.
Die in Abbildung 1 dargestellte Grafik soll den Zusammenhang zwischen dem
erlebten Service und dem erwarteten Service veranschaulichen.
13
Abb. 1: Das GAP-Modell
Quelle: Zeithaml, Parasuraman, Berry, Qualitätsservice, S. 62
Wie bereits erwähnt, gibt es für die einzelnen Lücken verschiedene Ursachen,
welche durch entsprechend angewandte Maßnahmen, die Zeithaml,
Parasuraman und Berry vorgeschlagen haben, beseitigt werden können. Die
folgende Tabelle soll eine kurze Übersicht über die Lücken, deren Entste-
hungsursachen und die Beseitigungsmaßnahmen geben.
14
Tab. 1: Lücken, ihre Ursachen und deren Beseitigung
Lücke Ursache
Beseitigung
Unvollständige und fal-
sche Vorstellungen
über die Kundenerwar-
tungen
· Zu wenig Kundenkontakt
des Managements
· Unzureichende
Marktfor-
schung
· Unzureichende
Kommuni-
kation vom Kundenkon-
taktpersonal zum Mana-
gement
· Marktforschung
· Analyse
von
Kundenbe-
schwerden
· Kundenbeiräte
bilden
· Unternehmensinterne
Kommunikation verbessern
· Flachere
Hierarchie
Fehlende oder falsche
Servicestandards
· Mangelnde
Serviceorien-
tierung des Managements
· Zu geringe Standardisie-
rung von Prozessen
· Ziele nicht an Kunden ori-
entiert
· Vorbildfunktion des Mana-
gements
· Qualitätsleitbild
· Qualitätsziele
· Qualitätsstandards
· Organisatorische Rahmen-
bedingungen schaffen
Mangelhafter Service
· Ungenügende
Qualifizie-
rung des Personals
· Falsche
Leistungskriterien
· Mangelnder
Handlungs-
spielraum
· Richtige Prioritäten
definieren
· Mitarbeiterqualifikation
· Qualität messen und hono-
rieren
Versprechen werden
nicht gehalten
· Übertriebene
Verspre-
chungen
· Unzureichende
Kommuni-
kation im Unternehmen
· Horizontale Kooperation und
Abstimmung verbessern
Quelle: Kittinger-Rosanelli, Matzler, Total Quality Management im Tourismus, S.173
Das GAP-Modell kann deshalb zu den ganzheitlichen Qualitätsmanagement-
modellen gezählt werden, weil es alle Kriterien von dem richtigen Verständnis
der Gästeprobleme über die Kommunikation zu allen Mitarbeitern, der Organi-
sation der Arbeitsabläufe und der Führung bis hin zur Kontrolle der Leistung
und der unternehmensinternen Koordination erfasst.
41
41
vgl. Kittinger-Rosanelli, Matzler, Total Quality Management im Tourismus, S.171 ff.
15
2.3 Total Quality Management im Tourismus
Das umfassende Qualitätsmanagement (TQM) in touristischen Destinationen
orientiert sich basierend auf der in Abschnitt 2.1 angebrachten Definition des
Begriffes Total Quality Management an den folgenden Grundsätzen:
42
(1) Gästeorientierung
Die optimale Erfüllung der Gästewünsche steht im Vordergrund. Wesentlich ist,
die Erwartungen seiner Gäste zu kennen und stets bestrebt zu sein, diese zu
erfüllen.
(2) Führungsverantwortung
Das Management der Tourismusorganisation oder des Tourismusbetriebes
(z. B. Hotel) muss die TQM-Philosophie einleiten und vor allem vorleben. Quali-
tät soll zwar auf allen Stufen gelebt werden, ist jedoch grundsätzlich Chefsache
da Qualität nicht delegiert werden kann. Die innere Überzeugung des Manage-
ments ist dafür entscheidend, dass das allgemeine Qualitätsbewusstsein in die
strategischen Entscheidungen einfließt.
(3) Mitarbeiterorientierung
Die Dienstleistungsqualität steht in direktem Zusammenhang zur Motivation und
Qualifikation der jeweiligen Mitarbeiter. Nur zufriedene Mitarbeiter sind auf die
Dauer in der Lage, den Gästen gegenüber qualitativ hochwertige Leistungen zu
erbringen. Jeder Mitarbeiter ist in seinem Bereich für die Erbringung einer be-
stimmten, qualitativ hochwertigen Leistung verantwortlich. Deshalb sind Schu-
lungen und die gegenseitige Information in diesem Zusammenhang von beson-
derer Bedeutung.
(4) Umweltorientierung
Gerade im Destinationsmanagement darf das Qualitätsmanagement nicht nur
nach innen gerichtet sein. Es sollte sich an den Qualitätsansprüchen von Seiten
der natürlichen Umwelt, der Gesellschaft und der Reisenden orientieren.
42
vgl. Kittinger-Rosanelli, Matzler, Total Quality Management im Tourismus, S. 43 ff.
16
(5) Prozessdenken
Jede Dienstleistung, auch die touristische Dienstleistung, ist ein Ergebnis eines
Leistungsprozesses, der sich aus der Aneinanderreihung und Verknüpfung ver-
schiedener Arbeitsvorgänge zusammensetzt. Die Qualität des Einzelprozesses
bildet letztendlich die Qualität des ganzen Prozesses. Deshalb ist die Überwa-
chung der einzelnen Arbeitsabläufe von besonders hoher Wichtigkeit.
(6) Verbesserungsprozess
Auftretende Fehler sollten als Chance für Verbesserungen angesehen werden.
Mit dem kontinuierlichen Zyklus von Planen Realisieren Überprüfen Korri-
gieren wird im Laufe der Zeit das Qualitätsniveau angehoben.
(7) Systematisches Vorgehen
Qualitätsmanagement ist mit einem geplanten und systematischen Projektma-
nagement gleichzusetzen. Voraussetzung für ein erfolgreiches, systematisches
Projektmanagement sind Planungsinstrumente, Organisationsstrukturen, Kom-
petenzen und Verantwortlichkeiten.
Die genannten Grundsätze lassen sich in verschiedenen Ansätzen von TQM
Modellen bündeln. Zwei Ansätze wurden bereits in Abschnitt 2.2.2 und 2.2.3 er-
läutert. Neben dem SERVQUAL- und dem GAP Modell gibt es noch andere
bekannte Modelle, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll.
2.3.1 Das Qualitätsmodell der ISO 9000:2000 Richtlinien
Die ,,International Organization for Standardization" (ISO) ist ein Gesamt-
Netzwerk, welches die internationalen Standards entwickelt, die in geschäftli-
chen, gesellschaftlichen und politischen Bereichen gefordert werden. Unter
Einbeziehung der betreffenden Branchen und Bereiche, die dann diese Stan-
dards anwenden sollen, werden diese Standards durch ein transparentes Ver-
fahren weltweit einsatzfähig und anwendbar gemacht.
43
Diese Normen wurden
in über siebzig Ländern anerkannt und es war oberstes Ziel, bei den Herstellern
Mindeststandards für die Qualität ihrer Produkte durchzusetzen.
44
Im Jahr 2000
wurden diese Qualitätsnormen vollständig überarbeitet.
43
vgl. ISO, ISO in brief, S.1
44
vgl. Schmalen, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, S. 332
17
Auf diese Weise entstand u. a. die ISO-Norm 9001:2000. Der Anwendungsbe-
reich von ISO 9000 umfasst die Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme,
die den Gegenstand der ISO-9000-Familie bilden. Mit der neuen ISO-Norm
9001:2000 müssen die Betriebe zwingend auf prozessorientierte Abläufe um-
stellen. Die Kundenorientierung erhält dabei eine größere Gewichtung. Neben
der ISO-Norm 9001 wurde auch die ISO-Norm 9004 zu einer neuen Kernnorm.
Beide genannten Normen haben eine identische Grundstruktur, die auf einem
vorgegebenen Prozessmodell basiert. Die ISO-Norm 9001:2000 ist nicht nur auf
die Steigerung der Effektivität ausgelegt, sondern auch auf die Qualitätssiche-
rung. Hingegen soll die ISO-Norm 9004:2000 die Qualität der Leistung der Or-
ganisation und ihre Verbesserung behandeln. Außerdem berücksichtigt sie das
Konzept eines Nutzens für alle Interessenpartner. Beide Kernnormen sind pro-
zessorientiert gestaltet und können flexibel die unterschiedlichen Betriebstypen
angepasst werden.
45
Die Zertifizierung eines Herstellers nach diesen ISO-
Normen wird von akkreditierten Prüfungsinstitutionen vorgenommen z. B. von
der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsyste-
men (DQS). Das Zertifikat besitzt - bei jährlich durchgeführten Zwischenprüfun-
gen drei Jahre Gültigkeit, die nach erneuten Qualitätsprüfungen durch die
Zertifizierungsgesellschaft um jeweils drei Jahre verlängert werden kann.
46
Für
Tourismusbetriebe können die Normen einen geeigneten Einstieg in das Quali-
tätsmanagement darstellen.
47
Das Hotel ,,Schindler Hof", welches sich im Raum
Nürnberg befindet, unternahm mit der ISO-Zertifizierung einen der ersten
Schritte in Richtung TQM und war im Jahr 1994 das erste nach der damaligen
ISO 9001 zertifizierte Hotel Deutschlands. Auch andere touristische Dienstleis-
tungsbetriebe wie Seilbahnunternehmen oder Betreiber von Beschneiungsanla-
gen (z. B. Lech am Arlberg in Österreich) oder Tourismusverbände wie bei-
spielsweise Mayerhofen in Österreich nutzen die ISO-Zertifizierung zur
Steigerung ihrer Dienstleistungsqualität.
48
Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems basierend auf der heutigen
ISO 9001:2000 setzt eine klare Definition und Formulierung von Kern-
prozessen und die Berücksichtigung wichtiger Qualitätsprinzipien im
45
vgl. Müller, Qualitätsorientiertes Tourismusmanagement, S. 56 ff.
46
vgl. Schmalen, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, S. 332
47
vgl. Kittinger-Rosanelli, Matzler, Total Quality Management im Tourismus, S. 175
48
vgl. ebenda
18
Leistungserstellungsprozess voraus.
49
Eine entsprechende Zertifizierung bestä-
tigt einem Unternehmen oder einer Organisation das Vorhandensein eines
Qualitätsmanagementsystems, bewertet dieses aber nicht. Es kann also keine
Aussage darüber getroffen werden, ob die Dienstleistungsqualität besonders
ansprechend für den Gast ist.
50
Die ISO Normen sollten deshalb nicht als al-
leiniges Instrument für ein gutes TQM gesehen werden. Sie stellen einen guten
Einstieg in ein funktionierendes TQM einer Organisation oder eines Betriebes
dar, wenn weitere Kontrollen und eine stetige Anpassungen an aktuelle Situati-
onen und Bedürfnisse der Gäste damit einhergehen.
2.3.2 Das Qualitätsmodell der EFQM
In Brüssel wurde 1988 die ,,European Foundation for Quality Management"
(EFQM) mit Unterstützung der EU-Kommission und der ,,European Organization
for Quality" gegründet. Wirklich exzellente Organisationen zeichnen sich da-
durch aus, dass sie um die Zufriedenheit ihrer Kunden bemüht sind, und zwar
bezogen auf das, was sie erreichen, wie sie es erreichen und was sie wahr-
scheinlich erreichen werden.
51
In Anbetracht dieser Herausforderungen wurde
die ,,European Foundation for Quality Management" (EFQM) gegründet, um
Weltklasse-Ansätze für das Management europäischer Organisationen bekannt
zu machen, die zu nachhaltiger Excellence
52
führen. Das EFQM-Modell für Ex-
cellence wurde als Grundstruktur zur Bewertung und Verbesserung von Orga-
nisationen eingeführt, um ihnen eine Basis für einen nachhaltigen Vorteil zu
bieten.
53
Im Jahr 1992 wurde erstmals der European Quality Award (EQA) durch die
EFQM vergeben. Maßgeblich für die Verleihung dieses Awards sind die Krite-
rien des zugrunde liegenden TQM-Modells der EFQM: Kundenzufriedenheit,
Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit, Geschäftsergebnisse, ge-
sellschaftliche Verantwortung, Prozesse, Führung, Politik und Strategie, Partner
und Ressourcen.
49
vgl. Kittinger-Rosanelli, Matzler, Total Quality Management im Tourismus, S. 174 ff.
50
vgl. Freyer, Dreyer, Qualitätszeichen im Tourismus, S.76
51
vgl. EFQM, Die Grundkonzepte der Excellence, S.3
52
Excellence ist als Begriff für das in diesem Abschnitt erläuterte Qualitätsmodell der EFQM
definiert.
53
vgl. EFQM, Die Grundkonzepte der Excellence, S.3
Ende der Leseprobe aus 121 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Qualitätsmanagement in Tourismus-Destinationen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225066
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