Martin Horn
Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und
Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes
ISBN-10: 3-8324-9474-X
ISBN-13: 978-3-8324-9474-2
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Fachhochschule Ansbach, Ansbach, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Seite
I Abbildungsverzeichnis
Diplomarbeit
I
II Abbildungsverzeichnis
Anhang
II
III
Abbildungsverzeichnis Anhang Auswertung
III
IV Tabellenverzeichnis
Diplomarbeit
VI
V Tabellenverzeichnis
Anhang
VII
VI Tabellenverzeichnis Anhang Auswertung
VIII
Vorwort
1
1. Ausgangssituation,
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
4
1.1. Vorstellung
des
Unternehmens
4
1.2. Ausgangssituation
5
1.3
Zielsetzung der Arbeit
6
1.4. Konzeption
und
Aufbau
7
2.
Grundlagen des Customer Relationship Management
9
2.1. Kundenbeziehungsmanagement ist nichts Neues
9
2.2. Geschichtliche
Entwicklung
des Marketings und Entstehung des
Customer Relationship Management Paradigmas
12
2.2.1.
Die Entwicklungsstufen des Marketing
13
2.2.2. Abgrenzung
von CRM zum ,,herkömmlichen" Marketing
15
2.3. Ausgewählte
Definitionsansätze und theoretischer Aufbau des
CRM
18
2.3.1.
Die Entstehung des CRM-Gedankengutes
18
2.3.2.
Die Ursachen von CRM über die Wichtigkeit guter
Kundenbeziehungen
19
2.3.3.
Ausgewählte Definitionen von CRM
21
2.4. Aufgabenbereiche
von CRM in Unternehmen
24
2.4.1 Analytisches
CRM
25
2.4.2. Operatives
CRM
28
2.4.3. Kommunikatives
CRM
30
3. Zielgruppe
Mittelstand
33
3.1.
Kategorisierung des Mittelstandsbegriffs
33
Seite
3.2.
Definition und Abgrenzung des Mittelstandes
34
3.2.1. Qualitative
Aspekte
34
3.2.2. Quantitative
Aspekte
35
3.2.3.
Schlüsselzahlen zum Deutschen Mittelstand
38
4.
Marktüberblick über den CRM-Markt in Deutschland
41
4.1.
Die Marktgröße des CRM-Marktes
42
4.2. Anbieterüberblick
49
4.3. Software-Vergleich
50
4.4.
Auswertung der Studie CRM 2005
51
4.4.1.
Module der CRM Lösungen
52
4.4.2 Kernfunktionen
Marketing
54
4.4.3. Kernfunktionen
Service
55
4.4.4. Kernfunktionen
Vertrieb
55
4.4.6. Kernfunktionen
Kontaktmanagement - Adress- und
Terminmanagement
57
4.4.7. Kernfunktionen
Funktionen Analyse und Reporting
58
4.4.8.
Kernfunktionen Customer Interaction Center und eCRM
59
4.5.
Lizenz- und Dienstleistungspreise der CRM-Lösungen
61
4.5.1. Lizenzpreise
61
4.5.2.
Preise für CRM-Dienstleistungen
64
4.6. Technologien
von CRM-Anwendungen
66
5. Marktforschung
72
5.1.
Gegenstand der Marktforschung
72
5.1.1. Sekundärforschung
73
5.1.2. Primärforschung
74
5.1.3.
Eigenmarktforschung versus Fremdmarktforschung
74
5.2. Marktforschungsziele und Forschungsfragen
75
5.3.
Auswahl des Befragungsmittels
75
5.4.
Auswahl der zu befragenden Unternehmen
77
5.5. Der
Fragebogen
79
5.5.1.
Struktur des Fragebogens
80
Seite
5.5.2.
Inhalt und Zielsetzung der einzelnen Fragen
81
5.6.
Erstellung der Datenbank und Durchführung der Telefoninterviews
94
6.
Auswertung und Interpretation der Umfrage-Ergebnisse
95
6.1.
Allgemeine Daten zur Telefonumfrage
97
6.1.1.
Größe der befragten Unternehmen
99
6.1.2.
Umsätze der befragten Unternehmen
99
6.2.
Auswertungen der CRM-einsetzenden Unternehmen
100
6.2.1.
Softwareeinsatz und Aufgaben
100
6.2.2. Kunden,
Kundendaten und Nutzen von CRM
102
6.2.3. Persönliche
Einschätzungen und Prognosen der Entscheider
104
6.3.
Auswertung der CRM-planenden Unternehmen
106
6.3.1.
Potenzieller Software-Einsatz und Aufgaben
106
6.3.2.
Kunden und Kundendaten
107
6.3.3. Persönliche
Einschätzungen und Prognosen der Entscheider
107
6.4.
Auswertung der CRM-ablehnenden Unternehmen
108
6.4.1.
Kunden und Kundendaten
109
6.4.2. Persönliche
Einschätzungen und Prognosen der Entscheider
110
6.5.
Vergleich der Auswertungsergebnisse zwischen den
Untersuchungsgruppen
111
7.
Anforderungsanalyse und Handlungsempfehlungen
115
7.1. Anforderungsanalyse
115
7.2.
Pflichtenheft Handlungsempfehlungen für ein CRM im
Mittelstand
116
8.
Ausblick und Fazit
118
9. Literaturverzeichnis
121
9.1.
Buchquellen und Aufsätze
121
9.2.
Sonstige literarische Quellen
126
10. Internetquellenverzeichnis
127
11. Anhänge
133
11.1. Anhang
Diplomarbeit
133
11.2. Anhang
Auswertung
195
- I -
I. Abbildungsverzeichnis Diplomarbeit
Abbildung Titel Seite
Abbildung 1
Komponenten und Handlungsfelder von CRM
25
Abbildung 2
Funktionsschema von OLAP
27
Abbildung 3
Mittelstand nach qualitativen und quantitativen
Definitionsmerkmalen
37
Abbildung 4
Wachstum des CRM-Marktes
42
Abbildung 5
Marktvolumen CRM-Services in Deutschland
43
Abbildung 6
Marktvolumen für CRM-Produkte und -Services
44
Abbildung 7
Trends im Jahr 2005 (Studie der Hewson Group) 45
Abbildung 8
Entwicklung des CRM-Marktes zwischen 2003 und
2006
47
Abbildung 9
Reifegrad ausgewählter Softwarethemen entlang des
Technololgie-Lebenszyklus
48
Abbildung 10
Übersicht über die Lizenzpreise nach Anzahl ihrer
Nennung
62
Abbildung 11
Übersicht über die prozentuale Verteilung der
Preisklassen
62
Abbildung 12
Kompatibilität der CRM-Programme mit
verschiedenen Betriebssystemen
67
Abbildung 13
Unterstützung verschiedener Datenbanksysteme
68
Abbildung 14
Eignung für unterschiedliche Branchen
69
Abbildung 15
Branchenausrichtung von CRM-Software
70
Abbildung 16
Kundenzahlen der CRM-Anbieter in Deutschland
71
Abbildung 17
Umsatz der Anbieter in Deutschland
71
Abbildung 18
Funktionen der Ansprechpartner
72
- II -
II. Abbildungsverzeichnis Anhang
Abbildung Titel Seite
Abbildung 1
Screenshot Formularmaske (1/4)
191
Abbildung 2
Screenshot Formularmaske (2/4)
192
Abbildung 3
Screenshot Formularmaske (3/4)
193
Abbildung 4
Screenshot Formularmaske (4/4)
194
- III -
III. Abbildungsverzeichnis Anhang Auswertung der Umfrageergebnisse
Abbildung Titel Seite
Abbildung 1
Verteilung der Gruppen
195
Abbildung 2
Verteilung der Gruppen in Prozent
195
Abbildung 3
Größe der befragten Unternehmen
196
Abbildung 4
Größenverteilung der befragten Unternehmen in
Prozent
196
Abbildung 5
Jahresumsätze der befragten Unternehmen
197
Abbildung 6
Umsatzverteilung in Prozent
197
Abbildung 7
Einsatzdauer der Software nach Nennungen
199
Abbildung 8
Einsatzdauer der Software in Prozent
199
Abbildung 9
Einsatzabteilungen von CRM-Software
202
Abbildung 10
Einsatz von CRM-Systemen nach Abteilung
203
Abbildung 11
Hauptaufgaben der CRM-Software nach Nennungen
204
Abbildung 12
Anzahl der CRM-Anwender im Unternehmen
205
Abbildung 13
Anzahl der Anwender in Prozent
205
Abbildung 14
Hauptaufgaben von CRM-Software in befragten
Unternehmen
206
Abbildung 15
Kundenkreis der CRM-einsetzenden Unternehmen
208
Abbildung 16
Bevorzugte Kanäle des Kundenkontaktes
208
Abbildung 17
Prozentsatz der Stammkunden
209
Abbildung 18
Veränderung des Stammkundenanteils seit Einführung
des CRM-Systems
209
Abbildung 19
Umsatz durch Stammkunden
210
Abbildung 20
Umsatz durch Stammkunden in Prozent
210
Abbildung 21
Entwicklung des durch Stammkunden generierten
Umsatzanteils nach Häufigkeit der Nennung
211
Abbildung 22
Prozentual gemessene Entwicklung des durch
Stammkunden generierten Umsatzanteils
211
Abbildung 23
Entwicklung des Einsatzumfanges des CRM-Systems
212
Abbildung 24
Wichtigkeit der Teilbereiche nach Nennungen
213
- IV -
Abbildung Titel Seite
Abbildung 25
Vergebene Punkte nach Wichtigkeit der CRM-
Aufgabengebiete
214
Abbildung 26
Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagementes als
Erfolgsfaktor für Unternehmen
215
Abbildung 27
Entwicklung des CRM-Marktes
216
Abbildung 28
Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz
217
Abbildung 29
Kalkulierte Nebenkosten
218
Abbildung 30
Bevorzugte Lizenzierungsform
218
Abbildung 31
Geplanter Einsatz von CRM-Software nach
Abteilungen
220
Abbildung 32
Geplanter Einsatz von CRM-Software in Prozent
221
Abbildung 33
Größe der geplanten CRM-Nutzerzahlen
221
Abbildung 34
Größe der geplanten CRM-Nutzerzahlen (nur
Befragte mit konkreten Vorstellungen)
222
Abbildung 35
Vertriebskanäle Gruppe 2
222
Abbildung 36
Stammkundenanteil Gruppe 2
223
Abbildung 37
Wichtigkeit der Teilbereiche nach Nennungen
223
Abbildung 38
Vergebene Punkte nach Wichtigkeit der CRM-
Aufgabengebiete
224
Abbildung 39
Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements als
Erfolgsfaktor für Unternehmen (Gruppe 2)
225
Abbildung 40
Entwicklung des CRM-Marktes (Gruppe 2)
226
Abbildung 41
Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz
227
Abbildung 42
Ausgabebereitschaft für eine Lizenz in Prozent
227
Abbildung 43
Bevorzugte Lizenzform bei einer Anschaffung
228
Abbildung 44
Vertriebskanäle Gruppe 3
228
Abbildung 45
Stammkundenanteile Gruppe 3
229
Abbildung 46
Umsatz durch Stammkunden (Gruppe 3)
229
Abbildung 47
Bedeutung von CRM in Zukunft
230
Abbildung 48
Entwicklung des CRM-Marktes
230
Abbildung 49
Theoretische Ausgabebereitschaft nach Nennungen
231
Abbildung Titel Seite
- V -
Abbildung 50
Theoretische Ausgabebereitschaft in Prozent
231
Abbildung 51
Call Center / Hotline-Einsatz im Vergleich
232
Abbildung 52
Kundengruppen im Vergleich
232
Abbildung 53
Vertriebskanäle im Vergleich
233
Abbildung 54
Stammkundenanteil im Vergleich
234
Abbildung 55
Umsatz durch Stammkunden im Vergleich
234
Abbildung 56
Bewertung der Aufgabengebiete Gruppe 1 und 2 im
Vergleich
235
Abbildung 57
Bedeutung des CRM als Erfolgsfaktor in der Zukunft
236
Abbildung 58
Einschätzung des Wachstums des CRM-Marktes
236
Abbildung 59
Lizenzformen im Vergleich
237
Abbildung 60
Verteilung der Gruppen nach Umsätzen
238
Abbildung 61
Verteilung der Gruppen nach Mitarbeiterzahlen
239
Abbildung 62
Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz über
alle Gruppen
240
Abbildung 63
Ausgabebereitschaft für eine Einzelplatzlizenz über
alle Gruppen in Prozent
241
Abbildung 64
Ausgabebereitschaft im Vergleich
241
Abbildung 65
Durchschnittliche Ausgabebereitschaft nach
Mitarbeiterzahl
242
Abbildung 66
Durchschnittliche Ausgabebereitschaft nach Umsatz
242
- VI -
IV. Tabellenverzeichnis Diplomarbeit
Tabelle Titel
Seite
Tabelle 1
Vergleich zentraler Eigenschaften der
Marketingansätze
16
Tabelle 2
Mittelstandsklassifikation des IfM Bonn
36
Tabelle 3
Definition der EU für KMU Stand 2003
37
Tabelle 4
Zahl der Beschäftigten und Unternehmen der
gewerblichen Berufsgenossenschaften1) 1992 bis
2000 in Deutschland nach
Beschäftigtengrößenklassen
39
Tabelle 5
Entwicklungsdynamik im CRM-Umfeld nach
ausgewählten Branchen
45
Tabelle 6
Eignung von CRM-Software für verschiedene
Unternehmensgrößen
52
Tabelle 7
Eignung der CRM-Programme für verschiedene
Aufgabenbereiche
53
Tabelle 8
Kernfunktionalitäten Marketing
54
Tabelle 9
Kernfunktionalitäten Service
55
Tabelle 10
Kernfunktionalitäten Vertrieb
56
Tabelle 11
Kernfunktionen Kontaktmanagement
Adressmanagement
57
Tabelle 12
Kernfunktionen Kontaktmanagement
Terminmanagement
58
Tabelle 13
Kernfunktionen Analyse und Reporting
59
Tabelle 14
Kernfunktionen Customer Interaction Center
60
Tabelle 15
Kernfunktionen eCRM
60
Tabelle 16
Preisspannen für Unternehmenslizenzen
63
Tabelle 17
Übersicht über die Preise von CRM-Dienstleistungen
65
Tabelle 18
Vor- und Nachteile der Sekundärforschung
73
Tabelle 19
Vor- und Nachteile von Befragungsmethoden
76
Tabelle 20
Übersicht der Ansprechpartner nach Obergruppen
98
- VII -
V. Tabellenverzeichnis Anhang
Tabelle Titel
Seite
Tabelle 1
Auszug aus der Rangliste der Studie ,,Werbekosten für
Automobile"
133
Tabelle 2
Schlüsselzahlen zum Mittelstand
134
Tabelle 3
Herstellerliste Studie CRM 2005
135
Tabelle 4
Softwareliste von Acquisa
137
Tabelle 5
Marktübersicht von Netigator
156
Tabelle 6
Checkliste für den Ablauf einer Marktforschung
176
Tabelle 7
Aufstellung der Forschungsfragen
176
Tabelle 8
Anschreiben, Anforderungsschein und Fragebogen
des Verfassers
179
Tabelle 9
Screenshot Tabelle Unternehmen
188
Tabelle 10
Screenshot Auflistung der Fragen (1/3)
188
Tabelle 11
Screenshot Auflistung der Fragen (2/3)
189
Tabelle 12
Screenshot Auflistung der Fragen (3/3)
189
Tabelle 13
Screenshot Auflistung der Lookup- und
Auswahltabellen
190
- VIII -
VI. Tabellenverzeichnis Anhang Auswertung der Umfrageergebnisse
Tabelle Titel
Seite
Tabelle 1
Listung und Anzahl der Nennungen
198
Tabelle 2
Gründe für die Anschaffung einer CRM-Software
(Gruppe 1)
200
Tabelle 3
Liste der sonstigen Aufgaben von CRM in
Unternehmen
206
Tabelle 4
Auflistung der genannten Gründe für die Anschaffung
eines CRM
219
- 1 -
Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing-
und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes
"Die Wissenschaft, sie ist und bleibt,
was einer ab vom andern schreibt.
Doch trotzdem ist, ganz unbestritten,
sie immer weiter fortgeschritten.
Der Leser, traurig aber wahr,
ist häufig unberechenbar:
Hat er nicht Lust, hat er nicht Zeit,
dann gähnt er: `Alles viel zu breit!`
Doch wenn er selber etwas sucht,
was ich, aus Raumnot, nicht verbucht,
wirft er voll Stolz sich in die Brust:
`Aha, das hat er nicht gewusst!,`
Man weiß, die Hoffnung wär' zum Lachen,
es aller Leuten recht zu machen."
1
Eugen Roth
1
Zitat Eugen Roth; http://obelix.physik.uni-osnabrueck.de
- 2 -
Vorwort
Das 21. Jahrhundert begann mit dramatischen Umbrüchen im Wirtschaftsleben. Gerade in
den ersten Jahren ließ sich die Einführung radikaler Veränderungen beobachten, die die
Art, wie Unternehmen und Organisationen erfolgreich geführt werden, auf lange Sicht be-
einflussen werden.
2
Der Niedergang traditioneller Industriebereiche - trotz erfolgreicher Rationalisierungs- und
Restrukturierungsmaßnahmen - Megafusionen von Unternehmen im globalen Wettbe-
werbsumfeld und die wachsende Einkaufsmacht von Unternehmen und informierten Privat-
personen ergeben, auf ihre dahinter liegenden marktverändernden Kräfte reduziert, ein
einheitliches Bild. Die treibenden Faktoren, die den Wert von Unternehmen schaffen und
steigern sind nicht mehr nur Kapital und Arbeit. Überdurchschnittlich erfolgreiche internati-
onale Unternehmen wie z. B. DELL, IKEA oder BMW, ebenso wie überwiegend national
agierende Unternehmen wie z. B. N-ERGIE
3
und MLP, setzen zur Steigerung des Unter-
nehmenswertes gezielt Customer Relationship Management als Unternehmensstrategie ein
und fokussieren die Kundenbeziehung als Instrument zur Wertschöpfung.
4
Im Hinblick auf diese Veränderungen von Marktstrukturen und verkürzten Technologiezyk-
len muss auch der Erfolg klassischer Marketingstrategien in der Unternehmenspraxis hin-
terfragt werden. Auf der Suche nach möglichen Wettbewerbsvorteilen ist das Thema
Customer Relationship Management eine der wenigen Quellen, die langfristige Positionie-
rungsvorteile versprechen.
5
,,Dabei ist die Erkenntnis, dass eine intensive Kundenbeziehung
der wichtigste Wettbewerbsvorteil ist und den Wert eines Unternehmens messbar steigert
[...] keinesfalls neu."
6
Dieses neu angebrochene Zeitalter des Kunden zwingt Unternehmen
ein bisher nicht gekanntes Maß an Flexibilität zu entwickeln und auf die Anforderungen der
Kunden zu reagieren. Die Unternehmen, die es schaffen, diesen Wandel zu vollziehen,
werden von gut gemanagten Kundenbeziehungen profitieren und wachsen. Nach Meinung
vieler Experten aus Wissenschaft und Praxis wird nicht nur eine allgemeine Kundenorientie-
rung, sondern insbesondere auch ein richtig konzipiertes und konsequent implementiertes
CRM für die Unternehmen und Organisationen zunehmend wettbewerbsentscheidend
2
Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 17.
3
Vgl. Kleinsorg, J.: Vom Abnehmer zum Kunden CRM im liberalisierten Energiemarkt; S. 369 ff.
4
Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 20.
5
Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 11.
6
Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 12.
- 3 -
sein.
7
,,Kundenorientierung ohne CRM oder wie man es sonst auch nennt ist undenk-
bar."
8
Unternehmen, die auf diese Herausforderungen keine adäquaten Antworten entwi-
ckeln, werden scheitern.
9
Vor diesem Hintergrund entstand der Plan, die Thematik Custo-
mer Relationship Management aufzugreifen und in einer praxisorientierten Diplomarbeit zu
bearbeiten.
7
Vgl.: Wolf, Enno E: Konzeption eines CRM-Anreizsystems; S. 22.
8
Brandt J., Schneider U.: ; Berlin 2001; Handbuch Kundenbindung; S. 297.
9
Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, (2001); S. 13.
- 4 -
1. Ausgangssituation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.1. Vorstellung des Unternehmens
Diese Diplomarbeit, mit dem Thema ,,Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme
zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes", entstand in Zu-
sammenarbeit mit der Firma I
LKIN
B
ORG
- Gesellschaft für Telefondienstleistungen und
neue Medien mbH in Bad Windsheim. I
LKIN
B
ORG
wurde im Jahr 1998 in Erlangen ge-
gründet. Im Gründungsjahr nahm das Unternehmen mit Outbound-Kampagnen zur Lead-
generierung und Neukundenakquisitionen die Geschäftstätigkeit im Bereich Business-to-
Business (B2B) auf. Im Zuge des stetigen Unternehmenswachstums wurde das Leistungs-
programm sukzessive erweitert, um das Service-Portfolio sinnvoll abzurunden und die
Wertschöpfungskette zu verlängern.
Das gesamte Portfolio der Leistungen von
I
LKIN
B
ORG
ist in die fünf Geschäftsfelder Call
Center Operations, Beratung, Training, Personaldienstleistungen und e-Media unterglie-
dert.
Die Durchführung von mittlerweile jährlich über 100 Kundenprojekten aus dem Marktseg-
ment Informations- und Kommunikationstechnik im Geschäftsbereich Call Center Opera-
tions stellen heute nach wie vor das Hauptgeschäftsfeld der Gesellschaft dar. Ebenfalls
werden im eigenen Call Center Projekte im Bereich der Marktforschung, insbesondere
Primärmarktforschung, ausgeführt. Weiterhin bietet I
LKIN
B
ORG
seinen Kunden Account-
vertretungen und komplettes Accountoutsourcing an. Über Outbound Calls zur Neukun-
dengewinnung, Stammkundenbetreuung, Leadgenerierung, Beratung, Angebotserstellung,
Kalkulation und Auslösung des Bestellvorgangs übernimmt I
LKIN
B
ORG
mit eigenen Spezia-
listenteams den gesamten Vertriebsprozess und ist so in der Lage, den die gesamten Ver-
triebsprozess im Outsourcing darzustellen und für Kunden zu optimieren.
Bereits seit 1999 agiert das Unternehmen ebenfalls erfolgreich als Beratungsgesellschaft
für operative und technische Call Center- und Kommunikationslösungen sowie Marketing-
und Vertriebsstrategien. I
LKIN
B
ORG
unterstützt seine Kunden auch in der normativen, stra-
tegischen, technischen und nicht zuletzt kulturellen Beratung.
Zusätzlich übernimmt das Unternehmen für die Kunden bei Bedarf das Training und Recru-
iting von Agents, Teamleitern und anderen Mitarbeitern.
Das Geschäftsfeld Personal und Training befasst sich mit der Rekrutierung von Fach- und
- 5 -
Führungskräften für Call Center, Marketing und Vertrieb, der Aus- und Weiterbildung und
der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung von Mitarbeitern.
Im Tätigkeitsfeld e-Media bietet das Unternehmen als Ergänzung zum Portfolio Datenver-
edelungen, Segmentanalysen, Datenkonsolidierungen und -harmonisierungen, Adressqua-
lifizierungen, Data-Mining, Data-Broking, Entwicklung von Datenbank-Lösungen, automa-
tische Doublettenabgleiche in großen Adressbeständen und klassische Direktmarketing-
Services an.
1.2. Ausgangssituation
Für den Geschäftsbereich Call Center Operations konnten in den letzten Jahren namhafte
Auftraggeber aus der IT-Branche wie z. B. DELL, Lexmark und EMC
2
gewonnen werden.
Da es häufig der Fall ist, dass I
LKIN
B
ORG
ein und denselben Kunden in mehreren Fachbe-
reichen und somit auch mit mehreren parallel arbeitenden Teams betreut, reichen her-
kömmliche Datenbanklösungen zur Erfassung von Informationen nicht mehr aus. Die soft-
wareseitigen Restriktionen bezüglich Informationsabgleichen zwischen einzelnen Daten-
banken bedingen zwangsweise Doppelarbeiten. Werden in eine Datenbank neue Kunden-
informationen eingegeben, so steht diese nicht automatisch auch Nutzern von anderen
Datenbanken zur Verfügung.
Dieser Problematik sehen sich nicht nur I
LKIN
B
ORG
, sondern auch viele andere Firmen aller
Branchen ausgesetzt. ERP-Systeme, welche Unternehmensweit eingesetzt werden, könnten
zwar hinsichtlich der mangelhaften Durchgängigkeit des Informationsflusses in Datenban-
ken Abhilfe schaffen, doch bieten sie meist nicht die benötigten zusätzlichen Features eines
CRM-Systems zum Kundenbeziehungsmanagement. Auch stellen die hohen Kosten der
Implementierung einer ERP-Umgebung vor allem für kleine und mittelgroße Unternehmen
eine große Hürde dar.
Mit dieser Problematik konfrontiert, entschied sich I
LKIN
B
ORG
nach ausführlichen Tests ver-
schiedener CRM-Systeme von Fremdanbietern, zunächst ein eigenes, speziell auf die Be-
dürfnisse der Firma zugeschnittenes Datenbanksystem, zu entwickeln.
In diesem System sind alle bereits im Unternehmen bestehenden Stammdaten in einer zent-
ralen relationalen Datenbank zusammengeführt. Innerhalb dieser werden projektunabhän-
gige Informationen (z. B. Adressdaten) zentral verwaltet, so dass bereits für andere Projekte
- 6 -
erfasste, allgemeingültige Daten allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden können.
Durch diese Vorgehensweise wird bereits zeitraubende Doppelarbeit hinsichtlich z. B. Ad-
ressänderungen und Beseitigung von Doubletten dauerhaft vermieden. Darüber hinaus
stehen den Agents bei der Kundenbetreuung alle relevanten Informationen, z. B. Daten zu
vorangegangenen Gesprächen, Schriftverkehr, bereits abgewickelten Geschäften eines
Endkunden und viele andere Funktionen, zur Verfügung.
Durch die langjährige Erfahrung im Bereich Telefondienstleistungen, Call Center Mana-
gement und kreativer Vertriebs- und Marketingberatung für den B2B Sektor, vor allem in
der IT Branche, erkannte man bei I
LKIN
B
ORG
das Potential und die vielfältigen Einsätz-
möglichkeiten einer solchen Lösung. Es entstand die Idee, den bereits vorhandenen Ge-
schäftsbereich IBG Beratung auszubauen und die Möglichkeit des Vertriebs des eigenpro-
grammierten, vertriebsorientierten CRM-Tools zu prüfen, sowie Beratungs- und Einfüh-
rungsdienstleistungen im Bereich Kundenbeziehungsmanagement als mögliches neues
Kompetenzfeld aufzubauen.
1.3. Zielsetzung der Arbeit
"Wer das Ziel nicht kennt, für den ist je-
der Weg gleich richtig"
10
o. V.
Gibt man in der Suchmaschine www.google.de die Begriffe ´CRM´ und ´Mittelstand´ ein,
werden insgesamt 2.390.000 Treffer angezeigt.
11
Ein ähnliches Bild liefert die Suche im
Web-Opac des Bibliotheksverbundes Bayern. Der Katalog beinhaltet auf die Suchanfrage
`CRM´ als Titelstichwort 178 Bücher und auf die Suchanfrage ´Customer Relationship
Management´ immerhin 147 Werke. Angesichts dieser Zahlen stellt sich zwangsläufig die
Frage, ob nicht über die Thematik ´CRM im Mittelstand´ schon alles gesagt, bzw. ge-
schrieben ist.
Der Zweck dieser Arbeit soll aber nicht sein, diesen Veröffentlichungen eine weitere Ab-
handlung hinzuzufügen, sie liefert vielmehr für den Auftraggeber und den interessierten
10
Zitat unbekannter Verfasser; http://www.fh-heilbronn.de/
11
Vgl. http://www.google.de; eingegeben am 15.02.2006
- 7 -
Leser einen Einblick in den CRM-Markt und Erkenntnisse über aktuelle Mittelstandsbelange
bezüglich dieses Themas. Unter der Fragestellung `Welche Marktgegebenheiten findet ein
neuer Software-Anbieter im deutschen Markt für CRM-Software vor und welche Anforde-
rungen an CRM existieren seitens des Mittelstandes?´ wird durch eine Marktanalyse und
anschließender Anforderungsanalyse ein kompakter Überblick über die Gegebenheiten
des CRM-Marktes, insbesondere Marktzahlen, angebotene Produkte, deren Funktionen
und die Kosten für verschiedene Programme gegeben werden.
Bezogen auf den Status quo von CRM im deutschen Mittelstand liefert eine vom Autor
durchgeführte Telefonumfrage einen Erkenntnisgewinn. Anhand der Umfrageergebnisse
kann ein detaillierteres Bild über den Einsatz von CRM im Mittelstand gewonnen werden.
Für den Auftraggeber ist diese Arbeit zunächst eine Informationsquelle, sie soll aber gleich-
zeitig für Unternehmer, Berater und Entscheider, die sich mit der Einführung von CRM in
Unternehmen befassen - oder sich im allgemeinen für dieses Thema interessieren - ein
Leitfaden und eine Dokumentation sein.
1.4. Konzeption und Aufbau
Nach diesem ersten, einleitenden Kapitel befasst sich die vorliegende Diplomarbeit im
zweiten Kapitel mit den Grundlagen des Customer Relationship Management, in dem ne-
ben der Definition des Begriffes die Entwicklung der zu Grunde liegenden Paradigmen und
theoretischen Ansätze erläutert werden. Die Entwicklung des Marketings und die des Kun-
denbeziehungsmanagements sowie die verschiedenen Ausprägungen von CRM werden
näher beschrieben.
Anschließend wird in einem eigenen Kapitel der Mittelstand in Deutschland, also die avi-
sierte Zielgruppe, für zukünftige Geschäftstätigkeiten des Auftraggebers näher beleuchtet.
Spezifische Gegebenheiten hinsichtlich Größe, Struktur und natürlich Anforderungen wer-
den hier herausgearbeitet.
Vor dem Eintritt in einen bislang unbekannten Markt, sollte dieser eingehend analysiert
werden. Insbesondere Marktgröße, prognostizierte Marktentwicklung sowie angebotene
Programmpakete, deren Funktionalitäten, Preise, zu Grunde gelegte Techniken und eine
Übersicht der Wettbewerber stehen in diesem Kapitel im Mittelpunkt des Interesses.
Der nächste Gliederungspunkt behandelt neben der Fragebogenkonstruktion, die Vorbe-
- 8 -
reitung und Durchführung einer Telefonbefragung über den Einsatz und die Akzeptanz von
CRM im Mittelstand.
Anschließend werden die Umfrageergebnisse ausgewertet, grafisch aufbereitet und inter-
pretiert.
Das letzte Kapitel schließlich beinhaltet, neben der zusammengefassten Anforderungsana-
lyse Handlungsempfehlungen und Schlussfolgerungen, die aus dieser Arbeit gezogen wer-
den können.
- 9 -
2. Grundlagen des Customer Relationship Management
,,Unsere Kunden verwalten wir in Excel,
da brauchen wir keine spezielle Soft-
ware."
12
o. V.
Customer Relationship Management ist seit Mitte der Neunziger Jahre des letzten Jahrtau-
sends eine der meistdiskutierten und meistbeachteten Entwicklungen im Marketing und im
betrieblichen Management.
In diesem Kapitel wird neben der Begriffsdefinition zunächst geklärt werden, welche Aspek-
te des ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagements eine Neuorientierung, beziehungs-
weise Neuentwicklung des Marketing darstellen und wie sich dieses Paradigma in die Ent-
wicklungsgeschichte der Marketinglehre einfügt. Weiterhin werden die verschiedenen
grundsätzlichen Ausprägungen - das analytische, das kommunikative und vor allem das
operative CRM - erklärt. Am Rande wird auch das in der Theorie beschriebene kollaborati-
ve CRM kurz angesprochen.
2.1. Kundenbeziehungsmanagement ist nichts Neues
Theodore Levitt, einer der berühmtesten frühen Theoretiker des modernen Marketings, un-
terschied schon 1960 zwischen der auch heute noch weit verbreiteten Verkaufsorientierung
und der Marketingorientierung
13
: "Selling focuses on the need of the seller; marketing on
the needs of the buyer. Selling is preoccupied with the seller`s need to convert his product
into cash; marketing with the idea of satisfying the needs of the customer by means of the
product and the whole cluster of things associated with creating, delivering and finally con-
suming (using) it."
1415
Die Wünsche des Kunden zu erfüllen, und zwar durch das Produkt
12
Zitat unbekannter Verfasser; http://www.ecin.de
13
Vgl. Levitt, T.: Selling vs. Marketing; S. 50
14
ebenda.
- 10 -
und alle dazugehörigen Handlungen beschrieb er als das Tätigkeitsfeld des Marketing.
Bereits im Jahre 1954 stellte Dr. Peter F. Drucker in seinem Buch "The Practice of Man-
agement" fest: ,,The true business of every company is to make and keep customers."
16
Diese Feststellung erklärte und begründete er folgendermaßen: ,,There is only one valid of
business purpose: to create a satisfied customer. It is the customer who determines what
the business is. Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has
two and only these two basic functions: marketing and innovation."
17
Dieser mittlerwei-
le beinahe zur Legende gewordene Autor erklärte den zufriedenen Kunden zum einzig gül-
tigen Geschäftszweck und leitete hieraus ab, dass ein funktionierendes Marketing und kon-
tinuierliche Innovation die zwei Kernfunktionen eines jeden Unternehmens sein müssten.
Augenscheinlich nahmen - und nehmen sich auch heute noch - viele Unternehmenslenker
diese Weisheit nicht zu Herzen.
,,Actually marketing is so basic that it is not just enough to have a strong sales force and to
entrust marketing into it. Marketing is not only much broader than selling, it is not a spe-
cialised activity at all. It is the whole business seen from the point of view of its final result,
that is, from the customers point of view."
18
Drucker forderte in seinem Postulat bereits damals, den Kunden ins Zentrum der Aktivitäten
eines jeden Unternehmens zu stellen und die Sichtweisen des Kunden, d. h. seine Anforde-
rungen, Interessen, Bedürfnisse und Wünsche als Maxime und Richtschnur alles unterneh-
merischen Handelns zu berücksichtigen. Von der Aufstellung dieser These bis zur Integrati-
on in das moderne CRMGedankengut und bis zur allmählichen Umsetzung im anbre-
chenden - wie bereits im Vorwort erwähnten - ,,Zeitalter des Kunden" musste eine lange
Zeit verstreichen. ,,Es wird wohl immer davon kann man ausgehen die Notwendigkeit
für ein bestimmtes Maß an Verkaufstätigkeit geben. Doch das Ziel des Marketings ist es,
den Verkauf überflüssig zu machen. Das Ziel des Marketing ist es, den Kunden so gut zu
kennen und zu verstehen, dass ihm das Produkt oder die Dienstleistung angemessen ist,
und sich von selbst verkauft. Im Idealfall sollte das Marketing zum Kunden führen, der zum
15
Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management S. 34. (Beim Verkaufen stehen die Bedürfnisse der Verkäu-
fers im Mittelpunkt; beim Marketing die Bedürfnisse des Käufers. Das Verkaufen ist beseelt vom Wunsch des
Verkäufers, sein Produkt zu Geld zu machen. Marketing ist beseelt von der Idee, die Wünsche des Kunden zu
erfüllen, und zwar durch das Produkt und alle dazugehörigen Handlungen von seiner Kreation und Bereit-
stellung bis hin zu seinem Verbrauch.)
16
Lorenz, P.: Peter Drucker über Marketing; http://www.sg-kmu-dialog.ch
17
Kleinaltenkamp,M; Fließ, S.; Jacob, F.: Customer Integration; S. 43.
18
Drucker, Peter F.: The Practice of Management; S. 68
- 11 -
Kauf bereit ist. Dann müsste dem Kunden nur noch das Produkt bereitgestellt werden."
19
Die Kunden eines Unternehmens gut zu kennen, d. h. gezielt relevante Informationen zu
sammeln und unternehmensweit zu nutzen eine der zentralen Aufgaben des Kundenbe-
ziehungsmanagements wurde erst in jüngster Zeit, durch den Einsatz von IT-gestützten
CRM-Datenbanken wieder populär.
Durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik verschwand
die Barriere einer mangelhaften Informationsversorgung und erlaubt den Unternehmen
eine effiziente Nutzung der Kundendaten und somit die Aufnahme eines fein differenzierten
Dialoges zu beiderseitigem Vorteil.
20
Schon vor über 50 Jahren formulierte Drucker so einen der Kerngedanken des modernen
Customer Relationship Managements, nämlich neue Kunden zu akquirieren und bereits
bestehende Kunden zufrieden zu stellen und zu halten. Hinter diesem Postulat steht gleich-
zeitig auch das branchenunabhängige Kernziel eines jeden Unternehmens: Den Gewinn
des eigenen Unternehmens in einer sich beständig wandelnden Gesellschaft nachhaltig
und langfristig sichern und erhöhen, um so den Fortbestand des Unternehmens zu gewähr-
leisten.
21
Der Gedanke liegt also nahe, dass die Erreichung dieses Zieles am ehesten mit exzellenten
und somit langfristig profitablen Kundenbeziehungen zu erreichen ist. Die Grundidee, die
Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und dies möglichst langfristig, gewinnbringend
und erfolgreich ist wahrscheinlich so alt wie der Handel selbst und erlebt heute unter der
Bezeichnung Customer Relationship Management, angereichert mit aktuellen Konzepten
und entsprechender Technologie, eine Renaissance.
19
Kotler, P; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34 und Drucker, P.: Management; S. 64 f.
20
Vgl. Helmke, S. et al.: Effektives CRM, 2001; S. 5.
21
Vgl. Schwetz, W.: Customer Relationship Management; S.23.
- 12 -
2.2. Geschichtliche Entwicklung des Marketings und Entstehung des
Customer Relationship Management Paradigmas
,,Deine erste Liebe soll dem Kunden gelten und
nicht dem eigenen Produkt."
22
o. V.
Die geschichtliche Entwicklung und Entstehung des Marketing ist eng mit der politischen,
gesellschaftlichen und vor allem wirtschaftlichen Entwicklung verknüpft. ,,Historisch gese-
hen ist die Entstehung des Marketing eine Antwort auf die parallelen Prozesse des entste-
henden Massenwohlstandes und der wachsenden Konkurrenz der Firmen und damit zu-
nehmender Entsprechung von kaufkräftigen Bedarfen, gleich Nachfragen und preisgünsti-
gen Produkten, gleich Angeboten."
23
Eine solche Situation hat sich historisch zuerst in den Vereinigten Staaten von Amerika in
der Zeit nach dem Ersten Weltkrieg gezeigt. Dort ergab sich zum ersten Mal in der Ge-
schichte der Menschheit eine Situation, dass alle drei Partner des Marktes - Unternehmen,
Kunden und Konkurrenten - in einem wettbewerblichen Sinne deshalb symmetrisch beteiligt
waren, weil die Kunden zwischen den verschiedenen Angeboten der Konkurrenten wählen
konnten, was so attraktiv für die Menschen anderer Nationen war, dass die USA als das
´Land der unbegrenzten Möglichkeiten´ auf der Angebots- wie auf der Nachfrageseite
zum größten Einwanderungsland der Erde wurden.
24
In den so genannten Wirtschaftswunderjahren nach dem zweiten Weltkrieg wurde der
Marketingbegriff auch in Deutschland eingeführt, wo man zu dieser Zeit noch von ,,Ab-
satzwirtschaft", ,,Werbung" oder ,,Verkauf" sprach.
22
Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34.
23
Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 9.
24
Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 12.
- 13 -
2.2.1. Die Entwicklungsstufen des Marketing
Bis in die Sechziger Jahre hinein herrschte in Deutschland ein starker Nachfrageüberhang
seitens der Konsumenten. Güterverteilung und die Befriedigung von Grundbedürfnissen
stand im Vordergrund. In der Literatur wird diese Marktsituation, in der die Nachfrage das
Angebot überstieg, gemeinhin auch als ,,Verkäufermarkt"
25
bezeichnet. In Zeiten einer rei-
nen Produktionsorientierung etablierte sich eine Massenfertigung von standardisierten Gü-
tern, was zu sinkenden Preisen und nach und nach gesättigteren Märkten führte. ,,Das
Produktionskonzept geht von der Prämisse aus, dass die Verbraucher jene Produkte bevor-
zugen werden, die weithin verfügbar gehalten werden und kostengünstig sind. Daher kon-
zentrieren sich die Entscheidungsträger im produktionsorientierten Unternehmen auf zwei
Ziele: eine hohe Fertigungseffizienz und ein möglichst flächendeckendes Distributionssys-
tem."
26
Das Produktkonzept wiederum geht von der Prämisse aus, dass die Konsumenten jene Pro-
dukte bevorzugen werden, die ein Höchstmaß an Qualität, Leistung, und gesuchten
Eigenschaften bieten. Die Manager im produktorientierten Unternehmen konzentrieren sich
auf die Herstellung guter Produkte und auf Produktverbesserungen.
27
In der Periode der Sechziger Jahre des letzten Jahrhunderts richtete sich das Hauptaugen-
merk des Marketings auf den Erhalt und Ausbau von Marktanteilen vorzugsweise durch
intensive Verkaufsanstrengungen. Marketing fungierte als Engpassfunktion, die produzier-
ten Güter an den Mann oder die Frau zu bringen. Das Verkaufskonzept basiert auf der
Annahme, dass die Verbraucher von sich aus in der Regel keine ausreichende Menge der
vom Unternehmen angebotenen Produkte kaufen werden. Daher muss das Unternehmen
aggressiv verkaufen und aggressiv Absatzförderung betreiben.
28
Die grundsätzliche Wandlung der Wirtschaft hin zum ,,Käufermarkt" erforderte eine Um-
orientierung der Unternehmen, welche bislang beinahe ausschließlich produktions- oder
verkaufsorientiert handelten. Gutenberg formulierte 1955 die vier absatzpolitischen In-
strumente: ,,Absatzmethode, Preispolitik, Werbung und Produktgestaltung" als die Hauptin-
strumente, die den Unternehmen die Möglichkeit geben, Absatzpolitik zu betreiben um so
25
Becker, J.: Marketing-Konzeption; S.1.
26
Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 30.
27
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 30.
28
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 32-33.
- 14 -
auf die neuen Herausforderungen reagieren zu können.
29
Augenscheinlich weisen die von Gutenberg formulierten Instrumente der Absatzpolitik ei-
nen hohen Übereinstimmungsgrad mit der vier zentralen Marketinginstrumenten des Mar-
keting-Mix nach Jerome E. McCarthy
30
, den 4P`s (Product, Price, Place, Promotion), auf.
31
Das Marketingkonzept als Unternehmensphilosophie selbst, entstand als Herausforderung
der älteren Konzepte. Das Marketingkonzept wiederum besagt, dass der Schlüssel zur Er-
reichung unternehmerischer Ziele darin liegt, ein Wertangebot für den Zielmarkt zu konzi-
pieren und zu kommunizieren sowie dieses dann wirksamer und wirtschaftlicher zu verwirk-
lichen als die Wettbewerber.
32
In der folgenden Dekade entwickelten sich die westlichen Industriestaaten zu hoch entwi-
ckelten Volkswirtschaften mit einer breiten Schicht kaufkräftiger Konsumenten. Die Unter-
nehmen reagierten auf diese veränderten Umfeldbedingungen indem sie versuchten, ihre
Produkte über Qualitäts-, Funktions- oder Preisunterschiede im wachsenden Güterangebot
von den Konkurrenzprodukten zu differenzieren.
33
Angesichts der zunehmend gleich gerichteten Marketingaktivitäten und homogener Leis-
tungen war die Profilierung und Abgrenzung des eigenen Angebotes durch strategische
Wettbewerbsvorteile (z. B. USPs Unique Selling Preposition) im Rahmen einer Wettbe-
werbsorientierung von zentraler Bedeutung. Die Marktorientierung der 80er Jahre führte zu
einem Massenmarketing in dem es Image und Awareness für das eigene Produkt im Wa-
renüberangebot zu generieren galt.
34
Wachsender Wettbewerb, kritischere Konsumenten und eine zunehmende Diversifizierung
der Lebensstile und somit der Konsumgewohnheiten führten in den Achtziger Jahren zu
einer zunehmend strategischen Ausrichtung des Marketing. Die langfristige Ausrichtung an
Markt- und Kundensegmenten und den Mitbewerbern wurden zum Betätigungsfeld des
Marketing.
35
1990 definierte schließlich Grönroos erstmals den Begriff des Relationship Marketing:
"Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other
partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved
29
Vgl. Sabel, H.: Die Gesichte des Marketing; http://www.wiwi.uni-bonn.de; S. 15.
30
Vgl. o. V.: Marketing-Mix; http://www.netmba.com
31
Vgl. o. V.: Die 4P des Marketing; http://www.business-wissen.de
32
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 34.
33
Vgl. Meffert, H.: Marketing; S.30.
34
Vgl. Meffert, H.: Marketing; S.31f.
35
ebenda.
- 15 -
by a mutual exchange and fullfillment of promises."
36
Die kundenorientierten Unternehmensführungskonzepte und marktorientierten Führungs-
konzepte der Neunziger Jahre versuchten stagnierendem Marktwachstum, immer kürzer
werdende Produktlebenszyklen, der Globalisierung und dem Telekommunikations- und
Internetboom durch stärkere Kunden- und Beziehungsorientierung zu begegnen.
37
In der heutigen Überflussgesellschaft, in der eine große Anzahl von Personen über mehr
Mittel verfügt, als zur Erfüllung der Grundbedürfnisse notwendig ist, wird es für Unterneh-
men zunehmend wichtiger, ihre Kunden besser kennen zu lernen, um ihre Produkte auf
richtig interpretierte Wünsche der Konsumenten einzustellen.
38
Erst durch den professionel-
len Einsatz modernster Technologien und Kommunikationsmittel wurde es zu dieser Zeit
überhaupt möglich, auch sehr große Kundenkreise individualisiert und persönlich zu kon-
taktieren oder anzusprechen.
2.2.2. Abgrenzung von CRM zum ,,herkömmlichen" Marketing
Gedanken zur Kundenorientierung oder Kundenbindung existieren in der Lehre nicht erst
seit der Entstehung der CRM-Konzeption.
39
CRM stellt die klassische Marketingkonzeption
grundsätzlich nicht in Frage, sie setzt vielmehr ein funktionierendes Marketing in der Un-
ternehmensorganisation voraus. Ebenso werden die vier Säulen der Marketingkonzeption,
,,Fokussierung auf den Markt, Orientierung am Kunden, ganzheitliches Marketing und
Gewinn durch zufriedene Kunden"
40
nicht abgelehnt. Die Marketinginstrumente stellen, wie
der Name schon sagt die Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik der Un-
ternehmen gegenüber den Konsumenten mit ihren verschiedenen Konzeptionsebenen in
den Mittelpunkt.
Der Denkansatz des CRM geht eine Stufe weiter nicht zuletzt durch das heutige wirt-
schaftliche Umfeld beeinflusst und versucht Nachteile oder Schwächen eines oft sehr
produktorientierten oder transaktionsorientierten Marketings auszugleichen.
Man versucht durch eine Fokussierung auf den Kunden, zusätzlich zum Produkt benötigte
36
Grönroos, C.: Service Management and Marketing; S. 16.
37
Vgl. Gawlik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 13 f.
38
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 11 f.
39
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; (siehe hierzu u. a. z. B. S. 37,61, 81, 82)
40
Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 34.
- 16 -
(Dienst)Leistungen und seine Bedürfnisse über das so genannte ,,potenzielle Produkt" hin-
aus eine Beziehung zum Kunden aufzubauen. Verstand das Marketing bisher den Verkauf,
also den Kontakt zum Kunden eher als sich unter Umständen wiederholende Transaktion,
spricht man heute von einer beziehungsorientierten Kundenbeziehung.
In der Vergangenheit konzentrierte sich das Marketing in Theorie und Praxis vornehmlich
darauf, neue Kunden zu gewinnen. Das Bestreben war, mit seinen Kunden vornehmlich
Transaktionen anstatt Beziehungen herzustellen.
41
Transaktionsorientiertes Marketing vs. Beziehungsorientiertes Marketing
Transaktionsorientiertes Marketing
Beziehungsorientiertes Marketing
·
Fokussierung auf Einzelverkäufe
·
Kurzfristigkeit des Ansatzes
·
Qualität als Anliegen haupt-
sächlich der Produktion
·
Schwerpunkt auf Produkteigen-
schaften
·
Niedriger Stellenwert des Kun-
den-Services
·
Beschränktes Engagement für
Kundenbelange
·
Unregelmäßiger und oberfläch-
licher Kundenkontakt
·
Fokussierung auf den Erhalt von
Kundenbeziehungen
·
Langfristigkeit des Ansatzes
·
Schwerpunkt auf Kundenwerte
(CLV)
·
Hohe Bedeutung des Kunden-
services
·
Häufiger, kontinuierlicher Kun-
denkontakt
·
Qualität als Anliegen aller Betei-
ligten
Tabelle1: Vergleich zentraler Eigenschaften der Marketingansätze
Quelle: Wolf, Enno E. (2002;) S. 61
In der Vergangenheit beschränkten sich die Bemühungen des Marketings vornehmlich auf
die direkte Unterstützung des Verkaufs, beziehungsweise Absatzes, und auf Werbung, die
Kundenakquise und After Sales Services. Jedoch erkannten Autoren bereits vor der Ent-
41
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing Management; S. 83
- 17 -
wicklung des CRM-Gedankenguts, dass diese Konzeption für aktuelle Herausforderungen
nicht mehr ausreichend ist. ,,When managers speak of marketing, they usually mean the
organized performance of all selling functions. This is still selling. It still starts out with "our
products". It still looks for "our market". True Marketing starts out the way Sears starts out-
with the customer, his demographics, his needs, his values. It does not ask, "What do we
want to sell?" It asks, "What does the customer want to buy?" It does not say, this is what
our product or service does. It says, "These are the satisfactions the customer looks for,
values and needs. Indeed selling and Marketing are antithetical rather than synonymous or
even complementary."
42
Beim Transaktionsmarketing werden Kaufvorgänge als einmalige Transaktion verstanden,
wobei vorangegangene Markttransaktionen keinen ursächlichen Einfluss auf zukünftig be-
vorstehende Transaktionen haben und somit die Kundenakquisition im Vordergrund
steht.
43
Bislang fehlte dem Marketing allerdings sehr häufig eine gewisse Zielgerichtetheit;
Millionenbudgets werden in Werbekampagnen gesteckt, ohne den Erfolg exakt messen zu
können; Streuverluste von bis zu 95% sind an der Tagesordnung und das nur weil man
die Zielgruppe nicht genau kennt oder nicht weiß wie man sie erreicht oder der Hersteller
nicht genau weiß was seine Kunden wollen. Freilich muss man anerkennen, dass sich Mas-
senmarketing vor allem für Massengüter mit relativ niedrigem Involvement
44
oder auch
groß angelegte Imagekampagnen, z. B. zur Steigerung des Bekanntheitsgrades von Kon-
zernen eignet, aber Werbebotschaften bleiben nur kurz im Gedächtnis haften, langfristige
Erinnerungen werden nur durch vielfache Wiederholungen der Botschaft möglich.
Überspitzt formuliert, war und ist in der Praxis angewandtes, missverstandenes Marketing
von einer gewissen Passivität geprägt. Kunden werden quasi als Begleiterscheinung der
Werbung gewonnen, kaufen das angepriesene Produkt und bekommen die Produkte,
Dienstleistungen oder Service. Eine wirkliche Beziehung zwischen Kunde und Anbieter kann
sehr oft gar nicht entstehen, da die Transaktionsbeziehung nach dem Kauf endet.
Diese hier skizzierte herkömmliche Arbeitsweise einer Werbeabteilung wird nach wie vor in
Bereichen der Low-Involvement-Produkte und Verbrauchsgüter wie z. B. Lebensmittel oder
Haushaltsartikel ihre Daseinsberechtigung behalten, allerdings werden Gedanken und
Teile der CRM-Philosophie auch bei Markenherstellern solcher Branchen Einzug halten.
42
Drucker, P.: The essential Drucker; S. 21.
43
Vgl. Schulze; J.: CRM erfolgreich einführen; S. 9.
44
Vgl. Roßmanith, T.: Informationsverhalten und Involvement im Internet; http://www.ubka.uni-karlsruhe.de
- 18 -
CRM-Systeme kommen hier weniger für die Neukundengewinnung oder Beratung zum
Einsatz vielmehr, so nimmt der Verfasser an, werden hier Arbeitsmittel und Mechanismen
für die Marktforschung, Imageaufbau, Markenpflege, Commitment- und Treueaktionen
instrumentalisiert werden.
2.3. Ausgewählte Definitionsansätze und theoretischer Aufbau des CRM
,,Ich kenne Dich. Ich erinnere mich an
Dich. Ich veranlasse Dich, mit mir zu
sprechen. Und dann, weil ich etwas über
Dich weiß, das meine Mitbewerber nicht
wissen, kann ich etwas für Dich tun, das
meine Mitbewerber nicht tun können
um keinen Preis."
45
Frederick
Newell
2.3.1. Die Entstehung des CRM-Gedankengutes
Getrieben durch die Fortschritte im Bereich der IuK-Technologien und vor dem Hinter-
grund des Strebens nach einer erhöhten Kundenorientierung entstanden insbesondere seit
Mitte der Achtziger Jahre neue Einzeldisziplinen unter dem großen Überbegriff Marketing.
Erwähnt seien hier beispielsweise die Konzepte des Database Marketing, One-to-One
Marketing, Computer Aided Selling oder des Online Marketing.
Bereits die weiter oben in dieser Arbeit angeführte Definition von Relationship Marketing
beschreibt eine der Grundorientierungen des CRM. Anders als im transaktionsorientierten
traditionellen Marketinghandeln rückt der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von Kunden-
beziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung.
46
45
Newell, F.: CRM im E-Business; S. 10.
46
Vgl. Sexauer, H.J.: Entwicklungslinien des Customer Relationship Management (CRM); S.219.
- 19 -
,,Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich direkt aus dem Beziehungsmarketing heraus
entwickelt und weist demzufolge vom Grundverständnis her eine große Ähnlichkeit auf. Im
Gegensatz zum Beziehungsmarketing beschränkt sich das Kundenbeziehungsmanagement
jedoch ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden, so dass es als
integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden werden muss."
47
Das ursprüngliche, wissenschaftlich fundierte Konzept des CRM wurde maßgeblich an den
Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt. Ausgangspunkte waren die
wachsenden Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die wach-
sende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen. Die sich immer stärker herauskris-
tallisierenden Vorbehalte gegen den klassischen Marketingansatz führten zu einer Reihe
von Forschungsprojekten zum Thema Relationship Marketing und Kundenbeziehungen.
48
2.3.2. Die Ursachen von CRM über die Wichtigkeit guter Kundenbeziehungen
,,Wenn Sie es nicht einmal schaffen, Ihre
bestehenden Kunden zu halten, verdie-
nen Sie auch keine Neuen."
49
Scott Cook, Chairman von Intuit
Weitere Ursachen, die zur Entwicklung des theoretischen CRM-Gedankengutes führten,
sind die hohen Aufwendungen für die Kundenakquise und die zunehmende Nutzlosigkeit
von Werbemaßnahmen. Bereits in der Vergangenheit bestätigten Untersuchungen, dass
die Kosten für einen neu gewonnenen Kunden mindestens fünf Mal höher sind, als die
Kosten, die durch die Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung entstehen.
50
Ebenso
bestätigen dies Kotler und Bliemel in ihrem Werk "Marketing-Management".
51
Anhand
eines Beispieles aus der Praxis soll nachfolgend die Wichtigkeit einer funktionierenden
Kundenbeziehung, bzw. eines funktionierenden Beziehungsmanagements, erklärt werden:
47
Hippner, H.: Grundlagen des CRM; S. 17
48
Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management, 2005; S. 40.
49
o. V. : Populäre Irrtümer über CRM; http://www.competence-site.de
50
Vgl. Geib, M.; Riempp, G.;Gebert H. et al.: Towards Customer Knowledge Management;
https://extranet.iwi.unisg.ch und vgl.
Oesterer, M.: Was König Kunde kostet; www.competence-site.de
51
Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 80 ff.
- 20 -
Die Gewinnung neuer Kunden war und ist für das Überleben und Wachstum eines Unter-
nehmens existentiell. Die hierfür durch klassische Marketingmaßnahmen entstehenden
Kosten müssen selbstverständlich auf die Produkte umgewälzt werden. Bei herkömmlichen
Absatzanstrengungen ist hierbei die Konvertierungsrate entscheidend; wie viele Menschen
einer Zielgruppe werden zu Interessenten und welche Interessenten werden zu Käufern?
Alle Marketingaufwendungen müssen von den im Endergebnis verkauften Gütern getragen
werden, d. h. der Käufer zahlt die Kosten aller erfolglosen Versuche mit.
Eine Studie der FH Gelsenkirchen mit dem ADAC 2003 aus der Automobilbranche bringt
dies sehr klar zum Ausdruck. Hier wurde untersucht, welche Werbekosten aufgewendet
werden mussten, um ein Neufahrzeug abzusetzen.
52
Ein Auszug aus der Rangliste zur Ver-
deutlichung der Zahlenverhältnisse findet sich im Anhang.
53
Aus diesen Zahlen kann man sehr gut den hohen Kostenfaktor der Kundenakquisition er-
kennen. Der wohl bedeutendste Einflussfaktor auf die Werbekosten pro Fahrzeug, so ist
anzunehmen, ist die Kundentreue zufriedener, dauerhaft dem Unternehmen verbundener
Stammkunden und somit auch ein funktionierendes Kundenbeziehungsmanagement. Fir-
men, die sich am oberen Ende der Rangliste befinden, haben ebendiesen großen Anteil an
treuen Wiederkäufern, die sich zumeist aus Überzeugung und Zufriedenheit wieder ein
Fabrikat dieser Marken entscheiden und nicht erst mit großem Marketingaufwand neu hin-
zugewonnen werden müssen. Eigene Recherchen des Verfassers haben ergeben, dass von
den in der Rangliste führenden Unternehmen große Anstrengungen in diesem Bereich un-
ternommen werden. Der Aufbau einer starken Marke, eines guten Images und sehr guter
Produktqualität tragen sicherlich auch einen gewissen Anteil zur Erhöhung der Absatzmen-
ge, der erwünschten Kundenloyalität und der Kundentreue bei, doch bestätigen die oben
genannten Zahlen, dass diese Faktoren allein nicht Erfolgs entscheidend sind. Schließlich
können auch die Verlierer dieses Rankings durchaus ein gutes Image und zumindest im
Falle von Toyota und Jaguar hohe Qualitätsansprüche erfüllen.
Hersteller, deren Kunden aus welchen Gründen auch immer, weniger treu sind, müssen
einen ungleich höheren Aufwand betreiben, ihre Produkte absetzen zu können. Diese ho-
hen Kosten, werden wiederum auf die Produktpreise und somit auf den Kunden abgewälzt.
Dies erschwert in der Regel deren Absatz und schmälert gleichermaßen die möglichen
Gewinne. Diese Auswirkungen erschweren, den im Bereich der Kundenbindung und Kun-
52
Vgl. o. V. : Teure Werbung: Extra-Kosten beim Autokauf; http://www.aol.de
53
Vgl. Tabelle 1; Anhang S. 133.
- 21 -
denzufriedenstellung weniger erfolgreichen Unternehmen, den nachhaltigen Unterneh-
menserfolg oder gar das Überleben in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Die fi-
nanziellen Probleme der letzten Jahre bei Lancia, Jaguar und Alfa Romeo sprechen hier
eine deutliche Sprache. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass wenigstens ein Teil dieser
Werbegelder in einem funktionierenden Kundenbindungsmanagement oder Preissenkun-
gen besser angelegt wäre und nicht so offensichtlich verpuffen würde.
Solche und ähnliche Beziehungen lassen sich in verschiedensten Branchen beobachten: So
wurde der Computerhersteller Dell nicht zuletzt durch intensive Beziehungspflege seiner
Kunden und durch erstklassige Servicestandards zum Marktführer.
54
Oftmals können Un-
ternehmen die Kosten, die durch die Akquise eines neuen Kunden entstanden sind, erst
nach mehreren erfolgreichen Geschäftsabschlüssen erwirtschaften. Gelingt es nicht, Ab-
nehmer zum wiederholten Einkauf zu bewegen, entsteht dem Unternehmen bei einmaligen,
kurzfristigen Kundenbeziehungen oftmals ein Verlust.
55
2.3.3. Ausgewählte Definitionen von CRM
Beschäftigt man sich ausführlich längere Zeit auf einer wissenschaftlichen Ebene mit der
Thematik Kundenbeziehungsmanagement, so stellt sich die Frage nach einer grundsätzli-
chen Definition des Begriffes ,,CRM". Für ,,Customer Relationship Management" sowie
auch für viele mit dieser Thematik verknüpften Fachbegriffe existiert keine alleinig allge-
mein anerkannte Definition. Der Begriff wird teilweise in der Wissenschaft mit Customer
Relationship Marketing gleichgesetzt.
56
Bei einer engen Auslegung beschränkt sich der Begriff des Customer Relationship Marke-
ting auf Entscheidungen im Marketingbereich, insbesondere auf den Einsatz der Marke-
tinginstrumente zur Verbesserung der Kundenbeziehung
57
. Eine solche Betrachtung ver-
nachlässigt aber Verkauf und Service als weitere zentrale Berührungspunkte in der Bezie-
hung zwischen Unternehmen und Kunde. In dieser Arbeit wird unter der Abkürzung CRM
daher ausschließlich Customer Relationship Management verstanden.
54
Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management; S. 66 f.
55
Vgl. Oesterer, M.: Was König Kunde kostet; www.competence-site.de
56
Vgl. Rapp, R.; Decker, A.: Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management; S. 73ff
57
Vgl. Schulze, J.: Prozessorientierte Einführungsmethoden für das Customer Relationship Management;
S. 28.
- 22 -
Die Spannbreite aktueller Customer Relationship Management Definitionen ist, sicherlich
auch aufgrund der schnellen Entwicklung, relativ breit. Im Folgenden werden die am wei-
testen verbreiteten Definitionen kurz vorgestellt:
1.
,,CRM ist ein ganzheitlicher strategischer Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung von
Unternehmen mit den Zielen einer Verbesserung der Kundenbindung und einer Erhö-
hung der Kundenprofitabilität. Wesentliche Komponenten sind neben der Strategiedefi-
nition im CRM die daraus resultierenden Ausgestaltung der Kundenbeziehungen, die
Konzeption von Organisation bzw. Prozessen und der Einsatz von IT-Systemen bzw.
Technologien"
58
2.
Die offizielle Definition des Deutschen Direktmarketing Verbandes (DDV): ,,CRM ist ein
ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungs-
übergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst so-
wie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit
einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher defi-
nierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwer-
ten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen."
59
3.
CRM-Defnition der Meta-Group: ,,CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung
der Kunden-Identifizierung, Kundenbestandsicherung sowie des Kundenwertes. Die
Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integ-
rierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die
Customer Touch Points Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren".
60
4.
CRM-Definition eines Software-Herstellers: ,,CRM bedeutet insbesondere den Wandel
in der Unternehmenskultur und eine Optimierung der Geschäftsprozesse aus der Sicht
von Kunden und Interessenten - unterstützt durch individuelle Softwarelösungen. CRM-
Systeme verfolgen das Ziel, die Mitarbeiter umfassend und auf einer einheitlichen Platt-
58
Wolf, E.: Konzeption eines CRM-Anreizsystems; S.79.
59
o. V.: offizielle Definition von CRM des DDV; http://www.ddv.de
60
o. V.: Customer Relationship Management; http://www.contentmanager.de
- 23 -
form in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service im Sinne eines effizienten Kun-
denmanagements zu unterstützen. Interne Prozesse aller Abteilungen werden so ver-
knüpft, dass jeder Mitarbeiter auf das Wissen einer gemeinsamen Kundendatenbank
zugreifen kann."
61
Ergänzend zu den oben angeführten Definitionen entwickelten mehrere Autoren, z. B.
Brandt und Schneider
62
, Duffner und Henn
63
sowie Gawlik et al.
64
, in ihren Werken Ansätze
zur Erklärung von CRM, die sich jedoch inhaltlich nicht signifikant von den bereits erwähn-
ten Definitionen unterscheiden. Hier soll jedoch hinzugefügt werden, dass Duffner, ebenso
wie die DDV, ausdrücklich die Bereiche Forschung und Entwicklung in seiner Definition
einschließt.
65
In dieser Arbeit und auch in der betrieblichen Praxis wird daher von Autor in Anlehnung an
Hippner
66
und Müller
67
vorgeschlagen, CRM wie folgt zu verstehen:
Unter Customer Relationship Management ist die ganzheitliche, unternehmensweite und
langfristege Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verste-
hen. Die klassischen vier P´s des Marketing, Kundenakquise, Vertrieb und Service sind
nicht losgelöst von einander zu betrachten, sondern integriert und zusammengefasst an den
Kundenbedürfnissen auszurichten. Durch CRM wird auf bessere, für beide Seiten rentable
Kundenbeziehungen hingewirkt, die dem Unternehmen helfen marktgerecht zu agieren,
Innovationen umzusetzen und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern um so die Pro-
fitabilität und den Erhalt des Betriebes für die Zukunft zu sichern.
Zusammengefasst bezeichnet CRM die Neuorientierung des klassischen Marketings, wel-
ches produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zu einem
ganzheitlichen Konzept, welches auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden
fokussiert ist. Der Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes
durch systematisches Management der bestehenden Kunden. Mittels CRM werden neue
61
o. V.: Definition von CRM lt. Adito Software GmbH; http://p7550.typo3server.info
62
Vgl. Brandt, J.;Schneider, G.: Handbuch Kundenbindung; S. 296.
63
Vgl. Duffner, A.; Henn, H.: CRM verstehen, nutzen, anwenden; S. 25.
64
Vgl. Gawlik et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 17.
65
Vgl. Duffner, A.; Henn, H.: CRM verstehen, nutzen, anwenden; S. 25.
66
Vgl. Hippner, H.; Wilde, K.: CRM - ein Überblick; S. 4.
67
Vgl. Müller, H., Einsatz von Customer Relationship Management-Systemen; S. 81.
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Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden identifiziert und gezielt attraktive Neukunden
hinzu gewonnen. Durch die integrierte Informationstechnik wird somit CRM auch zur opti-
malen Plattform für gezielte Kundenakquisition.
68
Das übergeordnete CRM-Konzept entwi-
ckelte sich aus der Verknüpfung mehrerer Betrachtungsansätze bzw. Wissensgebiete und ist
demnach kein isoliertes Marketing-Projekt, sondern ein übergeordnetes Analyse- und
Handlungssystem, das ein interdisziplinäres Vorgehen, Informations- und Kommunikations-
technologien, Management-Lehre, Betriebsökonomie und die Verhaltenswissenschaft bein-
haltet.
69
2.4. Aufgabenbereiche von CRM in Unternehmen
In den meisten Unternehmen liegt vor der Einführung eines CRM-Konzeptes eine durch
zahlreiche Insellösungen geprägte IT-Landschaft vor. Ebenso versperren oftmals historisch
gewachsene Systeme bezüglich der Aufgabenverteilung und der Abteilungsstruktur eine
einheitliche Sicht auf die im Unternehmen vorhandenen Kundendaten.
70
Dies führt
zwangsweise zu inkonsistenten und veralteten oder gar falschen und unvollständigen In-
formationen über die Kunden. Prinzipiell zielen CRM-Systeme auf eine unternehmensweite
Zusammenführung der einzelnen Insellösungen ab. Anwendungen aus Marketing, Vertrieb
und Service, Internet und Call Center werden softwareseitig in einer Systemlandschaft ver-
eint. Im Ergebnis liegt somit, wie auch eingangs beschrieben, nur noch eine zentrale Kun-
dendatenbank vor, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen und die Schnittstellen zu
anderen betrieblichen Standard-Softwares bereithält.
71
Diese Aufgaben zu bewältigen stellt sehr hohe Ansprüche - einerseits an das Management
hinsichtlich der betrieblichen Organisation und der Einbindung der Mitarbeiter - anderer-
seits an die Software hinsichtlich der komplexen Anwendungen. In der Literatur werden
daher CRM-Systeme in drei zentrale Aufgabenbereiche, das analytische, operative und
kommunikative CRM unterteilt, die in engen Austauschbeziehungen zueinander stehen.
Unten stehende Grafik verdeutlicht die genannten Zusammenhänge.
68
Vgl. Rapp, R.: Customer Relationship Management 2005; S. 40 f.
69
Vgl. Köhler, R.: Kundenbeziehung im Fokus; S. 80.
70
Vgl. Teichmann, R.: Customer- und Shareholder Relationship Management; S. 28.
71
Vgl. Hippner, H., Wilde, K. D.: CRM - ein Überblick; S. 12.
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Abbildung 1: Komponenten und Handlungsfelder von CRM
Quelle: in Anlehnung an Helmke, S. et al. (2003), S.14.
2.4.1. Analytisches CRM
,,Unter analytischem CRM werden die Funktionen und Prozesse verstanden, die, basierend
auf den zur Verfügung stehenden Unternehmens- und Kundendaten, mittels datenanalyti-
scher Ansätze Kundenbedarf, -verhalten und wert sowie die zukünftige Entwicklung der
Kundenbeziehung prognostizieren. Damit werden die Entscheidungsgrundlagen für Marke-
ting-, Vertriebs- und sonstige kundenbezogene Aktivitäten geschaffen."
72
Beim analytischen
CRM werden Kundenkontakte und Kundenreaktionen in einem so genannten Customer
Data Warehouse, einer großen Datenbank abgelegt. Zur kontinuierlichen Optimierung der
kundenbezogenen Geschäftsprozesse werden diese Daten mittels verschiedener Analysen
ausgewertet. CRM wird so zu einem lernenden System, in dem Daten und Kundenreaktio-
nen systematisch genutzt werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Pro-
72
Zipser, A.: Business Intelligence im CRM; S. 37,
- 26 -
duktprogramm und Dienstleistungen im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse kontinuierlich
zu verbessern.
Das Data Warehouse
,,Als Data Warehouse wird eine geordnete, funktions- und unternehmensübergreifende, an
Geschäftsobjekten orientierte Datensammlung über einen Zeitraum von mehreren Jahren
hinweg erstanden."
73
Das Ziel von Data Warehouse Konzepten besteht in der Integration aller Geschäftsdaten in
einer einzigen Datenbank, die für Abfragen und Analysen für verschiedene Anwender im
Unternehmen zugänglich ist. Durch ein Data Warehouse ist es möglich, den Aufwand der
Datenerfassung und Datenverarbeitung zu reduzieren und alle angeschlossenen Nutzer
jederzeit mit aktuellsten und relevanten Informationen zu versorgen. Gleichzeitig dient das
Data Warehouse als Datengrundlage für alle weiteren CRM-Aktivitäten in einem integrier-
ten CRM-System.
74
Online Analytical Processing
Zur Auswertung der Daten im Data Warehouse wurde das Online Analytical Processing
(OLAP) entwickelt. Dabei werden betriebswirtschaftliche Größen, wie z. B. Umsätze, Kosten
und Marktanteile in einem multidimensionalen Datenwürfel dargestellt, welcher als Dimen-
sionen verschiedene Gliederungskriterien wie Kundengruppen, Produkte, Verkaufsgebiete
oder Zeiträume aufweist. Die in diesem virtuellen Datenwürfel enthaltenen Daten können
nun aufgebrochen (Drill Down) oder zu einem Wert aggregiert werden (Roll Up).
75
Weiters
besteht die Möglichkeit einzelne Scheiben des Datenwürfels durch eine Kombination der
Gliederungskriterien genauer zu betrachten.
OLAP dient somit zur Versorgung des Managements mit aussagekräftigen Daten. Verein-
facht dargestellt handelt es sich bei OLAP, um eine im CRM-System integrierte Software
zur Datenanalyse, die aus dem Data Warehouse Abfragen erstellt und aus diesen wieder-
um grafische oder tabellarische Reports generiert. Folgende Abbildung soll den Nutzen
von Datenanalysen am Beispiel von Absatzzahlen, sortiert nach Produkt, Monat oder Ge-
biet, für die verschiedenen Funktionsbereiche einer Unternehmung verdeutlichen.
73
Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 22.
74
Vgl. Gawlik, T. et al.: Effiziente Kundenbindung mit CRM; S. 40.
75
Vgl. Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 23.
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Abbildung 2: Funktionsschema von OLAP
Quelle: Wilde, K. Data Warehouse; OLAP und Data Mining im Marketing;
http://www-edit.ku-eichstaett.de
Data Mining
Der Begriff des Data Mining nimmt Anleihen aus dem Bergbau.
76
Im übertragenen Sinne
beschreibt er also das Schürfen nach Verbindungen bzw. Zusammenhängen in großen
Datenmengen. Bei diesem Analyseverfahren werden die Daten aus dem Data Warehouse
oder auch externen Quellen nach neuen, bisher unbekannten, aber vermuteten Zusam-
menhängen untersucht.
Im Gegensatz zum OLAP, welches ausschließlich den, wenn auch sehr detaillierten Ist-
Zustand darstellt, wird das Data Mining zum Aufspüren von UrsacheWirkungs
Zusammenhängen verwendet.
77
,,Dabei kommen verschiedene multivariante statistische
Verfahren, einschließlich neuronaler Netze, zum (kombinierten) Einsatz, um bisher unbe-
76
Vgl. Helmke S. et al.: Effektives Customer Relationship Management, 2003; S. 18.
77
Vgl. Schnauffer, R.; Jung, H.-H.: CRM Entscheidungen richtig treffen; S. 23.
Ende der Leseprobe aus 258 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Markt- und Anforderungsanalyse für CRM-Systeme zur Marketing- und Vertriebsunterstützung im Bereich des Mittelstandes, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224605
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