Anreizsysteme zur Förderung von Innovationen im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Innovationen und Unternehmenserfolg
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Innovationen
2.1 Definition Innovation
2.2 Begriffsabgrenzung
2.3 Innovationsarten
2.4 Der Innovationsprozess
2.5 Merkmale von Innovationen bzw. des Innovationsprozesses
2.5.1 Neuartigkeit
2.5.2 Unsicherheit
2.5.3 Komplexität
2.5.4 Konfliktgehalt
2.6 Ziele von Innovationen
2.6.1 Ergebnisverbesserung
2.6.2 Aufwandssenkung
2.6.3 Zeitverkürzung
2.7 Probleme im Innovationsprozess
2.8 Voraussetzungen für Innovationen
2.8.1 Können
2.8.2 Wollen
2.8.3 Dürfen
2.8.4 Machen

3 Motivation
3.1 Definition Motivation
3.2 Motive
3.3 Anreize
3.4 Verhalten
3.4.1 Situation
3.4.2 Person
3.5 Ziele des Motivierens
3.6 Theorien der Arbeitsmotivation
3.7 Zusammenfassung

4 Anreizsysteme
4.1 Definition und Elemente
4.2 Funktion und Notwendigkeit
4.3 Anforderungen
4.4 Grundsätzliche Wirkung
4.5 Grenzen Anreizsysteme

5 Innovationsorientierte Anreizsysteme
5.1 Anreize im Rahmen des Ideenmanagement
5.1.1 Praxisbeispiel: Das Gripx-Ideenmanagement der X GmbH
5.1.2 Wirkung
5.1.2.1 Geld- und Sachpreise
5.1.2.2 Anerkennung
5.1.2.3 Persönliches Einbringen
5.1.3 Praxisbeispiel: Innovation Award bei der X GmbH
5.1.4 Wirkung
5.2 Anreizsysteme im Rahmen des Wissensmanagement
5.2.1 Praxisbeispiel: Knowledge Miles bei der Bayer AG
5.2.2 Wirkung
5.2.2.1 Sachprämien
5.2.2.2 Anerkennung
5.2.3 Ausblick
5.2.4 Praxisbeispiel: MbKO bei der Bayer AG
5.2.5 Wirkung
5.2.5.1 Kongress- und Symposienbesuche
5.2.5.2 Geldprämie
5.2.5.3 Personalentwicklung
5.3 Grenzen der Instrumente
5.3.1 Crowding Out
5.3.2 Kosten
5.3.3 Quanitative statt qualitative Gütekriterien und „Gefälligkeiten“
5.3.4 Einmaligkeit statt Integration in den Arbeitsalltag

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Verzeichnis der geführten Interviews und Email-Kontakte

Anhang
Anhang 1: Fragebogen Unternehmensberatungen
Anhang 2: Fragebogen Bayer AG/ X GMBH

Erklärung zur Diplomarbeit gem. § 24 VI DiplPrüfO 2001

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Innovationsorientierte Anreizsysteme und Unternehmenserfolg

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Der Innovationsprozess im weiteren Sinne

Abbildung 4: Formen von Innovationen

Abbildung 5: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses

Abbildung 6: Magisches Zieldreieck Ergebnis-Aufwand-Zeit

Abbildung 7: Probleme im Innovationsprozess und Möglichkeiten der Beeinflussung

Abbildung 8: Vier Pfeiler von Innovationen

Abbildung 9: Die Beweggründe von Verhalten

Abbildung 10: Elemente eines betrieblichen Anreizsystems

Abbildung 11: Wirkungsebenen betrieblicher Anreizsysteme

Abbildung 12: Wissens- und Ideenmanagement und Innovationen

Abbildung 13: Der Gripx-Ideenmanagementprozess der X GmbH

Abbildung 14: Die Selbsteinschätzung

Abbildung 15: Knowledge Miles bei der Bayer AG

Abbildung 16: Die Performer-Einschätzung der Bayer AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Innovationen und Unternehmenserfolg

Innovationen sind eine wesentliche Antriebskraft für die gesellschaftliche Entwicklung und wirtschaftliche Fortentwicklung. Sie sind zu einem, wenn nicht dem zentralen „kritischen Erfolgsfaktor“ für die langfristige Bestandssicherung im von Unternehmen geworden.^[1]

„Die Fähigkeit von Innovation entscheidet über unser Schicksal.“

Dieses Zitat des damaligen Bundespräsidenten Roman Herzog in seiner Rede „Aufbruch ins 21. Jahrhundert“ am 26. April 1997^[2] erfreut sich großer Beliebtheit und findet sich in mehreren Büchern und Aufsätzen zum Thema des Innovationsmanagements. Unterstreicht es doch kurz und präzise wo für die Unternehmen in Zukunft der Schwerpunkt liegen sollte.

Heute ist es allgemein anerkannt, dass Innovationen für die Unternehmen und deren Erfolg eine weit reichende und elementare Bedeutung haben. Nicht selten entscheiden sie über langfristigen Erfolg oder Misserfolg.^[3]

Langfristige Gewinne lassen sich nur realisieren, wenn ein Unternehmen seine Kunden und deren Bedürfnisse profitabel und „besser“ befriedigt als die Wettbewerber. „Besser“ ist so gemeint, dass das Unternehmen entweder die kostengünstigere oder eine nutzenorientiertere Bedürfnisbefriedigung bieten muss. Mit anderen Worten: Ein Hersteller oder Dienstleister muss entweder Kosten^[4] - oder Nutzenführer^[5] sein, um langfristig am Markt Gewinne zu erwirtschaften.^[6] Die Unternehmen, die sich mit ihrem Leistungsangebot nicht klar positionieren, sind am Markt austauschbar und langfristig existenzgefährdet.^[7]

Für die Positionen des Kosten- oder Nutzenführers bedarf es Innovationen^[8]. Sie sind die Basis. Nur planvolle und Zielgerichtete Weiterentwicklung von Verfahren (Prozessen), Strukturen, Produkten und Dienstleistungen garantiert einem Unternehmen, als Kostenführer günstiger als der Wettbewerber zu sein oder als Nutzenführer seinen Kunden mit neuen Funktionen, Diensten oder Merkmalen einen höheren Nutzen bis hin zu emotionalen Vorteilen zu bieten.^[9]

Einen wesentlichen Einflussfaktor stellt dabei die wachsende Globalisierung dar. Dadurch entsteht ein zunehmender Wettbewerbsdruck . Hat man früher nur mit dem Unternehmer „um die Ecke“ konkurrieren müssen, findet sich heute auf der ganzen Welt Konkurrenz. Aufgrund der enorm verbesserten Informations-, Transport- und Kommunikationsmöglichkeiten verlieren Entfernungen an Bedeutungen. Das Positive für die Unternehmen: Es erschließen sich neue Beschaffungs- und Absatzmärkte. Das Negative: Die Konkurrenz ist überall. Erschwerend kommt hinzu, dass im Informationszeitalter die Kunden informiert sind. Preis-, Qualitäts-, und Leistungsvergleich sind kein Problem mehr. Will ein Unternehmen in dieser neuen Situation wettbewerbsfähig bleiben, muss es ständig sein Produktions- und Leistungsprogramm verbessern, ausweiten und/oder erneuern.

In einem engen Zusammenhang mit der fortschreitenden Globalisierung und der verschärften Wettbewerbssituation steht die Tatsache, dass sowohl die Lebenszyklen der Produkte im Markt als auch die Innovationszyklen insbesondere in den wachstumsträchtigen Branchen ständig kürzer werden.^[10] Die Produkte und Technologien ändern sich immer schneller und häufiger. Dadurch wird nicht nur der generelle Zwang zu Innovationen verstärkt, sondern auch der Zeitdruck erhöht unter dem erfolgreiche Innovationen heutzutage erdacht, im Unternehmen umgesetzt und schließlich im Markt realisiert werden müssen.

Ähnlich wie mit den Produkten verhält es sich mit dem für die Innovationskraft so wichtigen Wissen, wobei hier unter „Wissen“ die Fähigkeit verstanden wird, die relevanten Handlungs- und Sachzusammenhänge zu erkennen und auftretende Problem effektiv und Effizient zu lösen. Dabei ist allgemein festzustellen, dass die Halbwertzeit des Wissens, also der Zeitraum, in dem die einmal erlernten Kenntnisse gültig und anwendbar sind, im Allgemeinen deutlich abnimmt.^[11]

Diese komplexen Anforderungen werden auf Dauer nur von Unternehmen gemeistert, für die der Faktor Arbeit nicht nur ein Kostenfaktor ist, den es zu minimieren gilt, sondern ein Erfolgsfaktor, der permanent gefördert wird. Motivierte Mitarbeiter^[12], die eine hohe Identifikation mit den Unternehmenszielen und –Erfolgen haben, sind mit ihrem Know-how der Garant für die erfolgreiche Positionierung am Markt.

Es wird betont, dass die Grundlage für betriebliche Innovationen durch die betriebliche Forschung und Entwicklung geschaffen wird. Dadurch erfolgt oftmals eine Begrenzung des Motivationsmanagements und der Anreizgestaltung auf die F&E Mitarbeiter. Dies erscheint zu eng gesteckt, denn nicht selten findet sich unter den „normalen“ Mitarbeiter verstecktes und hohes Potential. Diese Arbeit soll sich daher auf die innovationsförderlichen Instrumente beschränken, durch die alle Mitarbeiter angesprochen werden können. Wie aber kann man den Mitarbeiter ermutigen, sich Gedanken über Innovationen zu machen, wenn dies nicht seiner ursprünglich zugedachten Aufgabe entspricht? Da dies wohl kaum mit Zwangsmaßnahmen erreicht werden kann, müssen die Mitarbeiter entsprechend motiviert werden. Dies kann, unter anderem, ein Anreizsystem leisten, indem Motive angesprochen werden, die ein bestimmtes Verhalten bedingen.

Der Zusammenhang zwischen den hier untersuchten Innovationsorientierten Anreizsystemen und dem Unternehmenserfolg wird in der folgenden Grafik vereinfacht dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsorientierte Anreizsysteme und Unternehmenserfolg

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Seng (2003) „Anreizsysteme und Unternehmenserfolg in Wachstumsunternehmen“ Frankfurt am Main, S. 8

Unternehmen, die sich den oben genannten Herausforderungen mit ihren Mitarbeitern nicht stellen und an Dynamik verloren haben, gefährden eindeutig ihre Marktstellung und auf Dauer nicht nur Arbeitsplätze, sondern sehr wahrscheinlich sogar das ganze Unternehmen.

Schon Joseph Schumpeter sprach in seinem Klassiker „Die Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ aus dem Jahr 1911 von innovationsorientierten Unternehmern. Heute ist seine Aussage aktueller denn je.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Kern geht es in dieser Studie um die Darstellung von Anreizsystemen für Mitarbeiter, um die Innovationen im Unternehmen zu fördern. Dies ist, wie oben ausgeführt, die Grundlage um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern und auch in Zeiten der Globalisierung, des schnelleren Wandels und des daraus resultierenden Wettbewerbsdruck zu bestehen.

Die in dieser Studie vorgestellten Anreizsysteme zur Förderung von Innovationen sind nur ein Bruchteil dessen, was in Unternehmen möglich ist. Die hier gewählte Darstellung orientiert sich an dem Gedanken der Berücksichtigung der „kleinen Mitarbeiter“. In der Literatur gibt es eine Fülle von Ratgeber für die Ausgestaltung von Führungskräften und den innovativ tätigen Mitarbeitern der F&E Abteilung. Die Verfasserin setzte sich somit zum Ziel nur Konzepte vorzustellen, die in der Lage sein können, das (versteckte) Potential sowohl des Mitarbeiters am Ende der Fertigungsstrasse, am Schreibtisch hinten links im Großraumbüro und an der Stanzmaschine in Halle B, als auch der Führungskräfte und Manager zu entdecken und zu fördern. Jeder Mitarbeiter sollte, je nach Potential, motiviert und gefördert werden. Das Ideen- und das Wissensmanagement bietet die Möglichkeit hierfür eingesetzt zu werden. Die Innovation dieser Studie ist der Bezug auf die Innovationsfähigkeit und –Bereitschaft der Mitarbeiter.

Die Innovationsförderlichkeit der vorgestellten Systeme aus der Praxis wird erläutert und kritisch auf ihre Wirksamkeit hin überprüft. Wenn nötig Verbesserungsvorschläge gebracht werden.

Externe Einflussfaktoren werden nicht betrachtet. So könnte zum Beispiel eine innovationsfreundliche Wirtschaftspolitik generell Innovationen in einem Land und somit auch in den Unternehmen begünstigen.^[13]

1.3 Aufbau der Studie

Die vorliegende Studie ist in drei theoretische Grundlagen-Teile aufgebaut, die dann im Praxisteil der innovationsorientierten Anreizsysteme münden.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Innovationen betrachtet. Es wird zunächst der Begriff der Innovation erläutert und die verschiedenen Arten dargestellt. Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Innovationsprozesses und der Merkmale von Innovationen bzw. des Innovationsprozesses. Des Weiteren werden die Ziele und Voraussetzungen von Innovationen dargestellt. Am Ende des Kapitels folgt eine Untersuchung der Probleme im Innovationsprozess, die auch für die weitere Betrachtung in dieser Arbeit wichtig sind.

Das dritte Kapitel führt in die theoretischen Grundlagen der Motivation, ein. Motivation, Motive, Anreize und Verhalten werden definiert und voneinander abgegrenzt. Die Ziele des Motivierens werden dargestellt. Aufgrund der Popularität wird auch kurz auf die Motivationstheorien eingegangen. Am Ende des Kapitels erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

Im vierten Kapitel werden die Grundlagen für Anreizsysteme behandelt. Anreizsysteme und deren Elemente werden definiert. Ebenso werden die Funktion und die Notwendigkeit von Anreizsystemen besprochen. Am Ende erfolgt ein Überblick über die Anforderungen, die grundsätzliche Wirkung und die Grenzen von Anreizsystemen.

Im fünften Kapitel werden die drei Grundlagen-Abschnitte zusammengefügt. Die Darstellung der innovationsförderlichen Anreizsysteme erfolgt im Rahmen des Wissens- und Ideenmanagements, illustriert mit Beispielen aus der Praxis. Hierfür wurden zwei weltweit operierende Großunternehmen ausgewählt: Die BASF AG und die X GmbH.

Einleitend wird jeweils der Bezug zu Innovationen hergestellt. Inwieweit ist das Wissens- bzw. Ideenmanagement wichtig für die Entstehung von Innovationen und warum sind die Instrumente in der Lage diese zu fördern? Anschließend werden klassische Anreize im Ideen- und Wissensmanagement dargestellt. Die Wirkung der Instrumente auf die Motivation der Mitarbeiter wird erläutert und wenn nötig werden Verbesserungsvorschläge angefügt.

Das Kapitel schließt mit den Grenzen der beiden Instrumente Wissens- und Ideenmanagement

Im letzten Kapitel erfolgen eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

Um den Praxisbezug zu erweitern und die Stimmung in der Wirtschaft aufzufangen, führte die Verfasserin zusätzlich eine schriftliche und telefonische Befragung mittels eines selbst entworfenen standardisierten Fragebogens durch. Hierbei wurden Unternehmensberatungen, selbstständige Innovations- und Organisationsberater und „Innovations-Praktiker“ aus verschiedenen Unternehmen befragt.

Befragt wurden 40 Personen/Unternehmen, die Rücklaufquote betrug 10 Prozent. Da die Auswertung ein klares und eindeutiges Bild ergab, das mit der Lehrbuch-Theorie und dem „Mainstream“ übereinstimmt, entschied sich die Verfasserin die Ergebnisse jeweils an den entsprechenden Stellen in der Studie im Fußnotentext unter „Ergebnis der Befragung“ zu vermerken.^[14]

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht den Aufbau dieses Buches noch einmal grafisch:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau des Buches

Quelle: eigene Darstellung

2 Innovationen

2.1 Definition Innovation

Innovation ist ein Begriff der häufig gebraucht wird, im allgemeinen Sprachgebrauch, in den Medien und in der Literatur. Zumeist geschieht dies aber leider eher unreflektiert.

Es existiert weder eine einheitliche Verwendung des Terminus Innovation, noch hat sich bisher eine allgemein anerkannte und allgemeingültige Definition durchsetzen können.^[15]

Die Klärung einiger grundlegender Begriffe erscheint an dieser Stelle notwendig.

Der Begriff Innovation hat seinen etymologischen Ursprung in dem lateinischen Wort „novus“ = neu bzw. „innovare“ = erneuern und dem sich daraus entwickelten „innovatio“ = Erneuerung.

In den 30er Jahren führte Schumpeter den Begriff der Innovation erstmals in die Wirtschaftstheorie ein^[16]: Innovationen sind die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die „ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft“ verlassen. Die Innovationen in Schumpeters Sinn lösen alte Faktorkombinationen durch deren „schöpferische Zerstörung“ ab und führen zu erheblichen Verbesserungen.^[17]

Doch bis heute hat sich noch immer keine gültige und einheitliche Definition dieses Begriffes durchgesetzt. So definieren zum Beispiel:

Hausschildt:

„Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie auch immer das zu bestimmen ist- unterscheiden.“^[18]

Vahs/Burmester:

Innovation ist die Zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen, die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erreichen.^[19]

Trommsdorf:

„Betriebswirtschaftlich sind alle aus unternehmensindividueller Sicht erstmalig relevanten Neuheiten Innovationen.“^[20]

Allen Definitionsansätzen ist jedoch die Verknüpfung des Innovationsbegriffes mit den Merkmalen der Veränderung und der Neuheit eines Zustandes oder Prozesses gemeinsam.^[21] Hinzu kommen noch weitere Kriterien wie der Zielbezug (wirksame Zielerreichung, wirtschaftlicher Erfolg), die Verwendungsrichtung (Markteinführung, Nutzen) und der Prozessaspekt.^[22]

Neu ist eine Lösung dann, wenn sie über den bisherigen Erkenntnis- und Erfahrungsstand hinausgeht. Die Beurteilung des Neuheitsgrades einer Innovation ist von erheblicher praktischer Bedeutung^[23], sei es um die Innovationsaktivitäten entsprechend planen zu können oder um zum Beispiel eine entsprechende Einschätzung für den „Wert“ der Innovation geben zu können. Der Neuigkeitsgrad kann wirtschaftliche betrachtet stark variieren: Er reicht von einer Neuigkeit für den jeweils Innovierenden Betrieb bis hin zu einer Weltneuheit.^[24]

Die Innovationen können nach dem Grad der Erneuerung in folgenden Gruppen klassifiziert werden:^[25]

- Basisinnovationen: Anwendung von Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien (z.B. Mikroelektronik, Lasertechnik, Biotechnologie) oder neuer Organisationsprinzipien; sie führen zu neuen Wirkprinzipien und damit zu völlig neuen Produktgenerationen, Produkten oder Verfahren.
- Verbesserungsinnovation: Verbesserung einzelner oder mehrer Qualitätsparameter
- Anpassungsinnovation: Anpassung vorhandener Lösungen an spezifische Kundenwünsche bzw. Kundenbedingungen
- Imitationen: Nachentwicklung bereits in anderen Unternehmen vorhandener Lösungen
- Scheininnovationen: Pseudoverbesserungen ohne wirklichen Nutzen für die Kunden

2.2 Begriffsabgrenzung

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird genauso häufig wie unrichtig auch der Begriff „Invention“ als Synonym für die Innovation gebraucht.

Die Invention oder Erfindung ist eine notwendige Vorstufe der Innovation. Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch F&E und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. Die Invention kann sowohl geplant (wenn sie bestimmte vorher festgelegte Ziele erfüllt) als auch ungeplant (zufällig) erfolgen.

Dagegen ist unter einer Innovation grundsätzlich die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, das heißt, hier geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwertung. Sie hat die (Markt-) Einführung (Innovation im engeren Sinne) und die (Markt-) Bewährung (Diffusion; Innovation im weiteren Sinn) der Invention, in Form eines neuen Produkts oder Verfahrens, zum Ziel.

Im Unterschied zu der Zeitpunktbezogenen Invention ist eine Innovation also das Ergebnis eines Prozesses. Dieser Prozess umfasst alle Phasen von der Ideengewinnung, über die Ideenumsetzung, bis hin zur wirtschaftlichen Nutzung der Problemlösung durch deren Markteinführung (bei Produktinnovationen) oder durch deren Umsetzung im Unternehmen (bei Prozessinnovationen).^[26]

Einen Überblick gibt die nachfolgende Grafik. Nähere Ausführungen zu dem Prozess der Innovation erfolgt unter dem Abschnitt 2.4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Innovationsprozess im weiteren Sinne

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Brockhoff (1999) „Forschung und Entwicklung“ München, S. 38

2.3 Innovationsarten

Unter Innovationen sind nicht nur, wie oft im Sprachlichen üblich, neue oder verbesserte Produkte zu verstehen. Vielmehr sind Innovationen im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte, Dienstleistungen, Strukturen, Märkte und Kulturen.^[27] Eine allgemein anerkannte Unterteilung von Innovationsarten existiert nicht. Die am häufigsten verbreitete Typenbildung ist die Gliederung nach dem erneuerten Objekt bzw. Gegenstandsbereich und soll hier kurz vorgestellt werden.^[28]

- Produktinnovationen sind Erneuerungen bei den absatzfähigen Leistungen eines Unternehmens. Der Begriff „Produkt“ ist hier weit zu fassen. Einerseits geht es um materielle Produkte, wobei dies Vorprodukte (z.B. Kunststoffe), Zwischenprodukte (z.B. Zulieferteile) sowie Endprodukte (z.B. Automobil) sein können. Andererseits geht es um immaterielle Produkte bzw. Dienstleistungen (z.B. Versicherungsprodukte).
- Marktinnovationen beziehen sich auf die Art und Weise, wie Unternehmen im Markt auftreten, insbesondere ihre Kunden ansprechen und bedienen. Gehen Unternehmen hier neue Wege, spricht man von einer Marktinnovation. Dies wird gelegentlich auch als „Geschäftskonzept-Innovation bezeichnet.^[29]
- Bei Verfahrens- oder Prozessinnovationen handelt es sich um Neuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen im Unternehmen, z.B. um eine Innovation im Bereich der kaufmännischen Verwaltung, in der Fertigung oder Logistik.
- Bei Strukturinnovationen steht die Optimierung oder Neugestaltung von Organisations-, Führungs- und Managementstrukturen im Vordergrund. Beispiele hierfür sind Maßnahmen zur Dezentralisierung von Entscheidungen, die Einführung organischer Strukturen bzw. von Teamarbeit oder die Einführung von Zielvereinbarungs- und KVP-Systemen. Ziel dieser Innovationen ist es, das Zusammenwirken der Beschäftigten effizienter zu gestalten oder auf spezifische Aufgaben (z.B. die kontinuierliche Verbesserung) hin zu bündeln.^[30]
- Als Sozialinnovationen gelten schließlich die bewusst gestalteten Neuerungen im Humanbereich. Beispiele sind die Einführung von innovativen Arbeitszeitmodellen mit hoher Flexibilität, Gehaltssystemen sowie Personalentwicklungskonzepten oder neune Anreizsystemen mit materiellen und immateriellen Komponenten.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Formen von Innovationen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Wahren (2004) „Erfolgsfaktor Innovation“ Heidelberg, S. 20

Während die ersten beiden Innovationsformen primär Außen- bzw. Marktorientiert sind, sind die letztgenannten vorrangig Innenorientiert. Mittelbar tragen jedoch auch sie zu einer positiven Entwicklung Außenorientierter Aktivitäten bei.^[32]

Wechselwirkungen zwischen den drei Innovationsarten sind nicht selten zu beobachten. Die Einführung eines neuen Produkts kann auch Neuerungen im Fertigungsbereich bewirken, die wiederum ein spezielles Weiterbildungsprogramm für einzelne Mitarbeiter voraussetzen.^[33]

2.4 Der Innovationsprozess

Innovationen sind Prozesse, die sich durch die Unterteilung in verschiedene Phasen besser verstehen lassen.^[34]

Für die Anzahl und die Abgrenzung einzelner Phasen des Innovationsprozesses werden in der Literatur je nach Untersuchungs- bzw. Planungszweck andere Vorschläge gemacht. Da es sich bei der vorliegenden Betrachtung eher um die Darstellung allgemeiner und grundlegender Zusammenhänge handelt, ist eine Dreiteilung in

- Ideengenerierung/Innovationsfähigkeit,
- Ideenakzeptierungsphase/ Innovationsbereitschaft
- und Ideenrealisierung/Innovationsfähigkeit

zweckmäßig.^[35]

In der ersten Hauptphase geht es darum, das relevante Suchfeld für die Neuerung zu identifizieren, den eigentlichen kreativen Akt der Ideenfindung zu vollziehen und die neue Idee in geeigneter Form an die Entscheidungsinstanzen heran zu tragen. Während der Phase der Ideenakzeptierung wird die neue Idee zunächst etwa aus technischer, rechtlicher, finanzieller und personeller Perspektive geprüft. Dann werden Realisationspläne für die Erfolg versprechendsten Varianten ausgearbeitet und schließlich wird der Risikobehaftete Entscheid über die bevorzugte Variante getroffen.

In der Ideenrealisierungsphase muss die neue Idee, die bisher nur als Plan oder allenfalls Prototyp vorliegt, konkret umgesetzt werden. Danach sind vielfältige Anstrengungen zu unternehmen, um das neue Produkt, Verfahren oder Personalinstrument der jeweiligen externen oder internen zu „verkaufen“. Überzeugungsarbeit steht im Vordergrund, um die Akzeptanz zu erhöhen. Diese muss nach einer gewissen Anlaufphase überprüft werden, denn in einem Innovationsprozess darf der Sieg nicht zu früh gefeiert werden. Die feste Akzeptanz und damit den Abbau der Risiken gilt es zu evaluieren, bevor der komplexe Innovationsprozess erfolgreich abgeschlossen ist. Damit wird deutlich, dass Innovation weit mehr ist als Kreativität. Diese ist „nur“ eine Voraussetzung für einen Erfolg versprechenden Innovationsprozess.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Thom (1980) „Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements“ Hahnstein, S. 53

2.5 Merkmale von Innovationen bzw. des Innovationsprozesses

Um Innovationen genauer charakterisieren zu können, ist es sinnvoll, die besonderen Merkmale zu erläutern, durch die sich von Routineaufgaben unterscheiden.

2.5.1 Neuartigkeit

Der Grad der Neuheit (Neuartigkeit) kann als das konstitutive Merkmal einer Innovation bezeichnet werden. Er variiert von der geringfügigen Veränderung bereits bekannter Objekte und Prozesse bis hin zu fundamentalen Neuerungen. Als „neu“ gilt eine Problemlösung dann, wenn sie über den bisherigen Erkenntnis- und Erfahrungsstand hinausgeht. Dabei kann es sich um sowohl um Unternehmensneuheiten als auch um regionale, nationale oder Weltneuheiten handeln.^[37] Ein hoher Neuheitsgrad eines Produktes oder eines Verfahrens stellt einen großen Vorsprung und damit mit einem Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz dar und ist mit einer zumindest kurzfristigen Monopolstellung des Unternehmens im Markt verbunden.^[38]

2.5.2 Unsicherheit

Eng verknüpft mit dem Neuheitsgrad ist das Merkmal der Unsicherheit.

Unter Unsicherheit ist eine Situation zu verstehen, in der für den Eintritt der relevanten Ereignisse weder subjektive (aus der Erfahrung heraus) noch objektive (statistisch ermittelbare) Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können.^[39] Derartige Situationen sind sicherlich typisch für Innovationen. Vieles liegt im Unklaren, Erfolg und Misserfolg liegen nah beieinander.^[40]

Eine treffende Definition von Innovationen hat in diesem Zusammenhang Albach aufgestellt: „Innovationen sind durch den Wettbewerb gefilterte Kreativität.“^[41]

2.5.3 Komplexität

Innovationen sind in der Regel durch eine unklare Problemstruktur und durch einen nicht-linearen zeitlichen Verlauf der einzelnen Innovationsphasen gekennzeichnet. Sie weisen darüber hinaus vielfältige Verbindungen zu anderen Aktivitäten im Unternehmen auf.^[42] Die Komplexität beinhaltet demzufolge:

- eine zeitliche Dimension (Dynamik), die sich aus der Veränderlichkeit der relevanten Sachverhalte ergibt (z.B. Gesetzgebung, Technologiesprünge, Marktsituation usw.) und
- eine quantitative und qualitative Dimension (Kompliziertheit), die aus der Vielzahl, der Vielfalt und der Vernetzung der relevanten Sachverhalte entsteht (z.B. Anzahl der Komponenten, Variantenvielfalt, Interdependenzen von Entscheidungen und Maßnahmen usw.)^[43]

2.5.4 Konfliktgehalt

Zum Entstehen von Konflikten im Innovationsprozess tragen insbesondere die Faktoren Unsicherheit und Unklarheit bei. Neuartige und ungewohnte Situationen rufen oftmals neue und bis dahin unbekannte Konfliktkonstellationen hervor, die unterschiedlicher Natur sein können^[44]:

- intra- bzw. interpersoneller Konflikt
- Konflikt zwischen dem Innovationsobjekt und den Unternehmensstandards
- Konflikt zwischen einem innovativen und einem bereits vorhandenen Produkt
- Konflikt zwischen Innovationsobjekt und Unternehmensphilosophie bzw. –image
- Konflikt zwischen dem Innovationsobjekt und der öffentlichen Meinung in Bezug auf ethische und moralische Gesichtspunkte
- Konflikt zwischen dem Innovationsobjekt und der Rechtslage

Nicht unbeachtet werden darf dabei allerdings der Aspekt, dass Konflikte auch etwas Gutes an sich haben können.

Konflikte und Konfliktbewusstsein sind in positiver Hinsicht überaus wichtig für Innovationsbewusste Unternehmen. Ideen und Kreative Lösungsansätze entstehen aus der Unzufriedenheit mit einer bestehenden Situation und aus dem Wunsch nach Veränderung und Verbesserung. Der Auslöser für eine Neuerung ist ein konkretes Problem und ein daraus entstehender Konflikt, den es wahrzunehmen und zu lösen gilt.^[45] Konflikte sind oft die Ursache einer Veränderung.^[46]

Durch diese vier Merkmale, Neuheit, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt, sind innovative Aufgabenstellungen einer großen Gefahr des Misserfolges ausgesetzt. Da Misserfolge sehr schnell personifiziert werden und wie oben erwähnt mit erheblichen Widerständen zu rechnen ist, sinkt die Bereitschaft zu innovativen Verhalten.^[47]

2.6 Ziele von Innovationen

Innovationen werden nicht um ihrer selbst willen durchgesetzt, sondern sie dienen stets der Erfüllung wirtschaftlicher und sozialer Ziele.^[48] Diese ergeben sich unmittelbar aus den Unternehmenszielen und den Anforderungen des Umfeldes. Insgesamt geht es den Unternehmen stets darum, durch die Innovationen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erzielen.^[49]

Eine Übersicht über diese wirtschaftlichen Ziele gibt die nachfolgende Grafik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Magisches Zieldreieck Ergebnis-Aufwand-Zeit

Quelle: eigene Darstellung: in Anlehnung an: Pleschak/Sabisch (1996) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 9

Die wirtschaftlichen Ziele beziehen sich im Kern auf die Ergebnisse der Produktion (Kundennutzen und Qualität), den Aufwand (Kosten) und die Zeit (Zeitdauer, Zeitpunkt) sowie die zwischen ihnen bestehenden Relationen.

Während Innovationen in früheren Perioden häufig darauf abzielten, entweder den Kundennutzen und die Qualität zu verbessern oder die Kosten zu senken oder zu einem möglichst frühen Zeitpunkt auf den Markt zu kommen, ist heutiges Innovationsmanagement in der Regel auf die gleichzeitige Verbesserung aller drei Größen, Ergebnis, Aufwand und Zeit, gerichtet.

2.6.1 Ergebnisverbesserung

Innovationen müssen grundsätzlich zu einer Erhöhung des Kundennutzens und zur Verbesserung der Qualität der Produkte führen. Dieses Ziel wird vor allem über Produktinnovationen erreicht. Aber auch Prozessinnovationen, Veränderungen bei der Beschaffung, Marketing- Innovationen zur Verbesserung der Vertriebswege, organisatorische und soziale Innovationen können zur Qualitätsverbesserung beitragen.

Die Erhöhung des Kundennutzens bewirkt folgende Wettbewerbsvorteile:

- Erringung komparativer Konkurrenzvorteile
- Erschließung neuer Märkte und Marktsegmente
- Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens bezüglich der Erfüllung von Kundenanforderungen sowie der Berücksichtigung neuer technologischer Führungstrends
- Errichten von Markteintrittsbarrieren durch enge Kundenbindung und Etablieren von Qualitätsstandards
- (…)

2.6.2 Aufwandssenkung

Innovationen sind wesentliches Mittel, um die Kosten der Produkte und Prozesse zu reduzieren. Dieses Ziel wird sowohl durch Prozessinnovationen als auch durch Produktinnovationen verwirklicht. Insbesondere der Einsatz moderner Schlüsseltechnologien führt zu Kostensenkungen in Form von:

- Verringerung der Maschinenkosten durch Erhöhung der Produktivität
- Verringerung der Ausfallkosten durch Erhöhung der Zuverlässigkeit und Verlängerung der Lebensdauer von Erzeugnissen
- Senkung der Materialkosten je Erzeugniseinheit in Verbindung mit der Miniaturisierung (insbesondere in den Bereichen der Mikroelektronik und der Mikromechanik), dem Einsatz neuer und kostengünstigerer Werkstoffe, mit der Anwendung neuer Konstruktionslösungen, dem Einsatz neuer Bearbeitungsverfahren usw.
- (…)

2.6.3 Zeitverkürzung

Innovationen haben zeitliche Ziele bezüglich des Zeitpunktes ihres Markteintritts und der Dauer des Innovationsprozesses. Ein möglichst früher Zeitpunkt der Markteinführung von Innovationen im Vergleich zu den Mitbewerbern führt in der Regel durch temporäre Monopolwirkung zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen. Kürzere Innovationszeiten führen zu folgenden Wettbewerbsvorteilen:

- Früher Markteintritt mit höherem Umsatz und potentiellen Pioniervorteilen (wie höhere Preise, Errichten von Markteintrittsbarrieren)
- Kürzere Ressourcenbindung
- Frühere Verfügbarkeit des F&E Potentials für neue Aufgaben

Die konkreten Ziele der Innovation ergeben sich aus spezifischen Ausgangssituationen im Unternehmen, die die betreffende Veränderung notwendig machen.

2.7 Probleme im Innovationsprozess

Im Innovationsprozess lassen sich immer wieder ganz spezifische Ursachen identifizieren, die zu dem Misserfolg einer Innovation führen können.^[50] Die Literatur bietet eine Vielzahl an Auflistungen, die mehr oder weniger detailliert diese Schwachstellen erfassen.^[51]

Organisatorische Schwachstellen:

- Zu geringes Innovationsbewusstsein der Unternehmung und damit verbundenen Einräumung eines zu geringen Stellenwertes der Innovation im Rahmen strategischer Überlegungen
- Zu große Anzahl organisatorischer Ebenen
- Zu hoher Spezialisierungsgrad
- Mangelnde Koordination und Kooperation zwischen F&E, Marketing und Produktion^[52]

Personelle Schwachstellen:

- Mangelnde Fähigkeit der Mitarbeiter
- Mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter, z.B. bedingt durch unterlassene Wertschätzung innovativer Leistungen, mangelnde Informationen über geplante Innovationen, Übergehen von Personen und persönliche Bevorzugung, mangelnde Beteiligung an den Planungen und Entscheidungen

Planerische Schwachstellen:

- unvollständige Problemanalyse
- keine oder eine unklare Innovationsstrategie
- mangelnde Systematische Vorgehensweise zur Erschließung von Innovationsideen

Umweltbezogenen Schwachstellen:

- unvollständige und unsystematische Analyse des marktlichen und wettbewerblichen Umfeldes sowie der technologische, rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen.

Zusammenfassend können die Gründe für den Misserfolg von Innovationen auf zwei zentrale Problembereiche zurückgeführt werden.^[53]

- Die Innovationsbereitschaft und
- Die Innovationsfähigkeit

Wie oben schon ausgeführt resultiert die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens aus dem Eignungspotential der Mitarbeiter und der zweckmäßigen Gestaltung der Unternehmensorganisation und hier insbesondere der Innovationsprozesse. Die Innovationsbereitschaft ergibt sich aus der Motivation der Individuen. Aus diesen Komponenten lassen sich dann Fähigkeits-, Funktional- und Willensbarrieren ableiten, die auf den Innovationsprozess einwirken.^[54]

Diese Faktoren, die sich als Schwachstellen im Innovationsprozess identifizieren lassen, stellen keine unveränderlicher Größe dar, sondern kann durch die Unternehmensführung beeinflusst werden.

[...]

^[1] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. VII, Vorwort

^[2] Vgl.: Herzog (1997) „Aufbruch ins 21. Jahrhundert“

^[3] Es gab eine größere Anzahl von Analysen, in denen der Einfluss von Innovationen auf den Unternehmenserfolg untersucht wurde, Vgl. hierzu Mirow/Linz (2000) „Planung und Organisation von Innovationen“ Heidelberg, S. 251 f.

^[4] Ein Kostenführer konzentriert sich auf ein geringes Leistungsspektrum, wie z.B. ein geringes Produktionssortiment (Aldi, Penny, Lidl)

^[5] Ein Nutzenführer besticht durch hohe Qualitäten, größeres Angebot (Sortiment), hohe Emotionen oder vermehrten Service (Porsche, Red Bull „Verleiht Flügel“, Dallmayr, Marktstände auf Wochenmärkten)

^[6] Vgl. ausführlich zu den Strategien der Kosten- und Nutzenführerschaft: Steinmann/Schreyögg (1997) „Management“ Wiesbaden, S. 192 ff.

^[7] Brandl/Disselkamp/Wedde (2005) „Beschäftigungssicherung durch Innovation“ Frankfurt, S. 22

^[8] ausführlich zu der Bedeutung von Innovationen für die Kosten- und Nutzenführerschaft vgl. Disselkamp (2005) „Innovationsmanagement“ Wiesbaden, S. 36 ff.

^[9] Brandl/Disselkamp/Wedde (2005) „Beschäftigungssicherung durch Innovation“ Frankfurt, S. 24

^[10] Zwischen den 60ern und 90ern Jahren haben sich zum Beispiel die Produktlebenszyklen in der Pharmaindustrie von rund 24 auf 8 Jahren verkürzt

^[11] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 10 f.

^[12] Der Begriff „Mitarbeiter“ umfasst in dieser Arbeit auch immer die Mitarbeiterinnen. Lediglich aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden die einheitliche Form gebraucht.

^[13] Vgl. zur Förderung der Innovationen in Deutschland o.V. www.innovationen-fuer-deutschland.de

^[14] ein solides und empirisch sicheres Ergebnis kann diese Befragung selbstverständlich nicht leisten- aufgrund der Eindeutigkeit der Ergebnisse kann sie jedoch durchaus als Anhaltspunkt für die aktuelle Situation in der Wirtschaft und als erste Orientierungshilfe genutzt werden

^[15] Ergebnis Befragung: dies stellt sich im Unternehmen auch oft als Problem dar. Die Unternehmensleitung ist daher angehalten, den Begriff Innovation in ihrem Unternehmen klar und verständlich zu definieren und kommunizieren

^[16] allerdings benutzte er noch nicht den eigentlichen Begriff „Innovation“

^[17] Vgl.: Schumpeter (1934) „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ Berlin, S. 99 ff.

^[18] Vgl.: Hausschildt (1997) „Innovationsmanagement“ München, S. 6

^[19] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 2

^[20] Vgl.: Trommsdorf (1990) „Innovationsmanagement“ München, S. 3

^[21] Vgl. dazu auch die Auflistung der Definitionen von Hausschildt (1997) „Innovationsmanagement“ München, S. 5 f.

^[22] Vgl.: Vahs/Schäfer-Kunz (2005) „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“ Stuttgart, S. 319

^[23] Vgl.: Pleschak/Sabisch (1996) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 4

^[24] Vgl.: Thom (2005) „Unternehmen: Innovation fordern und fördern“ , S. 8

^[25] Vgl.: Pleschak/Sabisch (1996) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 4

^[26] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 44

^[27] Vgl.: Disselkamp (2005) „Innovationsmanagement“ Wiesbaden, S. 20

^[28] Vgl.: zu den verschiedenen Innovationsarten ausführlich: Vahs/Burmester (2005) „Innovations-management“ Stuttgart, S. 72 ff.; Disselkamp (2005) „Innovationsmanagement“ Wiesbaden, S. 20 ff.

^[29] Vgl.: Wahren (2004) „Erfolgsfaktor Innovation“ Berlin/Heidelberg, S. 19

^[30] Vgl.: Wahren (2004) „Erfolgsfaktor Innovation“ Berlin/Heidelberg, S. 20

^[31] Vgl.: Thom (2005) „Unternehmen: Innovation fordern und fördern“ S. 8

^[32] Vgl.: Wahren (2004) „Erfolgsfaktor Innovation“ Berlin/Heidelberg, S. 21

^[33] Vgl.: Thom/Etienne (o.J.) „Effizientes Innovationsmanagement“ S. 2

^[34] Vgl.: Thom/Etienne (o.J.) „Effizientes Innovationsmanagement“ S. 2

eine Übersicht über die verschiedenen Prozessmodelle geben Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 85ff.

^[35] Vgl.: Trommsdorf (1990) „Innovationsmanagement“ München, S. 8; Thom (1980) „Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements“ Hahnstein, S. 53

^[36] Vgl.: Thom (2005) „Unternehmen: Innovation fordern und fördern“, S. 9

^[37] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 51

^[38] aktuelles Beispiel: Einführung des Senseo Kaffeepadsystems von Phillips in Zusammenarbeit mit dem niederländischen Kaffeeunternehmen Douwe Egberts vor drei Jahren. Eine ganze Zeit lang hatten diese beiden das Monopol auf diese Neuartige Kaffeezubereitung- es gab nur diese eine Kaffeepad-Maschine und nur diese eine Kaffeesorte in den erforderlichen Pads. Mittlerweile sind eine Vielzahl von anderen Unternehmen mit Imitationen gefolgt, sowohl in Pad -Form als auch in Kapsel-Form; vgl.: ausführlich zu der Monopoltheorie der Innovation: Macharzina, Unternehmensführung, S. 666

^[39] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 51

^[40] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 52

^[41] Vgl.: Albach (1989) „Innovationsstrategien zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit“ S. 1342

^[42] gemeint ist damit die Eingebundenheit der verschiedensten Abteilungen in den Innovationsprozess- F&E, Beschaffung, Produktion, Vertrieb usw.

^[43] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 52 f.; Thom/Etienne (o.J.) „Effizientes Innovationsmanagement“ S.1

^[44] Vgl.: Hausschildt (1997) „Innovationsmanagement“ München, S. 130; Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 54f.

^[45] Vgl.: Vahs/Burmester (2005) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 55

^[46] Vgl.: Rosenstiel, v. (1992) „Grundlagen der Organisationspsychologie“ Stuttgart, S. 290

^[47] Vgl.: dazu auch Kriegesmann (2000) „Innovationsorientierte Anreizsysteme“ München, S. 386

^[48] Vgl. zu den Zielen der Innovationen Pleschak/Sabbisch (1996) „Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 8 ff.

^[49] Vgl.: Pleschak/Sabisch (1996) “Innovationsmanagement“ Stuttgart, S. 8 f.

^[50] Vgl.: Corsten (1989) „Überlegungen zu einem Innovationsmanagement“ Berlin, S. 9 ff.; Olschowky (1990) „Externe Einflussfaktoren im strategischen Innovationsmanagement“ Berlin, S. 30 ff., Staudt (1986) „Innovationsdynamik und Innovationswiderstände“ Frankfurt, S. 603 ff.

^[51] Vgl. z.B.: Staudt (1986) „Innovationsdynamik und Innovationswiderstände“ Frankfurt, S. 603 ff.; eine Auflistung der einzelnen Literaturquellen findet sich bei Corsten (1989) „Überlegungen zu einem Innovationsmanagement“ Berlin, S. 9

^[52] Vgl. ausführlich zu dieser Schnittstellenproblematik: Schütz (2003) „Grabenkriege im Management“ Frankfurt

^[53] Vgl.: Corsten (1989) „Überlegungen zu einem Innovationsmanagement“ Berlin, S. 10 f.

^[54] Vgl.: Corsten (1989) „Überlegungen zu einem Innovationsmanagement“ Berlin, S. 11