Prozeßorientiertes Controllingkonzept für Maßnahmen des

Leseprobe

Thomas Brandt

Prozeßorientiertes Controllingkonzept für Maßnahmen des Total Quality Managements

ISBN-10: 3-8324-9739-0

ISBN-13: 978-3-8324-9739-2

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006

Zugl. Technische Universität Berlin, Berlin, Deutschland, Dissertation / Doktorarbeit,

1999

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Vorwort des Autors

Vorwort des Autors

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Doktorand von Januar 1997 bis

März 1999 in der Zentralabteilung Technik im Unternehmensreferat Qualitätsmanagement

(ZT QM) der Siemens AG in München.

Mein besonderer Dank gilt meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Herrn Prof. Dr.-

Ing. Gerd F. Kamiske für die umfangreiche Unterstützung und Betreuung dieser Arbeit und

Herrn Dipl.-Ing. Bernhard Sebening, der mir als Leiter des Unternehmensreferates

Qualitätsmanagement die Erstellung meiner Dissertation in der Siemens AG ermöglichte.

Bei Herrn Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann, Leiter des Fachgebietes Qualitätswissenschaft

am Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb der TU Berlin, bedanke ich mich für

die konstruktiven Hinweise und für die Übernahme des Korreferates.

Weiterhin bin ich zu großem Dank Herrn Dr.-Ing. Peter Freundel, Leiter der Zentralabteilung

Technik der Bosch Siemens Hausgeräte GmbH, verpflichtet, der - als Industrievertreter - ein

weiteres Korreferat im Promotionsausschuß übernahm und ebenfalls eine Vielzahl wertvoller

Hinweise lieferte.

Herrn Prof. Dr.-Ing. Dietrich Severin, Leiter des Bereichs Förder- und Getriebetechnik an der

TU Berlin, danke ich für das der Arbeit entgegengebrachte Interesse und für die Übernahme

des Vorsitzes im Promotionsausschuß.

Ich danke allen Kollegen bei ZT QM und in den betroffenen Geschäftsbereichen der Siemens

AG für ihre tatkräftige und freundliche Unterstützung. Besonders hervorheben möchte ich

Herrn Dipl.-Ing. Roland Walter und Herrn Dr. rer. nat. Dieter Reiser von ZT QM und Herrn

Dipl.-Ing. Walter Heim aus dem Geschäftsbereich Information and Communication Networks

der Siemens AG, die mir viele konstruktive und äußerst hilfreiche Hinweise und Ratschläge

zukommen ließen und so wesentlich zum erfolgreichen Verlauf der Arbeit beitrugen.

Außerdem danke ich Frau Frauke Sveceny vom Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU

Berlin für die gewohnt perfekte Organisation sowie Frau Dipl.-Kff. Claudia Schulz und Frau

Dr. phil. Beatrix Schäffer für die Geduld bei der kritischen Durchsicht des Manuskriptes.

Mein ganz persönlicher Dank gilt meinen Eltern, die durch ihre Unterstützung und die

Förderung meiner Entfaltungsmöglichkeiten die Grundlage für diese Leistung legten.

Ihnen widme ich diese Arbeit.

München,

August

1999

Thomas

Brandt

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1

Problemstellung

1.2

Zielsetzung

1.3

Aufbau der Arbeit

Stand der Technik

2.1

Begriffbestimmungen und Definitionen

2.1.1

Qualitätsbegriff

2.1.2

TQM

2.1.3

Controlling

2.1.4

Qualitätscontrolling

2.1.5

Wirtschaftlichkeit

2.1.6

Qualitätsinvestition

2.2

TQM als Managementansatz zur Entwicklung

der Unternehmensqualität

2.2.1

Die Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements

2.2.2

Die Entwicklung des Qualitätscontrollings

2.3

Rentabilität und Qualitätsmanagement:

Ausgewählte Untersuchungen zur Rentabilität von QM

2.3.1

Branchenübergreifende Untersuchungen

2.3.1.1 PIMS-Datenbank

2.3.1.2 General Accounting Office (GAO)

2.3.1.3 International Quality Study

2.3.1.4 Studien von Schildknecht und Wildemann

2.3.2

Branchenbezogene Untersuchungen

2.3.2.1 MIT-Studie

2.3.2.2 McKinsey/TH Darmstadt-Studie

2.3.2.3 McKinsey/U Augsburg-Studie

2.3.2.4 Studie der TU Berlin

2.3.2.5 Studie von Specht/Schmelzer

2.3.3

Firmenspezifische Ergebnisse

2.3.3.1 ADAC-Laboratories

2.3.3.2 United Parcel Service (UPS)

2.3.4

Fazit dieser Beispiele

Inhaltsverzeichnis

2.4

Bewertung von Unternehmen durch TQM-Modelle

2.4.1

Das Modell des Malcolm Baldridge National Quality Award

2.4.2

Das Modell der EFQM als Bewertungskonzept für

Unternehmensqualität

2.4.2.1 Aufbau des EFQM-Modells

2.4.2.2 Selbstbewertung als umfangreiches

Controllinginstrument

2.4.3

Das Berliner TQM-Modell

2.5

TQM orientierte Kennzahlensysteme

2.5.1

Balanced Scorecard

2.5.2

RoQ - Return on Quality

Analyse existierender Ansätze zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung

3.1

Erfassungs- und Bewertungsproblematik des Qualitätsmanagements

hinsichtlich Nutzen und Wirtschaftlichkeit

3.2

Anforderungen an Bewertungsmethoden zur umfassenden

Erfassung und Bewertung von QM-Maßnahmen

3.3

Bewertungsmethoden zur Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse

3.3.1

Eindimensionale Verfahren

3.3.1.1 Statische Verfahren

3.3.1.2 Dynamische Verfahren

3.3.2

Mehrdimensionale Verfahren

3.3.2.1 Nutzwertanalyse

3.3.2.2 Argumentenbilanz

3.3.3

Hilfsverfahren

3.3.3.1 Sensitivitätsanalyse

3.3.3.2 Wahrscheinlichkeiten

3.3.3.3 Szenario-Techniken

3.3.4

Einzelverfahren

3.3.4.1 Kosten-Nutzen-Analyse

3.3.4.2 Time-Savings Time-Salary-Modell (TSTS-Modell)

3.3.4.3 Hedonistisches Verfahren

3.3.4.4 Verfahren des prozeßorientierten Vorgehens

3.3.4.5 Verfahren der Analyse durch Nutzeffektketten

3.3.4.6 Verfahren der kostenorientierten Betrachtung in den

Funktionsbereichen

3.3.4.7 Verfahren zur Abschätzung der

Wettbewerbswirkungen

3.3.4.8 Verfahren zur Analyse der Transaktionskosten60

3.3.5

Kombinierte Verfahren

3.3.5.1 Kosten-Nutzen-Analyse und Szenariotechnik

3.3.5.2 Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung

3.3.6

Verfahren im Ebenenansatz

3.4

Zusammenfassende Beurteilung der vorgestellten Verfahren

Inhaltsverzeichnis

III

Entwicklung eines Konzeptes zur ganzheitlichen

Bewertung von Maßnahmen des Qualitätsmanagements

4.1

Grundzüge und Grundlagen des Konzeptes

4.1.1

Wirkungsweise des Qualitätsmanagements

4.1.2

Vorgehensweise zur Erfassung und Bewertung

4.1.2.1 Phase I: Wirkungserfassung

4.1.2.2 Phase II: Wirkungsbewertung

4.2

Definitionen und Konzeptbestandteile

4.2.1

Prozeßarten

4.2.2

Prozeßanalyse

4.2.3

Wirkungsketten

4.2.4

Monetäre Bewertung

4.2.5

Ergänzende Verfahren

4.3

Zusammenfassende Betrachtung des entwickelten Konzeptes aus

theoretisch-wissenschaftlicher Sicht

Empirische Untersuchung ausgewählter

Qualitätsmanagement-Maßnahmen

5.1

QM-Aktivitäten und QM-Maßnahmen im Unternehmen

5.2

Projekt 1: Standardisierung

5.2.1

Maßnahmen- und Umfeldbeschreibung

5.2.2

Prozeßanalyse

100

5.2.3

Erfassung der Wirkungen

106

5.2.4

Monetäre Bewertung der Wirkungen

112

5.2.5

Zusammenfassung: Realisiertes Ergebnis

122

5.2.6

Zusammenfassung: Potential

125

5.3

Projekt 2: Entwicklungspartnerschaft

128

5.3.1

Maßnahmen- und Umfeldbeschreibung

128

5.3.2

Prozeßanalyse Entwicklungspartnerschaft

129

5.3.3

Erfassung der Wirkungen

134

5.3.4

Monetäre Bewertung der Wirkungen

138

5.3.5

Zusammenfassung: Realisiertes Ergebnis

141

5.4

Zusammenfassende Betrachtung

des entwickelten Konzeptes aus praktischer Sicht

144

Anwendungsleitfaden des entwickelten Konzeptes zur

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von QM-Maßnahmen

in der betrieblichen Praxis

147

7 Zusammenfassung

und

Ausblick

155

Literaturverzeichnis

157

Abbildungsverzeichnis

167

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BMBF

Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft,

Forschung und Technologie

BRD

Bundesrepublik Deutschland

BV Bereichsvorstand

(der Siemens AG)

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CIP

Continous Improvement Process

Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP)

DGQ Deutsche

Gesellschaft für Qualität

DIN

Deutsches Institut für Normung

E.F.Q.M.

European Foundation for Quality Management

EmV Elektromagnetische

Verträglichkeit

Europäische Norm

EQA

European Quality Award

FMEA

Fault Mode and Effects Analysis

Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse

FPY

First Pass Yield

(Erstausbeute)

GAO

General Accounting Office

(US-amerikanische Bundesbehörde vergleichbar dem

Bundesrechnungshof der BRD)

Geschäftsjahr

HL Halbleiter

(Geschäftsbereich der Siemens AG)

HVT Hauptverteiler

i.A.a.

In Anlehnung an

Abkürzungsverzeichnis

ICN

Information and Communication Networks

(Geschäftsbereich der Siemens AG)

ISO International

Standardisation

Organisation

Information Technology

Informationstechnologie

MBNQA

Malcolm Baldridge National Quality Award

N.I.S.T.

National Institute of Standards and Technology

(vormals American Standards Association (A.S.A.))

NOAC

Next Operation As Customer

Konzept der internen Kundensicht

OEM Original

Equipment

Manufacturer

PDCA Plan-Do-Check-Act

Sieben Elementare Qualitätswerkzeuge

QFD

Quality Function Deployment

Qualitätsmanagement

Qualitätssicherung

RoI

Return on Investment

RoQ

Return on Quality

SAP

Systeme Anwendungen Produkte

TQM

Total Quality Management

VDI

Verein Deutscher Ingenieure

ZF Zentralabteilung

Finanzen

(Zentralbereich der Siemens AG)

ZT QM

Zentralabteilung Technik

Unternehmensreferat Qualitätsmanagement

(Zentralbereich der Siemens AG)

Zentralvorstand

(der Siemens AG)

1 Einleitung

1 Einleitung

1.1

Problemstellung

Total Quality Management (TQM) ist ein integrierendes, das gesamte Unternehmen mit allen

Mitarbeitern sowie die Unternehmensumwelt einbeziehendes Führungsmodell. Umfassender

Charakter, Qualitätsorientierung und Management im Sinne von Führung bilden die drei gleich-

gewichtigen Bestandteile der Bezeichnung TQM. Primäres Ziel dieses Führungsmodells ist die

Ableitung, Vorgabe und Erfüllung von Qualitätszielen aus den Kundenanforderungen. Dies er-

fordert zum einen die konsequente Anwendung der Methoden und Techniken im Rahmen des

Quality Engineering und zum anderen die Aufnahme der Qualität als übergeordnetes Unterneh-

mensziel, eine klare Unterstützung durch das Management und die Mitwirkung aller Mitglieder

innerhalb der Organisation.

Zur Umsetzung von TQM im Unternehmen sind Maßnahmen und damit verbundene Investitio-

nen erforderlich, beispielsweise zur Durchführung von Selbstbewertungen. Je höher der Auf-

wand für die eingesetzten Ressourcen ist, um so wichtiger wird die Frage nach dem Nutzen, der

sich durch die eingeleiteten Maßnahmen für das Unternehmen ergibt. Genau an dieser Stelle ist

das Controlling, wie es heute in der überwiegenden Mehrzahl der Unternehmen existiert, über-

fordert, da nur selten hierfür geeignete Verfahren und Instrumente zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

zum Einsatz kommen. Der Begriff ,,geeignet" ist hierbei in zweifacher Hinsicht zu verstehen:

Zum einen muß die Wirkungsweise der zu bewertenden Maßnahmen in der Prozeßlandschaft des

Unternehmen erfaßt und abgebildet werden können. Zum zweiten muß das potentielle Auftreten

unterschiedlicher Nutzenkategorien berücksichtigt und bewertet werden. Dazu bedarf es eines

ganzheitlichen, unternehmensweiten Bewertungsansatzes. Als Verbindungspunkt zur Entwick-

lung eines derartigen Ansatzes (,,total approach") können TQM-Modelle zur Selbstbewertung

herangezogen werden, wie etwa das der European Foundation for Quality Management

(E.F.Q.M.).

Vgl. Kamiske/Malorny (1992), S. 274-278; Kamiske/Brauer (1995), S. 243-247; Zink (1995), S. 25-54

1 Einleitung

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines in der Praxis einsetzbaren Bewertungsmodells zur

Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Qualitätsmanagement-Maßnahmen, welches bereits existie-

rende Instrumente zur monetären und nicht-monetären Bewertung integriert bzw. ergänzt. Hier-

durch soll eine TQM-gerechte, ganzheitliche Sichtweise ermöglicht werden. Weiterhin wird eine

syste-matisch-strukturierte Vorgehensweise angestrebt, um die Einsetzbarkeit in der betriebli-

chen Praxis zu erleichtern. Das zu entwickelnde Bewertungskonzept soll die Basis bilden für die

abteilungs- und prozeßübergreifende Bewertung der Wirkungen von QM-Maßnahmen und den

Geschäftsverantwortlichen in der betrieblichen Praxis als Hilfestellung dienen, um Maßnahmen

des Qualitätsmanagements zu planen, zu bewerten und zu steuern.

Grundlage zur Entwicklung dieses Bewertungskonzeptes sind empirische Untersuchungen zur

Analyse der Wirkungen von Maßnahmen des Total Quality Management im Unternehmen unter

besonderer Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte. Die zur Analyse exemplarisch ausge-

wählten Qualitätsmanagement-Maßnahmen werden ganzheitlich und prozeßübergreifend unter-

sucht und unter Kosten-Nutzen-Aspekten bewertet. Kern dieser empirischen Untersuchung ist

die Verfolgung der Wirkungen durchgeführter Qualitätsmanagement-Maßnahmen in den Prozes-

sen des Unternehmens durch die Analyse geschäftsspezifischer Wirkungsketten. Als zusammen-

fassendes Ergebnis der Analysen werden diese Wirkungsketten zusammengeführt zu einem

kennzahlengestützten Wirkungsmodell, das direkte und indirekte Wirkungen von QM-

Maßnahmen in der Prozeßlandschaft eines Unternehmens verdeutlicht.

1 Einleitung

1.3

Aufbau der Arbeit

Die Entwicklung des Bewertungskonzeptes und die darin enthaltene methodische Vorgehens-

weise wird in der Arbeit beschrieben; anhand von Beispielen wird die praktische Bedeutung für

das Controlling von Qualitätsmanagement-Maßnahmen aufgezeigt. Der Aufbau der Arbeit ist in

Bild 1-1 schematisiert dargestellt.

Das 2. Kapitel der Arbeit beschreibt den Stand der Forschung zur Wirtschaftlichkeit des Quali-

tätsmanagements. Nach der Klärung begrifflicher Grundlagen werden Studienergebnisse zur

Rentabilität qualitätsorientierter Unternehmen und firmenspezifische Beispiele vorgestellt sowie

die zur Entwicklung eines Bewertungskonzeptes erforderlichen theoretischen Grundlagen exis-

tierender TQM-Modelle und ausgewählter TQM-orientierter Kennzahlensysteme beschrieben.

Im 3. Kapitel werden Anforderungen an ein ganzheitliches Bewertungskonzept diskutiert und ein

Anforderungsprofil wird erstellt. Dieses Profil dient im Anschluß dazu, bereits existierende Ver-

fahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung hinsichtlich ihrer Eignung für das Total Quality Mana-

gement zu analysieren und zu beurteilen.

Das 4. Kapitel beschreibt die Entwicklung des ganzheitlichen Bewertungskonzeptes für Maß-

nahmen des Qualitätsmanagements und bildet zusammen mit Kapitel 5 der praktischen Erpro-

bung desselben - den Schwerpunkt der Arbeit. Zur Modellentwicklung wird ausgehend von einer

prozeßorientierten Betrachtung eine Analysestruktur mit unterschiedlichen Wirkungskategorien

entworfen. Diese bildet die Grundlage für die systematische Erfassung und Bewertung der von

QM-Maßnahmen resultierenden Wirkungen im Gesamtsystem Unternehmen. Durch die Kombi-

nation verschiedener Verfahren zur Erfassung und Bewertung wird eine ganzheitliche Sichtwei-

se ermöglicht.

Kapitel 5 zeigt die praktische Erprobung des entwickelten Bewertungskonzepts anhand von Ve-

rifizierungsprojekten, die als Analyse- und Anwendungsprojekte in einem Geschäftsbereich der

Siemens AG realisiert wurden. Abschließend werden die hierbei gewonnenen Erfahrungen aus

der Unternehmenspraxis kritisch gewürdigt.

Aufbauend auf den Ergebnissen der theoretischen Entwicklung und den Erfahrungen der prakti-

schen Erprobung wird in Kapitel 6 ein Leitfaden zur Anwendung der entwickelten Vorgehens-

weise in der betrieblichen Praxis erstellt.

1 Einleitung

Aufbau der Arbeit

Kapitel 7

Schluß-

betrachtung

Zusammenfassung und Ausblick

Kapitel 6

Praxis-Leitfaden

Leitfaden zur Anwendung des Konzeptes in der Praxis

Kapitel 1

Einleitung

Aufgabenstellung

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Kapitel 2

Stand

der Technik

Grundlagen

Studien zur Rentabilität des QM

Bewertung von Unternehmen durch TQM-Modelle

Kapitel 3

Analyse exist.

Ansätze zur

Wirtschaftlich-

keitsbeurteilung

Anforderungs-

profil

Bewertungsverfahren zur

Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse

Bewertung der vorgestellten Verfahren

Kapitel 4

Entwicklung

des Bewertungs-

konzeptes

Grundzüge

des Konzepts

Definitionen und Konzeptbestandteile

Bewertung des entwickelten Konzeptes aus theoretischer Sicht

Kapitel 5

Praktische

Erprobung

des Konzeptes

Einleitung

Verifizierungsprojekte

Bewertung des entwickelten Konzeptes aus praktischer Sicht

Bild 1-1: Aufbau der Arbeit

2 Stand der Technik

Stand der Technik

2.1

Begriffsbestimmungen und Definitionen

2.1.1

Qualitätsbegriff

Der Begriff Qualität mit seinen unterschiedlichen Ausprägungen und Inhalten wird in den Wirt-

schafts- und Ingenieurwissenschaften - aber auch in anderen Wissenschaftsdisziplinen - schon

seit Jahrzehnten und mit z.T. sehr unterschiedlichen Ergebnissen diskutiert.

In dieser Arbeit

wird Qualität stets im Sinne der Definition der geltenden Norm gebraucht; das Deutsche Institut

für Normung definiert Qualität in der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 aus dem Jahr

1995 als:

...die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bzgl. ihrer Eignung, fest-

gelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.

2.1.2

Total Quality Management (TQM)

Hinsichtlich der Definition von TQM wird im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls auf die internatio-

nale Norm DIN EN ISO 8402 aus dem Jahr 1995 verwiesen. Sie übersetzt Total Quality Mana-

gement (TQM) mit dem Terminus Umfassendes Qualitätsmanagement und definiert TQM fol-

gendermaßen:

Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die

Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Ge-

schäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft

zielt.

2.1.3

Controlling

Controlling ist ein begleitender betriebswirtschaftlicher Service für das Management zur ziel-

orientierten Planung und Steuerung.

Es sorgt für Ergebnis- und Strategietransparenz, koordi-

niert Teilziele und -pläne und organisiert unternehmensübergreifend ein zukunftsorientiertes

Berichtswesen, sichert die Daten- und Informationsversorgung der Entscheidungsträger und trägt

Vgl. Geiger (1996), S. 1142-1148, Herrmann (1997), S. 1214-1216

Vgl. Deutsches Institut für Normung Hrsg. , (1995), S. 8

Ebenda, S. 18

Vgl. Interessengemeinschaft Controlling (1996), S. 133

2 Stand der Technik

so in aktiver und innovativer Mitarbeit zu mehr Wirtschaftlichkeit bei. Controller sind die inter-

nen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotsen zur Zielerreichung.

2.1.4

Qualitätscontrolling

Das Qualitätscontrolling wurde ursprünglich als funktionsspezifisches Controlling für das QM

entwickelt und stellt ein Subsystem des Qualitätsmanagementsystems (QMS) dar. Da Total Qua-

lity Management (TQM) die Einbindung aller Mitarbeiter fordert, kann das Qualitätscontrolling

nicht Aufgabe einer Fachabteilung sein, sondern wird von jenen Stellen durchgeführt, welche die

Verantwortung für die betreffenden Prozesse tragen. Es geht in einer prozeßorientierten Organi-

sation im unternehmensweiten Controllingsystem auf, wenn die Erzeugung von Qualität vorran-

giges Ziel wird. Das Qualitätscontrolling hat zur Aufgabe, zielorientiert alle Aktivitäten des

Qualitätsmanagements zu koordinieren. Dazu gehört die Organisation der Qualitätsplanung so-

wie die Erfassung, Aufbereitung und Interpretation der relevanten Kosten-, Zeit- und Qualitäts-

daten im Rahmen des Qualitäts-Berichtswesens. Außerdem unterstützt es die Weiterentwicklung

des Qualitätsmanagementsystems durch die Bereitstellung von Methodenwissen beispielsweise

bzgl. der Qualitätstechniken.

2.1.5

Wirtschaftlichkeit

Unternehmen sollten sich wie in anderen Bereichen unternehmerischen Handelns auch im Be-

reich des Qualitätsmanagements rational verhalten, indem sie ihre qualitätsbezogenen Aktivitä-

ten am Wirtschaftlichkeitsprinzip ausrichten. Um festzustellen, in wie weit sich ein Wirtschafts-

subjekt an dem normativen Wirtschaftlichkeitsprinzip ausrichtet, kann die Wirtschaftlichkeits-

analyse herangezogen werden. Zentrale Kenngröße im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse

stellt die Wirtschaftlichkeit dar. Wirtschaftlichkeit ist definiert als:

...eine einfache Kennzahl, die das Verhältnis von Ertrag (Leistung) und Aufwand (Kosten) zum

Ausdruck bringt, ohne aber eine Aussage darüber zu machen, ob dieses Verhältnis im Sinne des

ökonomischen Prinzips auch optimal ist.

W i r t s c h a f t l i c h k e i t =

E r t r a g ( L e i s t u n g )

A u f w a n d ( K o s t e n )

Vgl. Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 3; Horvath (1998), S. 142-148

Vgl. Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 5

Vgl. Schierenbeck (1995), S. 4

2 Stand der Technik

Die Kennzahl der Wirtschaftlichkeit konkretisiert also den Zusammenhang zwischen der Zieler-

reichung und den hierfür benötigten Mitteln. Übertragen auf die qualitätsorientierte Betrachtung

läßt sich die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements wie folgt definieren:

Unter der Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements versteht man eine unterschiedlich inter-

pretierbare Ausprägung des Wirtschaftlichkeitsprinzips, die das Verhältnis zwischen Mitteln und

Zielerreichung des Qualitätsmanagements konkretisiert.

Im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen des Qualitätsmanagements wird die positive

Wirtschaftlichkeitskomponente als Nutzen bezeichnet und die negative Wirtschaftlichkeits-

komponente als Aufwand. Der Nutzen stellt das Maß der Zielerreichung durch Maßnahmen des

Qualitätsmanagement dar, während der Aufwand des Qualitätsmanagements den bewerteten

Verzehr von Gütern materieller und nichtmaterieller Art durch ihren Einsatz im Rahmen des

Qualitätsmanagements abbildet. Die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements ist demnach

eine Kenngröße, die den Nutzen und den Aufwand des Qualitätsmanagements einander gegen-

überstellt.

2.1.6

Qualitätsinvestition

Generell stellen in der Betriebswirtschaftslehre Investitionen den Gegenstand von Wirtschaft-

lichkeitsanalysen dar. In allgemeiner Form kann der Begriff der Investition definiert werden als

ein unternehmerischer Vorgang, der mit einer Ausgabe beginnt und im folgenden zu unter-

schiedlichen Zeitpunkten Ausgaben und Einnahmen unterschiedlicher Höhe verursacht.

Um eine notwendige Zukunftsorientierung bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Qualitäts-

managements zu verwirklichen, ist es sinnvoll, sämtliche Maßnahmen im Rahmen des Quali-

tätsmanagement unter Investitionsgesichtspunkten zu betrachten. Zu diesem Zweck wird das

Wirtschaftlichkeitsobjekt Qualitätsmanagement als Qualitätsinvestition aufgefaßt.

Auf diese

Weise ist es möglich, die finanziellen Konsequenzen der Maßnahmen unter Wirtschaftlichkeits-

gesichtspunkten zu betrachten. Bild 2-1 zeigt die zeitliche Struktur einer Qualitätsinvestition.

Zum Zeitpunkt t

wird die Qualitätsinvestition getätigt. Die negative Wirtschaftlichkeits-

komponente in Form der Kosten für die Durchführung der Maßnahme des Qualitätsmanagement

fallen vom Zeitpunkt t

für die Dauer des Einsatzes an und können in ihrer absoluten Höhe und

zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedlich hoch ausfallen.

Vgl. Bruhn (1998), S. 99

Vgl. Kruschwitz (1998), S. 3

Vgl. Wildemann (1995), S. 270; Kamiske (1996), S. 73-88

2 Stand der Technik

Die positive Wirtschaftlichkeitskomponente tritt in der Regel erst zum späteren Zeitpunkt t

auf

und erstreckt sich bis t

. Der Zeitraum der Wirkungsverzögerung zwischen t

und t

wird als time-

lag-Dauer bezeichnet, während die Periode t

bis t

die effektive Wirkungsdauer der Qualitätsin-

vestition darstellt.

Struktur einer Qualitätsinvestition

,,time-lag" -Dauer Wirkungsdauer

Positive Wirtschaftlichkeits-

komponente der

Qualitätsinvestition

(Nutzen)

Wirtschaftlichkeit

der

Qualitätsinvestition

Negative Wirtschaftlichkeitskomponente

der Qualitätsinvestition (Aufwand)

Tätigung einer

Qualitätsinvestition

(zum Zeitpunkt t

)

Bild 2-1: Qualitätsinvestition i.A.a. Bruhn, 1998, S. 139

Vgl. Bruhn (1998), S. 139

2 Stand der Technik

2.2

TQM als Managementansatz zur Entwicklung der Unternehmensqualität

2.2.1

Die Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements

Das Hauptziel des Führungsmodells TQM ist das Erreichen von Business Excellence. Den Weg

dorthin beschreibt Malorny in einem Reifegradmodell, welches durch vier Phasen mit drei Mei-

lensteinen gekennzeichnet ist. Diese vier Hauptphasen bilden den Umsetzungspfad, den ein Un-

ternehmen beschreiten muß, um TQM umzusetzen:

1. Sensibilisierungsphase

3. Stabilisierungsphase

2. Realisierungsphase

4. Phase der Business Excellence

Jede Phase ist gekennzeichnet durch spezifische Erfolgsmerkmale, mit deren Hilfe es möglich

ist, Schwerpunkte der Umsetzung festzulegen und Hinweise zur Weiterentwicklung zu geben.

Darüberhinaus hat jede Phase konkrete Kernaufgaben und daraus abgeleitete Maßnahmen, wel-

che eine bewußte und vorausschauende Entwicklung zum TQM ermöglichen.

Stabilisieru ngs-

ph ase

U nternehm en auf

T Q M vorbereiten -

V oraussetzungen

schaffen

· Inhalte kom m unizieren

V eränderungsprozeß

initiieren

Pilotprojekte

durchführen und

Q ualifizierungsprozeß

einleiten

unternehm ensw eite

E inführung von T Q M :

- vertikal durch alle

E benen

- horizontal durch alle

B ereiche

- in allen Prozessen

- für alle Produkte und

D ienstleistungen

ganzheitliches und

durch alle Funktions-

bereiche abgestim m tes

V orgehen

vollständige

E tablierung von

Ü berprüfungszyklen

(geschlossene R egel-

und Feedbackkreise)

B enchm arking:

V erbreitung und

Standardisierung

erfolgreicher

A nsätze,

M ethoden und

Strategien

H arm onisierung der

M anagem entsystem e

zum T Q M G esam t-

w erk

V ernetzung von

E inzelm aßnahm en

Innovationsfreund-

liches K lim a schaffen

Ü berführung des C IP

in die tägliche A rbeit

D ivergenzen

aufspüren,

korrigieren und

controllen

M itarbeiter und

Prozesse auf Ideen-

gew innung und

Ideenum setzung

fokussieren

S ensibilisierungs-

ph ase

R ealisierungs-

p hase

P h ase d er

B usiness

E xcellen ce

H auptstellh eb el:

B ew ußtseinsw andel

H auptstellh ebel:

Führungs- und

Strukturw andel

H au ptstellhebel:

V ernetzung der

E inzelm aßnahm en

H aup tstellhebel:

V erfeinerung des

T Q M -Prozesses

Z u neh m en de K o m p etenz

für T Q M

D ie 4 P h asen d es U m setzu n gsp fad es

(und ihre H auptstellh eb el)

Bild 2-2: Charakteristika und Hauptstellhebel der Entwicklungsphasen i.A.a. Malorny,

1996, S. 353

Vgl. Malorny (1996), S. 352-353

2 Stand der Technik

2.2.2

Die Entwicklung des Qualitätscontrollings

In Anlehnung an das 4-Phasen Reifegradmodell, welches die Entwicklung des Unternehmens auf

dem Weg zu Business Excellence beschreibt, kann die Entwicklung des Qualitätscontrolling

aufgezeigt werden. Mit jeder erreichten Phase steigen die Anforderungen an die notwendigen

Controllingfunktionen. Das Qualitätscontrolling in der Sensibilisierungsphase ist durch seine

Kostenorientierung gekennzeichnet. Neben dem betrieblichen Rechnungswesen existiert eine

Qualitätskostenrechnung, die dreigeteilt Fehler-, Fehlerverhütungs- und Prüfkosten erfasst. Diese

Dreiteilung liefert vielerlei Ansatzpunkte zur Kritik, die in der Literatur ausgiebig diskutiert

wurden.

Die beiden wesentlichen Kritikpunkte sind die ausschließliche Betrachtung der Pro-

duktkosten ohne Berücksichtigung der in indirekten Bereichen versteckten Gemeinkosten (,,hid-

den factory costs") und zum zweiten die reine Betrachtung der Kosten aufgrund ungenügender

Qualität, ohne die Nutzeffekte des Qualitätsmanagements zu berücksichtigen. Besonders letzte-

res fördert das Mißverständnis, daß hohe Qualität über hohe Kosten erkauft werden muß.

Das Erkennen dieser Problematik und der Grenzen finanzorientierter Indikatoren in Verbindung

mit dem Aufbau von Prozeßorganisationen in Unternehmen führt als Weiterentwicklung zum

prozeßorientierten Qualitätscontrolling in der Realisierungsphase. Qualität, Kosten und Zeit

werden als interdependente Größen im sog. Magischen Dreieck betrachtet und zur Bewertung

von Unternehmensprozessen herangezogen. Diese Erkenntnis macht neue Leistungs-

bewertungssysteme erforderlich, die in der Lage sind, monetäre und nichtmonetäre Indikatoren

zu verarbeiten. Ein derart umfassendes Qualitätscontrolling ist jedoch nur vereinzelt in Unter-

nehmen anzutreffen, wie die BMBF-Studie ,,Qualität und Wirtschaftlichkeit" zeigte.

In der Stabilisierungsphase wird der Begriff des Qualitätscontrollings abgelöst durch ein kunden-

und marktorientiertes Unternehmenscontrolling.

Das qualitätsorientierte Unternehmenscon-

trolling zeichnet sich durch konsequente Kundenorientierung in allen Prozessen eines Unter-

nehmens im Sinne des Total Quality Management aus.

Der Kundenbegriff wird hierbei ausge-

dehnt vom externen Kunden als Abnehmer eines Produktes oder einer Dienstleistung auf alle

Interessengruppen eines Unternehmens wie Geschäftspartner, Mitarbeiter als interne Kunden

oder die Gesellschaft. Der Umfang des Controlling erhöht sich entsprechend um weitere nicht-

monetäre

Ergebnisgrößen wie etwa die Kundenzufriedenheit, das Unternehmensimage und die Innova-

tionsfähigkeit. Derartige nicht-monetäre Indikatoren zeigen oft viel deutlicher die Wettbewerbs-

Vgl. Kamiske (1992), S. 11-12; Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 181-183; Wildemann (1995), S. 268-269

Vgl. Lingscheid/Benz (1997), S. 21-24

Vgl. Weiler (1997), S. 415

2 Stand der Technik

fähigkeit eines Unternehmens als beispielsweise die aktuelle Umsatzrendite.

Ausgangspunkt

für eine mögliche Weiterentwicklung des qualitätsorientierten Unternehmenscontrollings in der

Phase der Business Excellence ist das in der Stabilisierungsphase dezentral ausgerichtete Cont-

rollingsystem. Dieses soll den Teams und Mitarbeitern ermöglichen, ihre kritischen Prozeßpara-

meter zu definieren und im Rahmen der Selbststeuerung zu überwachen. Derartige Steuerungs-

systeme bergen allerdings auch die Gefahr der Manipulation durch Mitarbeiter, gerade beim

Nichterreichen vorgegebener Planziele. Dieser Gefahr kann durch Bekenntnissysteme, die Leit-

linien festlegen, und Abgrenzungssysteme, die den ,,verbotenen Raum" definieren, begegnet

werden. Die Entwicklung einer derartigen dezentralen Controllingfunktion wird darüber hinaus

durch interaktive Steuerungssysteme unterstützt, die der Früherkennung von Veränderungen

dienen. Erst durch interaktive Steuerungssysteme ist es möglich, einen Branchenvorausblick im

Sinne eines innovativen Unternehmens zu entwickeln.

Die Entwicklung des Qualitätscontrollings

Sensibilisierungs-

phase

Realisierungs-

phase

Stabilisierungs-

phase

Phase der Exzellenz

Kostenorientiertes Qualitätscontrolling:

· Klassische Dreiteilung: Fehler-, Fehlerverhütung und Prüfkosten

· Begriff der Qualitätskosten verdeutlicht negative Sicht

Prozeßorientiertes Qualitätscontrolling:

· M agisches Dreieck

· Qualität, Zeit und Kosten als gleichberechtigte

interdependente Größen

Qualitätsorientiertes Unternehmenscontrolling:

· Qualitätscontrolling wird abgelöst durch

Kundenorientierung in allen Prozessen

· Dezentrale Ausrichtung des Controllings beginnt

Dezentrales Qualitätsorientiertes

Unternehmenscontrolling:

· Selbstcontrolling wird durch

interaktive Steuerungssysteme unterstützt

· Kundenorientierung in allen Prozessen

durch Kundenkommunikationssysteme

s C

lin

· Förderung und Auswei-

tung von Selbstorgani-

sation und -bestimmung

· Bekenntnis- und W ert-

systeme vermitteln

Unternehmenswerte

· Qualität als Führungs-

aufgabe

· Qualität steht im M ittel-

punkt

· Produktqualität als

Ergebnis der

Unternehmensqualität

·Qualität ist integriert in

andere Funktionen

· Qualität geht jeden an

· Jeder macht unter

anderem auch Qualität

· Qualität eine Funktion

unter vielen

· Qualität an Spezialisten

delegiert

· Produktqualität steht im

Vordergrund

Bild 2-3: Die Entwicklung des Qualitätscontrollings

Vgl. Horvath/Gentner/Lingscheid (1994), S. 2

Vgl. Kaplan/Norton (1992b), S. 37-46

Vgl. Malorny (1996), S. 539-543

2 Stand der Technik

2.3

Rentabilität und Qualitätsmanagement:

Ausgewählte Untersuchungen zur Rentabilität von QM

Nachfolgend werden die Ergebnisse ausgewählter internationaler Studien zur Rentabilität des

Qualitätsmanagements in gedrängter Form vorgestellt, für detailliertere Informationen wird auf

die angegebene Literatur verwiesen. Alle Studien kommen zu dem gleichen Ergebnis: die Kon-

zentration auf den Erfolgsfaktor Qualität ermöglicht die Steigerung der Rentabilität des Unter-

nehmens. Diese Aussage wird über die angeführten Studienergebnisse hinaus durch Beispiele

qualitätsorientierter Unternehmen unterstrichen.

2.3.1

Branchenübergreifende Untersuchungen

2.3.1.1 PIMS-Datenbank

Ende der 60er Jahre wurde bei General Electric damit begonnen, Geschäftsverläufe zu analysie-

ren; diese Analysen wurden Anfang der 70er Jahre vom Strategic Planning Institute (SPI) unter

dem Namen Profit Impact of Market Strategies (,,PIMS") aufgenommen und fortgeführt. Heute

umfaßt diese branchenübergreifende Datenbank Informationen von weit über 3000 Strategischen

Geschäftseinheiten (SGEs) mit einer Datenreichweite von mindestens 4 Jahren.

Dem Faktor Qualität wird in der PIMS-Studie eine besondere Bedeutung beigemessen: langfris-

tig ist die Qualität von Produkten und Dienstleistungen der wichtigste Einzelfaktor, der den Er-

folg einer Geschäftseinheit bestimmt. Hierbei stehen zwei Punkte im Vordergrund: Zum einen

kann das Unternehmen kurzfristig auf Grund überlegener Qualität einen höheren Preis am Markt

erzielen. Zum anderen kann langfristig ein Marktwachstum und eine Marktanteilserweiterung

erzielt werden, die gegenüber der Konkurrenz zu Skaleneffekten und damit zu relativen Kosten-

vorteilen führen. So zeigt die Studie weiter, daß Unternehmen mit höherer relativer Qualität nach

einer Einführungsphase die gleichen Stückkosten haben wie diejenigen mit Produkten und

Dienstleistungen niedrigerer relativer Qualität. Investitionen in höhere Qualität zahlen sich dem-

nach vor allem langfristig aus; Unternehmen mit höherer relativer Qualität können entweder ei-

nen höheren Preis erzielen und so ihren Gewinn maximieren oder am Markt ein besseres Preis-

Leistungs-Verhältnis anbieten und so ihren Marktanteil vergrößern.

Umgekehrt läßt sich sagen, daß weder die Größe des Marktanteils signifikanten Einfluß auf die

Höhe der Marktpreise hat, noch hat die Qualität der produzierten Güter signifikanten Einfluß auf

Vgl. hierzu ausführlich Buzzell/Gale (1989), S. 29ff.

2 Stand der Technik

die Kosten. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen eine Differenzierungsstrategie oder Kosten-

führerschaft verfolgt - die strategische Komponente Qualität ist immer von hoher Bedeutung.

2.3.1.2 General Accounting Office (GAO)

Grundlage dieser Studie des GAO einer Behörde in den U.S.A. vergleichbar mit dem Bundes-

rechnungshof aus dem Jahr 1990 sind die Daten von 20 US-amerikanischen Firmen, welche im

Rahmen ihrer Bewerbung um den Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) in den

Jahren 1988 und 1989 besonders hohe Bewertungen erzielten.

Die Studie kommt zu dem Schluß, daß die Einführung und Umsetzung von TQM Erfolge in un-

terschiedlichen Bereichen bringen kann; auch in Bezug auf ihre Rentabilität. Im Durchschnitt

verbesserten die untersuchten Unternehmen ihre Qualität und Produktivität nach 2,5 Jahren, die

Streuung betrug hier ein bis fünf Jahre.

2.3.1.3 Ernst & Young: International Quality Study

Hierbei handelt es sich um eine empirische Studie aus dem Jahr 1991 mit dem Ziel, die erfolg-

reichsten Managementpraktiken zu identifizieren. Eine Teiluntersuchung dieser Studie beschäf-

tigt sich explizit mit der Fragestellung nach dem besten Qualitätsmanagementsystem für ein Un-

ternehmen; hierzu wurden 945 Managementansätze in mehr als 580 Unternehmen analysiert. Der

Erfolg eines Unternehmens wurde hierbei durch drei Meßgrößen ermittelt: durch die Werterhö-

hung pro Mitarbeiter als Produktivitätskennzahl, durch die Gesamtkapitalrentabilität als Wirt-

schaftlichkeitskennzahl sowie durch einen Qualitätsindex als qualitätsbezogene Kennzahl.

Die Studie kommt zu folgendem Ergebnis: Die Umsetzung von TQM hat die untersuchten Un-

ternehmen erfolgreicher gemacht, wobei besonders auf die hohe Korrelation zwischen hoher

Qualität und Produktivität hingewiesen wird. Qualitätsorientierte Unternehmen erlangen dadurch

Wettbewerbsvorteile, die es ihnen ermöglichten, ihre Marktposition zu halten bzw. stärker aus-

zubauen.

2.3.1.4 Studien von Schildknecht und Wildemann

Schildknecht hat 1989 eine umfangreiche empirische Studie zum Stand der Verbreitung von An-

sätzen des TQM in deutschen Unternehmen durchgeführt. Ein Teilaspekt hierbei war die Unter-

Vgl. Horvath & Partner Hrsg. , (1997), S. 6

Vgl. GAO (1991)

Vgl. Ernst & Young (1992), S. 6-41

2 Stand der Technik

suchung des Einsatzes von Maßnahmen und Instrumenten der betrieblichen Qualitätspolitik wie

z.B. die Methoden FMEA oder QFD. Bewertet wurde hierbei der Einsatz zum Zeitpunkt der

Untersuchung sowie die zu erwartende zukünftige Bedeutung der einzelnen Methoden. Das Er-

gebnis war, daß die Methoden hauptsächlich in der Fertigung zum Einsatz kamen und ihnen eine

hohe zukünftige Bedeutung beigemessen wurde. Einer detaillierteren Analyse z.B. mit Aussagen

zur Kosten-Nutzen-Relation wurden die Qualitätstechniken nicht unterzogen.

In der Studie von Wildemann Unternehmensqualität aus dem Jahr 1993 wurde untersucht, in

welchen Unternehmensbereichen - wie etwa Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Fertigung

oder Logistik - welche Qualitätstechniken wie QFD, FMEA oder SPC zum Einsatz kommen.

Hierzu wurden mehrere Untersuchungen durchgeführt, die Expertenbefragungen entsprachen.

Über die bloße Anwendungshäufigkeit der Methoden hinaus wurde auch die Kosten-/Nutzen-

relation untersucht. Der Nutzen des Methodeneinsatzes wurde von den befragten Unternehmen

meist deutlich höher bewertet, als die dafür aufzubringenden Kosten. Allerdings geht aus der

Untersuchung nicht hervor, welcher Art der im Unternehmen hervorgerufene Nutzen war.

2.3.2

Branchenbezogene Untersuchungen

2.3.2.1 MIT-Studie

1985 wurde am Massachusetts Institute of Technology (MIT) ein bis 1990 dauerndes For-

schungsprogramm in der Automobilindustrie gestartet: das International Motor Vehicle Pro-

gramm (IMPV). Dieses Forschungsprogramm wurde später durch die Veröffentlichung der Er-

gebnisse als MIT-Studie bekannt. Forschungsschwerpunkte waren der Vergleich der sogenann-

ten schlanken Fertigung

mit der bis dato konventionellen Massenfertigung Analysen in der

Triade Japan, Europa und Amerika mit dem Ziel, die Produktions- und Markterfolge der japani-

schen Wirtschaft zu untersuchen.

Das Ergebnis verdeutlichte, daß japanische Unternehmen im Durchschnitt sowohl mit einer hö-

heren Qualität als auch höherer Produktivität fertigten als ihre europäischen und amerikanischen

Wettbewerber. Die japanischen Hersteller erreichten durch qualitativ hochwertigere Produkte

Produktivitätsvorteile, welche sie über niedrigere Preise an ihre Kunden weitergaben.

Vgl. Schildknecht (1992), S. 200ff.

Vgl. Wildemann (1993), S. 33ff.

In der Literatur wird häufig der engl. Begriff lean production verwendet, vgl. Ohno (1993), S. 9-14

2 Stand der Technik

Die höhere Produktivität entstand hierbei kostenneutral durch die höhere Prozeß- und Produkt-

qualität, welche beispielsweise notwendige Nacharbeit und Kontrollen reduziert. Dieser Wett-

bewerbsvorteil war nicht wie zuvor fälschlich angenommen - an den Produktions- und Wirt-

schaftsstandort Japan gebunden, sondern wurde auch von japanischen Tochterunternehmen in

Europa und den U.S.A. realisiert.

Diese Erkenntnis hat sich seitdem auch dadurch bestätigt,

daß die Umsetzung dieser Managementprinzipien der schlanken Fertigung seit Anfang der neun-

ziger Jahre auch von europäischen Herstellern wie DaimlerChrysler, Renault oder Volkswagen

sehr erfolgreich angewendet wird.

2.3.2.2 McKinsey/TH Darmstadt-Studie

In dieser Studie Excellence in Quality Management wurde die Bedeutung des Faktors Qualität in

der Unternehmensstrategie von Automobilzulieferern untersucht. Dies waren 167 Unternehmen

aus den USA, Japan und Europa; davon 62 aus der Bundesrepublik Deutschland. Betrachtet

wurden der Zeitraum 1987-1991 und Prognosen bis 1997. Die Erhebung der Daten erfolgte

durch Fragebögen und Interviews mit Führungskräften vor Ort. Als Ergebnis dieser Untersu-

chung werden 2 Hauptaussagen getroffen:

1. Prozeßqualität führt zu höherer Umsatzrendite

Die Prozeßqualität beeinflußt direkt die gesamte Kosten- und Wertschöpfungsstruktur eines Un-

ternehmens. Es wurde festgestellt, daß Unternehmen mit einer durchschnittlichen Prozeßfähig-

keit von Cpk 1.67 eine bis zu 200% höhere Umsatzrendite vorweisen als der Branchendurch-

schnitt.

2. Produktqualität führt zu Umsatzsteigerungen

Unternehmen, die durch den Einsatz geeigneter Instrumente wie beispielsweise QFD oder Kun-

denteams in der Lage sind, eine hohe Kundenorientierung zu realisieren, weisen ein bis zu 90%

höheres Umsatzwachstum auf als der Branchendurchschnitt. Die Steigerung des Umsatzes und

der Marktanteile resultiert aus der Ausrichtung des Unternehmens auf einen hohen Kundennut-

zen und aus hervorragenden Serviceleistungen.

Womack et al. (1992), S. 90

Vgl. Rommel et al. (1995), S. 28ff.

2 Stand der Technik

2.3.2.3 McKinsey/Universität Augsburg-Studie

Die empirische Studie Excellence in Electronics ist eine Gemeinschaftsprojekt der Universität

Augsburg, der Stanford University und der Unternehmensberatung McKinsey & Company, Inc.

Die Datenerhebung erstreckte sich von Mai 1992 bis zum Juni 1993. Zur Gewährleistung der

Datenverfügbarkeit wurden Ist-Daten für den Zeitraum 1987 bis 1991 sowie Planzahlen und

Zielsetzungen bis 1994 abgefragt. Zielsetzung dieser Studie in den Triaderegionen Nordamerika,

Asien und Europa war die Erforschung von Erfolgsfaktoren in der Elektronikindustrie. Den

Schwerpunkt bildete hierbei die Identifikation von erfolgreichen Maßnahmen und Stellhebeln in

der Fertigung und der Produktentwicklung. Untersucht wurden 99 Unternehmen aus den Berei-

chen Computer/Kommunikation, Konsumelektronik/Kleinprodukte, Industrieelek-

tronik/Meßtechnik und Große Systeme (z.B. Großrechner, Medizintechniksysteme). Davon 23

Unternehmen aus Asien, 34 Unternehmen aus Nordamerika und 42 Unternehmen aus Europa.

Innerhalb der statistischen Auswertung wurden sog. Qualitätscluster gebildet von denen zwei

Cluster schwerpunktmäßig betrachtet wurden:

Cluster 1 beinhaltet diejenigen Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Umsetzung

des Qualitätscontrollingsystems und

Cluster 2 umfaßt die Unternehmen mit einer unterdurchschnittlichen Umsetzung des Quali-

tätscontrollingsystems.

Die Ergebnisse der Untersuchung lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Es lassen sich trennscharfe Cluster 1 und 2 unterschiedlicher Qualitätsniveaus bilden

Unternehmen des Clusters 1 sind erfolgreicher als Unternehmen des Clusters 2

Erfolgreiche Unternehmen des Clusters 1 wenden umfassende qualitätsorientierte Konzepte

schon erheblich länger an (Differenz im Mittelwertvergleich: ca. 5 Jahre), als weniger erfolg-

reiche des Clusters 1

Unternehmen des Clusters 1 erzielen eine höhere Entwicklungs- und Arbeitsproduktivität als

Unternehmen des Clusters 2

Asiatische Unternehmen setzen das Qualitätscontrollingsystem stärker um als nordamerika-

nische und diese wiederum stärker als europäische Unternehmen; deutsche Unternehmen rea-

lisieren die niedrigste Umsetzung

Vgl. hierzu ausführlich Kluge et al. (1994), S. 20ff.

2 Stand der Technik

Als grundlegendes Fazit dieser Studie bleibt festzuhalten, daß der Umsetzungsgrad des Quali-

tätscontrollingsystems in einem positiven Zusammenhang mit der Unternehmensperformance

steht. Die Einführung und Ausgestaltung eines Qualitätscontrollingsystems ist das Erfolgspoten-

tials eines Unternehmens.

2.3.2.4 Studie der TU Berlin

Von der Technischen Universität Berlin wurde 1995 eine empirische Untersuchung zum Thema

Rentabilität von Qualitätstechniken erhoben. Ziel dieser Untersuchung war es, eine qualitative

Betrachtung sowohl von Kosten- als auch von Nutzenaspekten des Einsatzes von Qualitätstech-

niken zu ermöglichen. Hierzu wurde eine Expertenbefragung mittels strukturierten Fragebögen

mit größtenteils geschlossenen Fragen durchgeführt. Die Befragungspartner waren beispielswei-

se Leiter des Qualitätswesens, Entwickler oder Produktionsplaner; also Experten, die mit der

Anwendung der Qualitätstechniken in der betrieblichen Praxis vertraut sind. Der Rücklauf kam

von 93 Firmen, schwerpunktmäßig aus dem Bereich der Elektrotechnik und dem Automobilsek-

tor.

Die Befragten wurden aufgefordert, die zu erwartenden Wirkungen des Einsatzes der Qualitäts-

techniken QFD, FMEA, DoE und SPR auf mögliche Qualitätssteigerungen, Kostensenkungen,

Zeiteinsparungen und Humanfaktoren einzuschätzen. Die Auswertung ergab, daß die Qualitäts-

techniken als sehr wirkungsvoll bewertet wurden, um z.B. den Ausschußanteil, den Nachar-

beitsaufwand, die Kundenreklamationen und die Anzahl notwendiger Änderungen vor dem Se-

rienstart zu reduzieren. Ähnliche Ergebnisse wurden bzgl. der Erhöhung von Kundenzufrieden-

heit oder verbesserter Datentransparenz und Dokumentation ermittelt.

Zum Thema Zeiteinsparungen wurde die Entwicklungszeit als wichtigster Bereich genannt. Die

Qualitätstechniken wurden ebenfalls sehr positiv von den befragten Anwendern in Bezug auf

erreichte Kostensenkungen eingestuft. Diese Kosteneinsparungen resultieren primär aus den zu-

vor genannten Qualitätssteigerungen und Zeiteinsparungen. Außerdem bewerteten die Befragten

die Qualitätstechniken QFD und die FMEA als besonders förderlich zur Verbesserung der Hu-

manfaktoren Mitarbeitermotivation und interdisziplinäre Zusammenarbeit.

Vgl. Schmitz (1997), S. 25-53

Vgl. Theden (1997), S. 80-103

2 Stand der Technik

2.3.2.5 Studie von Specht/Schmelzer

Die 1991 durchgeführte Untersuchung Qualitätsmanagement in der Produktentwicklung zum

Einsatz von Qualitätstechniken basiert auf den Aussagen von Unternehmen, die vorwiegend aus

dem Bereich der Elektrotechnik und Elektronik stammen. Schwerpunkt der Betrachtung war die

Produktplanungs- und Entwicklungsphase. Die Beurteilung der befragten Unternehmen zu ihren

Erfahrungen mit dem Einsatz von Qualitätstechniken in der betrieblichen Praxis waren mit we-

nigen Ausnahmen sehr positiv. Besondere Beachtung gilt der Aussage, daß der Einsatz dieser

Methoden und Techniken neben den angestrebten Wirkungen wie Produkt- oder Prozeßverbesse-

rungen offenbar eine Vielzahl von indirekten Wirkungen hervorrufen, welche ebenfalls den Ein-

satz sinnvoll erscheinen lassen. Detailliertere Angaben zu diesen Ergebnissen wurden nicht ge-

macht.

2.3.3

Firmenspezifische Ergebnisse

2.3.3.1 ADAC-Laboratories

Diese US-amerikanische Firma ist das erste Unternehmen der Medizintechnik, welches den

MBNQA gewann (1996). Der TQM-Ansatz wird seit 1992 konstant verfolgt (,,constancy of pur-

pose") und top-down durch den Vorstandsvorsitzenden (CEO) implementiert. Die wichtigsten

Methoden und Techniken, welche bei ADAC zum Einsatz kommen, sind die folgenden:

regelmäßige Führungskräftetrainings,

ein Mitarbeiterbelohnungssystem (,,incentives"), das direkt mit Kriterien wie Kundenzufrie-

denheit oder erreichter Qualitätsziele verknüpft ist,

ein streng geregeltes, in Phasen ablaufendes Produktentwicklungsprogramm, welches aus

interdisziplinären (cross-functional) Teams besteht und simultaneous engineering realisiert,

der Aufbau von Systemlieferanten zur Reduzierung der Fertigungstiefe sowie die starke Be-

tonung auf teamworkorientierter Arbeitsweise.

Im Zeitraum von 1990 bis 1996 hat sich die Leistung des Unternehmens - dargestellt anhand

ausgewählter Kennzahlen - folgendermaßen verändert:

Der Marktanteil hat sich annähernd verdreifacht,

der Umsatzanteil pro Mitarbeiter wurde fast verdoppelt,

Vgl. Specht, Schmelzer (1991), S. 49ff.

2 Stand der Technik

die Durchlaufzeit im Service (service-cycle-time) wurde um 70% reduziert,

die Gesamtfixkosten (,,overheads") verringerten sich um 34% und

die Auspackqualität stieg um ca. 90%.

Im Geschäftsjahr 96/97 liegt die durchschnittliche Entwicklungszeit für neue Produkte (,,time to

market") ungefähr 1/3 unter der des direkten Konkurrenten. Die Wiederkaufrate d.h. der Anteil

an Kunden, der sich erneut für ein Produkt der Firma entscheidet, betrug 92%. Die Umsatzrendi-

te ist bei 11% und liegt damit ebenfalls deutlich über dem Branchendurchschnitt. Das Unterneh-

men führt diese verbesserte Unternehmensleistung und die dadurch ebenfalls günstige Marktpo-

sition (im Vergleich zu den Mitbewerbern) unmittelbar auf die Umsetzung des TQM-Konzeptes

mit den genannten Schwerpunktmaßnahmen zurück.

2.3.3.2 United Parcel Service (UPS)

Im Januar 1996 startete UPS ein in 5 Phasen ablaufendes TQM-Implementierungsprogramm,

welches auf 4 Kernaspekten (,,foundations") beruht:

Führung (,,leadership") durch regelmäßige Qualitätsbesprechungen (,,quality councils"),

Mitarbeiterorientierung (,,people"),

Prozeßorientierung (,,processes") sowie

Messung und Bewertung (,,measurement and assessment").

UPS setzte zur Führung der TQM-Umsetzung sog. quality councils ein; ihre Funktion ist, die

Umsetzung qualitätsförderlicher Maßnahmen zu unterstützen. Dies geschieht durch das Verfol-

gen, Messen und Bewerten der Wirksamkeit durchgeführter Maßnahmen, die Abstimmung und

ggf. Zusammenführung von Umstrukturierungs- und Qualitätsprogrammen sowie durch die För-

derung des Qualitäts- und Verbesserungsbewußtsein des Managements und aller Mitarbeiter.

Die Einbindung der Mitarbeiter erfolgt durch tägliche informelle Besprechungen, um z.B. den

Terminplan kundengerecht abzustimmen und durch eigens gebildete Teams (,,KORE-Teams"),

deren Aufgabe darin besteht, Lösungen für aktuelle Probleme zu erarbeiten und umzusetzen.

Außerdem gibt es spezielle Arbeitsteams (,,UPS Health and Safety committees"), die regelmäßig

Gesundheits- und Sicherheitsfragen am Arbeitsplatz erörtern.

Die Prozeßorientierung erfolgt durch ein strukturiertes Prozeßmanagementkonzept, welches

auf die - vom Unternehmen definierten - sieben strategischen Prozesse abzielt.

Vgl. Siemens Medical Systems (1997)

2 Stand der Technik

Dieses ist eng verbunden mit dem Kernaspekt Messung und Bewertung. Die Messung und Be-

wertung beinhaltet den sog. Quality Improvement Process (QIP), welcher zur Abstimmung dient

zwischen dem unternehmsweiten Meßkonzept und den Zielen der Qualitätsverbesserung. Das

unternehmensweite Meßkonzept orientiert sich stark an dem der Balanced Scorecard, auf das

später noch detailliert eingegangen wird (Vgl. Kap. 2.5.1). Das Unternehmen hat auf Grundlage

des durchgeführten TQM-Implementierungsprogramms drei Hauptreiber der signifikanten Ver-

besserungen identifiziert:

1. Effektive Kommunikation mit allen Mitarbeitern weltweit,

2. Einführung der Prozeßsichtweise und

3. die konsequente Nutzung von Technologie zur Unterstützung dieser Prozeßorientierung z.B.

durch Systeme zur Verfolgung (,,tracking") von Sendungen.

Das operative Ergebnis im Geschäftsjahr 1998 lag um 15% über dem des Vorjahres; UPS führt

diese Steigerung unmittelbar und ausschließlich auf die Umsetzung des TQM-Programms zu-

rück.

2.3.4

Fazit dieser Beispiele

Die Ergebnisse der angeführten Studien und Unternehmensbeispiele zeigen, daß der zielgerichte-

te Einsatz von Maßnahmen zur Qualitätssteigerung mit einer verbesserten Marktposition und der

Steigerung der Wirtschaftlichkeit einhergehen. Crosby prägte dazu die griffige Formel: ,,Quality

is free".

Angesetzte Verbesserungsmaßnahmen wirken sowohl auf der Qualitäts- als auch auf

der Kostenseite. Da auch im Qualitätsmanagement das Engpaßgesetz der Planung gilt, kann al-

lerdings nicht unterstellt werden, daß jede irgendwo im Unternehmen erreichte Qualitätsverbes-

serung auch im finanziellen Ergebnis wirksam wird. Die Frage, wie bestimmte Faktoren im ein-

zelnen wirken und wie bestimmte Maßnahmen im Rahmen eines ganzen TQM-

Umsetzungskonzeptes wirtschaftlich zu bewerten sind, kann nicht pauschal beantwortet werden,

da die individuelle Ausprägung der entstehenden Wirkungen von Unternehmen zu Unternehmen

schwankt.

Dazu bedarf es eines unternehmenspezifischen Ansatzes zur Erfassung und Bewertung der Wir-

kungen von Maßnahmen des Qualitätsmanagements. Als Verbindungspunkt zur Entwicklung

eines derartigen Ansatzes können TQM-Modelle zur Selbstbewertung herangezogen werden,

wie etwa das europäische Modell der European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.).

Vgl. Stratton (1998), S. 37-38

Vgl. Crosby (1979)

2 Stand der Technik

2.4

Bewertung von Unternehmen durch TQM-Modelle

TQM-Modelle ermöglichen eine Gesamtbeurteilung des Unternehmens als System, indem das

Gesamtsystem Unternehmen mittels verschiedener Kriterien in Teilsystemen dargestellt wird,

um diese dann getrennt zu bewerten. Diese Bewertung der Teilsysteme kann in Form einer

Selbstbewertung erfolgen, d.h. das Assessment wird durch unternehmensinterne Assessoren

durchgeführt. Die Selbstbewertung ermöglicht dem Unternehmen, den Status quo in Bezug auf

die inhaltlichen Kriterien des jeweils zugrundeliegenden Modells zu bestimmen. Die erreichte

Punktzahl zeigt also, inwieweit das Unternehmen die Anforderungen des zugrundeliegenden

Modells erfüllt. Die Selbstbewertung vermeidet, Unternehmensfremden Einblicke in Interna zu

gewähren; die Bewertung im Rahmen der Bewerbung zum European Quality Award (EQA) ver-

langt jedoch auch den Zugang externer Assessoren.

Die hierbei erreichten Teilbewertungen - bei den meisten Modellen in Punkten - können schließ-

lich zu einer Kennzahl aggregiert werden. Hierdurch entsteht bei einer derartigen Modellanwen-

dung die Möglichkeit des Benchmarking unter der Voraussetzung, daß sich die zu vergleichen-

den Unternehmen nach demselben Modell bewertet haben. Dieses Benchmarking kann intern

stattfinden d.h. durch den Vergleich von Teilsystemen eines Unternehmens oder extern als Ver-

gleich mit anderen Unternehmen gleicher Branche (,,best in class") oder anderer Branchen (,,best

of best").

Im folgenden wird auf die 3 wichtigsten Modelle eingegangen, da sie die Grundlage für den

Aufbau eines qualitätsorientierten Unternehmenscontrolling bilden. Es sind im einzelnen das

amerikanische Modell des National Institutes of Standards and Technology (N.I.S.T.), das euro-

päische Modell der European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) und das modulare

Berliner TQM-Modell der Technischen Universität Berlin (TUB), welches auf dem europäischen

Modell basiert. Ergänzend ist in diesem Zusammenhang noch das Modell der Deutschen Gesell-

schaft für Qualität (DGQ) zu nennen und der damit verbundene deutsche Qualitätspreis: der

Ludwig-Erhard-Preis. Das Modell der DGQ basiert auf dem Modell der E.F.Q.M.

Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen, vgl. Camp

(1994), S. 10-17

Vgl. DGQ/VDI (1998), S. 4ff.

2 Stand der Technik

2.4.1

Das Modell des Malcolm Baldridge National Quality Award

Im Jahre 1987 wurde der Malcolm Baldridge National Improvement Act vom damaligen US-

Präsidenten Reagan in Kraft gesetzt. Damit wurde in den USA eine staatlich geförderte Initiative

zur Qualitätsverbesserung gesetzlich verankert. Inhaltlich wurde dieser Erlaß mit der Entwick-

lung eines nationalen TQM-Modells gekoppelt. Das Modell, der Bewertungsprozeß sowie die

eigentliche Auszeichnung werden unter dem Begriff ,,Malcolm Baldridge National Quality A-

ward" zusammengefaßt. Basis des Modells sind sog. ,,core values", also Grundwerte des TQM-

Verständnisses, welche sich in allen Kriterien des Modells wiederfinden. Beispiele hierfür sind

Kundenorientierung, Entwicklungsqualität und Fehlervorbeugung und der Aufbau externer und

interner Partnerschaften.

Das Modell wurde 1997 in seiner Struktur grundlegend überarbeitet; auch die Darstellung der

sieben Hauptkriterien hat sich geändert. Das Kriterium Kundenorientierung und -zufriedenheit

ist zum Teil aufgegangen in das Kriterium Geschäftsergebnisse, da die erreichte Punktzahl für

hohe Kundenorientierung in dieses Kriterium einfließt. Alle weiteren Inhalte sind nun in der

übergeordneten Zielstellung Kunden- und Marktorientierung zu finden, welches das ,,Dach" des

Modells bildet. Eine ähnlich umfassende Querschnittsfunktion wie die Zielstellung Kunden- und

Marktorientierung weist das in seinen Inhalten neu definierte Kriterium Information und Analyse

auf.

Vgl. N.I.S.T. (1998), S. 40-42

Ebenda, S. 11-12

2 Stand der Technik

Führung

Kunden- und Marktorientierung

Strategie und Aktionspläne

100 Pkt.

Strategische

Planung

Mitarbeiter-

orientierung

Kunden- und

Marktorientierung

Prozeß-

management

Geschäfts-

ergebnisse

Information und Analyse

100 Pkt.

450 Pkt.

80 Pkt.

110 Pkt.

80 Pkt.

Aufbau des Malcolm Baldridge National Quality Award

1000 Pkt.=100%

80 Pkt.

Bild 2-4: Aufbau des MBNQA-Modells (i.A.a. N.I.S.T., 1998, S. 43)

Besondere Beachtung verdient das Element ,,Messung des Fortschritts", welches ausdrücklich

im alten Modell als eines von vier übergeordneten Elementen genannt war und nach der Überar-

beitung 1997 im Kriterium ,,Information und Analyse" angesiedelt wurde.

Nach Ansicht der

NIST sollten sämtliche Maßnahmen zur Verbesserung der Qualitätsfähigkeit auf fundierten Da-

ten beruhen. Ein Verbesserungsprozeß kann erst dann stattfinden, wenn der Status quo hinrei-

chend bekannt ist.

Dies erfordert ein geeignetes Meßkonzept, um Fortschritte und Veränderun-

gen systematisch und strukturiert zu erfassen.

2.4.2

Das Modell der E.F.Q.M. als Bewertungskonzept für Unternehmensqualität

Der European Quality Award wurde im Oktober 1992 in Madrid durch König Juan Carlos I

erstmalig vergeben. Gewinner war die europäische Rank Xerox Ltd., Tochter der amerikani-

schen Xerox Corporation. Damit wurde 41 Jahre nach der ersten Deming-Preisverleihung

Japan im

Vgl. N.I.S.T. (1996), S. 5ff.; Omdahl (1992), S. 41-46

Vgl. Malorny (1996), S. 183

Der Deming-Preis wird in Japan seit 1951 durch die Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) für die

erfolgreiche Anwendung TQM-orientierter Qualitätskonzepte verliehen.

2 Stand der Technik

Jahre 1951 und 5 Jahre nach der ersten Malcolm-Baldridge-Verleihung 1987 in den USA, auch

in Europa ein bedeutender Qualitätspreis verliehen. Nationale Qualitätsauszeichnungen wurden

in einzelnen europäischen Ländern schon vorher verliehen, wie etwa in Norwegen seit 1974 oder

in Belgien seit 1990.

Das europäische TQM-Modell der E.F.Q.M. ist in seinen Inhalten weitgehend identisch mit dem

amerikanischen; im wesentlichen ist es um zwei Aspekte erweitert worden. Zum einen wurde der

Umfang des Qualitätscontrolling erweitert, worauf später noch detaillierter eingegangen wird;

zum anderen wird die Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit ausdrücklich genannt und be-

wertet. Qualitätsorientiertes Handeln im Sinne der E.F.Q.M. bedeutet danach beispielsweise

auch die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung z.B. durch Unterstützung öffentlicher

Einrichtungen oder Kooperationen mit Ausbildungsstätten wie Schulen und Universitäten. Ein

wesentliches Betätigungsfeld hierbei ist der Umweltschutz; die Erfahrungen bisheriger Aus-

zeichnungsträger zeigen, daß durch qualitätsorientiertes Handeln besonders in den Bereichen

Umwelt oder Wissenschaft und Forschung außerordentlich positive Auswirkungen auf das Image

eines Unternehmens in der Öffentlichkeit erreicht werden können.

2.4.2.1 Aufbau des E.F.Q.M.-Modells

Das TQM-Modell der E.F.Q.M. ist durch neun Hauptkriterien definiert, welche sich in 5 Befähi-

gerkriterien (,,enabler") und 4 Ergebniskriterien (,,results") aufteilen. Die enablers haben das

,,Wie", also die Vorgehensweise des Unternehmens zum Inhalt. Die results beinhalten das

,,Was", d.h. die Ergebnisse, welche die Unternehmung erreicht hat.

Jedes Befähigerkriterium ist in Unterpunkte (,,areas to adress") aufgeteilt, welche alle im Rah-

men der Selbstbewertung vom Unternehmen beurteilt werden müssen. Zu jedem Unterpunkt

wiederum gibt es eine Reihe von Ansatzpunkten, welche von der E.F.Q.M. beispielhaft vorgege-

ben sind. Es sollen also nur diejenigen berücksichtigt werden, welche für das betreffende Unter-

nehmen relevant sind. Außerdem besteht die Möglichkeit, weitere - für das jeweilige Unterneh-

men wesentliche - Ansatzpunkte zu ergänzen bzw. anzupassen

. Das Modell läßt also einen

beabsichtigten Entscheidungsspielraum zu, um das jeweilige Unternehmen möglichst präzise

abzubilden und zu bewerten.

Vgl. Malorny (1996), S. 219; S. 281

Vgl. E.F.Q.M. (1996), S. 10-11

2 Stand der Technik

Dieser Spielraum macht die Anwendung des Modells für Unternehmen, die sich das erste Mal

selbst bewerten nicht einfach, da sie vor der entscheidenden Aufgabe stehen, erst einmal ihre

Erfolgsfaktoren zu bestimmen, um dann deren relevante Ansatzpunkte abzuleiten. Zur Punkte-

vergabe ist anzumerken, daß die Kriterien ,,Kundenzufriedenheit" mit 20% und ,,Unternehmens-

prozesse" mit 14% - neben dem Kriterium ,,Geschäftsergebnisse" mit 15% - die stärkste Ge-

wichtung innerhalb der neun Kriterien aufweisen. Diese Gewichtung verdeutlicht den Stand-

punkt der Modellentwickler, daß erst eine derartige Kunden- und Prozessorientierung im Rah-

men der TQM-Strategie zu ,,Business Excellence" und damit auch zu guten Geschäftsergebnis-

sen führt.

Führung

100 Punkte

(10%)

Ressourcen

90 Punkte (9%)

Mitarbeiterorientierung

90 Punkte (9%)

Politik & Strategie

80 Punkte (8%)

Prozesse

140 Punkte

(14%)

Kundenzufriedenheit

200 Punkte (20%)

Gesellschaftliche

Verantwortung/Image

60 Punkte (6%)

Geschäfts-

ergebnisse

150 Punkte

(15%)

enablers 50%

results 50%

1000 Pkt. = 100%

Mitarbeiterzufriedenheit

90 Punkte (9%)

Aufbau des TQM-Modells der E.F.Q.M.

Bild 2-5: Aufbau des TQM-Modells der E.F.Q.M. i.A.a. E.F.Q.M., 1996, S. 9

Im Frühjahr 1997 begann die Model Development Steering Group der E.F.Q.M. mit der Weiter-

entwicklung des Modells in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern der E.F.Q.M. und wissen-

schaftlichen Einrichtungen. Die Testphase des Modells lief von Mai bis Dezember 1998; die

geplante offizielle Freigabe des neuen Modells ist für April 1999 und die ersten Bewerbungen

nach dem neuen Modell für Oktober 2000 avisiert. Das Modell wurde in den ersten Entwürfen

2 Stand der Technik

grundlegend überarbeitet; diese Änderungen wurden jedoch letztlich nicht alle realisiert. Die

wichtigsten Änderungen zum jetzigen Modell sind:

neu definierte Kriterieninhalte und - damit verbunden teilweise umbenannte Kriterien,

die Ergänzung des Modells um eine sog. RADAR-Card, welche die Befähigerkriterien hin-

sichtlich drei verschiedener Schwerpunkte betrachtet; einer dieser Schwerpunkte ist die Meß-

barkeit erreichter Wirkungen sowie

die Ergänzung des Modells um eine sog. Green Card, die der leichteren Identifizierung von

Verbesserungspotentialen und der besseren Planung stakeholder-orientierter

Maßnahmen

dient.

Die bereits erläuterten Meßbarkeitsaspekte des bisherigen Modells behalten auch in dieser Wei-

terentwicklung ihren hohen Stellenwert und werden durch die Einführung des ,,RADAR"-

Konzepts sogar noch weiter verstärkt.

Leadership

100 Punkte

(10%)

Partnerships &

Ressources

90 Punkte (9%)

People

90 Punkte (9%)

Policy & Strategy

80 Punkte (8%)

Processes

140 Punkte

(14%)

Customer Results

200 Punkte (20%)

Society Results

60 Punkte (6%)

Key

Performance

Results

150 Punkte

(15%)

enablers (50%)

results (50%)

1000 Pkt. = 100%

People Results

90 Punkte (9%)

Aufbau des E.F.Q.M. Excellence Model

Innovation and Learning

Bild 2-6: Aufbau des neuen TQM-Modells der E.F.Q.M. i.A.a. E.F.Q.M., 1999, S. 11

Kritisiert wird die einseitige Ausrichtung des shareholder value Konzepts am Interesse einer einzigen Gruppe.

Der Unternehmenserfolg ist der Erfolg aller Gruppen, die mit ihrem Einsatz (stake) diesen Erfolg bewirkt haben.

So steht dem Konzept des shareholder value das Konzept des stakeholder gegenüber, das auch die Interessen ande-

rer Gruppen (z.B. Mitarbeiter, Lieferanten oder Banken) berücksichtigt, vgl. Däumler/Grabe (1997), S. 290

Vgl. E.F.Q.M. (1998a); E.F.Q.M. (1998b), S. 8-11; Kirstein (1999), S. 12-17

2 Stand der Technik

2.4.2.2 Selbstbewertung als umfangreiches Controllinginstrument

Bei der Konzeption des TQM-Modells der E.F.Q.M. wurde berücksichtigt, daß die rein finanz-

wirtschaftliche Perspektive als Entscheidungsgrundlage für unternehmerisches Handeln nicht

ausreicht. Damit wurde die Notwendigkeit eines erweiterten Umfangs des Qualitätscontrollings

erkannt, welches um kunden-, prozeß- und mitarbeiterorientierte Kennzahlen ergänzt werden

muß. So ist es beispielsweise zunächst erforderlich, geeignete Meßgrößen und -instrumente zu

definieren und anzuwenden; dies allein stellt bereits eine äußerst anspruchsvolle Aufgabe dar.

Der erweiterte Umfang des Qualitätscontrollings erhöht sowohl die Chancen als auch die Risi-

ken der Selbstbewertung. Eine der größten Chancen der Selbstbewertung in der unternehmeri-

schen Praxis ist das Aufspüren und die Dokumentation von Verbesserungspotentialen, da Zu-

sammenhänge und Konsequenzen des Tuns oder Nichttuns den Mitarbeitern klarer werden. Nach

der Identifikation dieser Potentiale können Korrekturmaßnahmen entwickelt, umgesetzt und in

einen Controlling-Regelkreis überführt werden. Hier ist der Weg das Ziel: Der Prozeß der

Selbstbewertung dient als Motor ständiger Verbesserung. Die Selbstbewertung birgt jedoch auch

Risiken wie z.B. die unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeiten der erreichten Punktzahl

und deren Konsequenzen in Bezug auf die weitere Maßnahmenableitung und damit für die zu-

künftige Qualitätsstrategie des Unternehmens überhaupt. Diese Risiken verdeutlichen die Anfor-

derungen an das Management, damit die Selbstbewertung für das Unternehmen zu einem wir-

kungsvollen Instrument entwickelt werden kann.

2 Stand der Technik

2.4.3

Das Berliner TQM-Modell

Das modulare Berliner TQM-Umsetzungsmodell

wurde 1997 an der TU Berlin entwickelt und

basiert auf dem TQM-Modell der E.F.Q.M.; es zeichnet sich in erster Linie durch eine starke

Umsetzungsorientierung aus, da es das Modell der E.F.Q.M. inhaltlich konkretisiert und eine

systematische Vorgehensweise zur TQM-Einführung aufzeigt.

Die Abweichung des Berliner TQM-Umsetzungsmodells von der Form des E.F.Q.M.-Modells

wurde absichtlich gewählt, um die zentrale Bedeutung der Geisteshaltung zu betonen. Die Geis-

teshaltung ist neben der Methodik (,,Technik") die notwendige Bedingung zur Umsetzung von

TQM und muß von allen Mitgliedern der Organisation getragen werden.

Die Module der rechten Seite enthalten Arbeitsgebiete - also die Mittel und Wege zur Einfüh-

rung und Etablierung von TQM. Die linke Seite umfaßt die Indikatoren zur Messung der erziel-

ten Ergebnisse d.h. in wie weit die Bearbeitung der Module auf der rechten Seite die Ergebnis-

kriterien auf der linken Seite beeinflußt hat. Das Modell wird von innen nach außen gelesen; die

Kriterien der E.F.Q.M. bilden hierbei einen geschlossenen Kreislauf, der die Kriterien Führung

und Geschäftsergebnisse miteinander verbindet. Dadurch sollen die real auftretenen Wechsel-

wirkungen im Modell verdeutlicht werden, da z.B. Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft

Einfluß auf die Geschäftsergebnisse ausüben und diese auf die Führung zurückwirken.

Das Kriterium 5 ,,Prozesse" wird als Mittler zwischen den enabler- und result-Kriterien inter-

pretiert und erhält im Berliner TQM-Umsetzungsmodell aufgrund dieser elementaren Bedeutung

- analog zum E.F.Q.M.-Modell - eine verbindende Stellung zwischen der rechten (enabler) und

der linken (results) Seite.

Vgl. Kamiske (1998), S. 35 ff.; ausführlich Radtke (1997), S. 24ff.

Nach Kamiske gilt folgende Formel: Qualität = Technik + Geisteshaltung. Vgl. Kamiske (1990), S. 251

Ende der Leseprobe aus 180 Seiten - nach oben

Details

Titel

Prozeßorientiertes Controllingkonzept für Maßnahmen des Total Quality Managements

Autor

Thomas Brandt (Autor)

Jahr

1999

Seiten

180

Katalognummer

V224813

ISBN (eBook)

9783832497392

ISBN (Buch)

9783838697390

Dateigröße

1364 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

projektmanagement projektcontrolling wirtschaftlichkeit efqm qualitätsmanagement

Arbeit zitieren

Thomas Brandt (Autor)

, 1999, Prozeßorientiertes Controllingkonzept für Maßnahmen des Total Quality Managements, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224813

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