Thomas Brandt
Prozeßorientiertes Controllingkonzept für Maßnahmen des Total Quality Managements
ISBN-10: 3-8324-9739-0
ISBN-13: 978-3-8324-9739-2
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Technische Universität Berlin, Berlin, Deutschland, Dissertation / Doktorarbeit,
1999
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Vorwort des Autors
Vorwort des Autors
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Doktorand von Januar 1997 bis
März 1999 in der Zentralabteilung Technik im Unternehmensreferat Qualitätsmanagement
(ZT QM) der Siemens AG in München.
Mein besonderer Dank gilt meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Herrn Prof. Dr.-
Ing. Gerd F. Kamiske für die umfangreiche Unterstützung und Betreuung dieser Arbeit und
Herrn Dipl.-Ing. Bernhard Sebening, der mir als Leiter des Unternehmensreferates
Qualitätsmanagement die Erstellung meiner Dissertation in der Siemens AG ermöglichte.
Bei Herrn Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann, Leiter des Fachgebietes Qualitätswissenschaft
am Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb der TU Berlin, bedanke ich mich für
die konstruktiven Hinweise und für die Übernahme des Korreferates.
Weiterhin bin ich zu großem Dank Herrn Dr.-Ing. Peter Freundel, Leiter der Zentralabteilung
Technik der Bosch Siemens Hausgeräte GmbH, verpflichtet, der - als Industrievertreter - ein
weiteres Korreferat im Promotionsausschuß übernahm und ebenfalls eine Vielzahl wertvoller
Hinweise lieferte.
Herrn Prof. Dr.-Ing. Dietrich Severin, Leiter des Bereichs Förder- und Getriebetechnik an der
TU Berlin, danke ich für das der Arbeit entgegengebrachte Interesse und für die Übernahme
des Vorsitzes im Promotionsausschuß.
Ich danke allen Kollegen bei ZT QM und in den betroffenen Geschäftsbereichen der Siemens
AG für ihre tatkräftige und freundliche Unterstützung. Besonders hervorheben möchte ich
Herrn Dipl.-Ing. Roland Walter und Herrn Dr. rer. nat. Dieter Reiser von ZT QM und Herrn
Dipl.-Ing. Walter Heim aus dem Geschäftsbereich Information and Communication Networks
der Siemens AG, die mir viele konstruktive und äußerst hilfreiche Hinweise und Ratschläge
zukommen ließen und so wesentlich zum erfolgreichen Verlauf der Arbeit beitrugen.
Außerdem danke ich Frau Frauke Sveceny vom Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU
Berlin für die gewohnt perfekte Organisation sowie Frau Dipl.-Kff. Claudia Schulz und Frau
Dr. phil. Beatrix Schäffer für die Geduld bei der kritischen Durchsicht des Manuskriptes.
Mein ganz persönlicher Dank gilt meinen Eltern, die durch ihre Unterstützung und die
Förderung meiner Entfaltungsmöglichkeiten die Grundlage für diese Leistung legten.
Ihnen widme ich diese Arbeit.
München,
im
August
1999
Thomas
Brandt
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I
Abkürzungsverzeichnis
IV
1 Einleitung
1.1
Problemstellung
1
1.2
Zielsetzung
2
1.3
Aufbau der Arbeit
3
2
Stand der Technik
2.1
Begriffbestimmungen und Definitionen
5
2.1.1
Qualitätsbegriff
5
2.1.2
TQM
5
2.1.3
Controlling
5
2.1.4
Qualitätscontrolling
6
2.1.5
Wirtschaftlichkeit
6
2.1.6
Qualitätsinvestition
7
2.2
TQM als Managementansatz zur Entwicklung
der Unternehmensqualität
9
2.2.1
Die Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements
9
2.2.2
Die Entwicklung des Qualitätscontrollings
10
2.3
Rentabilität und Qualitätsmanagement:
Ausgewählte Untersuchungen zur Rentabilität von QM
12
2.3.1
Branchenübergreifende Untersuchungen
12
2.3.1.1 PIMS-Datenbank
12
2.3.1.2 General Accounting Office (GAO)
13
2.3.1.3 International Quality Study
13
2.3.1.4 Studien von Schildknecht und Wildemann
13
2.3.2
Branchenbezogene Untersuchungen
14
2.3.2.1 MIT-Studie
14
2.3.2.2 McKinsey/TH Darmstadt-Studie
15
2.3.2.3 McKinsey/U Augsburg-Studie
16
2.3.2.4 Studie der TU Berlin
17
2.3.2.5 Studie von Specht/Schmelzer
18
2.3.3
Firmenspezifische Ergebnisse
18
2.3.3.1 ADAC-Laboratories
18
2.3.3.2 United Parcel Service (UPS)
19
2.3.4
Fazit dieser Beispiele
20
Inhaltsverzeichnis
II
2.4
Bewertung von Unternehmen durch TQM-Modelle
21
2.4.1
Das Modell des Malcolm Baldridge National Quality Award
22
2.4.2
Das Modell der EFQM als Bewertungskonzept für
Unternehmensqualität
23
2.4.2.1 Aufbau des EFQM-Modells
24
2.4.2.2 Selbstbewertung als umfangreiches
Controllinginstrument
27
2.4.3
Das Berliner TQM-Modell
28
2.5
TQM orientierte Kennzahlensysteme
31
2.5.1
Balanced Scorecard
33
2.5.2
RoQ - Return on Quality
35
3
Analyse existierender Ansätze zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
3.1
Erfassungs- und Bewertungsproblematik des Qualitätsmanagements
hinsichtlich Nutzen und Wirtschaftlichkeit
40
3.2
Anforderungen an Bewertungsmethoden zur umfassenden
Erfassung und Bewertung von QM-Maßnahmen
41
3.3
Bewertungsmethoden zur Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse
44
3.3.1
Eindimensionale Verfahren
46
3.3.1.1 Statische Verfahren
46
3.3.1.2 Dynamische Verfahren
47
3.3.2
Mehrdimensionale Verfahren
48
3.3.2.1 Nutzwertanalyse
49
3.3.2.2 Argumentenbilanz
50
3.3.3
Hilfsverfahren
52
3.3.3.1 Sensitivitätsanalyse
52
3.3.3.2 Wahrscheinlichkeiten
52
3.3.3.3 Szenario-Techniken
53
3.3.4
Einzelverfahren
53
3.3.4.1 Kosten-Nutzen-Analyse
53
3.3.4.2 Time-Savings Time-Salary-Modell (TSTS-Modell)
54
3.3.4.3 Hedonistisches Verfahren
55
3.3.4.4 Verfahren des prozeßorientierten Vorgehens
56
3.3.4.5 Verfahren der Analyse durch Nutzeffektketten
57
3.3.4.6 Verfahren der kostenorientierten Betrachtung in den
Funktionsbereichen
58
3.3.4.7 Verfahren zur Abschätzung der
Wettbewerbswirkungen
59
3.3.4.8 Verfahren zur Analyse der Transaktionskosten60
3.3.5
Kombinierte Verfahren
61
3.3.5.1 Kosten-Nutzen-Analyse und Szenariotechnik
61
3.3.5.2 Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung
61
3.3.6
Verfahren im Ebenenansatz
63
3.4
Zusammenfassende Beurteilung der vorgestellten Verfahren
64
Inhaltsverzeichnis
III
4
Entwicklung eines Konzeptes zur ganzheitlichen
Bewertung von Maßnahmen des Qualitätsmanagements
4.1
Grundzüge und Grundlagen des Konzeptes
71
4.1.1
Wirkungsweise des Qualitätsmanagements
71
4.1.2
Vorgehensweise zur Erfassung und Bewertung
74
4.1.2.1 Phase I: Wirkungserfassung
75
4.1.2.2 Phase II: Wirkungsbewertung
76
4.2
Definitionen und Konzeptbestandteile
79
4.2.1
Prozeßarten
79
4.2.2
Prozeßanalyse
81
4.2.3
Wirkungsketten
84
4.2.4
Monetäre Bewertung
88
4.2.5
Ergänzende Verfahren
90
4.3
Zusammenfassende Betrachtung des entwickelten Konzeptes aus
theoretisch-wissenschaftlicher Sicht
92
5
Empirische Untersuchung ausgewählter
Qualitätsmanagement-Maßnahmen
5.1
QM-Aktivitäten und QM-Maßnahmen im Unternehmen
95
5.2
Projekt 1: Standardisierung
98
5.2.1
Maßnahmen- und Umfeldbeschreibung
98
5.2.2
Prozeßanalyse
100
5.2.3
Erfassung der Wirkungen
106
5.2.4
Monetäre Bewertung der Wirkungen
112
5.2.5
Zusammenfassung: Realisiertes Ergebnis
122
5.2.6
Zusammenfassung: Potential
125
5.3
Projekt 2: Entwicklungspartnerschaft
128
5.3.1
Maßnahmen- und Umfeldbeschreibung
128
5.3.2
Prozeßanalyse Entwicklungspartnerschaft
129
5.3.3
Erfassung der Wirkungen
134
5.3.4
Monetäre Bewertung der Wirkungen
138
5.3.5
Zusammenfassung: Realisiertes Ergebnis
141
5.4
Zusammenfassende Betrachtung
des entwickelten Konzeptes aus praktischer Sicht
144
6
Anwendungsleitfaden des entwickelten Konzeptes zur
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von QM-Maßnahmen
in der betrieblichen Praxis
147
7 Zusammenfassung
und
Ausblick
155
Literaturverzeichnis
157
Abbildungsverzeichnis
167
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
BMBF
Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft,
Forschung und Technologie
BRD
Bundesrepublik Deutschland
BV Bereichsvorstand
(der Siemens AG)
CIM
Computer Integrated Manufacturing
CIP
Continous Improvement Process
Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP)
DGQ Deutsche
Gesellschaft für Qualität
DIN
Deutsches Institut für Normung
E.F.Q.M.
European Foundation for Quality Management
EmV Elektromagnetische
Verträglichkeit
EN
Europäische Norm
EQA
European Quality Award
FMEA
Fault Mode and Effects Analysis
Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse
FPY
First Pass Yield
(Erstausbeute)
GAO
General Accounting Office
(US-amerikanische Bundesbehörde vergleichbar dem
Bundesrechnungshof der BRD)
GJ
Geschäftsjahr
HL Halbleiter
(Geschäftsbereich der Siemens AG)
HVT Hauptverteiler
i.A.a.
In Anlehnung an
Abkürzungsverzeichnis
V
ICN
Information and Communication Networks
(Geschäftsbereich der Siemens AG)
ISO International
Standardisation
Organisation
IT
Information Technology
Informationstechnologie
MBNQA
Malcolm Baldridge National Quality Award
N.I.S.T.
National Institute of Standards and Technology
(vormals American Standards Association (A.S.A.))
NOAC
Next Operation As Customer
Konzept der internen Kundensicht
OEM Original
Equipment
Manufacturer
PDCA Plan-Do-Check-Act
Q7
Sieben Elementare Qualitätswerkzeuge
QFD
Quality Function Deployment
QM
Qualitätsmanagement
QS
Qualitätssicherung
RoI
Return on Investment
RoQ
Return on Quality
SAP
Systeme Anwendungen Produkte
TQM
Total Quality Management
VDI
Verein Deutscher Ingenieure
ZF Zentralabteilung
Finanzen
(Zentralbereich der Siemens AG)
ZT QM
Zentralabteilung Technik
Unternehmensreferat Qualitätsmanagement
(Zentralbereich der Siemens AG)
ZV
Zentralvorstand
(der Siemens AG)
1 Einleitung
1
1 Einleitung
1.1
Problemstellung
Total Quality Management (TQM) ist ein integrierendes, das gesamte Unternehmen mit allen
Mitarbeitern sowie die Unternehmensumwelt einbeziehendes Führungsmodell. Umfassender
Charakter, Qualitätsorientierung und Management im Sinne von Führung bilden die drei gleich-
gewichtigen Bestandteile der Bezeichnung TQM. Primäres Ziel dieses Führungsmodells ist die
Ableitung, Vorgabe und Erfüllung von Qualitätszielen aus den Kundenanforderungen. Dies er-
fordert zum einen die konsequente Anwendung der Methoden und Techniken im Rahmen des
Quality Engineering und zum anderen die Aufnahme der Qualität als übergeordnetes Unterneh-
mensziel, eine klare Unterstützung durch das Management und die Mitwirkung aller Mitglieder
innerhalb der Organisation.
1
Zur Umsetzung von TQM im Unternehmen sind Maßnahmen und damit verbundene Investitio-
nen erforderlich, beispielsweise zur Durchführung von Selbstbewertungen. Je höher der Auf-
wand für die eingesetzten Ressourcen ist, um so wichtiger wird die Frage nach dem Nutzen, der
sich durch die eingeleiteten Maßnahmen für das Unternehmen ergibt. Genau an dieser Stelle ist
das Controlling, wie es heute in der überwiegenden Mehrzahl der Unternehmen existiert, über-
fordert, da nur selten hierfür geeignete Verfahren und Instrumente zur Wirtschaftlichkeitsanalyse
zum Einsatz kommen. Der Begriff ,,geeignet" ist hierbei in zweifacher Hinsicht zu verstehen:
Zum einen muß die Wirkungsweise der zu bewertenden Maßnahmen in der Prozeßlandschaft des
Unternehmen erfaßt und abgebildet werden können. Zum zweiten muß das potentielle Auftreten
unterschiedlicher Nutzenkategorien berücksichtigt und bewertet werden. Dazu bedarf es eines
ganzheitlichen, unternehmensweiten Bewertungsansatzes. Als Verbindungspunkt zur Entwick-
lung eines derartigen Ansatzes (,,total approach") können TQM-Modelle zur Selbstbewertung
herangezogen werden, wie etwa das der European Foundation for Quality Management
(E.F.Q.M.).
1
Vgl. Kamiske/Malorny (1992), S. 274-278; Kamiske/Brauer (1995), S. 243-247; Zink (1995), S. 25-54
1 Einleitung
2
1.2 Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines in der Praxis einsetzbaren Bewertungsmodells zur
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Qualitätsmanagement-Maßnahmen, welches bereits existie-
rende Instrumente zur monetären und nicht-monetären Bewertung integriert bzw. ergänzt. Hier-
durch soll eine TQM-gerechte, ganzheitliche Sichtweise ermöglicht werden. Weiterhin wird eine
syste-matisch-strukturierte Vorgehensweise angestrebt, um die Einsetzbarkeit in der betriebli-
chen Praxis zu erleichtern. Das zu entwickelnde Bewertungskonzept soll die Basis bilden für die
abteilungs- und prozeßübergreifende Bewertung der Wirkungen von QM-Maßnahmen und den
Geschäftsverantwortlichen in der betrieblichen Praxis als Hilfestellung dienen, um Maßnahmen
des Qualitätsmanagements zu planen, zu bewerten und zu steuern.
Grundlage zur Entwicklung dieses Bewertungskonzeptes sind empirische Untersuchungen zur
Analyse der Wirkungen von Maßnahmen des Total Quality Management im Unternehmen unter
besonderer Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte. Die zur Analyse exemplarisch ausge-
wählten Qualitätsmanagement-Maßnahmen werden ganzheitlich und prozeßübergreifend unter-
sucht und unter Kosten-Nutzen-Aspekten bewertet. Kern dieser empirischen Untersuchung ist
die Verfolgung der Wirkungen durchgeführter Qualitätsmanagement-Maßnahmen in den Prozes-
sen des Unternehmens durch die Analyse geschäftsspezifischer Wirkungsketten. Als zusammen-
fassendes Ergebnis der Analysen werden diese Wirkungsketten zusammengeführt zu einem
kennzahlengestützten Wirkungsmodell, das direkte und indirekte Wirkungen von QM-
Maßnahmen in der Prozeßlandschaft eines Unternehmens verdeutlicht.
1 Einleitung
3
1.3
Aufbau der Arbeit
Die Entwicklung des Bewertungskonzeptes und die darin enthaltene methodische Vorgehens-
weise wird in der Arbeit beschrieben; anhand von Beispielen wird die praktische Bedeutung für
das Controlling von Qualitätsmanagement-Maßnahmen aufgezeigt. Der Aufbau der Arbeit ist in
Bild 1-1 schematisiert dargestellt.
Das 2. Kapitel der Arbeit beschreibt den Stand der Forschung zur Wirtschaftlichkeit des Quali-
tätsmanagements. Nach der Klärung begrifflicher Grundlagen werden Studienergebnisse zur
Rentabilität qualitätsorientierter Unternehmen und firmenspezifische Beispiele vorgestellt sowie
die zur Entwicklung eines Bewertungskonzeptes erforderlichen theoretischen Grundlagen exis-
tierender TQM-Modelle und ausgewählter TQM-orientierter Kennzahlensysteme beschrieben.
Im 3. Kapitel werden Anforderungen an ein ganzheitliches Bewertungskonzept diskutiert und ein
Anforderungsprofil wird erstellt. Dieses Profil dient im Anschluß dazu, bereits existierende Ver-
fahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung hinsichtlich ihrer Eignung für das Total Quality Mana-
gement zu analysieren und zu beurteilen.
Das 4. Kapitel beschreibt die Entwicklung des ganzheitlichen Bewertungskonzeptes für Maß-
nahmen des Qualitätsmanagements und bildet zusammen mit Kapitel 5 der praktischen Erpro-
bung desselben - den Schwerpunkt der Arbeit. Zur Modellentwicklung wird ausgehend von einer
prozeßorientierten Betrachtung eine Analysestruktur mit unterschiedlichen Wirkungskategorien
entworfen. Diese bildet die Grundlage für die systematische Erfassung und Bewertung der von
QM-Maßnahmen resultierenden Wirkungen im Gesamtsystem Unternehmen. Durch die Kombi-
nation verschiedener Verfahren zur Erfassung und Bewertung wird eine ganzheitliche Sichtwei-
se ermöglicht.
Kapitel 5 zeigt die praktische Erprobung des entwickelten Bewertungskonzepts anhand von Ve-
rifizierungsprojekten, die als Analyse- und Anwendungsprojekte in einem Geschäftsbereich der
Siemens AG realisiert wurden. Abschließend werden die hierbei gewonnenen Erfahrungen aus
der Unternehmenspraxis kritisch gewürdigt.
Aufbauend auf den Ergebnissen der theoretischen Entwicklung und den Erfahrungen der prakti-
schen Erprobung wird in Kapitel 6 ein Leitfaden zur Anwendung der entwickelten Vorgehens-
weise in der betrieblichen Praxis erstellt.
1 Einleitung
4
Aufbau der Arbeit
Kapitel 7
Schluß-
betrachtung
Zusammenfassung und Ausblick
Kapitel 6
Praxis-Leitfaden
Leitfaden zur Anwendung des Konzeptes in der Praxis
Kapitel 1
Einleitung
Aufgabenstellung
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Kapitel 2
Stand
der Technik
Grundlagen
Studien zur Rentabilität des QM
Bewertung von Unternehmen durch TQM-Modelle
Kapitel 3
Analyse exist.
Ansätze zur
Wirtschaftlich-
keitsbeurteilung
Anforderungs-
profil
Bewertungsverfahren zur
Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse
Bewertung der vorgestellten Verfahren
Kapitel 4
Entwicklung
des Bewertungs-
konzeptes
Grundzüge
des Konzepts
Definitionen und Konzeptbestandteile
Bewertung des entwickelten Konzeptes aus theoretischer Sicht
Kapitel 5
Praktische
Erprobung
des Konzeptes
Einleitung
Verifizierungsprojekte
Bewertung des entwickelten Konzeptes aus praktischer Sicht
Bild 1-1: Aufbau der Arbeit
2 Stand der Technik
5
2
Stand der Technik
2.1
Begriffsbestimmungen und Definitionen
2.1.1
Qualitätsbegriff
Der Begriff Qualität mit seinen unterschiedlichen Ausprägungen und Inhalten wird in den Wirt-
schafts- und Ingenieurwissenschaften - aber auch in anderen Wissenschaftsdisziplinen - schon
seit Jahrzehnten und mit z.T. sehr unterschiedlichen Ergebnissen diskutiert.
1
In dieser Arbeit
wird Qualität stets im Sinne der Definition der geltenden Norm gebraucht; das Deutsche Institut
für Normung definiert Qualität in der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 aus dem Jahr
1995 als:
...die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bzgl. ihrer Eignung, fest-
gelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
2
2.1.2
Total Quality Management (TQM)
Hinsichtlich der Definition von TQM wird im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls auf die internatio-
nale Norm DIN EN ISO 8402 aus dem Jahr 1995 verwiesen. Sie übersetzt Total Quality Mana-
gement (TQM) mit dem Terminus Umfassendes Qualitätsmanagement und definiert TQM fol-
gendermaßen:
Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die
Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Ge-
schäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft
zielt.
3
2.1.3
Controlling
Controlling ist ein begleitender betriebswirtschaftlicher Service für das Management zur ziel-
orientierten Planung und Steuerung.
4
Es sorgt für Ergebnis- und Strategietransparenz, koordi-
niert Teilziele und -pläne und organisiert unternehmensübergreifend ein zukunftsorientiertes
Berichtswesen, sichert die Daten- und Informationsversorgung der Entscheidungsträger und trägt
1
Vgl. Geiger (1996), S. 1142-1148, Herrmann (1997), S. 1214-1216
2
Vgl. Deutsches Institut für Normung Hrsg. , (1995), S. 8
3
Ebenda, S. 18
4
Vgl. Interessengemeinschaft Controlling (1996), S. 133
2 Stand der Technik
6
so in aktiver und innovativer Mitarbeit zu mehr Wirtschaftlichkeit bei. Controller sind die inter-
nen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotsen zur Zielerreichung.
5
2.1.4
Qualitätscontrolling
Das Qualitätscontrolling wurde ursprünglich als funktionsspezifisches Controlling für das QM
entwickelt und stellt ein Subsystem des Qualitätsmanagementsystems (QMS) dar. Da Total Qua-
lity Management (TQM) die Einbindung aller Mitarbeiter fordert, kann das Qualitätscontrolling
nicht Aufgabe einer Fachabteilung sein, sondern wird von jenen Stellen durchgeführt, welche die
Verantwortung für die betreffenden Prozesse tragen. Es geht in einer prozeßorientierten Organi-
sation im unternehmensweiten Controllingsystem auf, wenn die Erzeugung von Qualität vorran-
giges Ziel wird. Das Qualitätscontrolling hat zur Aufgabe, zielorientiert alle Aktivitäten des
Qualitätsmanagements zu koordinieren. Dazu gehört die Organisation der Qualitätsplanung so-
wie die Erfassung, Aufbereitung und Interpretation der relevanten Kosten-, Zeit- und Qualitäts-
daten im Rahmen des Qualitäts-Berichtswesens. Außerdem unterstützt es die Weiterentwicklung
des Qualitätsmanagementsystems durch die Bereitstellung von Methodenwissen beispielsweise
bzgl. der Qualitätstechniken.
6
2.1.5
Wirtschaftlichkeit
Unternehmen sollten sich wie in anderen Bereichen unternehmerischen Handelns auch im Be-
reich des Qualitätsmanagements rational verhalten, indem sie ihre qualitätsbezogenen Aktivitä-
ten am Wirtschaftlichkeitsprinzip ausrichten. Um festzustellen, in wie weit sich ein Wirtschafts-
subjekt an dem normativen Wirtschaftlichkeitsprinzip ausrichtet, kann die Wirtschaftlichkeits-
analyse herangezogen werden. Zentrale Kenngröße im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse
stellt die Wirtschaftlichkeit dar. Wirtschaftlichkeit ist definiert als:
...eine einfache Kennzahl, die das Verhältnis von Ertrag (Leistung) und Aufwand (Kosten) zum
Ausdruck bringt, ohne aber eine Aussage darüber zu machen, ob dieses Verhältnis im Sinne des
ökonomischen Prinzips auch optimal ist.
7
W i r t s c h a f t l i c h k e i t =
E r t r a g ( L e i s t u n g )
A u f w a n d ( K o s t e n )
5
Vgl. Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 3; Horvath (1998), S. 142-148
6
Vgl. Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 5
7
Vgl. Schierenbeck (1995), S. 4
2 Stand der Technik
7
Die Kennzahl der Wirtschaftlichkeit konkretisiert also den Zusammenhang zwischen der Zieler-
reichung und den hierfür benötigten Mitteln. Übertragen auf die qualitätsorientierte Betrachtung
läßt sich die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements wie folgt definieren:
Unter der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements versteht man eine unterschiedlich inter-
pretierbare Ausprägung des Wirtschaftlichkeitsprinzips, die das Verhältnis zwischen Mitteln und
Zielerreichung des Qualitätsmanagements konkretisiert.
8
Im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen des Qualitätsmanagements wird die positive
Wirtschaftlichkeitskomponente als Nutzen bezeichnet und die negative Wirtschaftlichkeits-
komponente als Aufwand. Der Nutzen stellt das Maß der Zielerreichung durch Maßnahmen des
Qualitätsmanagement dar, während der Aufwand des Qualitätsmanagements den bewerteten
Verzehr von Gütern materieller und nichtmaterieller Art durch ihren Einsatz im Rahmen des
Qualitätsmanagements abbildet. Die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements ist demnach
eine Kenngröße, die den Nutzen und den Aufwand des Qualitätsmanagements einander gegen-
überstellt.
2.1.6
Qualitätsinvestition
Generell stellen in der Betriebswirtschaftslehre Investitionen den Gegenstand von Wirtschaft-
lichkeitsanalysen dar. In allgemeiner Form kann der Begriff der Investition definiert werden als
ein unternehmerischer Vorgang, der mit einer Ausgabe beginnt und im folgenden zu unter-
schiedlichen Zeitpunkten Ausgaben und Einnahmen unterschiedlicher Höhe verursacht.
9
Um eine notwendige Zukunftsorientierung bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Qualitäts-
managements zu verwirklichen, ist es sinnvoll, sämtliche Maßnahmen im Rahmen des Quali-
tätsmanagement unter Investitionsgesichtspunkten zu betrachten. Zu diesem Zweck wird das
Wirtschaftlichkeitsobjekt Qualitätsmanagement als Qualitätsinvestition aufgefaßt.
10
Auf diese
Weise ist es möglich, die finanziellen Konsequenzen der Maßnahmen unter Wirtschaftlichkeits-
gesichtspunkten zu betrachten. Bild 2-1 zeigt die zeitliche Struktur einer Qualitätsinvestition.
Zum Zeitpunkt t
0
wird die Qualitätsinvestition getätigt. Die negative Wirtschaftlichkeits-
komponente in Form der Kosten für die Durchführung der Maßnahme des Qualitätsmanagement
fallen vom Zeitpunkt t
0
für die Dauer des Einsatzes an und können in ihrer absoluten Höhe und
zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedlich hoch ausfallen.
8
Vgl. Bruhn (1998), S. 99
9
Vgl. Kruschwitz (1998), S. 3
10
Vgl. Wildemann (1995), S. 270; Kamiske (1996), S. 73-88
2 Stand der Technik
8
Die positive Wirtschaftlichkeitskomponente tritt in der Regel erst zum späteren Zeitpunkt t
1
auf
und erstreckt sich bis t
2
. Der Zeitraum der Wirkungsverzögerung zwischen t
0
und t
1
wird als time-
lag-Dauer bezeichnet, während die Periode t
1
bis t
2
die effektive Wirkungsdauer der Qualitätsin-
vestition darstellt.
11
Struktur einer Qualitätsinvestition
t
t
o
t
1
t
2
,,time-lag" -Dauer Wirkungsdauer
Positive Wirtschaftlichkeits-
komponente der
Qualitätsinvestition
(Nutzen)
Wirtschaftlichkeit
der
Qualitätsinvestition
Negative Wirtschaftlichkeitskomponente
der Qualitätsinvestition (Aufwand)
Tätigung einer
Qualitätsinvestition
(zum Zeitpunkt t
o
)
Bild 2-1: Qualitätsinvestition i.A.a. Bruhn, 1998, S. 139
11
Vgl. Bruhn (1998), S. 139
2 Stand der Technik
9
2.2
TQM als Managementansatz zur Entwicklung der Unternehmensqualität
2.2.1
Die Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements
Das Hauptziel des Führungsmodells TQM ist das Erreichen von Business Excellence. Den Weg
dorthin beschreibt Malorny in einem Reifegradmodell, welches durch vier Phasen mit drei Mei-
lensteinen gekennzeichnet ist. Diese vier Hauptphasen bilden den Umsetzungspfad, den ein Un-
ternehmen beschreiten muß, um TQM umzusetzen:
1. Sensibilisierungsphase
3. Stabilisierungsphase
2. Realisierungsphase
4. Phase der Business Excellence
Jede Phase ist gekennzeichnet durch spezifische Erfolgsmerkmale, mit deren Hilfe es möglich
ist, Schwerpunkte der Umsetzung festzulegen und Hinweise zur Weiterentwicklung zu geben.
Darüberhinaus hat jede Phase konkrete Kernaufgaben und daraus abgeleitete Maßnahmen, wel-
che eine bewußte und vorausschauende Entwicklung zum TQM ermöglichen.
12
Stabilisieru ngs-
ph ase
·
U nternehm en auf
T Q M vorbereiten -
V oraussetzungen
schaffen
· Inhalte kom m unizieren
V eränderungsprozeß
initiieren
·
Pilotprojekte
durchführen und
Q ualifizierungsprozeß
einleiten
·
unternehm ensw eite
E inführung von T Q M :
- vertikal durch alle
E benen
- horizontal durch alle
B ereiche
- in allen Prozessen
- für alle Produkte und
D ienstleistungen
·
ganzheitliches und
durch alle Funktions-
bereiche abgestim m tes
V orgehen
·
vollständige
E tablierung von
Ü berprüfungszyklen
(geschlossene R egel-
und Feedbackkreise)
·
B enchm arking:
V erbreitung und
Standardisierung
erfolgreicher
A nsätze,
M ethoden und
Strategien
·
H arm onisierung der
M anagem entsystem e
zum T Q M G esam t-
w erk
·
V ernetzung von
E inzelm aßnahm en
·
Innovationsfreund-
liches K lim a schaffen
·
Ü berführung des C IP
in die tägliche A rbeit
·
D ivergenzen
aufspüren,
korrigieren und
controllen
·
M itarbeiter und
Prozesse auf Ideen-
gew innung und
Ideenum setzung
fokussieren
S ensibilisierungs-
ph ase
R ealisierungs-
p hase
P h ase d er
B usiness
E xcellen ce
H auptstellh eb el:
B ew ußtseinsw andel
H auptstellh ebel:
Führungs- und
Strukturw andel
H au ptstellhebel:
V ernetzung der
E inzelm aßnahm en
H aup tstellhebel:
V erfeinerung des
T Q M -Prozesses
Z u neh m en de K o m p etenz
für T Q M
t
D ie 4 P h asen d es U m setzu n gsp fad es
(und ihre H auptstellh eb el)
Bild 2-2: Charakteristika und Hauptstellhebel der Entwicklungsphasen i.A.a. Malorny,
1996, S. 353
12
Vgl. Malorny (1996), S. 352-353
2 Stand der Technik
10
2.2.2
Die Entwicklung des Qualitätscontrollings
In Anlehnung an das 4-Phasen Reifegradmodell, welches die Entwicklung des Unternehmens auf
dem Weg zu Business Excellence beschreibt, kann die Entwicklung des Qualitätscontrolling
aufgezeigt werden. Mit jeder erreichten Phase steigen die Anforderungen an die notwendigen
Controllingfunktionen. Das Qualitätscontrolling in der Sensibilisierungsphase ist durch seine
Kostenorientierung gekennzeichnet. Neben dem betrieblichen Rechnungswesen existiert eine
Qualitätskostenrechnung, die dreigeteilt Fehler-, Fehlerverhütungs- und Prüfkosten erfasst. Diese
Dreiteilung liefert vielerlei Ansatzpunkte zur Kritik, die in der Literatur ausgiebig diskutiert
wurden.
13
Die beiden wesentlichen Kritikpunkte sind die ausschließliche Betrachtung der Pro-
duktkosten ohne Berücksichtigung der in indirekten Bereichen versteckten Gemeinkosten (,,hid-
den factory costs") und zum zweiten die reine Betrachtung der Kosten aufgrund ungenügender
Qualität, ohne die Nutzeffekte des Qualitätsmanagements zu berücksichtigen. Besonders letzte-
res fördert das Mißverständnis, daß hohe Qualität über hohe Kosten erkauft werden muß.
Das Erkennen dieser Problematik und der Grenzen finanzorientierter Indikatoren in Verbindung
mit dem Aufbau von Prozeßorganisationen in Unternehmen führt als Weiterentwicklung zum
prozeßorientierten Qualitätscontrolling in der Realisierungsphase. Qualität, Kosten und Zeit
werden als interdependente Größen im sog. Magischen Dreieck betrachtet und zur Bewertung
von Unternehmensprozessen herangezogen. Diese Erkenntnis macht neue Leistungs-
bewertungssysteme erforderlich, die in der Lage sind, monetäre und nichtmonetäre Indikatoren
zu verarbeiten. Ein derart umfassendes Qualitätscontrolling ist jedoch nur vereinzelt in Unter-
nehmen anzutreffen, wie die BMBF-Studie ,,Qualität und Wirtschaftlichkeit" zeigte.
14
In der Stabilisierungsphase wird der Begriff des Qualitätscontrollings abgelöst durch ein kunden-
und marktorientiertes Unternehmenscontrolling.
15
Das qualitätsorientierte Unternehmenscon-
trolling zeichnet sich durch konsequente Kundenorientierung in allen Prozessen eines Unter-
nehmens im Sinne des Total Quality Management aus.
16
Der Kundenbegriff wird hierbei ausge-
dehnt vom externen Kunden als Abnehmer eines Produktes oder einer Dienstleistung auf alle
Interessengruppen eines Unternehmens wie Geschäftspartner, Mitarbeiter als interne Kunden
oder die Gesellschaft. Der Umfang des Controlling erhöht sich entsprechend um weitere nicht-
monetäre
Ergebnisgrößen wie etwa die Kundenzufriedenheit, das Unternehmensimage und die Innova-
tionsfähigkeit. Derartige nicht-monetäre Indikatoren zeigen oft viel deutlicher die Wettbewerbs-
13
Vgl. Kamiske (1992), S. 11-12; Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 181-183; Wildemann (1995), S. 268-269
14
Vgl. Lingscheid/Benz (1997), S. 21-24
15
Vgl. Weiler (1997), S. 415
2 Stand der Technik
11
fähigkeit eines Unternehmens als beispielsweise die aktuelle Umsatzrendite.
17
Ausgangspunkt
für eine mögliche Weiterentwicklung des qualitätsorientierten Unternehmenscontrollings in der
Phase der Business Excellence ist das in der Stabilisierungsphase dezentral ausgerichtete Cont-
rollingsystem. Dieses soll den Teams und Mitarbeitern ermöglichen, ihre kritischen Prozeßpara-
meter zu definieren und im Rahmen der Selbststeuerung zu überwachen. Derartige Steuerungs-
systeme bergen allerdings auch die Gefahr der Manipulation durch Mitarbeiter, gerade beim
Nichterreichen vorgegebener Planziele. Dieser Gefahr kann durch Bekenntnissysteme, die Leit-
linien festlegen, und Abgrenzungssysteme, die den ,,verbotenen Raum" definieren, begegnet
werden. Die Entwicklung einer derartigen dezentralen Controllingfunktion wird darüber hinaus
durch interaktive Steuerungssysteme unterstützt, die der Früherkennung von Veränderungen
dienen. Erst durch interaktive Steuerungssysteme ist es möglich, einen Branchenvorausblick im
Sinne eines innovativen Unternehmens zu entwickeln.
18
Die Entwicklung des Qualitätscontrollings
Sensibilisierungs-
phase
Realisierungs-
phase
Stabilisierungs-
phase
Phase der Exzellenz
Kostenorientiertes Qualitätscontrolling:
· Klassische Dreiteilung: Fehler-, Fehlerverhütung und Prüfkosten
· Begriff der Qualitätskosten verdeutlicht negative Sicht
Prozeßorientiertes Qualitätscontrolling:
· M agisches Dreieck
· Qualität, Zeit und Kosten als gleichberechtigte
interdependente Größen
Qualitätsorientiertes Unternehmenscontrolling:
· Qualitätscontrolling wird abgelöst durch
Kundenorientierung in allen Prozessen
· Dezentrale Ausrichtung des Controllings beginnt
Dezentrales Qualitätsorientiertes
Unternehmenscontrolling:
· Selbstcontrolling wird durch
interaktive Steuerungssysteme unterstützt
· Kundenorientierung in allen Prozessen
durch Kundenkommunikationssysteme
Z
un
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m
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ru
ng
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an
da
s C
on
tr
ol
lin
g
· Förderung und Auswei-
tung von Selbstorgani-
sation und -bestimmung
· Bekenntnis- und W ert-
systeme vermitteln
Unternehmenswerte
· Qualität als Führungs-
aufgabe
· Qualität steht im M ittel-
punkt
· Produktqualität als
Ergebnis der
Unternehmensqualität
·Qualität ist integriert in
andere Funktionen
· Qualität geht jeden an
· Jeder macht unter
anderem auch Qualität
· Qualität eine Funktion
unter vielen
· Qualität an Spezialisten
delegiert
· Produktqualität steht im
Vordergrund
Bild 2-3: Die Entwicklung des Qualitätscontrollings
16
Vgl. Horvath/Gentner/Lingscheid (1994), S. 2
17
Vgl. Kaplan/Norton (1992b), S. 37-46
18
Vgl. Malorny (1996), S. 539-543
2 Stand der Technik
12
2.3
Rentabilität und Qualitätsmanagement:
Ausgewählte Untersuchungen zur Rentabilität von QM
Nachfolgend werden die Ergebnisse ausgewählter internationaler Studien zur Rentabilität des
Qualitätsmanagements in gedrängter Form vorgestellt, für detailliertere Informationen wird auf
die angegebene Literatur verwiesen. Alle Studien kommen zu dem gleichen Ergebnis: die Kon-
zentration auf den Erfolgsfaktor Qualität ermöglicht die Steigerung der Rentabilität des Unter-
nehmens. Diese Aussage wird über die angeführten Studienergebnisse hinaus durch Beispiele
qualitätsorientierter Unternehmen unterstrichen.
2.3.1
Branchenübergreifende Untersuchungen
2.3.1.1 PIMS-Datenbank
Ende der 60er Jahre wurde bei General Electric damit begonnen, Geschäftsverläufe zu analysie-
ren; diese Analysen wurden Anfang der 70er Jahre vom Strategic Planning Institute (SPI) unter
dem Namen Profit Impact of Market Strategies (,,PIMS") aufgenommen und fortgeführt. Heute
umfaßt diese branchenübergreifende Datenbank Informationen von weit über 3000 Strategischen
Geschäftseinheiten (SGEs) mit einer Datenreichweite von mindestens 4 Jahren.
Dem Faktor Qualität wird in der PIMS-Studie eine besondere Bedeutung beigemessen: langfris-
tig ist die Qualität von Produkten und Dienstleistungen der wichtigste Einzelfaktor, der den Er-
folg einer Geschäftseinheit bestimmt. Hierbei stehen zwei Punkte im Vordergrund: Zum einen
kann das Unternehmen kurzfristig auf Grund überlegener Qualität einen höheren Preis am Markt
erzielen. Zum anderen kann langfristig ein Marktwachstum und eine Marktanteilserweiterung
erzielt werden, die gegenüber der Konkurrenz zu Skaleneffekten und damit zu relativen Kosten-
vorteilen führen. So zeigt die Studie weiter, daß Unternehmen mit höherer relativer Qualität nach
einer Einführungsphase die gleichen Stückkosten haben wie diejenigen mit Produkten und
Dienstleistungen niedrigerer relativer Qualität. Investitionen in höhere Qualität zahlen sich dem-
nach vor allem langfristig aus; Unternehmen mit höherer relativer Qualität können entweder ei-
nen höheren Preis erzielen und so ihren Gewinn maximieren oder am Markt ein besseres Preis-
Leistungs-Verhältnis anbieten und so ihren Marktanteil vergrößern.
19
Umgekehrt läßt sich sagen, daß weder die Größe des Marktanteils signifikanten Einfluß auf die
Höhe der Marktpreise hat, noch hat die Qualität der produzierten Güter signifikanten Einfluß auf
19
Vgl. hierzu ausführlich Buzzell/Gale (1989), S. 29ff.
2 Stand der Technik
13
die Kosten. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen eine Differenzierungsstrategie oder Kosten-
führerschaft verfolgt - die strategische Komponente Qualität ist immer von hoher Bedeutung.
20
2.3.1.2 General Accounting Office (GAO)
Grundlage dieser Studie des GAO einer Behörde in den U.S.A. vergleichbar mit dem Bundes-
rechnungshof aus dem Jahr 1990 sind die Daten von 20 US-amerikanischen Firmen, welche im
Rahmen ihrer Bewerbung um den Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) in den
Jahren 1988 und 1989 besonders hohe Bewertungen erzielten.
Die Studie kommt zu dem Schluß, daß die Einführung und Umsetzung von TQM Erfolge in un-
terschiedlichen Bereichen bringen kann; auch in Bezug auf ihre Rentabilität. Im Durchschnitt
verbesserten die untersuchten Unternehmen ihre Qualität und Produktivität nach 2,5 Jahren, die
Streuung betrug hier ein bis fünf Jahre.
21
2.3.1.3 Ernst & Young: International Quality Study
Hierbei handelt es sich um eine empirische Studie aus dem Jahr 1991 mit dem Ziel, die erfolg-
reichsten Managementpraktiken zu identifizieren. Eine Teiluntersuchung dieser Studie beschäf-
tigt sich explizit mit der Fragestellung nach dem besten Qualitätsmanagementsystem für ein Un-
ternehmen; hierzu wurden 945 Managementansätze in mehr als 580 Unternehmen analysiert. Der
Erfolg eines Unternehmens wurde hierbei durch drei Meßgrößen ermittelt: durch die Werterhö-
hung pro Mitarbeiter als Produktivitätskennzahl, durch die Gesamtkapitalrentabilität als Wirt-
schaftlichkeitskennzahl sowie durch einen Qualitätsindex als qualitätsbezogene Kennzahl.
Die Studie kommt zu folgendem Ergebnis: Die Umsetzung von TQM hat die untersuchten Un-
ternehmen erfolgreicher gemacht, wobei besonders auf die hohe Korrelation zwischen hoher
Qualität und Produktivität hingewiesen wird. Qualitätsorientierte Unternehmen erlangen dadurch
Wettbewerbsvorteile, die es ihnen ermöglichten, ihre Marktposition zu halten bzw. stärker aus-
zubauen.
22
2.3.1.4 Studien von Schildknecht und Wildemann
Schildknecht hat 1989 eine umfangreiche empirische Studie zum Stand der Verbreitung von An-
sätzen des TQM in deutschen Unternehmen durchgeführt. Ein Teilaspekt hierbei war die Unter-
20
Vgl. Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 6
21
Vgl. GAO (1991)
22
Vgl. Ernst & Young (1992), S. 6-41
2 Stand der Technik
14
suchung des Einsatzes von Maßnahmen und Instrumenten der betrieblichen Qualitätspolitik wie
z.B. die Methoden FMEA oder QFD. Bewertet wurde hierbei der Einsatz zum Zeitpunkt der
Untersuchung sowie die zu erwartende zukünftige Bedeutung der einzelnen Methoden. Das Er-
gebnis war, daß die Methoden hauptsächlich in der Fertigung zum Einsatz kamen und ihnen eine
hohe zukünftige Bedeutung beigemessen wurde. Einer detaillierteren Analyse z.B. mit Aussagen
zur Kosten-Nutzen-Relation wurden die Qualitätstechniken nicht unterzogen.
23
In der Studie von Wildemann Unternehmensqualität aus dem Jahr 1993 wurde untersucht, in
welchen Unternehmensbereichen - wie etwa Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Fertigung
oder Logistik - welche Qualitätstechniken wie QFD, FMEA oder SPC zum Einsatz kommen.
Hierzu wurden mehrere Untersuchungen durchgeführt, die Expertenbefragungen entsprachen.
Über die bloße Anwendungshäufigkeit der Methoden hinaus wurde auch die Kosten-/Nutzen-
relation untersucht. Der Nutzen des Methodeneinsatzes wurde von den befragten Unternehmen
meist deutlich höher bewertet, als die dafür aufzubringenden Kosten. Allerdings geht aus der
Untersuchung nicht hervor, welcher Art der im Unternehmen hervorgerufene Nutzen war.
24
2.3.2
Branchenbezogene Untersuchungen
2.3.2.1 MIT-Studie
1985 wurde am Massachusetts Institute of Technology (MIT) ein bis 1990 dauerndes For-
schungsprogramm in der Automobilindustrie gestartet: das International Motor Vehicle Pro-
gramm (IMPV). Dieses Forschungsprogramm wurde später durch die Veröffentlichung der Er-
gebnisse als MIT-Studie bekannt. Forschungsschwerpunkte waren der Vergleich der sogenann-
ten schlanken Fertigung
25
mit der bis dato konventionellen Massenfertigung Analysen in der
Triade Japan, Europa und Amerika mit dem Ziel, die Produktions- und Markterfolge der japani-
schen Wirtschaft zu untersuchen.
Das Ergebnis verdeutlichte, daß japanische Unternehmen im Durchschnitt sowohl mit einer hö-
heren Qualität als auch höherer Produktivität fertigten als ihre europäischen und amerikanischen
Wettbewerber. Die japanischen Hersteller erreichten durch qualitativ hochwertigere Produkte
Produktivitätsvorteile, welche sie über niedrigere Preise an ihre Kunden weitergaben.
23
Vgl. Schildknecht (1992), S. 200ff.
24
Vgl. Wildemann (1993), S. 33ff.
25
In der Literatur wird häufig der engl. Begriff lean production verwendet, vgl. Ohno (1993), S. 9-14
2 Stand der Technik
15
Die höhere Produktivität entstand hierbei kostenneutral durch die höhere Prozeß- und Produkt-
qualität, welche beispielsweise notwendige Nacharbeit und Kontrollen reduziert. Dieser Wett-
bewerbsvorteil war nicht wie zuvor fälschlich angenommen - an den Produktions- und Wirt-
schaftsstandort Japan gebunden, sondern wurde auch von japanischen Tochterunternehmen in
Europa und den U.S.A. realisiert.
26
Diese Erkenntnis hat sich seitdem auch dadurch bestätigt,
daß die Umsetzung dieser Managementprinzipien der schlanken Fertigung seit Anfang der neun-
ziger Jahre auch von europäischen Herstellern wie DaimlerChrysler, Renault oder Volkswagen
sehr erfolgreich angewendet wird.
2.3.2.2 McKinsey/TH Darmstadt-Studie
In dieser Studie Excellence in Quality Management wurde die Bedeutung des Faktors Qualität in
der Unternehmensstrategie von Automobilzulieferern untersucht. Dies waren 167 Unternehmen
aus den USA, Japan und Europa; davon 62 aus der Bundesrepublik Deutschland. Betrachtet
wurden der Zeitraum 1987-1991 und Prognosen bis 1997. Die Erhebung der Daten erfolgte
durch Fragebögen und Interviews mit Führungskräften vor Ort. Als Ergebnis dieser Untersu-
chung werden 2 Hauptaussagen getroffen:
1. Prozeßqualität führt zu höherer Umsatzrendite
Die Prozeßqualität beeinflußt direkt die gesamte Kosten- und Wertschöpfungsstruktur eines Un-
ternehmens. Es wurde festgestellt, daß Unternehmen mit einer durchschnittlichen Prozeßfähig-
keit von Cpk 1.67 eine bis zu 200% höhere Umsatzrendite vorweisen als der Branchendurch-
schnitt.
2. Produktqualität führt zu Umsatzsteigerungen
Unternehmen, die durch den Einsatz geeigneter Instrumente wie beispielsweise QFD oder Kun-
denteams in der Lage sind, eine hohe Kundenorientierung zu realisieren, weisen ein bis zu 90%
höheres Umsatzwachstum auf als der Branchendurchschnitt. Die Steigerung des Umsatzes und
der Marktanteile resultiert aus der Ausrichtung des Unternehmens auf einen hohen Kundennut-
zen und aus hervorragenden Serviceleistungen.
27
26
Womack et al. (1992), S. 90
27
Vgl. Rommel et al. (1995), S. 28ff.
2 Stand der Technik
16
2.3.2.3 McKinsey/Universität Augsburg-Studie
Die empirische Studie Excellence in Electronics ist eine Gemeinschaftsprojekt der Universität
Augsburg, der Stanford University und der Unternehmensberatung McKinsey & Company, Inc.
Die Datenerhebung erstreckte sich von Mai 1992 bis zum Juni 1993. Zur Gewährleistung der
Datenverfügbarkeit wurden Ist-Daten für den Zeitraum 1987 bis 1991 sowie Planzahlen und
Zielsetzungen bis 1994 abgefragt. Zielsetzung dieser Studie in den Triaderegionen Nordamerika,
Asien und Europa war die Erforschung von Erfolgsfaktoren in der Elektronikindustrie. Den
Schwerpunkt bildete hierbei die Identifikation von erfolgreichen Maßnahmen und Stellhebeln in
der Fertigung und der Produktentwicklung. Untersucht wurden 99 Unternehmen aus den Berei-
chen Computer/Kommunikation, Konsumelektronik/Kleinprodukte, Industrieelek-
tronik/Meßtechnik und Große Systeme (z.B. Großrechner, Medizintechniksysteme). Davon 23
Unternehmen aus Asien, 34 Unternehmen aus Nordamerika und 42 Unternehmen aus Europa.
28
Innerhalb der statistischen Auswertung wurden sog. Qualitätscluster gebildet von denen zwei
Cluster schwerpunktmäßig betrachtet wurden:
Cluster 1 beinhaltet diejenigen Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Umsetzung
des Qualitätscontrollingsystems und
Cluster 2 umfaßt die Unternehmen mit einer unterdurchschnittlichen Umsetzung des Quali-
tätscontrollingsystems.
Die Ergebnisse der Untersuchung lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Es lassen sich trennscharfe Cluster 1 und 2 unterschiedlicher Qualitätsniveaus bilden
Unternehmen des Clusters 1 sind erfolgreicher als Unternehmen des Clusters 2
Erfolgreiche Unternehmen des Clusters 1 wenden umfassende qualitätsorientierte Konzepte
schon erheblich länger an (Differenz im Mittelwertvergleich: ca. 5 Jahre), als weniger erfolg-
reiche des Clusters 1
Unternehmen des Clusters 1 erzielen eine höhere Entwicklungs- und Arbeitsproduktivität als
Unternehmen des Clusters 2
Asiatische Unternehmen setzen das Qualitätscontrollingsystem stärker um als nordamerika-
nische und diese wiederum stärker als europäische Unternehmen; deutsche Unternehmen rea-
lisieren die niedrigste Umsetzung
28
Vgl. hierzu ausführlich Kluge et al. (1994), S. 20ff.
2 Stand der Technik
17
Als grundlegendes Fazit dieser Studie bleibt festzuhalten, daß der Umsetzungsgrad des Quali-
tätscontrollingsystems in einem positiven Zusammenhang mit der Unternehmensperformance
steht. Die Einführung und Ausgestaltung eines Qualitätscontrollingsystems ist das Erfolgspoten-
tials eines Unternehmens.
29
2.3.2.4 Studie der TU Berlin
Von der Technischen Universität Berlin wurde 1995 eine empirische Untersuchung zum Thema
Rentabilität von Qualitätstechniken erhoben. Ziel dieser Untersuchung war es, eine qualitative
Betrachtung sowohl von Kosten- als auch von Nutzenaspekten des Einsatzes von Qualitätstech-
niken zu ermöglichen. Hierzu wurde eine Expertenbefragung mittels strukturierten Fragebögen
mit größtenteils geschlossenen Fragen durchgeführt. Die Befragungspartner waren beispielswei-
se Leiter des Qualitätswesens, Entwickler oder Produktionsplaner; also Experten, die mit der
Anwendung der Qualitätstechniken in der betrieblichen Praxis vertraut sind. Der Rücklauf kam
von 93 Firmen, schwerpunktmäßig aus dem Bereich der Elektrotechnik und dem Automobilsek-
tor.
Die Befragten wurden aufgefordert, die zu erwartenden Wirkungen des Einsatzes der Qualitäts-
techniken QFD, FMEA, DoE und SPR auf mögliche Qualitätssteigerungen, Kostensenkungen,
Zeiteinsparungen und Humanfaktoren einzuschätzen. Die Auswertung ergab, daß die Qualitäts-
techniken als sehr wirkungsvoll bewertet wurden, um z.B. den Ausschußanteil, den Nachar-
beitsaufwand, die Kundenreklamationen und die Anzahl notwendiger Änderungen vor dem Se-
rienstart zu reduzieren. Ähnliche Ergebnisse wurden bzgl. der Erhöhung von Kundenzufrieden-
heit oder verbesserter Datentransparenz und Dokumentation ermittelt.
Zum Thema Zeiteinsparungen wurde die Entwicklungszeit als wichtigster Bereich genannt. Die
Qualitätstechniken wurden ebenfalls sehr positiv von den befragten Anwendern in Bezug auf
erreichte Kostensenkungen eingestuft. Diese Kosteneinsparungen resultieren primär aus den zu-
vor genannten Qualitätssteigerungen und Zeiteinsparungen. Außerdem bewerteten die Befragten
die Qualitätstechniken QFD und die FMEA als besonders förderlich zur Verbesserung der Hu-
manfaktoren Mitarbeitermotivation und interdisziplinäre Zusammenarbeit.
30
29
Vgl. Schmitz (1997), S. 25-53
30
Vgl. Theden (1997), S. 80-103
2 Stand der Technik
18
2.3.2.5 Studie von Specht/Schmelzer
Die 1991 durchgeführte Untersuchung Qualitätsmanagement in der Produktentwicklung zum
Einsatz von Qualitätstechniken basiert auf den Aussagen von Unternehmen, die vorwiegend aus
dem Bereich der Elektrotechnik und Elektronik stammen. Schwerpunkt der Betrachtung war die
Produktplanungs- und Entwicklungsphase. Die Beurteilung der befragten Unternehmen zu ihren
Erfahrungen mit dem Einsatz von Qualitätstechniken in der betrieblichen Praxis waren mit we-
nigen Ausnahmen sehr positiv. Besondere Beachtung gilt der Aussage, daß der Einsatz dieser
Methoden und Techniken neben den angestrebten Wirkungen wie Produkt- oder Prozeßverbesse-
rungen offenbar eine Vielzahl von indirekten Wirkungen hervorrufen, welche ebenfalls den Ein-
satz sinnvoll erscheinen lassen. Detailliertere Angaben zu diesen Ergebnissen wurden nicht ge-
macht.
31
2.3.3
Firmenspezifische Ergebnisse
2.3.3.1 ADAC-Laboratories
Diese US-amerikanische Firma ist das erste Unternehmen der Medizintechnik, welches den
MBNQA gewann (1996). Der TQM-Ansatz wird seit 1992 konstant verfolgt (,,constancy of pur-
pose") und top-down durch den Vorstandsvorsitzenden (CEO) implementiert. Die wichtigsten
Methoden und Techniken, welche bei ADAC zum Einsatz kommen, sind die folgenden:
regelmäßige Führungskräftetrainings,
ein Mitarbeiterbelohnungssystem (,,incentives"), das direkt mit Kriterien wie Kundenzufrie-
denheit oder erreichter Qualitätsziele verknüpft ist,
ein streng geregeltes, in Phasen ablaufendes Produktentwicklungsprogramm, welches aus
interdisziplinären (cross-functional) Teams besteht und simultaneous engineering realisiert,
der Aufbau von Systemlieferanten zur Reduzierung der Fertigungstiefe sowie die starke Be-
tonung auf teamworkorientierter Arbeitsweise.
Im Zeitraum von 1990 bis 1996 hat sich die Leistung des Unternehmens - dargestellt anhand
ausgewählter Kennzahlen - folgendermaßen verändert:
Der Marktanteil hat sich annähernd verdreifacht,
der Umsatzanteil pro Mitarbeiter wurde fast verdoppelt,
31
Vgl. Specht, Schmelzer (1991), S. 49ff.
2 Stand der Technik
19
die Durchlaufzeit im Service (service-cycle-time) wurde um 70% reduziert,
die Gesamtfixkosten (,,overheads") verringerten sich um 34% und
die Auspackqualität stieg um ca. 90%.
Im Geschäftsjahr 96/97 liegt die durchschnittliche Entwicklungszeit für neue Produkte (,,time to
market") ungefähr 1/3 unter der des direkten Konkurrenten. Die Wiederkaufrate d.h. der Anteil
an Kunden, der sich erneut für ein Produkt der Firma entscheidet, betrug 92%. Die Umsatzrendi-
te ist bei 11% und liegt damit ebenfalls deutlich über dem Branchendurchschnitt. Das Unterneh-
men führt diese verbesserte Unternehmensleistung und die dadurch ebenfalls günstige Marktpo-
sition (im Vergleich zu den Mitbewerbern) unmittelbar auf die Umsetzung des TQM-Konzeptes
mit den genannten Schwerpunktmaßnahmen zurück.
32
2.3.3.2 United Parcel Service (UPS)
Im Januar 1996 startete UPS ein in 5 Phasen ablaufendes TQM-Implementierungsprogramm,
welches auf 4 Kernaspekten (,,foundations") beruht:
Führung (,,leadership") durch regelmäßige Qualitätsbesprechungen (,,quality councils"),
Mitarbeiterorientierung (,,people"),
Prozeßorientierung (,,processes") sowie
Messung und Bewertung (,,measurement and assessment").
UPS setzte zur Führung der TQM-Umsetzung sog. quality councils ein; ihre Funktion ist, die
Umsetzung qualitätsförderlicher Maßnahmen zu unterstützen. Dies geschieht durch das Verfol-
gen, Messen und Bewerten der Wirksamkeit durchgeführter Maßnahmen, die Abstimmung und
ggf. Zusammenführung von Umstrukturierungs- und Qualitätsprogrammen sowie durch die För-
derung des Qualitäts- und Verbesserungsbewußtsein des Managements und aller Mitarbeiter.
Die Einbindung der Mitarbeiter erfolgt durch tägliche informelle Besprechungen, um z.B. den
Terminplan kundengerecht abzustimmen und durch eigens gebildete Teams (,,KORE-Teams"),
deren Aufgabe darin besteht, Lösungen für aktuelle Probleme zu erarbeiten und umzusetzen.
Außerdem gibt es spezielle Arbeitsteams (,,UPS Health and Safety committees"), die regelmäßig
Gesundheits- und Sicherheitsfragen am Arbeitsplatz erörtern.
Die Prozeßorientierung erfolgt durch ein strukturiertes Prozeßmanagementkonzept, welches
auf die - vom Unternehmen definierten - sieben strategischen Prozesse abzielt.
32
Vgl. Siemens Medical Systems (1997)
2 Stand der Technik
20
Dieses ist eng verbunden mit dem Kernaspekt Messung und Bewertung. Die Messung und Be-
wertung beinhaltet den sog. Quality Improvement Process (QIP), welcher zur Abstimmung dient
zwischen dem unternehmsweiten Meßkonzept und den Zielen der Qualitätsverbesserung. Das
unternehmensweite Meßkonzept orientiert sich stark an dem der Balanced Scorecard, auf das
später noch detailliert eingegangen wird (Vgl. Kap. 2.5.1). Das Unternehmen hat auf Grundlage
des durchgeführten TQM-Implementierungsprogramms drei Hauptreiber der signifikanten Ver-
besserungen identifiziert:
1. Effektive Kommunikation mit allen Mitarbeitern weltweit,
2. Einführung der Prozeßsichtweise und
3. die konsequente Nutzung von Technologie zur Unterstützung dieser Prozeßorientierung z.B.
durch Systeme zur Verfolgung (,,tracking") von Sendungen.
Das operative Ergebnis im Geschäftsjahr 1998 lag um 15% über dem des Vorjahres; UPS führt
diese Steigerung unmittelbar und ausschließlich auf die Umsetzung des TQM-Programms zu-
rück.
33
2.3.4
Fazit dieser Beispiele
Die Ergebnisse der angeführten Studien und Unternehmensbeispiele zeigen, daß der zielgerichte-
te Einsatz von Maßnahmen zur Qualitätssteigerung mit einer verbesserten Marktposition und der
Steigerung der Wirtschaftlichkeit einhergehen. Crosby prägte dazu die griffige Formel: ,,Quality
is free".
34
Angesetzte Verbesserungsmaßnahmen wirken sowohl auf der Qualitäts- als auch auf
der Kostenseite. Da auch im Qualitätsmanagement das Engpaßgesetz der Planung gilt, kann al-
lerdings nicht unterstellt werden, daß jede irgendwo im Unternehmen erreichte Qualitätsverbes-
serung auch im finanziellen Ergebnis wirksam wird. Die Frage, wie bestimmte Faktoren im ein-
zelnen wirken und wie bestimmte Maßnahmen im Rahmen eines ganzen TQM-
Umsetzungskonzeptes wirtschaftlich zu bewerten sind, kann nicht pauschal beantwortet werden,
da die individuelle Ausprägung der entstehenden Wirkungen von Unternehmen zu Unternehmen
schwankt.
Dazu bedarf es eines unternehmenspezifischen Ansatzes zur Erfassung und Bewertung der Wir-
kungen von Maßnahmen des Qualitätsmanagements. Als Verbindungspunkt zur Entwicklung
eines derartigen Ansatzes können TQM-Modelle zur Selbstbewertung herangezogen werden,
wie etwa das europäische Modell der European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.).
33
Vgl. Stratton (1998), S. 37-38
34
Vgl. Crosby (1979)
2 Stand der Technik
21
2.4
Bewertung von Unternehmen durch TQM-Modelle
TQM-Modelle ermöglichen eine Gesamtbeurteilung des Unternehmens als System, indem das
Gesamtsystem Unternehmen mittels verschiedener Kriterien in Teilsystemen dargestellt wird,
um diese dann getrennt zu bewerten. Diese Bewertung der Teilsysteme kann in Form einer
Selbstbewertung erfolgen, d.h. das Assessment wird durch unternehmensinterne Assessoren
durchgeführt. Die Selbstbewertung ermöglicht dem Unternehmen, den Status quo in Bezug auf
die inhaltlichen Kriterien des jeweils zugrundeliegenden Modells zu bestimmen. Die erreichte
Punktzahl zeigt also, inwieweit das Unternehmen die Anforderungen des zugrundeliegenden
Modells erfüllt. Die Selbstbewertung vermeidet, Unternehmensfremden Einblicke in Interna zu
gewähren; die Bewertung im Rahmen der Bewerbung zum European Quality Award (EQA) ver-
langt jedoch auch den Zugang externer Assessoren.
Die hierbei erreichten Teilbewertungen - bei den meisten Modellen in Punkten - können schließ-
lich zu einer Kennzahl aggregiert werden. Hierdurch entsteht bei einer derartigen Modellanwen-
dung die Möglichkeit des Benchmarking unter der Voraussetzung, daß sich die zu vergleichen-
den Unternehmen nach demselben Modell bewertet haben. Dieses Benchmarking kann intern
stattfinden d.h. durch den Vergleich von Teilsystemen eines Unternehmens oder extern als Ver-
gleich mit anderen Unternehmen gleicher Branche (,,best in class") oder anderer Branchen (,,best
of best").
35
Im folgenden wird auf die 3 wichtigsten Modelle eingegangen, da sie die Grundlage für den
Aufbau eines qualitätsorientierten Unternehmenscontrolling bilden. Es sind im einzelnen das
amerikanische Modell des National Institutes of Standards and Technology (N.I.S.T.), das euro-
päische Modell der European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) und das modulare
Berliner TQM-Modell der Technischen Universität Berlin (TUB), welches auf dem europäischen
Modell basiert. Ergänzend ist in diesem Zusammenhang noch das Modell der Deutschen Gesell-
schaft für Qualität (DGQ) zu nennen und der damit verbundene deutsche Qualitätspreis: der
Ludwig-Erhard-Preis. Das Modell der DGQ basiert auf dem Modell der E.F.Q.M.
36
35
Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen, vgl. Camp
(1994), S. 10-17
36
Vgl. DGQ/VDI (1998), S. 4ff.
2 Stand der Technik
22
2.4.1
Das Modell des Malcolm Baldridge National Quality Award
Im Jahre 1987 wurde der Malcolm Baldridge National Improvement Act vom damaligen US-
Präsidenten Reagan in Kraft gesetzt. Damit wurde in den USA eine staatlich geförderte Initiative
zur Qualitätsverbesserung gesetzlich verankert. Inhaltlich wurde dieser Erlaß mit der Entwick-
lung eines nationalen TQM-Modells gekoppelt. Das Modell, der Bewertungsprozeß sowie die
eigentliche Auszeichnung werden unter dem Begriff ,,Malcolm Baldridge National Quality A-
ward" zusammengefaßt. Basis des Modells sind sog. ,,core values", also Grundwerte des TQM-
Verständnisses, welche sich in allen Kriterien des Modells wiederfinden. Beispiele hierfür sind
Kundenorientierung, Entwicklungsqualität und Fehlervorbeugung und der Aufbau externer und
interner Partnerschaften.
37
Das Modell wurde 1997 in seiner Struktur grundlegend überarbeitet; auch die Darstellung der
sieben Hauptkriterien hat sich geändert. Das Kriterium Kundenorientierung und -zufriedenheit
ist zum Teil aufgegangen in das Kriterium Geschäftsergebnisse, da die erreichte Punktzahl für
hohe Kundenorientierung in dieses Kriterium einfließt. Alle weiteren Inhalte sind nun in der
übergeordneten Zielstellung Kunden- und Marktorientierung zu finden, welches das ,,Dach" des
Modells bildet. Eine ähnlich umfassende Querschnittsfunktion wie die Zielstellung Kunden- und
Marktorientierung weist das in seinen Inhalten neu definierte Kriterium Information und Analyse
auf.
38
37
Vgl. N.I.S.T. (1998), S. 40-42
38
Ebenda, S. 11-12
2 Stand der Technik
23
1
Führung
Kunden- und Marktorientierung
Strategie und Aktionspläne
100 Pkt.
2
Strategische
Planung
5
Mitarbeiter-
orientierung
3
Kunden- und
Marktorientierung
6
Prozeß-
management
7
Geschäfts-
ergebnisse
4
Information und Analyse
100 Pkt.
450 Pkt.
80 Pkt.
110 Pkt.
80 Pkt.
Aufbau des Malcolm Baldridge National Quality Award
1000 Pkt.=100%
80 Pkt.
Bild 2-4: Aufbau des MBNQA-Modells (i.A.a. N.I.S.T., 1998, S. 43)
Besondere Beachtung verdient das Element ,,Messung des Fortschritts", welches ausdrücklich
im alten Modell als eines von vier übergeordneten Elementen genannt war und nach der Überar-
beitung 1997 im Kriterium ,,Information und Analyse" angesiedelt wurde.
39
Nach Ansicht der
NIST sollten sämtliche Maßnahmen zur Verbesserung der Qualitätsfähigkeit auf fundierten Da-
ten beruhen. Ein Verbesserungsprozeß kann erst dann stattfinden, wenn der Status quo hinrei-
chend bekannt ist.
40
Dies erfordert ein geeignetes Meßkonzept, um Fortschritte und Veränderun-
gen systematisch und strukturiert zu erfassen.
2.4.2
Das Modell der E.F.Q.M. als Bewertungskonzept für Unternehmensqualität
Der European Quality Award wurde im Oktober 1992 in Madrid durch König Juan Carlos I
erstmalig vergeben. Gewinner war die europäische Rank Xerox Ltd., Tochter der amerikani-
schen Xerox Corporation. Damit wurde 41 Jahre nach der ersten Deming-Preisverleihung
41
in
Japan im
39
Vgl. N.I.S.T. (1996), S. 5ff.; Omdahl (1992), S. 41-46
40
Vgl. Malorny (1996), S. 183
41
Der Deming-Preis wird in Japan seit 1951 durch die Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) für die
erfolgreiche Anwendung TQM-orientierter Qualitätskonzepte verliehen.
2 Stand der Technik
24
Jahre 1951 und 5 Jahre nach der ersten Malcolm-Baldridge-Verleihung 1987 in den USA, auch
in Europa ein bedeutender Qualitätspreis verliehen. Nationale Qualitätsauszeichnungen wurden
in einzelnen europäischen Ländern schon vorher verliehen, wie etwa in Norwegen seit 1974 oder
in Belgien seit 1990.
Das europäische TQM-Modell der E.F.Q.M. ist in seinen Inhalten weitgehend identisch mit dem
amerikanischen; im wesentlichen ist es um zwei Aspekte erweitert worden. Zum einen wurde der
Umfang des Qualitätscontrolling erweitert, worauf später noch detaillierter eingegangen wird;
zum anderen wird die Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit ausdrücklich genannt und be-
wertet. Qualitätsorientiertes Handeln im Sinne der E.F.Q.M. bedeutet danach beispielsweise
auch die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung z.B. durch Unterstützung öffentlicher
Einrichtungen oder Kooperationen mit Ausbildungsstätten wie Schulen und Universitäten. Ein
wesentliches Betätigungsfeld hierbei ist der Umweltschutz; die Erfahrungen bisheriger Aus-
zeichnungsträger zeigen, daß durch qualitätsorientiertes Handeln besonders in den Bereichen
Umwelt oder Wissenschaft und Forschung außerordentlich positive Auswirkungen auf das Image
eines Unternehmens in der Öffentlichkeit erreicht werden können.
42
2.4.2.1 Aufbau des E.F.Q.M.-Modells
Das TQM-Modell der E.F.Q.M. ist durch neun Hauptkriterien definiert, welche sich in 5 Befähi-
gerkriterien (,,enabler") und 4 Ergebniskriterien (,,results") aufteilen. Die enablers haben das
,,Wie", also die Vorgehensweise des Unternehmens zum Inhalt. Die results beinhalten das
,,Was", d.h. die Ergebnisse, welche die Unternehmung erreicht hat.
Jedes Befähigerkriterium ist in Unterpunkte (,,areas to adress") aufgeteilt, welche alle im Rah-
men der Selbstbewertung vom Unternehmen beurteilt werden müssen. Zu jedem Unterpunkt
wiederum gibt es eine Reihe von Ansatzpunkten, welche von der E.F.Q.M. beispielhaft vorgege-
ben sind. Es sollen also nur diejenigen berücksichtigt werden, welche für das betreffende Unter-
nehmen relevant sind. Außerdem besteht die Möglichkeit, weitere - für das jeweilige Unterneh-
men wesentliche - Ansatzpunkte zu ergänzen bzw. anzupassen
43
. Das Modell läßt also einen
beabsichtigten Entscheidungsspielraum zu, um das jeweilige Unternehmen möglichst präzise
abzubilden und zu bewerten.
42
Vgl. Malorny (1996), S. 219; S. 281
43
Vgl. E.F.Q.M. (1996), S. 10-11
2 Stand der Technik
25
Dieser Spielraum macht die Anwendung des Modells für Unternehmen, die sich das erste Mal
selbst bewerten nicht einfach, da sie vor der entscheidenden Aufgabe stehen, erst einmal ihre
Erfolgsfaktoren zu bestimmen, um dann deren relevante Ansatzpunkte abzuleiten. Zur Punkte-
vergabe ist anzumerken, daß die Kriterien ,,Kundenzufriedenheit" mit 20% und ,,Unternehmens-
prozesse" mit 14% - neben dem Kriterium ,,Geschäftsergebnisse" mit 15% - die stärkste Ge-
wichtung innerhalb der neun Kriterien aufweisen. Diese Gewichtung verdeutlicht den Stand-
punkt der Modellentwickler, daß erst eine derartige Kunden- und Prozessorientierung im Rah-
men der TQM-Strategie zu ,,Business Excellence" und damit auch zu guten Geschäftsergebnis-
sen führt.
Führung
100 Punkte
(10%)
Ressourcen
90 Punkte (9%)
Mitarbeiterorientierung
90 Punkte (9%)
Politik & Strategie
80 Punkte (8%)
Prozesse
140 Punkte
(14%)
Kundenzufriedenheit
200 Punkte (20%)
Gesellschaftliche
Verantwortung/Image
60 Punkte (6%)
Geschäfts-
ergebnisse
150 Punkte
(15%)
enablers 50%
results 50%
1000 Pkt. = 100%
Mitarbeiterzufriedenheit
90 Punkte (9%)
Aufbau des TQM-Modells der E.F.Q.M.
Bild 2-5: Aufbau des TQM-Modells der E.F.Q.M. i.A.a. E.F.Q.M., 1996, S. 9
Im Frühjahr 1997 begann die Model Development Steering Group der E.F.Q.M. mit der Weiter-
entwicklung des Modells in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern der E.F.Q.M. und wissen-
schaftlichen Einrichtungen. Die Testphase des Modells lief von Mai bis Dezember 1998; die
geplante offizielle Freigabe des neuen Modells ist für April 1999 und die ersten Bewerbungen
nach dem neuen Modell für Oktober 2000 avisiert. Das Modell wurde in den ersten Entwürfen
2 Stand der Technik
26
grundlegend überarbeitet; diese Änderungen wurden jedoch letztlich nicht alle realisiert. Die
wichtigsten Änderungen zum jetzigen Modell sind:
neu definierte Kriterieninhalte und - damit verbunden teilweise umbenannte Kriterien,
die Ergänzung des Modells um eine sog. RADAR-Card, welche die Befähigerkriterien hin-
sichtlich drei verschiedener Schwerpunkte betrachtet; einer dieser Schwerpunkte ist die Meß-
barkeit erreichter Wirkungen sowie
die Ergänzung des Modells um eine sog. Green Card, die der leichteren Identifizierung von
Verbesserungspotentialen und der besseren Planung stakeholder-orientierter
44
Maßnahmen
dient.
Die bereits erläuterten Meßbarkeitsaspekte des bisherigen Modells behalten auch in dieser Wei-
terentwicklung ihren hohen Stellenwert und werden durch die Einführung des ,,RADAR"-
Konzepts sogar noch weiter verstärkt.
45
Leadership
100 Punkte
(10%)
Partnerships &
Ressources
90 Punkte (9%)
People
90 Punkte (9%)
Policy & Strategy
80 Punkte (8%)
Processes
140 Punkte
(14%)
Customer Results
200 Punkte (20%)
Society Results
60 Punkte (6%)
Key
Performance
Results
150 Punkte
(15%)
enablers (50%)
results (50%)
1000 Pkt. = 100%
People Results
90 Punkte (9%)
Aufbau des E.F.Q.M. Excellence Model
Innovation and Learning
Bild 2-6: Aufbau des neuen TQM-Modells der E.F.Q.M. i.A.a. E.F.Q.M., 1999, S. 11
44
Kritisiert wird die einseitige Ausrichtung des shareholder value Konzepts am Interesse einer einzigen Gruppe.
Der Unternehmenserfolg ist der Erfolg aller Gruppen, die mit ihrem Einsatz (stake) diesen Erfolg bewirkt haben.
So steht dem Konzept des shareholder value das Konzept des stakeholder gegenüber, das auch die Interessen ande-
rer Gruppen (z.B. Mitarbeiter, Lieferanten oder Banken) berücksichtigt, vgl. Däumler/Grabe (1997), S. 290
45
Vgl. E.F.Q.M. (1998a); E.F.Q.M. (1998b), S. 8-11; Kirstein (1999), S. 12-17
2 Stand der Technik
27
2.4.2.2 Selbstbewertung als umfangreiches Controllinginstrument
Bei der Konzeption des TQM-Modells der E.F.Q.M. wurde berücksichtigt, daß die rein finanz-
wirtschaftliche Perspektive als Entscheidungsgrundlage für unternehmerisches Handeln nicht
ausreicht. Damit wurde die Notwendigkeit eines erweiterten Umfangs des Qualitätscontrollings
erkannt, welches um kunden-, prozeß- und mitarbeiterorientierte Kennzahlen ergänzt werden
muß. So ist es beispielsweise zunächst erforderlich, geeignete Meßgrößen und -instrumente zu
definieren und anzuwenden; dies allein stellt bereits eine äußerst anspruchsvolle Aufgabe dar.
Der erweiterte Umfang des Qualitätscontrollings erhöht sowohl die Chancen als auch die Risi-
ken der Selbstbewertung. Eine der größten Chancen der Selbstbewertung in der unternehmeri-
schen Praxis ist das Aufspüren und die Dokumentation von Verbesserungspotentialen, da Zu-
sammenhänge und Konsequenzen des Tuns oder Nichttuns den Mitarbeitern klarer werden. Nach
der Identifikation dieser Potentiale können Korrekturmaßnahmen entwickelt, umgesetzt und in
einen Controlling-Regelkreis überführt werden. Hier ist der Weg das Ziel: Der Prozeß der
Selbstbewertung dient als Motor ständiger Verbesserung. Die Selbstbewertung birgt jedoch auch
Risiken wie z.B. die unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeiten der erreichten Punktzahl
und deren Konsequenzen in Bezug auf die weitere Maßnahmenableitung und damit für die zu-
künftige Qualitätsstrategie des Unternehmens überhaupt. Diese Risiken verdeutlichen die Anfor-
derungen an das Management, damit die Selbstbewertung für das Unternehmen zu einem wir-
kungsvollen Instrument entwickelt werden kann.
2 Stand der Technik
28
2.4.3
Das Berliner TQM-Modell
Das modulare Berliner TQM-Umsetzungsmodell
46
wurde 1997 an der TU Berlin entwickelt und
basiert auf dem TQM-Modell der E.F.Q.M.; es zeichnet sich in erster Linie durch eine starke
Umsetzungsorientierung aus, da es das Modell der E.F.Q.M. inhaltlich konkretisiert und eine
systematische Vorgehensweise zur TQM-Einführung aufzeigt.
Die Abweichung des Berliner TQM-Umsetzungsmodells von der Form des E.F.Q.M.-Modells
wurde absichtlich gewählt, um die zentrale Bedeutung der Geisteshaltung zu betonen. Die Geis-
teshaltung ist neben der Methodik (,,Technik") die notwendige Bedingung zur Umsetzung von
TQM und muß von allen Mitgliedern der Organisation getragen werden.
47
Die Module der rechten Seite enthalten Arbeitsgebiete - also die Mittel und Wege zur Einfüh-
rung und Etablierung von TQM. Die linke Seite umfaßt die Indikatoren zur Messung der erziel-
ten Ergebnisse d.h. in wie weit die Bearbeitung der Module auf der rechten Seite die Ergebnis-
kriterien auf der linken Seite beeinflußt hat. Das Modell wird von innen nach außen gelesen; die
Kriterien der E.F.Q.M. bilden hierbei einen geschlossenen Kreislauf, der die Kriterien Führung
und Geschäftsergebnisse miteinander verbindet. Dadurch sollen die real auftretenen Wechsel-
wirkungen im Modell verdeutlicht werden, da z.B. Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft
Einfluß auf die Geschäftsergebnisse ausüben und diese auf die Führung zurückwirken.
Das Kriterium 5 ,,Prozesse" wird als Mittler zwischen den enabler- und result-Kriterien inter-
pretiert und erhält im Berliner TQM-Umsetzungsmodell aufgrund dieser elementaren Bedeutung
- analog zum E.F.Q.M.-Modell - eine verbindende Stellung zwischen der rechten (enabler) und
der linken (results) Seite.
46
Vgl. Kamiske (1998), S. 35 ff.; ausführlich Radtke (1997), S. 24ff.
47
Nach Kamiske gilt folgende Formel: Qualität = Technik + Geisteshaltung. Vgl. Kamiske (1990), S. 251
Ende der Leseprobe aus 180 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 1999, Prozeßorientiertes Controllingkonzept für Maßnahmen des Total Quality Managements, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224813
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