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ID 9476
Rogge, Arend: Strukturwandel in der Bauwirtschaft und seine Auswirkungen auf
Wettbewerbsstrategien: Bewertung zweier europäischer Baukonzerne
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Universität Bremen, Diplomarbeit, 2006
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I
Abkürzungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
V
1. EINLEITUNG
1
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
1
1.2. Zielsetzung
4
1.3. Aufbau der Arbeit
6
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
8
2.1. Definition und Abgrenzung der Bauwirtschaft
8
2.2. Branchenspezifische Eigenschaften der Bauwirtschaft
12
2.3. Welche Faktoren beeinflussen die Branchenstruktur?
15
2.4. Grundtypen von Wachstumsstrategien
18
2.5. Grundtypen von Wettbewerbsstrategien
19
2.6. Organisatorische Verankerung einer Unternehmensstrategie
21
3. LITERATURANALYSE
23
3.1. Ursachen des Strukturwandels
23
3.1.1. Branchenbedingte Einflüsse
23
3.1.2. Exogene Einflüsse
24
3.1.2.1. Globalisierung und Internationalisierung
24
3.1.2.2. Deregulierung und Privatisierung
27
3.1.2.3. Informations- und Kommunikationstechnologien
28
3.2. Marktorientierte Lösungsansätze
32
3.3. Ausmaß der Wertschöpfungstiefe
39
3.4. Neue Tätigkeitsfelder
42
3.5. Organisatorische Implikationen für die Bauwirtschaft
49
II
4. FALLSTUDIEN
53
4.1. Bauwirtschaft in Europa
53
4.2. HOCHTIEF AG
56
4.2.1. Bauwirtschaft in Deutschland
56
4.2.2. Firmengeschichte HOCHTIEF AG
60
4.2.3. Strategiekonzept
63
4.2.4. Strategieimplementierung
65
4.3. AMEC plc
71
4.3.1. Bauwirtschaft in Großbritannien
71
4.3.2. Firmengeschichte AMEC plc
73
4.3.3. Strategiekonzept
75
4.3.4. Strategieimplementierung
77
4.4. Beurteilung der Unternehmensentwicklung der Baukonzerne
82
5. REFLEXION UND AUSBLICK
87
Literaturverzeichnis
89
III
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzung
Bedeutung
ARGE
Arbeitsgemeinschaft
AG
Aktiengesellschaft
Bd.
Band
BOT
Build-Operate-Transfer
bzw.
beziehungsweise
CBPP
Construction Best Practice Programme
d.h.
das heißt
DM
Deutsche Mark
DIW
Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
EBIT
Earning Before Interest and Taxes
EU
Europäische Union
ETH
Eidgenössische Technische Hochschule
ETS
Engineering und Technical Services
FAZ
Frankfurter Allgemeine Zeitung
FIEC
Verband der Europäischen Bauwirtschaft
f.
folgende (Seite)
ff.
fortfolgende (Seiten)
FT
Financial Times
GMP
Guaranteed Maximum Preis
GB
Großbritannien
H.
Heft
Hj.
Halbjahr
ITC
Information Technology Communication
IuK
Informations- und Kommunikations(-systeme)
Kap.
Kapitel
KMU
Klein- und Mittelunternehmen
KPI
Key Performance Indicators
Mass.
Massachusetts
IV
Mio.
Millionen
MIT
Massachusetts Institute of Technology
MOE
Mittelosteuropäische(-Staaten)
Mrd.
Milliarden
NACE
Nomenclature statistique des Activités
économiques dans la Communauté Européenne
NA
Nordamerika
Nr.
Nummer
OECD
Organisation for Economic Co-operation and
Development
PFI
Private-Finance-Initiative
plc
Public Limited Company
PPP
Public-Private-Partnership
ROCE
Return on Capital Employed
RM
Reichsmark
ÜE
Übriges Europa
ÜW
Übrige Welt
sog.
sogenannte
S.
Seite
Tsd.
Tausend
US
United States
u.a.
unter anderem
URL
Uniform Resource Locator
usw.
und so weiter
vgl.
Vergleiche
WACC
Weighted Average Cost of Capital
z.B.
zum Beispiel
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Wirtschaftszweige innerhalb der Bauwirtschaft
[Syben 1999, S. 14]
10
Abbildung 2: Die fünf Einflussfaktoren des Strukturwandels
[Eigene Darstellung]
15
Abbildung 3: Unterschiedliche Wettbewerbsstrategien
[Porter 1992, S. 67]
20
Abbildung 4: Differenzierungspotenziale zur Stärkung der Wettbewerbsposition
[Eigene Darstellung]
35
Abbildung 5: Hauptphasen im Wertschöpfungsprozess
[Syben 1999, S. 123]
39
Abbildung 6: Kern- und Dienstleistungsprozesse
[Diederichs 2002, S. 18]
51
Abbildung 7: Die unterschiedliche Entwicklung der EU-Baumärkte seit 1996
[FIEC 2005, S. 12]
55
Abbildung 8: Die Arbeitskosten pro Stunde auf den MOE-Baumärkten
[URL (Bauindustrie) 2006]
58
Abbildung 9: Entwicklung der Bauinvestitionen und Beschäftigungszahlen
[URL (Bauindustrie) 2006]
59
Abbildung 10: Unternehmensstruktur der HOCHTIEF AG
[URL (Hochtief) 2006]
63
VI
Abbildung 11: Auftragsbestandsentwicklung der HOCHTIEF AG
[Eigene Darstellung]
69
Abbildung 12: Segmentergebnis 2004
[Eigene Darstellung]
70
Abbildung 13: Steigerung der Rendite bei vier britischen Baukonzernen
[Eigene Darstellung]
73
Abbildung 14: Umsatzverteilung nach Geschäftsbereichen bei AMEC
[Eigene Abbildung]
74
Abbildung 15: Umsatzverteilung nach Regionen bei AMEC
[Eigene Abbildung]
77
Abbildung 16: Gewinnmargen der drei Geschäftsbereiche
[Eigene Abbildung]
81
Abbildung 17: Wertbeitragsentwicklung von AMEC und HOCHTIEF
[Eigene Darstellung]
85
Abbildung 18: Kursentwicklung von HOCHTIEF
[URL (Euroland) 2006]
86
Abbildung 19: Kursentwicklung von AMEC
[URL (Euroland) 2006]
86
- 1 -
1. EINLEITUNG
1.1.
Ausgangslage
Als Michael Porter in den 80er Jahren ein Konzept vorstellt, welches auf die
Entwicklung und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile der Unternehmen
abzielt, finden Begriffe wie Globalisierung, Kernkompetenzen noch keinen
großen Verbreitungsgrad. Seitdem haben sich die Rahmenbedingungen
grundlegend verändert, doch der Aufbau einzigartiger Ressourcen hat mehr
denn je Aktualität. Die Unternehmen sehen sich zu Beginn des 21.
Jahrhunderts permanent wechselnden Unternehmenseinflüssen ausgesetzt.
Dabei wird dieses Umfeld beeinflusst von verschiedenen Faktoren, wie
beispielsweise:
·
fortschreitende individualisierte Kundenorientierung
·
kürzere Produktlebenszyklen
·
daraus resultierenden Innovationsdruck
·
zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft
·
Wandel zur wissensbasierten Gesellschaft
Im produzierenden Gewerbe wie der Konsumgüterindustrie ist in den letzten
Jahren eine ausgeprägte Kundenorientierung zu verzeichnen, die in letzter
Konsequenz zu einem One-to-One-Marketing
1
führt. Die Intensivierung der
Kunden-Anbieter-Beziehung macht sich auch in der Bauwirtschaft bemerkbar,
da Schlüsselkunden Komplettlösungen aus einer Hand angeboten werden und
diese durch Key Account Manager betreut werden. Die partnerschaftliche
Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmer und Auftraggeber wird durch
alternative Vertragsformen im Rahmen von GMP-Modellen
2
gefördert.
1
Vgl. Möhrle/Specht 2002, S. 185
2
Das aus dem angelsächsischen Raum entwickelte Vertragsmodell sieht eine
Kostentransparenz vor, die dem Bauunternehmer einen Festpreis garantiert und den
Auftraggeber vor Nachforderungen schützt.
- 2 -
Gleichzeitig haben sich die Produktlebenszyklen komplexer gewordener
Konsumgüter verkürzt. In diesem Umfeld spüren die auftragnehmenden
Bauunternehmen einen erhöhten Zeitdruck bei der Fertigstellung eines
Bauauftrages. Zudem erwarten die Kunden umfassende Lösungsvorschläge,
um beispielsweise eine Produktionsanlage fertig zustellen. Im Wohnungsbau
sind das Zinsniveau und die Verfügbarkeit an günstigen Produktionsfaktoren für
die Dauer des Lebenszyklus entscheidend. Davon hängt ab, ob
renovierungsbedürftige Wohnblöcke abgerissen werden oder eine Renovierung
im Vergleich zum Neubau günstiger ist.
Zugleich und völlig losgelöst von der eben geschilderten Problematik ist eine
zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft zu beobachten. Sowohl national
tätige als auch internationale Bauunternehmen haben aufgrund der
Liberalisierung der Märkte die Möglichkeit, ihre Geschäftsaktivitäten
auszuweiten. Andererseits kann die Erschließung neuer Absatzmärkte die
Folge des Markteintritts der Konkurrenz auf dem Heimatmarkt sein.
Parallel dazu ist ein anhaltender struktureller Wandel von arbeits- und
kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Tätigkeiten zu
verzeichnen. Im Rahmen der sich vollziehenden Transformation von der
Industrie- über die Dienstleistungs- zur Informations- und Wissensgesellschaft
ist eine zunehmende Wissensorientierung der Unternehmen zu erkennen.
Hierzu stellt Ikujiro Nonaka fest: ,,In an economy where the only certainty is
uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is
knowledge"
3
. Daher wird in der Literatur gern von Wissen als Produktionsfaktor,
als Wettbewerbsfaktor oder als Unternehmensvermögen gesprochen. Dieses
setzt eine gute IuK-Infrastruktur in den Unternehmen voraus, um die Effizienz
und die Effektivität im Arbeitsprozess und in der Verwaltung zu verbessern.
Tatsächlich hinkt die Bauwirtschaft hinsichtlich moderner IuK-Technologien
anderen Branchen weiterhin hinterher
4
.
3
Vgl. Nonaka 1992, S. 96
4
Vgl. Schmidt 2003, S. 1
- 3 -
Vor dem Hintergrund dieser allgemeinen Entwicklung befindet sich die deutsche
Bauwirtschaft in einer Strukturkrise, die einen Anpassungsprozess ausgelöst
hat und den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zwingend erforderlich macht.
Diese Strukturkrise hat zu einem Preis- und Wettbewerbsdruck geführt, der
Parallelen zu anderen Wirtschaftszweigen wie Landwirtschaft, Werftindustrie,
Kohle und Stahl aufweist, die in der Vergangenheit vom Elementarfaktor
5
Arbeit
abhängig waren und mittlerweile kapitalintensiver geworden sind. Der
Produktivitätsfortschritt verläuft schleppend, da bisher zuwenig in Forschung
und Entwicklung investiert wurde. Da die lohnkostenintensive Branche
6
durch
den Zustrom an günstigen Arbeitskräften aus den MOE-Staaten stark unter
Druck geraten ist, ist der Aufbau von Kernkompetenzen notwendiger denn je.
Zugleich nimmt die Bedeutung des Staates als wichtiger Auftraggeber wegen
seiner Verschuldung nicht nur in Deutschland ab, sondern auch auf anderen
Baumärkten der entwickelten Volkswirtschaften Europas. Die europäische
Einigung schreitet voran und mit der Vereinheitlichung von Gesetzen und
Ausschreibungsrichtlinien ist der Zugang zu den Baumärkten in der EU
einfacher geworden. Insgesamt nimmt der Verdrängungswettbewerb mit der
Aufnahme neuer Mitglieder in die EU zu, aber auch die Chancen steigen.
5
Vgl. Gutenberg 1983, S. 24
6
Vgl. FAZ 2005, S. 13
- 4 -
1.2.
Zielsetzung
Mit den eben beschriebenen Herausforderungen kämpft momentan die
deutsche Bauwirtschaft und steht im Wettbewerb mit Marktteilnehmern
insbesondere osteuropäischer Nachbarländer
7
. Vor dem Hintergrund der
aktuellen Strukturkrise und dem permanenten Wettbewerbsdruck als Folge der
Globalisierung steht das Topmanagement vor der Entscheidung, diejenigen
Geschäftsfelder
auszuwählen,
die
über
genügend
Gewinn-
und
Wachstumsperspektiven verfügen. Um auf diesen Märkten bestehen zu
können, muss sich die Unternehmensführung um die Konkurrenzfähigkeit des
eigenen Unternehmens kümmern, indem es im Rahmen der strategischen
Unternehmensplanung
Wettbewerbsstrategien
formuliert,
die
dem
Unternehmen nachhaltig Wettbewerbsvorteile verschafft.
Im Vergleich dazu ist der englische Baumarkt ein gutes Beispiel, wie sich die
dortige Bauwirtschaft nach einer Strukturkrise Anfang der 90er Jahre nachhaltig
von Strukturproblemen befreien konnte und sich die Wettbewerbsfähigkeit der
britischen Bauunternehmen verbessert hat.
In der Vergangenheit hat die strategische Unternehmensplanung als
Gegenstück des Improvisationsverhaltens eine geringe Wertschätzung im
Management eines Bauunternehmens erfahren und hat erst in den letzten
Jahren in großen Baufirmen Einzug gehalten. Die systematische Gestaltung der
Unternehmenszukunft kann auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen, wobei die
Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien im Mittelpunkt dieser Diplomarbeit
stehen werden
8
.
Das Formulieren und Implementieren von Unternehmensstrategien bekommt
eine reelle Grundlage und schafft echte Mehrwerte. Die Fokussierung auf
bestimmte Marktsegmente, die Erweiterung des Leistungsangebots oder sich
7
Vgl. Ottnad 2002, S. 178
8
Vgl. Jacob 1995, S. 4 ff.
- 5 -
als Dienstleistungsunternehmen für global operierende Konzerne anzubieten,
die Outsourcing betreiben, das sind Wege, sich von der Konkurrenz zu
differenzieren.
Bisher ist die europäische Bauindustrie von großer Fragmentierung und
Kleinteiligkeit
geprägt,
die
darauf
zurückzuführen
ist,
dass
Entscheidungsprozesse für die Beschaffung von Bauleistungen in der
Privatwirtschaft sehr dezentral, also auf lokaler Ebene, getroffen werden, und
auf den herausragenden Einfluss des Staates, der außergewöhnlich stark
regulierend mittels Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien in das
Geschäftsgebaren der Marktteilnehmer eingreift.
In
die
organisatorische
Ausgestaltung
übersetzt
heißt
dies,
dass
Bauunternehmungen in ihrer großen Mehrheit KMU sind, die in dem jeweiligen
lokalen Marktumfeld ihr Geschäft betreiben. Der Markt ist insofern ein lokaler
und kein nationaler. Erfolgsfaktoren sind primär das Beziehungsgeflecht der
jeweiligen Inhaber.
Klassische Einflussgrößen, die große organisatorische Einheiten fordern, haben
in der Bauwirtschaft bisher eine untergeordnete Rolle gespielt. Hoher
Kapitaleinsatz erzwingt für wirtschaftliches Arbeiten einen Mindestabsatz und
damit eine Mindestgröße. Dies trifft auf die Bauwirtschaft mit ihrem bisher
geringen Kapitalbedarf nicht zu. Das Zentralisieren von Funktionen wiederum
konnte bisher aufgrund fehlender Technologien die erhofften Kosten- und
Erfahrungsvorteile nicht generieren.
Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist, die Treiber des Wandels der
Bauwirtschaft zu bestimmen, deren Auswirkungen auf grundsätzliche
Strategieformulierungen
zu
zeigen
und
schließlich
erfolgreiche
Differenzierungsstrategien zweier multinationaler Baukonzerne zu analysieren,
die sich vom klassischen Bauunternehmen zu globalen Baukonzernen mit
baunahen Dienstleistungen weiterentwickelt haben.
- 6 -
1.3.
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert.
Nach einer kurzen Einleitung in die wirtschaftlichen Herausforderungen der
Unternehmenswelt für das 21. Jahrhundert wird in Kapitel 1 auf die Zielsetzung
der Arbeit eingegangen.
In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine begriffliche Abgrenzung und Definition der
Bauwirtschaft. Anschließend werden wichtige Besonderheiten dieser Branche
erläutert. Weiter werden die Einflussfaktoren des Wettbewerbsumfelds
beschrieben und welche Unternehmensstrategien dem Topmanagement zur
Verfügung stehen. Es werden Anforderungen an die Unternehmensführung
skizziert, die in der Implementierungsphase der Unternehmensstrategie
notwendig sind, um eine Organisationsstruktur erfolgreich anzupassen. In
diesem Kontext werden klassische Organisationsstrukturen vorgestellt.
Kapitel 3 setzt sich mit den besonderen Aspekten des Strukturwandels der
Bauwirtschaft auseinander und geht auf die zunehmende Tertiärisierung der
Branche ein. Mit der Ausweitung der Wertschöpfungstiefe im Bauprozess
verändert sich auch die Organisationsstruktur des Unternehmens. In diesem
Zusammenhang wird auch die Prozessorientierung als wesentliche Tendenz in
der Organisation der Bauunternehmen näher erläutert, die klassische,
funktions- und objektorientierte Organisationsformen abgelöst hat.
In Kapitel 4 wird anhand von zwei Fallbeispielen, HOCHTIEF und AMEC, die
strategische Neuausrichtung beschrieben. Zuerst wird der europäische
Baumarkt vorgestellt und gezeigt, wie unterschiedlich sich die einzelnen
Baumärkte in den letzten Jahren entwickelt haben. Anschließend werden der
Heimatmarkt,
die
Historie,
das
Strategiekonzept
und
die
Strategieimplementierung erläutert. Im letzten Unterkapitel erfolgen eine
Bilanzanalyse der beiden börsennotierten Baukonzerne und eine Darstellung,
wie sich der Unternehmenswert entwickelt hat.
- 7 -
Kapitel 5 fasst die Schlussfolgerungen dieser Arbeit zusammen und gibt einen
Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der europäischen Bauwirtschaft.
- 8 -
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1.
Definitions- und Abgrenzungsansätze der Bauwirtschaft
Es gibt in der wissenschaftlichen Literatur keine allgemein gültige Definition, die
alle Tätigkeiten des Bauprozesses vom Entwurf bis zum Rückbau eines
Bauwerks zusammenfasst, da die einzelnen Phasen als nicht einheitlicher
Vorgang aus soziologischer und ökonomischer Sichtweise
9
angesehen werden.
Daher existieren umgangssprachlich eine Reihe an Begriffen wie Baugewerbe,
Bauindustrie, Bausektor, Bauwesen. So bezeichnet Rußig et al die
Bauwirtschaft als ,,den Teil der Volkswirtschaft, der sich mit der Errichtung,
Erhaltung und Nutzung von Bauwerken sowie mit der Anpassung und
Veränderung von Bauwerksbeständen durch Bautätigkeit befasst"
10
.
Die Bauwerke umfassen nach dieser Definition die Anzahl, das Niveau und
dessen
Entwicklung
als
auch
dessen
Struktur,
aufgegliedert
nach
Bauwerksarten (Gebäude und Tiefbauten), Eigentümerstruktur (Privatbesitz
oder Firmeneigentum) und Verwendungskategorien (Büro-, Fabrik- und
Wohngebäude)
11
.
Die Bautätigkeit ist die eigentliche Bau(stellen)produktion
12
und umfasst die
zum Einsatz gekommene Menge an Produktionsfaktoren
und das
anschließende
Produktionsergebnis,
während
die
Veränderung
der
Bauwerksbestände die Folge der getätigten Bauinvestitionen der Bauherren ist.
9
Vgl. Syben 1999, S. 12
10
Rußig et al 1996, S. 11
11
Vgl. Rußig et al 1996, S. 11
12
Siehe Kap. 2.2.
- 9 -
Der Impuls zur Entstehung eines Bauprojekts geht vom Bauherrn aus, der
selbst als Investor oder für Dritte ein Bauvorhaben wirtschaftlich und technisch
vorbereitet und durchführt bzw. vorbereiten und durchführen lässt
13
, um
entweder Miet- und Pachteinnahmen zu erzielen oder um sich zur persönlichen,
unmittelbaren Bedarfsdeckung Wohneigentum zu schaffen.
In der Definition von Rußig fallen implizit die Begriffe Bauinvestitionen und
Bauvolumen. Im Gegensatz zum Wert der Bauinvestitionen sind im Wert des
Bauvolumens zusätzlich Bauleistungen des Militärbaus, Eigenleistungen der
Investoren und Regiearbeiten der Öffentlichen Hand enthalten. Daher ist das
vom
DIW-Institut
berechnete
Bauvolumen
als
Maßstab
für
die
volkswirtschaftliche Bedeutung der Bauwirtschaft am besten geeignet, um alle
relevanten Bauleistungen zu erfassen. Es umfasst die Bausparten
Wohnungsbau, gewerblicher Bau, öffentlicher Hochbau und Straßenbau.
Dagegen
wird
der
Wert
der
Bauinvestitionen
im
Rahmen
der
volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung errechnet und stellt den Anteil am
Bruttoinlandsprodukt dar. Im Jahr 2002 betrug der Anteil 4,14% am
Bruttoinlandsprodukt
14
.
Der Begriffsdefinition von Rußig fehlt weiterhin der Bezug zum Lebenszyklus
(Bauen Planen Betreiben) eines Bauwerks. Die vorgelagerten Tätigkeiten
wie Planung und Beratung vor Beginn der Bautätigkeit als auch nachgelagerte
Tätigkeiten wie Betrieb, Wartung und Rückbau nach der Fertigstellung bilden
die Gesamtheit der Bauwirtschaft. In der Praxis hat sich in den letzten Jahren
eine zunehmende Auflösung der Abgrenzung zwischen Planen, Bauen und
Betreiben gezeigt. In der Folge haben vorrangig große Bauunternehmen ihr
Geschäft
um
baunahe
Dienstleistungen
ausgebaut
und
bieten
Komplettlösungen von der Entwicklung bis zur Wartung an. Somit erstreckt sich
13
Vgl. Pfarr 1997, S. 4
14
Vgl. Leimböck 2005, S. 50
- 10 -
die Gesamtheit der Bauwirtschaft auf mehrere Wirtschaftszweige
15
(siehe Abb.
1).
Abb. 1: Die Wirtschaftszweige innerhalb der Bauwirtschaft
[Syben 1999, S. 14]
Im Zuge der Harmonisierung der ,,statistischen Normen und Methoden der
Wirtschaftsklassifikation" findet seit 1995 in der EU die Zuordnung des
Baugewerbes nach der NACE-Systematik
16
statt. Die neue Klassifikation verteilt
das Baugewerbe auf vier der fünf Kategorien.
·
vorbereitende Baustellenarbeiten
·
Hoch- und Tiefbau (früheres Bauhauptgewerbe)
·
Bauinstallation und sonstige Baugewerbe (früheres Bauausbaugewerbe)
15
Vgl. Syben 1999, S.13
16
Vgl. Leimböck 2005, S. 23
- 11 -
Das
Bauhauptgewerbe
umfasst
Hoch-
und
Tiefbau,
Spezialbau,
Stuckateurgewerbe,
Gipsereien,
Verputzereien,
Zimmereien
und
Dachdeckereien. Dem Ausbaugewerbe gehören die meisten Handwerksberufe
wie Maler- und Lackiergewerbe, Glasergewerbe, Parkettlegerei, Klempnerei,
Fliesenlegerei usw. an
17
.
17
Vgl. Schmidt 2003, S. 3
- 12 -
2.2.
Branchenspezifische Eigenschaften der Bauwirtschaft
Im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen gibt es eine Anzahl an
Besonderheiten in der Bauwirtschaft:
(1)
Die Bauproduktion ist vorrangig eine Bau(stellen)produktion. Im
Gegensatz zur Konsumgüterindustrie, die ihre Erzeugnisse an einem festen
Produktionsstandort herstellt, müssen zur Durchführung der Bautätigkeit alle
Baugeräte und -materialien zur Baustelle transportiert werden. Daher sind auf
der Baustelle ständig technische und logistische Herausforderungen zu
bewältigen. Es fällt im Bauprozess eine hohe Menge Abbruchmaterial und
Bauabfall an und ist auch der zweitgrößte Verursacher von CO²-Emissionen
18
.
(2)
Die Baustellenproduktion ist ein Projektgeschäft, da die Bautätigkeit eine
Einzelfertigung ist. Somit ist Projektmanagement-Know-how in der Angebots-
und Ausführungsphase zur Fertigstellung eines Bauvorhabens notwendig. Eine
hohe Bedeutung kommt der Qualität und dem Wissen des Baustellenleiters und
der Projektmitglieder zu, die auf der Baustelle die Verantwortung tragen
19
.
Neben einer hohen fachlichen Kompetenz sind Erfahrungsschatz im Umgang
mit den diversen Akteuren während der Baustellenabwicklung und soziale
Kompetenz in der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Personengruppen
wichtig.
(3)
Die Kundenabhängigkeit ist eine dritte markante Besonderheit, die für
die Bauwirtschaft charakteristisch ist. In der Konsumgüterindustrie werden
Produkte für einen anonymen Massenmarkt hergestellt, während im
Baugeschäft der Impuls zum Bau vom Bauherrn ausgeht. In der Regel hat der
Kunde bereits im Vorwege eine genaue Vorstellung über Design und Nutzung,
18
Vgl. Moavenzadeh 1994, s. insbesondere Einleitung
19
Vgl. Fabritius 2002, S. 59
- 13 -
wodurch wenig Spielraum für eine Differenzierung der angebotenen
Bauleistung möglich wird.
(4)
Die im Vergleich zu anderen Branchen geringe Markteintrittsbarriere
führt trotz hoher Insolvenzquote in einer Rezessionsphase zu einer gleich
hohen Anzahl an Wettbewerbern und in der Folge zum Preisverfall. Der Grund
liegt im niedrigen finanziellen Aufwand einer Neugründung sowie in der
Möglichkeit, ohne eine hohe fachliche Qualifikation den Markteintritt zu wagen.
Der harte Wettbewerb ist auch eine Ursache für die im Verhältnis zum
verarbeitenden Gewerbe relativ geringe Eigenkapitalquote von weniger als
2%
20
. Die geringe Quote erschwert die personelle und sachliche
Vorfinanzierung und macht die Überbrückungsfinanzierung bei Bauprojekten
mit längerem Zeitraum notwendig
21
.
(5) Der Staat ist in vielfacher Weise stark mit der Bauwirtschaft verbunden. Auf
der einen Seite agiert die Öffentliche Hand
22
als bedeutender Auftraggeber
und auf der anderen Seite ist er für die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
verantwortlich. Eine hohe Regulierungsdichte ist die Folge, die den Baufirmen
einen hohen Zeit- und Kostenaufwand verursacht, wenn sie beispielsweise an
einer öffentlichen Ausschreibung teilnehmen. Zugleich ist die Bauwirtschaft von
der Binnenkonjunktur stark abhängig, da sich ein Ausweichen für viele KMU ins
Ausland als schwierig erweist.
(6) Die Arbeit im Freien verbunden mit schlechten Witterungsverhältnissen
im Winter macht die Bauwirtschaft für Arbeitnehmer relativ unattraktiv. Zudem
20
Vgl. Verband der Bauindustrie für Niedersachsen 2002, S. 42
21
Vgl. Schmidt 2003, S. 106
22
Der öffentliche Sektor setzt sich aus Bund, Bundesländern, Gemeinden sowie öffentlichen
Unternehmen zusammen, wobei die Gemeinden größter öffentlicher Investor sind.
- 14 -
hemmt
die
Langlebigkeit
der
,,produzierten"
Bauwerke
die
Bauinvestitionstätigkeit.
- 15 -
2.3.
Welche Faktoren beeinflussen die Branchenstrukturen?
Der Unternehmenserfolg hängt davon ab, wie gut der Unternehmer ,,die
jeweilige Wettbewerbsituation in Abhängigkeit der strukturellen Merkmale einer
Branche"
23
einschätzt,
um
anschließend
zukunftsfähige
Unternehmensstrategien zu entwickeln. Dabei variiert die Wettbewerbsintensität
und Bedeutung der Wettbewerbskräfte von Branche zu Branche. Im Rahmen
der Branchenstrukturanalyse hat Michael Porter das 5-Triebkräfte-Modell
entwickelt, um die relevanten Einflussfaktoren des Wettbewerbsumfeldes zu
identifizieren und ihre Wirkungen zu analysieren (siehe Abb. 2).
Abb. 2: Die fünf Einflussfaktoren des Strukturwandels
[Eigene Darstellung]
(1)
Die potentiellen Neuanbieter stellen für die etablierten Unternehmen
eine Gefahr dar, falls die zusätzlichen Kapazitäten nicht durch eine höhere
Nachfrage absorbiert werden. Mit Hilfe günstiger Preise versuchen die
23
Jacob 1995, S. 143
Rivalität der Anbieter
Neuanbieter
Ersatzprodukt
e
Li
e
fe
ra
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e
n
A
bne
hm
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- Arbeit zitieren
- , 2006, Strukturwandel in der Bauwirtschaft und seine Auswirkungen auf Wettbewerbsstrategien: Bewertung zweier europäischer Baukonzerne, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224607
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