Ina Felgener
Motivation von Mitarbeitern eines Franchise-Unternehmens
Ein seminaristischer Ansatz unter besonderer Berücksichtigung der Corporate Identity
ISBN-10: 3-8324-9703-X
ISBN-13: 978-3-8324-9703-3
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschule Düsseldorf, Düsseldorf, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
2
Danksagung
Ich danke Frau Professor Dr. Straßburger-Depluet sehr herzlich für die
engagierte und stetige Förderung dieser Diplomarbeitarbeit. Das Eröffnen von
Freiräumen bei der inhaltlichen Gestaltung war Verpflichtung und Motivation
zugleich.
Herrn Professor Dr. Bräutigam danke ich sehr für die freundliche Übernahme
der Aufgabe des Zweitprüfers und für seine fachlichen Anregungen.
3
Inhaltsangabe
1.
EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
... 10
2.
MOTIVATION IN FRANCHISE-UNTERNEHMEN
... 11
2.1
A
KTUELLE
E
NTWICKLUNG VON
F
RANCHISE
-U
NTERNEHMEN
... 11
2.2
F
RANCHISING
S
TRUKTUR UND
E
RFOLGSFAKTOREN
... 12
2.3 C
ORPORATE
I
DENTITY
(
ALS
F
RANCHISEFUNDAMENT BETRACHTET
)... 18
2.3.4 Erfolgsfaktoren der Corporate Identity... 22
2.3.5 Motivationale Anforderungen an Führungskräfte ... 26
3. ZIELE, LEITLINIEN UND STRUKTUR DES SEMINARS
... 27
3.1
Z
IELE DES
S
EMINARS
... 27
3.2
L
EITLINIEN DES
S
EMINARS
... 28
3.3
S
TRUKTUR DES
S
EMINARS
... 30
4. PSYCHOLOGISCHE GRUNDLAGEN ZUR LEISTUNGSMOTIVATION
35
4.1
G
EGENSTAND DER
M
OTIVATIONSPSYCHOLOGIE
... 35
4.2
L
EISTUNGSMOTIVATION
... 39
4.3
M
OTIVATIONSSTRUKTUREN
... 47
4.4
I
NTRINSISCHE VERSUS EXTRINSISCHE
M
OTIVATION
... 51
4.5 M
OTIVATIONSSTABILITÄT
... 53
4
5. LERNEN UND LEHREN IM BERUFLICHEN WISSENSERWERB
... 53
5.1
L
ERNTHEORETISCHE
G
RUNDLAGEN DES
W
ISSENSERWERBS
... 54
5.1.1 Behavioristische Lerntheorien ... 56
5.1.2 Kognitive Lerntheorien... 60
5.2.
A
NSÄTZE PÄDAGOGISCH
-
PSYCHOLOGISCHER
L
EHRTHEORIEN
... 64
6. SEMINAR - ANWENDUNG ZUR LEISTUNGSMOTIVATION
... 69
6.1. E
INFÜHRUNG
... 71
6.2. H
ANDLUNGSPHASENMODELL
... ...74
6.2.1 Wählen Wünschenswertes und Realisierbares
...
.75
(Lehrvortrag und Murmelgruppe)
6.2.2 Zielsetzung Herausforderung und Zielbindung
... 78
(Lehrvortrag und Murmelgruppe)
6.2.3 Handlung
Selbstregulation und Selbstmotivation...
.80
(Lehrvortrag und Murmelgruppe)
6.2.4 Ergebnisbewertung
Wahrnehmung und
Verteilungsgerechtigkeit...82
(Lehrvortrag und Murmelgruppe)
6.3. G
RUPPENARBEIT
...84
Quellenverzeichnis...90
5
Abbildungsverzeichnis
Kapitel 2
Seite
2.1 Franchise-Branchen 2004/ 05
11
2.2 Ausschnitt aus der Top-20-Hitliste in Deutschland agierender 12
Franchise-Unternehmen
2.3 Gemeinsame Schnittmenge von Franchise-Geber und
15
Franchise-Nehmer
2.4 Bausteine der Corporate Identity
19
Kapitel 4
4.1 Formen der Motivation und ihre Gründe
37
4.2 Grundmodell der klassischen Motivationspsychologie
40
4.3 Risikowahl-Modell nach Atkinson
42
4.4 Selbstbewertungsmodell mit seinen Teilprozessen
44
4.5 Schema zur Klassifikation von Ursachen, mit denen häufig
45
Leistungen erklärt werden
4.6 Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation
46
4.7 Das ,,Erweiterte Kognitive Motivationsmodell" in
48
handlungstheoretischer Darstellung
4.8 Unterscheidung von Wirksamkeits- und Ergebniserwartung
50
4.9 Zweck- und tätigkeitszentrierte Anreize im ,,Erweiterten
51
Kognitiven Motivationsmodell"
Kapitel 5
5.1 Ausgewählte Lerntheorien für das Seminar
56
5.2 Die vier Formen des instrumentellem Lernens
59
5.3 Hierarchische Ordnung der Wissensstruktur
61
5.4 Die kognitivistische Position zum Lehren und Lernen
67
5.5 Die konstruktivistische Position zum Lehren und Lernen
68
6
Kapitel 6
6.1 Motivation Führungsaufgabe und Eigenleistung
71
6.2 Ablauf des Seminars
72
6.3 Was ist Motivation
73
6.4 Das Handlungsphasenmodell (modifiziert nach Heckhausen)
74
6.5 Wählen- Wünschenswertes und Realisierbares
75
(Die VIE-Theorie nach Heckhausen)
6.6 Wählen - Murmelgruppenarbeit
76
6.7 Wählen Beispiel HUI Second Reisen
77
6.8 Zielsetzung Herausforderung und Zielbindung
78
(Die Theorie der Zielsetzung nach Locke und Latham)
6.9 Zielsetzung Murmelgruppenarbeit
79
6.10 Handlung Selbstregulation und Selbstmotivation
80
6.11 Handlung Murmelgruppenarbeit
81
6.12 Ergebnisbewertung Wahrnehmung und
82
Verteilungsgerechtigkeit
6.13 Ergebnisbewertung Murmelgruppenarbeit
83
6.14 Gruppenarbeit
84
6.15 Spot: Leistung eines motivierten Menschen
85
7
Zusammenfassung
Das stetige Wachstum des Franchisings ist über Jahrzehnte zu beobachten und
wird wohl auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren.
Franchising ist ein ,,vertikal" kooperatives Vertriebssystem, beim dem der
Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer das Recht einräumt, sein ausgebildetes
Marketing- und Vertriebskonzept gegen Zahlung einer Lizenzgebühr zu nutzen.
Dem Franchise-Geber und dem Franchise-Nehmer sind jeweils bestimmte
Aufgabenbereiche zugeordnet, die eine ergänzende Wirkung haben, so dass eine
Win-Win-Situation für alle Beteiligten entstehen soll.
Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf die Corporate Identity (CI), der nach
außen und innen wirksamen Unternehmensidentität, zu richten. Ihr hoher
Stellenwert in Franchiseunternehmen, wie auch ihre stetige Weiterentwicklung zur
Anpassung an sich ändernden Umweltfaktoren, stellen an die Mitarbeiter hohe
Anforderungen.
Grob lassen sich die Ziele der CI wie folgt darstellen:
die Setzung klarer Prioritäten über Vermittlung der Unternehmenswerte und die
Schaffung einer Identifikations- und Vertrauensbasis gegenüber den
Bezugsgruppen.
Struktur und Erfolgsfaktoren der Franchise-Unternehmen sowie die komplexe
Corporate Identity bedingen, neben den sachlichen Anforderungen an
Führungskräfte, in hohem Maße auch motivationale (soziale) Kompetenzen.
Nach Erkenntnis der Personalpsychologie ist Motivierung eine komplexe
Führungsaufgabe, die vor allem die Kenntnis der grundlegenden Prozesse der
Motivation und ihre Übertragung auf die individuelle Persönlichkeit verlangt.
Ein orientierender Blick entlang der Zeitachse (leistungs-) psychologischer
Erkenntnisse (begrenzt auf Motivationspsychologie, Leistungsmotivation und
Motivationsstruktur) zeigt, dass es zweck- und tätigkeitszentrierte (intrinsische
versus extrinsische Motivation) Anreize gibt, die das Handeln von Menschen
(Mitarbeitern) bestimmen. Wie diese Anreize wirken stellt das ,,Erweiterte
Kognitive Motivationsmodell" von Heckhausen dar.
8
Der Leistungsmotivation, als spezielle Form der Motivation, gilt ein besonderes
Augenmerk. Sie wird nach McClelland definiert als ,,Auseinandersetzung mit
einem Gütemaßstab, den es zu erreichen oder zu übertreffen gilt".
Für Führungskräfte eines Franchiseunternehmens gilt es zu erkennen bzw. zu
lernen, auf welche Weise eine Motivationshaltung beim Mitarbeiter entsteht und
wie auf diesen Prozess lenkend Einfluss genommen werden kann.
Für das Lernen sind Grundlagen der Psychologie als Prinzipien und Regeln des
menschlichen Verhaltens wirksam.
Lerntheorien versuchen die Gesetzmäßigkeiten des Lernens zu erklären. Sie
ermöglichen eine Ableitung von Gestaltungsansätzen bezüglich verschiedener
Lehrmethoden.
Die behavioristischen Lerntheorien stellen das wahrnehmbare
,
äußere Verhalten
von Organismen in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Das Verhalten des
Menschen gilt als mechanistisch und deterministisch und somit ist Lernen durch
äußere Vorgänge steuerbar bzw. beeinflussbar.
Die kognitiven Lerntheorien setzen die internen Verarbeitungsprozesse ins
Zentrum ihrer Forschung. Informationsaufnahme und verarbeitung führen zum
Wissenserwerb.
Die Erkenntnisse der Theorien sind eng verbunden mit dem Prozess des Lehrens.
Hier gibt es zwei Grundpositionen: ,,Konstruktivismus" und ,,Instruktivismus".
In ihrer puristischen Ausrichtung sind sie für die Seminarpraxis eher nachteilig. Für
das Seminar wird deswegen eine Mischform aus beiden Positionen zugrunde
gelegt.
Die Seminarstruktur umfasst drei Phasen: Orientierungsphase, Präsenzphase/
Analysephase und Nachbereitungsphase/ Umsetzungsphase. Die Ausgestaltung
der einzelnen Phasen ist durch ein Wechselspiel von Lehrvortrag, der auf der
Position der Instruktion und der ,,Murmelgruppenmethode" bzw. Gruppenarbeit, die
auf der Position der Konstruktion fußen, charakterisiert. Ihr jeweiliger Anteil an den
einzelnen Phasen variiert.
9
Inhaltlich zeigt das Seminar, dass sich nach Heckhausen die Entwicklung einer
Motivationshaltung bei Menschen (Mitarbeiter) über vier Phasen (Wählen,
Zielsetzung, Handlung und Ergebnisbewertung) vollzieht, bei denen der
Vorgesetzte gezielt einwirken kann.
10
1.
Einleitung und Problemstellung
Der heutige, globalisierte Markt erfordert effizient arbeitende Organisationsformen.
Eine Wirtschaftunternehmensform, die sich erfolgreich am Weltmarkt etabliert hat,
sind Franchise-Unternehmen. Ihr stetiges Wachstum ist über Jahrzehnte zu
beobachten und wird wohl auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren.
Im Jahr 2004 hat die Franchise-Wirtschaft einen Umsatz von ca. 28 Millarden Euro
erwirtschaftet.
1
Dieser Erfolg basiert zu einem wesentlichen Teil auf der
Unternehmensphilosophie, der (komplexen) Corporate Identity.
Der wesentliche Faktor in diesem ökonomischen System ist der handelnde
Mensch (Mitarbeiter). Er hat Visionen und wägt ab, er setzt Ziele, plant, handelt
und bewertet die Ergebnisse. Ein solcher Prozess bedingt eine kontinuierliche
Fortentwicklung und stetige Anpassung an sich wandelnde Arbeits-, Technologie-
und Wirtschaftsstrukturen.
Die Leistung der Mitarbeiter in diesem Prozess ist von zwei Faktoren maßgeblich
abhängig: auf der einen Seite bedürfen die Mitarbeiter der Fachkompetenz, d.h.
der kognitiven Befähigung zur Aufgabenbewältigung, auf der anderen Seite auch
der ausreichenden Motivation, diese Fähigkeiten und Fertigkeiten anzuwenden.
In vorliegender Diplomarbeit wird als Arbeitshypothese unterstellt, dass aufgrund
der Größe von Franchise-Unternehmen (z.B. Foto Quelle 1.311 Betriebe alleine in
Deutschland) und der komplexen Struktur einer Corporate Identity, Bedürfnisse
und Motive der Mitarbeiter nicht immer ihre Erfüllung erfahren. Auch bei
bestmöglicher
Annährung
bleiben
Defizitempfindungen
mit
negativen
Auswirkungen auf die Leistungsmotivation.
In Fällen von Leistungszurückhaltung aufgrund motivationaler Defizite bei
Mitarbeitern, sind Schulungen für Führungskräfte erforderlich, damit sie die
Instrumente für eine motivierende Mitarbeiterführung erwerben.
2
Eine solche Schulung, im Folgenden als Seminar bezeichnet, wird ansatzweise in
vorliegender Diplomarbeit strukturiert und vorgelegt.
1
DFV Deutscher Franchise-Verband e.V. Statistiken URL: www.dfv-franchise.com
2
Beyer 1995, S.1044-1058
11
2.
Motivation in Franchise-Unternehmen
2.1 Aktuelle Entwicklung von Franchise-Unternehmen
Laut des deutschen Franchise-Verbandes ist die Franchise-Branche durch ein
kontinuierliches Wachstum charakterisiert. Die statistischen Werte der gesamten
Franchise-Wirtschaft erreichten 2004 ein neues Hoch. ,,So haben 845 Franchise-
Geber, gemeinsam mit ihren 45.000 Franchise-Nehmern, einen Umsatz von 28
Milliarden Euro erwirtschaftet"
1
.
Vielfältige Anwendungsmöglichkeiten ergeben sich in der Franchise-Wirtschaft
aus der großen Anwendungsbreite des Franchisings. Diese werden auch in der
Literatur verschieden systematisiert, so dass an dieser Stelle nur eine dieser
Möglichkeiten aufgezeigt wird.
50%
29%
7%
14%
Dienstleistung
Handel
Handwerk
Gastgewerbe
Abb. 2.1: Franchise-Branchen 2004/ 2005
2
Aus der ,,Top-20 Hitliste"
4
gehen die erfolgreichsten deutschen und inter-
nationalen, in Deutschland agierenden, Unternehmen hervor. Hier ein Ausschnitt
über die fünf größten Franchiser:
1
2
3
4
DFV Deutscher Franchise-Verband e.V. Statistiken URL: www.dfv-franchise.com
12
Abb. 2.2 : Ausschnitt aus der Top-20 Hitliste in Deutschland agierender Franchise-Unternehmen
1
Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf die Corporate Identity (CI), der nach
außen und innen wirksamen Unternehmensidentität, zu richten. Ihr hoher
Stellenwert in Franchise-Unternehmen, wie auch ihre stetige Weiterentwicklung
zur Anpassung an sich ändernden Umweltfaktoren, stellen an die Mitarbeiter hohe
Anforderungen (siehe hierzu Pkt. 2.3.5, S.24).
Ausgehend von dieser Basis, werden Struktur und Erfolgsfaktoren des
Franchisings, sowie die zugehörige Corporate Identity vorgestellt.
2.2 Franchising Struktur und Erfolgsfaktoren
Am 2. März 1955 trat mit McDonald's eines der heute global erfolgreichsten
Franchise-Systeme an den Markt und startete damit die Prägung der heutigen
Form des Franchisings.
Franchising ist ein ,,vertikal" kooperatives Vertriebssystem, beim dem der
Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer das Recht einräumt, sein ausgebildetes
Marketing- und Vertriebskonzept gegen Zahlung einer Lizenzgebühr zu nutzen.
2
1
DFV Deutscher Franchise-Verband e.V. Statistiken URL: www.dfv-franchise.com
2
Boehm 2002, S. 229
Rang
Franchise-
System
Branche
Betriebe
Deutschland
1
TUI/ First
Reisebüro
1.420
2
Foto Quelle
Fotohandel
1.311
3
McDonald`s
Fast Food
1.262
4
Studienkreis
Nachhilfe
1.010
5
Kamps Bakeries
Bäckerei
963
13
Vertikal impliziert, dass der Franchise-Nehmer sich bewusst einem Systemkopf
unterordnet und damit seine persönliche Entscheidungsfreiheit aufgrund der
Verfolgung gemeinsamer wirtschaftlicher Ziele aufgibt.
1
Es besteht zwischen den Akteuren ein vertragliches Dauerschuldverhältnis, bei
dem der Franchise-Nehmer jedoch rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibt.
Alle am Franchise-System mitwirkenden Partner erbringen ihre Leistung in
Arbeitsteilung und partizipieren an diversen Vorteilen. Oft stellen sich deutliche
Synergien ein.
2
Dem Franchise-Geber und dem Franchise-Nehmer sind jeweils bestimmte
Aufgabenbereiche zugeordnet, die eine ergänzende Wirkung haben, so dass eine
Win-Win-Situation für alle Beteiligten entstehen soll.
Pflichten und Rechte sowie Vorteile für den Franchise-Geber
Das Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept steht unter kontinuierlicher
Weiterentwicklung und wird seitens des Franchise-Gebers bereitgestellt. Er
gewährt die Nutzung seiner Schutzrechte und obliegt der Pflicht, sich um eine
aktive und laufende Unterstützung des Franchise-Nehmers zu kümmern. Dies
bezieht sich auch auf Maßnahmen zur Qualifizierung und Weiterbildung von
Personal.
3
Prinzipiell gibt der Franchise-Geber durch die Definition des Betriebstyps den
Rahmen der unternehmerischen Ausrichtung vor und reduziert damit das
konzeptionelle Risiko des Franchise-Nehmers. Das Franchising ermöglicht dem
Franchise-Geber besonders folgende Vorteile:
· relativ geringer Kapitaleinsatz, somit geringes Risiko und die Möglichkeit
das Kapital für alternative Verwendungszwecke einzusetzen, die die
Entwicklung des Systems fördern,
· Kontraktpartner, die über Marktkenntnis vor Ort verfügen und den direkten
Marktzugang sichern, indem sie die Schnittstelle zum Kunden bilden,
1
vgl. Peckert 2004, S.21
2
Boehm 2002, S. 229
3
Ebenda, S. 229
14
· begünstigte Expansion aufgrund eines attraktiven System, denn die
Attraktivität wirkt anziehend auf Franchise-Nehmer,
· eine bedeutende Wettbewerbsposition über die Summe der Filialen -
gestützt durch das einheitliche Auftreten und
· weitgehende
Informations-
und
Kontrollmöglichkeiten
sowie
Abnahmeverpflichtungen.
1
Pflichten und Rechte sowie Vorteile für den Franchise-Nehmer
Der Franchise-Nehmer zahlt dem Franchise-Geber ein vertraglich vereinbartes
Entgelt. Zusätzlich leistet er einen Beitrag über Arbeits- und Kapitaleinsatz, indem
er in eigenem Namen und auf eigene Rechnung tätig wird. Der Franchise-Nehmer
unterliegt trotz seiner wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit einer
Informations- und Abnahmepflicht, so dass die eingeschränkte Einflussmöglichkeit
des Gebers durch diese Kontrollmöglichkeit weitgehend kompensiert wird.
2
Für den Franchise-Nehmer sind folgende Aspekte vorteilhaft:
· Marken, Know-how und ein Konzept sind bereits eingeführt und erprobt,
· Beschaffung, Filialauftritt, Kommunikation wie Werbung, Verkaufsförderung
und Public Relations etc sind ausgelagert,
· zentraler Einkauf gewährt günstigere Konditionen und effizientere
Abwicklung,
· teilweise Gewährleistung eines Gebietsschutzes,
· Qualitätsstandards werden übernommen und
· Qualifizierungsmaßnahmen (Aus- und Weiterbildung) erfolgen zentral.
3
Festzuhalten bleibt jedoch, dass der Franchise-Nehmer alle essentiellen Risiken
und die unternehmerische Verantwortung für seine Betriebseinheit trägt.
Erfolgsfaktoren des Franchising
1
Aufzählung vgl. Wildhaber 2003, S.46 f
2
vgl. Boehm 2002, S. 229
3
Aufzählung vgl. Wildhaber 2003, S. 46f ; Bellone 2003, S.60
15
Der Erfolg dieser Kooperationsform wird im Wesentlichen durch die
Gewährleistung der Grundidee ,,partnership for mutual profit" getragen. Sie darf
nicht zu einer Floskel auf dem Papier werden, sondern ist im Tagesgeschäft aktiv
umzusetzen. Nur wenn beide Partner Vorteile aus ihrer Kooperation ziehen, erfüllt
sie ihren Zweck.
1
Es entsteht eine Schnittmenge, die die Vorteile der Marktmacht
von Großunternehmen (Franchise-Geber als Systemkopf) mit der Marktnähe von
Kleinunternehmen (Franchise-Nehmer als Systempartner) miteinander verbindet.
2
Vergleiche hierzu nachstehende Abbildung 2.3:
Abb. 2.3: Gemeinsame Schnittmenge von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer, modifiziert nach Kiewitt
2004, S.52
Diese partielle Verflechtung schafft eine gemeinsame Identität der Interessen. Sie
bildet die solide Basis für ein effizientes Zusammenwirken. Weitere
Erfolgskomponenten sind:
3
· Gegenseitige Exklusivität
Durch die Bereitstellung des kontinuierlich verbesserten Marketing- und
Vertriebskonzeptes seitens des Franchise-Gebers sowie der aktuellen regionalen
und lokalen Umsetzung dieses Konzeptes durch den Franchise-Nehmer, wird das
beidseitige Engagement für die Partnerschaft gefördert.
1
vgl. Nebel 2003, S.68
2
Kiewitt 2004, S.52
3
nachstehende Aufzählung in Anlehnung an Peckert 2004, S. 25 und Boehm 2002,
S.230 f
Marktnähe
Partnerschaft
für
wirtschaftlichen
Profit
Franchise - Nehmer
Franchise - Geber
Marktmacht
16
· Systemzentrale als Supervisor und Service-Zentrum
1
Die Übernahme spezieller Funktionen durch den Systemkopf erleichtert es dem
Franchise-Nehmer, sich seiner Aufgabe der Marktbearbeitung vor Ort umfassend
zuzuwenden. Zudem gewährleistet die Systemzentrale die Steuerung und die
Weiterentwicklung des Systems. Besonders in folgenden Funktionen tritt der
Franchise-Geber (Systemkopf) als Supervisor für die Franchise-Nehmer auf:
· kontinuierliche
Weiterentwicklung
strategischer
und
operativer
Maßnahmen,
· Marketingaktivitäten zur konzeptionellen Sicherung der Kundenakzeptanz
und bindung in Bezug auf Betriebstyp und Angebot,
· Marktforschung und Akquise neuer Systempartner,
· aktive Sicherung der Partnerzufriedenheit und bindung (Aus- und
Weiterbildung, Training),
· Informationszentrale und unternehmerisches Bindeglied sowie
· zentrale Beschaffung von Ware und Betriebsmitteln.
Durch den zentralen Einkauf können erhebliche Kostenvorteile erschlossen
werden, an denen auch der Franchise-Nehmer partizipiert.
· Betriebstyp als Verkaufsmantel
Um dem Kunden gegenüber eine standortunabhängige Wiedererkennung zu
ermöglichen, unterliegen die Franchise-Nehmer einem einheitlichen Auftritt über
einen standardisierten Betriebstyp. Er impliziert das Ziel eines starken
Gruppenimage.
1
bezieht sich auf nachstehenden Aufzählung vgl. Frauenhuber 2003, S.139 f
17
· Einheitliches Angebot
Nicht nur die Wiedererkennung der Verkaufsfiliale, sondern auch die der Leistung
und Produkte des Unternehmens, sind von großem Vorteil. An dieser Stelle spielt
der Aspekt ,,Vertrauen" in Franchise- Unternehmen und seine Produkte eine
wertvolle Rolle. So schmeckt beispielsweise ein Hamburger von McDonald's
aufgrund (streng) spezifizierter Zutaten und Zubereitung in jedem Land der Welt
gleich, womit der Abverkauf dieses Produktes gefördert wird.
Der damit beispielhaft angeführte Know-how-Transfer ist ein zentraler Bestandteil
eines Franchise-Systems.
Die historisch gewachsene Geschäftsführungs-Kompetenz muss sowohl im
Franchise-Vertrag, im Betriebshandbuch, in den Qualifizierungsmaßnahmen und
in den Leistungen verankert sein.
1
Erfolgseffekte eines Franchise-Systems
2
Fragt man nach den Gründen, weswegen Franchising so erfolgreich ist, lassen
sich vier systemimmanente Ansätze ausmachen:
1. Rationalisierung
Arbeitsteilung und Spezialisierung, Delegation von Funktionen auf die Zentrale,
Einsatz von Spezialisten, Einsatz kapitalintensiver Instrumente...
2. Bedarfsbündelung (Synergien)
Gemeinsame Beschaffungen von Ausrüstung, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen,
Kapital/ Versicherungen, Gemeinsame Finanzierungen, Marketingkonzepte,
Marktforschungen...
3. Netzwerk
horizontale Arbeitsteilung bei gemeinsamen Arbeiten an einem Auftrag, wie
Angebot spezieller Dienstleistungen ,,one-way Autovermietung", vertikale
Arbeitsteilung bei Vertriebssystem wie Service-Zentrum
1
vgl. Nebel 2003, S. 68
2
nachstehendes Kapitel in Anlehnung an: Boehm 2002, S.231
18
4. Multiplikator
Image-Impulse durch Franchise-Nehmer, Werbung etc., Geschäftslokal,
Geschäftspapiere, Leistungsprogramm, Ausführung, Qualität
Der Erfolg basiert zu einem wesentlichen Teil auf dem Multiplikatoreffekt, dessen
Grundlage die Corporate Identity ist. Das bedeutet, dass erfolgreich erprobte
Protobetriebstypen und Leistungen an verschiedene Standorte übertragen
werden. Dieser Transfer umfasst auch das Gruppenimage. Folglich ist es
erforderlich, eine funktionstüchtige Corporate Identity im Unternehmen
herauszubilden und zu leben.
Doch was beinhaltet eine erfolgreiche Corporate Identity?
2.3 Corporate Identity (als Franchisefundament betrachtet)
Spielvogel
definiert
Corporate
Identity
(CI)
als
eine
,,individuelle,
unverwechselbare, authentische Unternehmensidentität" bzw. ,,als das
Selbstverständnis eines Unternehmens".
1
Fragen wie: Wer sind wir? Wer wollen wir sein? Wie werden wir gesehen? Wie
wollen wir gesehen werden? Sind über die CI vom Franchise-Geber zu definieren.
Durch die damit verbundene Differenzierung gegenüber der Konkurrenz, wird die
Einzigartigkeit des Unternehmens ins Blickfeld gerückt. Grob lassen sich die Ziele
der CI wie folgt darstellen:
· Setzung klarer Prioritäten über Vermittlung der Unternehmenswerte und
· Schaffung einer Identifikations- und Vertrauensbasis gegenüber den
Bezugsgruppen.
2
Um dies erfüllen zu können, steuert die CI als ganzheitliches, strategisches
Konzept, alle nach innen und außen gerichteten Interaktionsprozesse. Sie bildet
1
Spielvogel 2005, S.5
2
vgl. Spielvogel 2005, S.25
19
ein einheitliches Dach für die gesamte Kommunikation und das Erscheinungsbild
des Unternehmens.
1
Bisherige Ausführungen haben Bedeutung und Anspruch der CI aufgezeigt. Die
Zusammensetzung der CI, ihre Anforderungen gegenüber den Führungskräften
und der internen und externen Wirkungen werden nachstehend dargelegt.
Bausteine der Corporate Identity
Birkigt, Stadler und Funck sehen die Bausteine der Corporate Identity als
,,schlüssigen
Zusammenhang
von
Unternehmensverhalten,
Unternehmenserscheinungsbild und Unternehmenskommunikation mit der
Unternehmenspersönlichkeit als dem manifestierten Selbstverständnis des
Unternehmens"
2
. Eine bildhafte Darstellung dieser Zusammenhänge zeigt
Abbildung 2.4.
Abb. 2.4: Bausteine der Corporate Identity, modifiziert nach Birkigt, Stadler, Funk 2002, S.18
Die Unternehmenspersönlichkeit (CI) fußt dabei auf dem Leitbild des
Unternehmens und der Unternehmenskultur.
1
entnommen aus Vorlesung von Prof. Dr. Kölzer WS 05/06
2
Birkigt, Stadler 2002, S.18
Unternehmens-
kommunikation
Unternehmens-
erscheinungsbild
Unternehmens-
verhalten
Unternehmens-
Persönlichkeit
CORPORATE
-
IDENTITY
20
Das unternehmerische Leitbild bezieht sich auf den Zweck des Unternehmens und
definiert dessen Ziel und Beitrag zur Gesellschaft. Es legt fest, welche Entwicklung
des Selbstbildes angestrebt werden soll, welches Image bei den Bezugsgruppen
anvisiert wird und welche Werte und Prinzipien dabei zu beachten sind.
1
Sie bildet
damit den Handlungsrahmen für alle Akteure der CI.
In Bezug auf die Mitarbeiter hat das den Vorteil, dass diese über die
Unternehmenswerte aufgeklärt sind, eine Richtschnur für ihr Handeln haben und
eine Transparenz über ihren Erfolgsbeitrag zumindest ansatzweise gegeben ist.
Auf dieser Grundlage entwickelt sich die Unternehmenskultur.
2
Die Unternehmenskultur umfasst die gelebte Wirklichkeit des Unternehmens und
die seiner Mitarbeiter. Sie resultiert aus dem Denken, Handeln, aus den
Strukturen, Beziehungen, Verhaltensweisen und Gegebenheiten innerhalb des
Unternehmens.
3
Die Unternehmenskultur ermöglicht sowohl die Ausprägung der Einzigartigkeit des
Unternehmens, als auch die Vorhersehbarkeit des zukünftigen Handelns.
Hierdurch ist eine Verstärkung des Vertrauens der Bezugsgruppen in das
Unternehmen gegeben.
4
Für die Bezugsgruppen (Marktpartner, Mitarbeiter, Geldgeber und Öffentlichkeit)
wird die Unternehmenspersönlichkeit ersichtlich über:
· das Corporate Behavior (Unternehmensverhalten),
· das Corporate Design (Unternehmenserscheinungsbild) und
· die Corporate Communication (Unternehmenskommunikation).
Corporate Behavior (CB)
Das Corporate Behavior ist das wichtigste Instrument der CI. ,,Denn nicht was sie
sagt oder wie sie aussieht macht die Person [Persönlichkeit], sondern dass, was
sie tut"
5
(authentische Wirkung). Das schließt sowohl das gesamte Verhalten
1
vgl. Herbst 2003, S.55 ff
2
vgl. Herbst 2003, S.55 ff
3
vgl. Spielvogel 2005, S.32
4
vgl. Herbst 2003 S.50
5
entnommen aus Vorlesung WS 05/06 von Prof. Dr. Kölzer
Ende der Leseprobe aus 97 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Motivation von Mitarbeitern eines Franchise-Unternehmens, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/224779
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