Jeanne Humpf
Grundlagen des Markencommitments bei Mitarbeitern
Theoretische Zugänge, empirische Erkenntnisse und Implikationen für Forschung und
Praxis
ISBN-10: 3-8324-9860-5
ISBN-13: 978-3-8324-9860-3
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis...II
Abbildungsverzeichnis... III
Verzeichnis der Anlagen im Anhang ... IV
1.
Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit ... 1
2.
Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen... 2
2.1
Formen und Einflussfaktoren des Commitments... 3
2.2
Wirkungen des Commitments... 10
2.3
Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz... 14
3.
Weitere Ansätze für die Entwicklung des Commitments in Organisationen... 17
3.1
Relationship Marketing und der Aufbau von Commitment und Kundenbindung... 17
3.2
Theorie der sozialen Identität und die organisatorische Identifikation... 22
3.3
Bedeutung des Prestiges der Organisation für das organisatorische Commitment ... 25
3.4
Erklärung des Commitments durch den psychologischen Vertrag... 28
4.
Bisherige Erkenntnisse zum Markencommitment bei Konsumenten... 33
4.1
Begriffsabgrenzung von Marke, Markenidentität und Markenimage... 33
4.2
Markencommitment in der Literatur... 34
4.2.1 Markencommitment als Einstellung und Verhalten... 34
4.2.2 Markencommitment und die Höhe des Involvements ... 37
4.3 Segmentierung der Konsumenten auf Grundlage des Markencommitments... 41
5.
Übertragung der Erkenntnisse zum organisatorischen Commitment und zum
Markencommitment auf den Mitarbeiter... 42
5.1 Integration des Markencommitments in einen multidimensionalen Ansatz... 43
5.1.1 Fokus und Formen des Markencommitments bei Mitarbeitern ... 43
5.1.2 Markencommitment des Mitarbeiters und die Höhe des Involvements ... 48
5.1.3 Segmentierung der Mitarbeiter auf Basis ihres Markencommitments... 49
5.2 Weitere Ansätze für die Entwicklung des Markencommitments... 51
5.2.1 Relationship Marketing und die Segmentierung der Mitarbeiter... 51
5.2.2 Theorie der sozialen Identität und das Markencommitment... 56
5.2.3 Bedeutung des Perceived External Prestige auf Markenebene... 59
5.2.4 Erklärung des Markencommitments durch den psychologischen Vertrag ... 62
6.
Schlussfolgerungen und Ausblick... 65
Literaturverzeichnis ... 67
Anhang... 87
II
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
BCB
Brand Citizenship Behavior
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das
heißt
Diss.
Dissertation
et al.
et alii, und andere
f. folgende
(Seite)
ff.
fortfolgende (Seiten)
Habil.
Habilitation
Hg.
Herausgeber
Iss.
Issue
Kap.
Kapitel
OCB
Organizational Citizenship Behavior
PEBP
Perceived External Brand Prestige
PEP
Perceived External Prestige
RM
Relationship
Marketing
S. Seite
SIT
Theorie der sozialen Identität (Social Identity Theory)
u.a.
unter anderen
Univ.
Universität
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
z.B.
zum
Beispiel
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments ... 6
Abbildung 2: Einflussfaktoren des rationalen Commitments ... 8
Abbildung 3: Einflussfaktoren des normativen Commitments ... 9
Abbildung 4: Einflussfaktoren und Wirkungen des Commitments ... 11
Abbildung 5: Fokusse des organisatorischen Commitments ... 15
Abbildung 6: Integration in einen multidimensionalen Ansatz ... 16
Abbildung 7: Zusammenhang zwischen den weiteren Ansätzen und dem Commitment... 17
Abbildung 8: Hypothetische Beziehungen zwischen den für das Relationship Marketing
relevanten theoretischen Konstrukten... 18
Abbildung 9: Segmentierung nach Art der Kundenbindung... 20
Abbildung 10: Einflussfaktoren und Wirkung der organisatorischen Identifikation... 23
Abbildung 11: Einflussfaktoren und Wirkung des Perceived External Prestiges... 27
Abbildung 12: Darstellung des psychologischen Vertrages ... 30
Abbildung 13: Zusammenhang von Involvement, Markencommitment und Verhalten ... 38
Abbildung 14: Segmentierung der Konsumenten ... 41
Abbildung 15: Gliederung einer Organisation nach Geschäftseinheiten... 44
Abbildung 16: Integration der Marke in einen multidimensionalen Ansatz... 44
Abbildung 17: Hypothetische Segmentierung der Mitarbeiter nach Markencommitment ... 50
Abbildung 18: Wirkungen des Markencommitments in den Mitarbeitersegmenten ... 50
Abbildung 19: Wirkungskette des Relationship Marketing für interne Anspruchsgruppen. 52
Abbildung 20: Wirkungskette des Relationship Marketing in den Mitarbeitersegmenten... 56
Abbildung 21: Segmentierung die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Identifikation... 58
Abbildung 22: Psychologischer Vertrag und die Mitarbeitersegmentierung... 64
IV
Verzeichnis der Anlagen im Anhang
Anhang 1: Zusammenhang zwischen Abwanderungsrate und Gewinn ... 87
Anhang 2: Erlös- und Kostenwirkung durch Kundenbindung ... 87
Anhang 3: Sunday Times 100 Best Companies to Work for... 88
Anhang 4: Kauffrequenz der Mitarbeiter... 92
Anhang 5: Einflussfaktoren auf das Markencommitment der Mitarbeiter ... 92
Anhang 6: Zusammenfassende Darstellung des multidimensionalen Ansatzes... 93
Anhang 7: Eidesstattliche Erklärung ... 93
1
1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit
Das Wort Commitment ist im englischen Sprachgebrauch vielfältig belegt: Commitment
entspricht einer Verbindlichkeit oder ist eine Übertragung. Es kann aber auch Verpflichtung
oder sogar Engagement bedeuten (vgl. Eichborn, 1997, S. 130).
Auch im Unternehmen kann sich Commitment in unterschiedlichen Ausprägungen zeigen: Es
gibt Mitarbeiter, die arbeiten aus Leidenschaft, sind mit ihrem Unternehmen eng verbunden
und bringen ihr Wissen, ihre Ideen und ihre Gefühle in das Unternehmen ein (vgl. Reymann,
2000; Crabtree, 2005). Auf der anderen Seite gibt es Mitarbeiter, die ihre Arbeit lediglich als
eine Notwendigkeit ansehen, um ihren Lebensunterhalt zu sichern. Laut der Gallup Studie
fühlen sich 87% der Mitarbeiter gar nicht oder nur gering emotional mit ihrem Unternehmen
verbunden. Der gesamtwirtschaftliche Schaden aufgrund eines geringen Engagements der
Mitarbeiter betrug schätzungsweise zwischen 234 und 245 Milliarden Euro allein in
Deutschland im Jahr 2004. Einen Schaden von etwa 88 bis 92 Milliarden Euro verursachten
allein die Mitarbeiter, die keine emotionale Bindung zeigen (vgl. Gallup GmbH, 2004, S. 3
ff.). Die Mitarbeiter fehlen öfter, zeigen weniger Leistung und verlassen häufiger und
schneller das Unternehmen (vgl. Mowday et al., 1979, S. 239; Meyer et al., 1993, S. 547 f.).
Auch auf Markenebene kann sich das Commitment der Mitarbeiter unterscheiden und
beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg der Marke. Mitarbeiter mit einem hohen Marken-
commitment kaufen und empfehlen die Marken des Unternehmens öfter als Mitarbeiter mit
einem niedrigen Markencommitment (vgl. Fram/McCarthy, 2003, S. 26). Zudem
kommunizieren engagierte Mitarbeiter ihr Commitment gegenüber den Marken des
Unternehmens nach außen und steigern somit die Attraktivität des Unternehmens als
potenziellen Arbeitgeber (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 29 f.). Das Markencommitment der
Mitarbeiter beeinflusst ebenfalls die Richtung der Wahrnehmung der Markenidentität durch
die externen Anspruchsgruppen (vgl. Burmann/Zeplin, 2005, S. 117). Mitarbeiter mit hohem
Markencommitment sind länger im Unternehmen, vertrauter im Umgang mit der Marke,
repräsentieren die Marke stolz nach außen und können so dauerhaft eine Vertrauensverhältnis
zu den Kunden aufbauen (vgl. Reichheld, 1993, S. 110 f.). Mitarbeiter mit niedrigem
Markencommitment können dagegen kaum als Markenbotschafter eingesetzt werden (vgl.
Esch, 2005, S. 32).
Zielsetzung und Struktur der Arbeit: Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen für das
organisatorische Commitment zu identifizieren und sie auf das Markencommitment des
2. Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen
2
Mitarbeiters zu übertragen, um daraus eine Klassifizierung der Mitarbeiter nach Form und
Höhe des Markencommitments abzuleiten.
In diesem Kapitel 1 wurden zunächst Argumente für die Relevanz des Commitments bzw.
Markencommitments bei Mitarbeitern dargestellt. In Kapitel 2 wird auf die theoretischen
Grundlagen von Commitment in Organisationen und dessen Wirkungen auf den Mitarbeiter
eingegangen. Zudem werden die Formen und Ausrichtungen des Commitments in einen
multidimensionalen Ansatz integriert. Im Kapitel 3 werden weitere Ansätze zur Erklärung
des organisatorischen Commitments erläutert. Das Kapitel 4 umfasst die bisherigen Er-
kenntnisse zum Konzept des Markencommitments bei Konsumenten. Auf Basis des Marken-
commitments wird anschließend ein mögliche Segmentierung der Konsumenten abgeleitet.
Im Kapitel 5 werden die Ergebnisse aus den vorangegangenen Kapiteln zusammengeführt.
Zunächst erfolgt in Abschnitt 5.1 die Ableitung des Markencommitments des Mitarbeiters auf
Basis des organisatorischen Commitments, die Integration des Markencommitments in den
multidimensionalen Ansatz sowie die hypothetische Segmentierung auf der Basis dieses
Ansatzes. Im Abschnitt 5.2 wird die Segmentierung der Mitarbeiter auf die weiteren Ansätze
für die Entwicklung des Commitments aus Kapitel 3 übertragen. In Kapitel 6 findet eine
Zusammenfassung und Bewertung der wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit statt.
2. Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen
Im Kapitel 2 erfolgt die Erläuterung des Commitments gegenüber einer Organisation. In
diesem Zusammenhang wird unter dem Begriff der Organisation ein soziales Gebilde mit
einer formalen Struktur verstanden, in dem die Aktivitäten der Mitglieder dauerhaft auf ein
Ziel ausgerichtet sind (vgl. Bruhn/Homberg, 2001, S. 609). Diese Definition beruht auf der
institutionellen Sichtweise (vgl. Vahs, 2001, S. 15; Wöhe, 2002, S. 145).
1
Dementsprechend
ist Organisation eine allgemeinere Beschreibung für das Unternehmen (vgl. Vahs, 2001, S.
15; Bruhn/Homberg, 2001, S. 510).
2
Im folgenden Abschnitt 2.1 werden zunächst die Formen
des Commitments erläutert. Der Abschnitt 2.2 geht dann auf die Wirkungen des
Commitments ein. In Abschnitt 2.3 folgt eine Betrachtung der Ausrichtungen bzw. Fokusse
des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz.
1
Unter einer Institutionen kann eine Einrichtung oder auch Anstalt verstanden werden (vgl. Bünting/Karatas,
1996, S. 571).
2
Der Organisationsbegriff umfasst allerdings nicht nur die privaten Unternehmen, sondern auch öffentliche
Betriebe oder andere gemeinnützige Einrichtungen, wie Krankenhäuser oder Universitäten (vgl. Allen/Meyer,
1990b, S. 5; Bruhn/Homberg, 2001, S. 510; Vahs, 2001, S. 140 ff.; Carmeli, 2005, S. 450).
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
3
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
Es ist sinnvoll, das Konstrukt Commitment durch eine Arbeitsdefinition zu konkretisieren, da
sich in der Literatur verschiedene Ansätze zur Definition des Commitments finden lassen.
Zunächst folgt eine Zuordnung der Ansätze zu den drei Bereichen (a) Identifikation mit den
Zielen der Organisation, (b) Beachtung der Kosten durch den Mitarbeiter und (c) Orientierung
an gesellschaftlichen Normen, die anschließend in eine Arbeitsdefinition zusammengeführt
werden (vgl. Meyer/Allen, 1997, S.12).
(a) Identifikation mit den Zielen der Organisation
Kanter führt das Commitment gegenüber der Gruppe ein. Dieses Commitment beruht auf
Zuneigung und Emotionen gegenüber der Gruppe.
3
Es entsteht durch die Mitgliedschaft in der
Gruppe und durch die Identifikation mit den anderen Mitgliedern (vgl. Kanter, 1968, S. 507).
Sheldon beschreibt Commitment als eine Einstellung oder Orientierung des Mitarbeiters
gegenüber der Organisation.
4
Commitment entsteht nach Sheldon durch die Möglichkeit der
Partizipation sowie durch die Interaktion und Identifikation mit anderen Personen in der
Organisation (vgl. Sheldon, 1971, S. 143 f.). Nach Hall et al. ist die Basis des orga-
nisatorischen Commitments bzw. der Identifikation mit der Organisation die Über-
einstimmung der Normen und Werte der Organisation mit denen des Mitarbeiters. Dabei
akzeptiert der Mitarbeiter, dass die Organisation bestimmte Bereiche lenkt und kontrolliert
(vgl. Hall et al., 1970, S. 181 ff.). Auch Buchanan beschreibt Commitment als eine affektive
Bindung an die Ziele und Werte der Organisation und an die Organisation selbst. Der Mit-
arbeiter identifiziert sich mit der Organisation, ist ihr gegenüber loyal und engagiert sich in
seiner Arbeit (vgl. Buchanan, 1974, S. 533). Mowday et al. definieren Commitment als die
relative Stärke der individuellen Identifikation mit der Organisation und des Engagements in
der Organisation. Der Mitarbeiter akzeptiert und glaubt an die Werte bzw. Ziele der
Organisation. Er möchte zugunsten der Organisation Leistung erbringen und hat den Wunsch
in der Organisation zu verbleiben (vgl. Mowday et al., 1982, S. 27).
(b) Beachtung der Kosten durch den Mitarbeiter
Nach Becker entsteht Commitment durch die Wahrnehmung von materielle und immaterielle
Investitionen durch den Mitarbeiter, die im Zusammenhang zu einer aktuellen Tätigkeit
getätigt wurden. Becker benennt diese Investitionen als Side bets. Diese Side bets können z.B.
3
Emotionen können verstanden werden als ,,(1) innere Erregungsvorgänge, die (2) angenehm oder unangenehm
empfunden und (3) mehr oder weniger bewusst (4) erlebt werden" (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 106).
4
Einstellung kann als subjektiv wahrgenommene Eignung eines Objektes zur Befriedigung einer Motivation
umschrieben werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 169). Die Motivation kann als Emotionen
verbunden mit einer kognitiven Zielorientierung aufgefasst werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 53).
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
4
Pensionsrücklagen, Netzwerke innerhalb der Organisation oder Kenntnisse über den Arbeits-
ablauf umfassen. Verlässt der Mitarbeiter die Organisation, würden die Side bets wegfallen
und zusätzliche Kosten für den Mitarbeiter verursachen. Die Side bets werden in die
Alternativenüberprüfung durch den Mitarbeiter einbezogen. Mit steigender Organisations-
zugehörigkeit erhöhen sich so auch die entstehenden Kosten (vgl. Becker, 1960, S. 36 ff.). Für
Kanter beruht diese kostenorientierte Form des Commitments primär auf kognitiven
Prozessen.
5
Die Mitglieder verbleiben in dem sozialen System, da die dadurch erzielten Ge-
winne höher sind, als die Gewinne, die bei Verlassen des Systems erreicht werden können
(vgl. Kanter, 1968, S. 500). Nach Hrebiniak/Alutto beruht Commitment auf der Wahr-
nehmung der Anreiz-Beitrag-Balance, also der Wahrnehmung des Verhältnisses zwischen
erhaltener Belohnung und entstandenen Kosten (vgl. Hrebiniak/Alutto, 1972, S. 569 f.).
(c) Orientierung an gesellschaftlichen Normen
Kanter entwickelte auch das Commitment, dass durch die soziale Kontrolle innerhalb einer
Gruppe entsteht. Diese Form des Commitments beinhaltet eine positive Beurteilung des
sozialen Systems, die durch die Anpassung der eigenen Normen an die gesellschaftlichen
Normen entsteht. Die Anerkennung von Autorität wird zur moralischen Verpflichtung (vgl.
Kanter, 1968, S. 510). Für Marsh/Mannari sieht es der gebundene Mitarbeiter ebenfalls als
moralische Verpflichtung an, in der Organisation zu verbleiben, unabhängig von dem
erreichten Status oder erreichter Zufriedenheit, die ihm die Organisation über die Jahre
gebracht hat. Diese Form des Commitments entsteht zum Teil unabhängig von der sozialen
Kontrolle, die in der Organisation ausgeübt wird (vgl. Marsh/Mannari, 1977, S. 59 ff.).
Wiener argumentiert dagegen, dass die Akzeptanz der Erwartungen und der Ziele der
Organisation die Akzeptanz einer normativen
6
Kontrolle durch die Organisation bedeutet.
7
Organisatorisches Commitment umfasst den internen normativen Druck, entsprechend den
Zielen und Interessen der Organisation zu handeln (vgl. Wiener, 1982, S. 419 ff.). Vardi et
al. konkretisieren diesen normativen Druck. Er bildet sich aufgrund verinnerlichter Werte,
Normen und Glaubensgrundsätzen. Die Interessen des Mitarbeiters treten zugunsten der
Interessen der Organisation in den Hintergrund (vgl. Vardi et al., 1989, S. 27 f.).
5
Kognitive Prozesse lassen sich als gedankliche, rationale Prozesse umschreiben. Sie haben vor allem die
Funktion, das Verhalten gedanklich zu kontrollieren und willentlich zu steuern (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg,
2003, S. 225).
6
Unter normativ kann auch das Aufstellen von Regeln verstanden werden (vgl. Bünting/Karatas, 1996, S. 813).
7
Wiener bezieht sich hier auf vorhergehende Ansätze, wie z.B. von Hall et al. (1970), die sich auf die
Identifikation mit der Organisation beziehen und ergänzt sie um die normative Kontrolle (vgl. Hall et al., 1970,
S. 187; Wiener, 1982, S. 419).
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
5
Integration in eine Definition
In der Literatur lassen sich zudem verschiedene Ansätze zur Integration dieser drei Bereiche
in eine Definition finden. Kanter z.B. sieht diese drei Formen als Grundlage einer idealen
Gesellschaft an. Allerdings dominiert im Teilsystem ökonomisch orientierte Organisation
lediglich das kostenorientierte Commitment (vgl. Kanter, 1968, S. 500). O'Reilly/Chatman
argumentieren, dass das Commitment auf den Dimensionen Fügsamkeit, Identifikation sowie
Internalisierung basiert. Beruht das Commitment hauptsächlich auf Fügsamkeit, achtet der
Mitarbeiter die Organisationsgrundsätze und verhält sich entsprechend. Allerdings erwartet er
eine Gegenleistung wie z.B. das Gehalt. Die Dimension Identifikation geht darüber hinaus.
Der Mitarbeiter ist stolz, Teil der Organisation zu sein und respektiert deren Werte. Er über-
nimmt sie aber nicht als die eigenen Werte. Internalisiert der Mitarbeiter dagegen die Normen
der Organisation, akzeptiert er den Einfluss der Organisation, und übernimmt die vermittelten
Normen im Wesentlichen als die eigenen Normen (vgl. O'Reilly/Chatman, 1986, S. 493). Da
eine eindeutige Abgrenzung der Dimensionen Identifikation und Internalisierung empirisch
widerlegt worden ist, eignet sich dieser Ansatz nicht zur Definition von organisatorischem
Commitment (vgl. O'Reilly et al., 1991, S.510; Vandenberg et al., 1994, S. 138).
Meyer/Allen untergliedern Commitment entsprechend den drei Bereichen in affektives,
rationales und normatives Commitment. Sie gehen aber davon aus, dass dies keine eigen-
ständigen Erscheinungsformen, sondern lediglich Komponenten des Commitments sind, die
in unterschiedlicher Stärke das organisatorische Commitment beeinflussen (vgl. Allen/Meyer,
1990b, S. 3 f.).
8
Commitment umfasst somit die affektive Orientierung in Bezug auf die
Organisation, die Erkenntnis, dass bei Verlassen der Organisation Kosten entstehen und die
moralische Verpflichtung in der Organisation zu bleiben (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 63 f.).
Meyer/Allen schlagen als Ergebnis eine Arbeitsdefinition vor, die alle traditionell
bedeutsamen Aspekte des Commitments umfasst und eine Orientierung ermöglicht:
,,Commitment is a psychological state that (a) characterizes the employee's relationship
with the organization, and (b) has implications for the decision to continue or
discontinue membership in the organization" (Meyer/Allen, 1991, S. 67). Dieses Drei-
Komponenten-Modell ist durch verschiedene Studien in seiner Gültigkeit ganz oder
8
Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter einer Organisation, die im Auftrag und im Namen einer anderen
Organisation Produkte vertreibt, lediglich rational an diese gebunden sein, da er für seine Arbeit eine
Entlohnung erhält. Er ist aber auch bereit, bei gleicher Entlohnung, in eine andere Organisation zu wechseln
(rationales Commitment). Er kann aber gleichzeitig emotional an das vertriebene Produkt gebunden sein. Er
verkauft es gerne und nutzt es auch selbst (affektives Commitment). Beeinflusst wird das Verbleiben in der
Organisation, aber auch durch seine eigenen Werte, wie z.B. ,,schlechte Arbeit ist besser als keine Arbeit"
(normatives Commitment).
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
6
zumindest teilweise bestätigt worden (vgl. Dunham et al., 1994, S. 376; Allen/Meyer, 1996,
S. 271; Jaros, 1997, S. 331; Ko et al., 1997, S. 961; Meyer et al., 2002, S. 20; Powell/Meyer,
2004, S. 171). Die unterschiedlichen Grundlagen des affektiven, rationalen und normativen
Commitments führen dazu, dass jede Komponente durch andere Faktoren beeinflusst wird
(vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 68).
Affektives Commitment als Ausdruck der emotionalen Bindung
Nach Meyer/Allen bezieht sich das affektive Commitment auf die emotionale Bindung zur,
die Identifikation mit und das Engagement in der Organisation. Mitarbeiter verbleiben in der
Organisation, weil sie es wollen (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Studien haben ergeben, dass
das affektive Commitment durch die persönlichen und organisatorischen Charakteristika
sowie durch die Gestaltung der Arbeit als Erlebnis beeinflusst wird.
Persönliche Charakteristika
-Alter
-Dauer der Zugehörigkeit
-Selbstvertrauen
-Neigung
-Bildungsstand
Affektives Commitment
-Alter
-
-Selbstvertrauen
-Neigung
-Bildungsstand
Organisatorische Charakteristika
-Wahrgenommene Fairness
-Kommunikation
-Rolle in der Organisation
-Wahrgenommene Fairness
-Kommunikation
-
Gestaltung der Arbeit als Erlebnis
-Weites Aufgabenfeld
-Eigenverantwortung
-Führungsstil
-Weites Aufgabenfeld
-Eigenverantwortung
-Führungsstil
Persönliche Charakteristika
-Alter
-Dauer der Zugehörigkeit
-Selbstvertrauen
-Neigung
-Bildungsstand
Affektives Commitment
-Alter
-
-Selbstvertrauen
-Neigung
-Bildungsstand
Organisatorische Charakteristika
-Wahrgenommene Fairness
-Kommunikation
-Rolle in der Organisation
-Wahrgenommene Fairness
-Kommunikation
-
Organisatorische Charakteristika
-Wahrgenommene Fairness
-Kommunikation
-Rolle in der Organisation
-Wahrgenommene Fairness
-Kommunikation
-
Gestaltung der Arbeit als Erlebnis
-Weites Aufgabenfeld
-Eigenverantwortung
-Führungsstil
-Weites Aufgabenfeld
-Eigenverantwortung
-Führungsstil
Gestaltung der Arbeit als Erlebnis
-Weites Aufgabenfeld
-Eigenverantwortung
-Führungsstil
-Weites Aufgabenfeld
-Eigenverantwortung
-Führungsstil
Abbildung 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments
Quelle: Eigene Darstellung.
Die persönlichen Charakteristika, die in positiven Zusammenhang zu dem affektiven
Commitment stehen, sind das Alter des Mitarbeiters, die Dauer der Zugehörigkeit zu der
Organisation, das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Höhe der Entlohnung, die
persönliche Neigung sowie die eigenen Werte (vgl. Hall et al., 1970, S. 181; Meyer/Allen,
1984, S. 378; Pierce/Dunham, 1987, S. 169; Mathieu/Zajac, 1990, S. 177 ff.; Meyer et al.,
2002, S. 28).
9
Allerdings sind die Faktoren Alter und Dauer der Zugehörigkeit eng mit-
einander verknüpft, da mit der andauernden Zugehörigkeit auch das Alter des Mitarbeiters
steigt. Somit sind eindeutige Aussagen über die Stärke des Einflusses schwierig (vgl.
Mathieu/Zajac, 1990, S. 178; Hackett et al., 1994, S. 21; Meyer/Allen, 1997, S. 44). Das
Geschlecht des Mitarbeiters hat keinen signifikanten Einfluss auf das affektive Commitment.
9
Mathieu/Zajac führten 1990 eine Meta-Analyse von 124 veröffentlichten Studien durch und untersuchten, in
wie weit signifikante Zusammenhänge zwischen 48 Variablen und dem organisatorischen Commitment
bestehen (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 172 f.). Meyer et al. führten 2002 eine Meta-Analyse von 99
veröffentlichten Studien, 22 Dissertationen und 34 unveröffentlichten Manuskripten durch. Sie untersuchten
die Zusammenhänge zwischen affektiven, rationalen oder normativen Commitment und der Organisation
sowie die Zusammenhänge zwischen Einflussfaktoren, Korrelationen und Wirkungen des Commitments (vgl.
Meyer et al., 1990, S. 25; S. 20).
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
7
Dagegen kann sich der Bildungsstand negativ auswirken (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 177;
Mayer/Schoorman, 1998, S. 23).
Die organisatorischen Charakteristika, die sich positiv auf das affektive Commitment
auswirken sind die wahrgenommene Fairness in der Organisation und das wahrgenommene
Vertrauen des Managements in den Mitarbeiter, eine offene Kommunikation sowie die
Möglichkeit der Partizipation am Management (vgl. Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702;
Dunham et al., 1994, S. 379). Ebenfalls einen Einfluss hat die Rolle, welche dem Mitarbeiter
in der Organisation zugewiesen wird. Mangelnde Eindeutigkeit der Rollenverteilung oder
Rollenkonflikte wirken sich negativ auf das affektive Commitment aus (vgl. Mathieu/Zajac,
1990, S. 180; Mayer/Schoorman, 1998, S. 23; Meyer et al., 2002, S. 30).
Die Organisation kann ebenfalls durch die Gestaltung der Arbeit als Erlebnis das affektive
Commitment steigern. Hierzu gehören die Zuweisung eines weiten Aufgabenfeldes, das die
Fähigkeiten der Mitarbeiter fordert, die Übertragung von Verantwortung und ein
transformationaler Führungsstil (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 179; Dunham et al., 1994, S.
379; Allen/Meyer, 1996, S. 265; Meyer et al., 2002, S. 31).
10
Die Gestaltung der Arbeit als
Erlebnis trägt stärker als die persönlichen oder organisatorischen Charakteristika zur Bildung
des affektiven Commitments bei (vgl. Meyer et al., 2002, S. 32).
Rationales Commitment als Ausdruck der Kostenorientierung
Das rationale Commitment, als die zweite Komponente des Commitments des Mitarbeiters
bewirkt, dass er in der Organisation verbleibt, da mit Verlassen der Organisation Kosten
entstehen würden (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Entscheidende Einflussfaktoren sind die
Investitionen durch Aufbau von Side bets, die Alternativen, die der Mitarbeiter außerhalb der
Organisation sieht sowie die persönlichen Charakteristika.
Rationales Commitment entwickelt sich zum einen als Reaktion auf eine Maßnahme der
Organisation, die für den Mitarbeiter wahrnehmbar die Kosten des Verlassens erhöht. Sie
können als Investitionen des Mitarbeiters in die Organisation verstanden werden (vgl.
Meyer/Allen, 1997, S. 56). Sie umfassen die durch Becker eingeführten Side bets, d.h.
Pensionsfonds, Entwicklungsmöglichkeiten, aufgebaute organisationsinterne Netzwerke
sowie die Entlohnung (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Dunham et al., 1994, S. 378; Becker,
1960, S. 38). In diesem Zusammenhang ist auch ein schwacher positiver Zusammenhang
10
Der transformationale Führungsstil umfasst die aktive Kommunikation der gemeinsamen Ziele und Visionen
durch die Führung. Dabei werden emotionale Metaphern, Rituale und Symbole in die Kommunikation
integriert, um die Werte und Interessen des Mitarbeiters so zu beeinflussen, dass er im Sinne der Organisation
handelt (vgl. Yukl, 1989, S. 273).
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
8
zwischen Dauer der Zugehörigkeit zu der Organisation und rationalem Commitment ermittelt
worden (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 178; Hackett et al., 1994, S. 21; Meyer et al., 2002, S.
30). Mit steigender Zugehörigkeit können sich auch die getätigten Investitionen erhöhen. Dies
ist allerdings kein zwingender Zusammenhang und somit nur ein möglicher Einflussfaktor
(vgl. Meyer/Allen, 1984, S. 374; Dunham et al., 1994, S. 379).
Investitionen
-Pensionsfonds
-Entwicklungsmöglichkeiten
-Organisationsinterne Netzwerke
Wahrgenommene Alternativen
-Arbeitsmarkt
-Übertragbarkeit der Fähigkeiten
-Erfahrungen
Persönliche und organisatorische
Charakteristika
-Alter
-Unterstützung
-Führungsstil
Rationales Commitment
Investitionen
-Pensionsfonds
-Entwicklungsmöglichkeiten
-Organisationsinterne Netzwerke
Wahrgenommene Alternativen
-Arbeitsmarkt
-Übertragbarkeit der Fähigkeiten
-Erfahrungen
Persönliche und organisatorische
Charakteristika
-Alter
-Unterstützung
-Führungsstil
Rationales Commitment
Abbildung 2: Einflussfaktoren des rationalen Commitments
Quelle: Eigene Darstellung.
Entscheidender für das rationale Commitment ist die Anzahl der wahrgenommenen
Alternativen außerhalb der Organisation. Je mehr Alternativen der Mitarbeiter sieht, desto
schwächer ist das rationale Commitment. Die Bewertung der Alternativen wird beeinflusst
durch die Wahrnehmung des ökonomischen Klimas, die Relevanz der eigenen Qualifikation
und ihre Übertragbarkeit am Arbeitsmarkt sowie die Erfahrungen in früheren Organisationen.
Auch die erwartete Zufriedenheit, die mit dem Verlassen der Organisation einhergeht und der
Einfluss der Familie fließen in die Alternativenbewertung ein (vgl. McGee/Ford, 1987, S.
639; Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Meyer/Allen, 1991, S. 72; Lee, 1992, zit. nach: Allen/Meyer,
1996, S. 265; Meyer/Allen, 1997, S. 57; Meyer et al., 2002, S. 31). Eine weitere mögliche
Gruppe von Einflussfaktoren sind persönliche und organisatorische Charakteristika. Zum
einen steht das Alter des Mitarbeiters in positivem Zusammenhang zu dem rationalen
Commitment. Zum anderen können sich kulturelle Normen in einer kollektivistischen
Gesellschaft, die sich auf die erwarteten Kosten und die Versorgung der Familie beziehen auf
das Commitment auswirken (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 177; Mayer/Schoorman, 1998, S.
23; Wasti, 2002, S. 541). Zudem kann das rationale Commitment aufgrund der Unterstützung
durch die Organisation, durch einen transformationalen Führungsstil und durch
wahrgenommene Fairness sinken. Es ist anzunehmen, dass sich die Zusammensetzung
Commitment zugunsten des affektiven und auch des normativen Commitments verändert, da
diese Einflussfaktoren mit diesen Formen des Commitments in positiven Zusammenhang
stehen (vgl. Meyer et al., 2002, S. 30 f.).
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
9
Normatives Commitment als moralische Verpflichtung
Die dritte Komponente des organisatorischen Commitments, das normative Commitment,
entspricht einer moralischen Verpflichtung. Der Mitarbeiter sollte in der Organisation
verbleiben (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Das normative Commitment wird durch
persönliche und organisatorische Charakteristika sowie durch die Sozialisation beeinflusst.
11
Normatives Commitment
Persönliche Charakteristika
-Alter
-Dauer der Zugehörigkeit
-Bildungsstand
Organisatorische Charakteristika
-Ausgestaltung der Arbeit
-Gemeinschaft
-Wahrgenommene Fairness
-Rolle in der Organisation
Sozialisation in der Organisation
-Werte und Normen
-Integration in die Organisation
-Einweisung in die Arbeitsabläufe
Sozialisation außerhalb der Organisation durch die Umwelt und Kultur
Normatives Commitment
Persönliche Charakteristika
-Alter
-Dauer der Zugehörigkeit
-Bildungsstand
Organisatorische Charakteristika
-Ausgestaltung der Arbeit
-Gemeinschaft
-Wahrgenommene Fairness
-Rolle in der Organisation
Sozialisation in der Organisation
-Werte und Normen
-Integration in die Organisation
-Einweisung in die Arbeitsabläufe
Sozialisation außerhalb der Organisation durch die Umwelt und Kultur
Persönliche Charakteristika
-Alter
-Dauer der Zugehörigkeit
-Bildungsstand
Organisatorische Charakteristika
-Ausgestaltung der Arbeit
-Gemeinschaft
-Wahrgenommene Fairness
-Rolle in der Organisation
Sozialisation in der Organisation
-Werte und Normen
-Integration in die Organisation
-Einweisung in die Arbeitsabläufe
Sozialisation außerhalb der Organisation durch die Umwelt und Kultur
Abbildung 3: Einflussfaktoren des normativen Commitments
Quelle: Eigene Darstellung.
Es besteht ein schwacher positiver Zusammenhang zwischen dem normativen Commitment
und den persönlichen Charakteristika Alter, Dauer der Zugehörigkeit in der Organisation
sowie Bildung (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Meyer et al., 2002, S. 30). Die
organisatorischen Charakteristika und die Ausgestaltung der Arbeit beeinflussen das
normative Commitment stärker. Diese organisatorischen Charakteristika beziehen sich auf die
wahrgenommene Fairness, die Unterstützung durch die Organisation sowie auf die Er-
wartungen der Organisation bezüglich des Mitarbeiters. Auch Entwicklungsmöglichkeiten,
ein sicherer Arbeitsplatz, die Chance Teil einer Gemeinschaft zu sein, und ein
transformationaler Führungsstil beeinflussen das normative Commitment positiv (vgl.
Marsh/Mannari, 1977, S. 64; Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Ko et al., 1997, S. 969; Meyer et al.,
2002, S. 30; Powell/Meyer, 2004, S. 169). Einen negativen Einfluss haben uneindeutige
Rollenverteilungen und Rollenkonflikte (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Meyer et al., 2002,
S. 30).
12
Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Sozialisation innerhalb und außerhalb der Organisation. Die
durch die Kultur und Umwelt geprägten Normen und Werte werden innerhalb der
11
Unter Sozialisation kann ,,der Prozess der Einordnung des Einzelnen in die Gemeinschaft" verstanden werden
(Bünting/Karatas, 1996, S. 1077).
12
Jedoch wirken diese organisatorischen Charakteristika stärker auf das bereits erläuterte affektive Commitment
(vgl. Meyer et al., 2002, S. 30).
2.2 Wirkungen des Commitments
10
Organisation in Identifikation mit der Organisation und normatives Commitment überführt
(vgl. Wiener, 1982, S. 422). Erfolgreich ist diese Überführung insbesondere dann, wenn die
Werte und Normen des Mitarbeiters denen der Organisation nicht widersprechen und die
Organisation soziale Ziele verfolgt (vgl. Vardi et al., 1989, S. 31). Allerdings können auch
abweichende Werte und Normen des Mitarbeiters durch die Sozialisation innerhalb der Orga-
nisation in Übereinstimmung gebracht werden. Die Ansatzpunkte der organisationsinternen
Sozialisation sind die aktive Integration des neuen Mitarbeiters in die Gemeinschaft, z.B.
durch gemeinsame Aktivitäten sowie die Weitergabe von Informationen über die
Organisation und die Rolle des Mitarbeiters in der Organisation. Langfristig besonders
wirksam ist eine aktive Einweisung in die Arbeitsabläufe (vgl. Allen/Meyer, 1990a, S. 848
ff.).
13
Ebenfalls einen positiven Einfluss hat das wahrgenommene normative Commitment der
Kollegen (vgl. Dunham et al. 1994 S. 379).
Es konnte zudem ein Zusammenhang zwischen normativen und affektiven Commitment
festgestellt werden. Allerdings stehen die Einflussfaktoren des normativen Commitments
auch in Beziehung zu dem affektiven Commitment. Somit kann der Zusammenhang der
beiden Komponenten auch durch die psychologische Überschneidung der Einflussfaktoren
entstehen (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 9; Meyer et al., 1993, S. 546; Allen/Meyer, 1996, S.
272; Ko et al., 1997, S. 971; Meyer et al., 2002, S. 20). So ist es z.B. möglich, dass die
verinnerlichten Werte und Normen die individuellen Gefühle bezüglich der Organisation
beeinflussen (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11).
Die Erläuterungen zum Commitment in diesem Abschnitt haben gezeigt, dass nicht die
Tätigkeit und die daraus resultierende Entlohnung zu der Form von Commitment führt,
welches positive Auswirkungen für die Organisation hat. Vielmehr sind die Komponenten des
Commitments Teil der Einstellung des Mitarbeiters, die allerdings in unterschiedlicher Weise
das Verhalten beeinflussen (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 66 f.). Auf diesen Zusammenhang
wird im folgenden Abschnitt 2.2 näher eingegangen.
2.2 Wirkungen des Commitments
Auf der Seite des Mitarbeiters führt ein hohes Commitment dazu, dass die Mitarbeiter
untereinander zusammenhalten. Dadurch wird die kollektive Stärke gesteigert und die
13
So prüft Hewlett Packard bereits bei Bewerberauswahl inwieweit die Bewerber in die HP-Gemeinschaft
passen. Die Sozialisation erfolgt über die Vermittlung des HP-Ways und der Unternehmensziele, eine
Einarbeitungsphase und eine dauerhafte Förderung durch Mitarbeitergespräche und Weiterbildungs-
maßnahmen (vgl.Bildhauer, 1999, S. 692 ff.). Die Integration in diese Gemeinschaft erfolgt über
Mentorensysteme, Team-Building-Seminare oder auch Familienfeste.
2.2 Wirkungen des Commitments
11
Mitarbeiter werden somit widerstandsfähiger gegenüber Einflüssen von außen (vgl. Kanter,
1968, S. 508).
· Investitionen
· Wahrgenommene Alternativen
· Persönliche und organisatorische
Charakteristika
· Persönliche Charakteristika
· Organisatorische Charakteristika
· Gestaltung der Arbeit als Erlebnis
· Persönliche Charakteristika
· Organisatorische Charakteristika
· Sozialisation
Affektives
Commitment
Rationales
Commitment
Normatives
Commitment
Neigung die Organisation zu
verlassen
Verhalten des Mitarbeiters
Zufriedenheit des Mitarbeiters
+
+
+
+
+
_
+
+
· Investitionen
· Wahrgenommene Alternativen
· Persönliche und organisatorische
Charakteristika
· Persönliche Charakteristika
· Organisatorische Charakteristika
· Gestaltung der Arbeit als Erlebnis
· Persönliche Charakteristika
· Organisatorische Charakteristika
· Sozialisation
Affektives
Commitment
Rationales
Commitment
Normatives
Commitment
Neigung die Organisation zu
verlassen
Verhalten des Mitarbeiters
Zufriedenheit des Mitarbeiters
+
+
+
+
+
_
+
+
Abbildung 4: Einflussfaktoren und Wirkungen des Commitments
Quelle: In Anlehnung an Meyer et al., 2002, S. 22.
Auf der Seite der Organisation beeinflusst Commitment die Neigung des Mitarbeiters in der
Organisation zu verbleiben, das Verhalten sowie die Zufriedenheit.
Einfluss auf die Neigung in der Organisation zu verbleiben
Eine bedeutende Wirkung des Commitments ist der positive Einfluss auf die Neigung in der
Organisation zu verbleiben sowie auf die Senkung der tatsächlichen Kündigungsrate (vgl.
Mathieu/Zajac, 1990, S. 184; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702; Naumann, 1993, S. 177;
Meyer et al., 1993, S. 547; Somers, 1995, S. 53; Allen/Meyer, 1996, S. 264). Affektives
Commitment übt in diesen Zusammenhang den stärksten und rationales Commitment den
geringsten Einfluss aus (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Bycio et al., 1995, S. 474;
Allen/Meyer, 1996, S. 264; Stallworth, 2004, S. 953). Ist es lediglich das Anliegen der
Organisation den Mitarbeiter an die Organisation zu binden, ist es ausreichend ein generelles,
organisatorisches Commitment zu fördern.
14
Die Neigung in der Organisation zu verbleiben
und die Kündigungsrate sind somit in Bezug auf das tatsächliche Verhalten des Mitarbeiters
nicht aussagekräftig genug (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67; Meyer/Allen, 1997, S. 26).
Einfluss auf das tatsächliche Verhalten des Mitarbeiters
Das Verhalten, welches ebenfalls durch das Commitment beeinflusst wird umfasst die
freiwillige Abwesenheit sowie die Leistung des Mitarbeiters und das Organizational
Citizenship Behavior. Ein Mitarbeiter mit einen hohen affektiven Commitment zeigt eine
niedrigere Abwesenheit als ein Mitarbeiter mit niedrigem Commitment (vgl. Mathieu/Zajac,
14
So kann es ausreichend sein, die Entlohnung über den Branchendurchschnitt hinaus zu erhöhen, um einen
Mitarbeiter zu binden.
2.2 Wirkungen des Commitments
12
1990, S. 184; Lee et al., 1992, S. 26; Meyer/Allen, 1997, S. 24; Gallup GmbH, 2004, S. 9).
Die Aussagen über die Höhe dieses Zusammenhangs sind nicht eindeutig, da die Studien
entweder nur freiwillige oder nur unfreiwillige Abwesenheit, z.B. aufgrund einer Krankheit,
betrachten (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 184). Studien, die nach dem Grund der Abwesenheit
trennen zeigen aber, dass sich ein hohes affektives Commitment negativ auf die freiwillige
Abwesenheit auswirkt. Der Einfluss auf die unfreiwillige Abwesenheit ist naturgemäß
tendenziell schwächer. Auch für das normative Commitment konnte dieser Zusammenhang
bestätigt werden. Dagegen besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem
rationalen Commitment und freiwilliger Abwesenheit (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548;
Somers, 1995, S. 54). Ein Mitarbeiter, der nicht emotional sondern nur rational an die
Organisation gebunden ist, verbleibt zwar in der Organisation, zeigt aber ein anderes
Verhalten als ein affektiv gebundener Mitarbeiter (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 24).
Die Leistung des Mitarbeiters steht in enger Beziehung zu der Motivation des Mitarbeiters
und dem Einfluss des Commitments auf die Motivation. Ein wichtiges Kriterium ist deshalb
die Messung des Anteils des Commitments an einer Leistungssteigerung (vgl. Angle/Lawson,
1994, S. 1541; Meyer/Allen, 1997, S. 31).Verschiedene Studien konnten signifikant belegen,
dass ein Mitarbeiter mit hohem affektiven Commitment härter arbeitet, besser motiviert ist
und eine höhere Leistung zeigt als ein Mitarbeiter mit schwachem Commitment (vgl.
Mowday et al., 1979, S. 239; Meyer et al., 1989, S. 154; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702;
Meyer et al., 2002, S. 34). Allerdings kann dieser Einfluss mit steigender Dauer der
Zugehörigkeit abnehmen (vgl. Wright/Bonett, 2002, S. 1187). Neben der Betrachtung der
Leistung im Allgemeinen, differenzieren einige Studien nach Leistung, die durch den
Vorgesetzten beurteilt wird sowie nach Leistungsbeurteilung aufgrund objektiver Mess-
größen. Der Einfluss des Commitments ist dabei höher, wenn die Beurteilung durch den
Vorgesetzten erfolgt (vgl. Meyer et al., 2002, S. 35).
15
Ausschlaggebend ist dabei die
wahrgenommene Eigeninitiative und Abhängigkeit des Mitarbeiters (vgl. Angle/Lawson,
1994, S. 1544).
16
Diese Beurteilung ist allerdings subjektiv und die Richtung der Beurteilung
wird dabei durch das affektive Commitment des Vorgesetzten beeinflusst (vgl. Meyer et al.,
1989, S. 154). DeCotiis/Summers dagegen konnten keinen Zusammenhang zwischen
15
Randall ermittelte in einer Meta-Analyse, dass der Einfluss des Commitments geringer ist, wenn die
Beurteilung durch den Vorgesetzten erfolgt. Diese Meta-Analyse basiert auf nur 35 Studien, während Meyer et
al. 155 Studien untersuchten (vgl. Randall, 1990, S. 373; Meyer et al., 2002, S. 25).
16
Allerdings sind dies nur zwei Komponenten der Beurteilung durch den Vorgesetzten. Im Hinblick auf die
gesamte Leistung konnten Angle/Lawson keinen Zusammenhang feststellen (vgl. Angle/Lawson, 1994, S.
1544).
2.2 Wirkungen des Commitments
13
Commitment und der subjektiven Beurteilung durch den Vorgesetzten belegen. Allerdings
beeinflusst das Commitment nach DeCotiis/Summers die objektive Leistung des
Mitarbeiters, da sich Commitment auf das Kostenbewusstsein des Mitarbeiters auswirkt (vgl.
DeCotiis/Summers, 1987, S. 460). Auch die Höhe des normativen Commitments steht im
positiven Zusammenhang mit der Leistung des Mitarbeiters (vgl. Ashforth/Saks, 1996, S.
169; Meyer et al., 2002, S. 34 f.).
17
Die Ergebnisse über den Zusammenhang zwischen
rationalem Commitment und Leistung des Mitarbeiters sind ebenfalls nicht eindeutig.
Einerseits konnten Studien einen signifikanten negativen Zusammenhang belegen (vgl.
Wiener/Vardi, 1980, S. 89; Meyer et al., 1989, S. 154; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702).
Andere Studien dagegen bestätigten diese Beziehung nicht (vgl. Angle/Lawson, 1994, S.
1544; Bycio et al., 1995, S. 472, Somers/Birnbaum, 1998, S. 630).
Die Untersuchung des Einflusses des affektiven und normativen Commitments auf das
Organizational Citizenship Behavior (OCB) konnte einen positiven Zusammenhang be-
legen (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548). Organizational Citizenship Behavior geht über
formelle Rollenerwartungen hinaus und umfasst das individuelle Verhalten, das nicht durch
das Entlohnungssystem explizit gefördert wird, aber welches dennoch im Ganzen die
Effizienz der Organisation steigert (vgl. Organ, 1988, S. 4). OCB äußert sich in verschiedenen
Verhaltensweisen. Zum einen geht OCB mit (a) Hilfsbereitschaft einher. Diese Hilfestellung
wird einer bestimmten Person gegeben. Zum anderen kann sich OCB in Form einer (b)
generellen Befolgung der Regeln der Organisation äußern (vgl. Smith et al., 1983, S. 661 f.).
Podsakoff et al. haben weitere Ausprägungen identifiziert. Hierzu gehören (c) die Eigen-
initiative, (d) das Tragen von Pflichten, (e) die positive Präsentation nach außen, (f) die
freiwillige Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten sowie (g) das Interesse an der
Organisation als Ganzes und die Bereitschaft zur aktiven Gestaltung (vgl. Podsakoff et al.,
2000, S. 527). Affektives Commitment wirkt sich positiv auf die Hilfsbereitschaft und auf
die Akzeptanz der organisationsinternen Abläufe aus (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548;
Morrison, 1994, S. 1559). Rationales Commitment dagegen hat tendenziell einen negativen
Einfluss auf das OCB des Mitarbeiters (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Shore/Wayne., 1993,
S. 776). Das normative Commitment hat einen schwachen positiven Einfluss auf das OCB
(vgl. Morrison, 1994, S. 1559; Meyer et al., 2002, S. 35).
18
17
Dieser Zusammenhang erwies sich allerdings als nicht signifikant (vgl. Meyer et al., 2002, S. 34 f.).
18
In der Studie von Morrison erwies sich dieser Zusammenhang allerdings als nicht signifikant (vgl. Morrison,
1994, S. 1559).
2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz
14
Zufriedenheit des Mitarbeiters
Affektives Commitment hat einen geringen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit der
persönlichen Situation außerhalb der Organisation, wie z.B. mit der Stadt, der Gesundheit
oder der physischen Kondition sowie auf die Zufriedenheit innerhalb der Organisation (vgl.
Romzek, 1989, S. 654 ff.; Ketchand/Strawser, 1998, S. 128). Rationales Commitment wirkt
sich ebenfalls positiv auf die Zufriedenheit im Allgemeinen sowie auf die Zufriedenheit mit
der Arbeit, dem Vorgesetzten und der Bezahlung aus (vgl. Wiener/Vardi, 1980, S. 93;
Ketchand/Strawser, 1998, S. 128). Die Beziehung zwischen normativen Commitment und
Zufriedenheit konnte nicht eindeutig belegt werden (vgl. Wiener/Vardi, 1980, S. 93).
Die bisherigen Erläuterungen beschränkten sich auf die Betrachtung des Commitments
bezüglich der Organisation. Der Mitarbeiter kann aber auch Commitment gegenüber anderen
Gruppen zeigen (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 16). Der folgende Abschnitt 2.3 geht detaillierter
auf die Fokusse des Commitments ein und integriert die Formen und Fokusse des
Commitments in einen multidimensionalen Ansatz.
2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz
Reichers kritisiert an den bestehenden Ansätzen zum Commitment, dass ein Mitarbeiter eben
nicht ausschließlich an die Organisation im Sinne einer monolithischen und undifferenzierten
Einheit gebunden ist. Vielmehr identifiziert sich der Mitarbeiter innerhalb und außerhalb der
Organisation mit verschiedenen Gruppen. Das organisatorische Commitment ist somit eine
Kombination von multiplen Commitment gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen (vgl.
Reichers, 1985, S. 469 f.). Jede dieser Gruppen verfolgt eigenständige Ziele, die möglicher-
weise nicht kompatibel mit den Zielen der Organisation sind. Der Mitarbeiter kann somit
verschiedene Commitmentprofile in sich vereinen, die aber unter Umständen zueinander im
Konflikt stehen (vgl. Reichers, 1986, S. 511; Gregersen, 1991, S. 103; Meyer/Allen, 1997, S.
103; Johnson, 1999, S. 63 f.).
Becker/Billings untergliedern dieses multiple Commitment in (a) lokales Commitment
(Arbeitsteam und Vorgesetzter), (b) globales Commitment (Top-Management und
Organisation), (c) organisatorisches Commitment (lokales und globales Commitment) und (d)
kein Commitment (vgl. Becker/Billings, 1993, S. 181). Auch Johnson et al. bestätigen die
Existenz des multiplen Commitments. So kann das Commitment gegenüber der Organisation
und des Arbeitsteams variieren, je nachdem ob der Mitarbeiter Eigentümer, Gesellschafter
oder nur Angestellter ist. Sie führen zudem das Commitment in Abhängigkeit von dem
2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz
15
Berufsstand ein. Ist ein Mitarbeiter in einer fachfremden Organisation angestellt, identifiziert
er sich eher mit seinem Berufsstand und dem Arbeitsteam als mit der Organisation (vgl.
Johnson et al., 2005, S. 18).
19
Mitarbeiter
Arbeitsteam
Top Management
Vorgesetzter
Geschäftseinheit
Ve
rein
Kun
den
Gem
eins
cha
ft
Ber
ufs
ver
bänd
e
Mitarbeiter
Arbeitsteam
Top Management
Vorgesetzter
Geschäftseinheit
Ve
rein
Kun
den
Gem
eins
cha
ft
Ber
ufs
ver
bänd
e
Abbildung 5: Fokusse des organisatorischen Commitments
Quelle: In Anlehnung an Reichers, 1985, S. 472.
Die Kenntnis der Fokusse erleichtert die Analyse der Abhängigkeiten zwischen den
Anspruchsgruppen. Setzt sich eine Gruppe, wie z.B. das Top-Management mit ihren Zielen
durch und der Mitarbeiter investiert daraufhin seine Ressourcen in die Erfüllung dieser Ziele,
sinkt möglicherweise das Commitment gegenüber anderen Gruppen. Das Commitment
gegenüber dem Top-Management steigt dagegen, da sich der Mitarbeiter jetzt eher mit dem
Top-Management identifiziert (vgl. Reichers, 1985, S. 473). Stehen diese Ziele aber eindeutig
im Konflikt zu den Zielen der Organisation, sinkt dennoch insgesamt das organisatorische
Commitment (vgl. Reichers, 1986, S. 512). Eine längere Zugehörigkeit zu der Organisation,
eine eindeutige Rollenzuweisung sowie Entscheidungsfreiheit beeinflussen das Commitment
sowohl gegenüber der Organisation als auch gegenüber anderen Anspruchsgruppen (vgl.
Gregersen, 1992, S. 45). Lawler dagegen nimmt an, dass sich zunächst das Commitment auf
lokaler Ebene, in einer kleinen Gruppe, entwickelt und das gesamte organisatorische
Commitment dieser Entwicklung folgt (vgl. Lawler, 1992, S. 327).
Das gesamte organisatorische Commitment ist die Summe des jeweiligen
Commitmentniveaus gegenüber den verschiedenen Fokussen. Dabei können auf jeder Ebene
die Wirkungen des organisatorischen Commitments, d.h. die Neigung in der Organisation zu
verbleiben, das tatsächliche Verhalten sowie die Zufriedenheit innerhalb der Organisation,
19
Ist z.B. ein Chemiker bei Nestlé im Team Qualitätskontrolle angestellt identifiziert sich stärker mit dem
Berufsstand Chemiker und seinem Team, als mit der Organisation Nestlé.
2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz
16
direkt oder indirekt verstärkt werden (vgl. Becker, 1992, S. 243; Hunt/Morgan, 1994, S. 1583;
Becker et al., 1996, S. 475; Bishop et al., 2000, S. 1127; Vandenberghe et al., 2004, S. 59 ff.).
Integration in einen multidimensionalen Ansatz
Diese vorangegangenen Erläuterungen konnten zeigen, dass Commitment kein
eindimensionales Konzept ist. Commitment setzt sich aus verschiedenen Komponenten
zusammen und kann sich auf verschiedene Fokusse erstrecken. Brown betrachtet sowohl die
Formen, als auch die Fokusse des Commitments. Organisatorisches Commitment setzt sich
für Brown aus affektivem, rationalem und normativem Commitment zusammen und umfasst
die Bindung und die Unterstützung der Organisation oder der Geschäftseinheit (vgl. Brown,
1996, S. 246 ff.). Auch für Meyer/Allen sind Formen und Fokusse des Commitments nicht
inkompatibel. Sie integrieren die Formen das Commitments nach Meyer/Allen und die
Fokusse nach Reichers in eine zweidimensionale Matrix.
Teamleiter
Arbeitsteam
Manager der Geschäftseinheit
Geschäftseinheit
Top - Management
Organisation
Normativ
Rational
Affektiv
Fokus des Commitments
Form des Commitments
Teamleiter
Arbeitsteam
Manager der Geschäftseinheit
Geschäftseinheit
Top - Management
Organisation
Normativ
Rational
Affektiv
Fokus des Commitments
Form des Commitments
Abbildung 6: Integration in einen multidimensionalen Ansatz
Quelle: In Anlehnung an Meyer/Allen, 1997, S. 21.
Die erste Achse umfasst die Formen, die zweite Achse umfasst die Fokusse des Commitments
(vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 63 f.; Reichers, 1985, S. 469; Meyer/Allen, 1997, S. 20). Diese
Matrix ist allerdings ungeeignet einen Mitarbeiter zu klassifizieren. Vielmehr reflektiert jede
Zelle die Stärke des Commitments, die der Mitarbeiter gegenüber der jeweiligen
Anspruchsgruppen hat (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 20).
Meyer/Allen präzisieren auf Basis des multidimensionalen Ansatzes ihre Arbeitsdefinition
20
:
,,Affective, continuance, and normative commitment are psychological states that
characterizes the person's relationship with the entity in question, and have implications for
the decision to remain involved with it" (Meyer/Allen, 1997, S. 93). Diese Zellen sollten nicht
unabhängig voneinander betrachtet werden (vgl. Lawler, 1992, S. 327). Ein Mitarbeiter, der
20
Zur Herleitung der Arbeitsdefinition vgl. Abschnitt 2.1 Formen des Commitments, S. 3.
Ende der Leseprobe aus 100 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Grundlagen des Markencommitments bei Mitarbeitern, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224977
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