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ID 9467
Seida, Gudrun: Bereit für die Balanced Scorecard?! -
Praxisrelevante Voraussetzungen und entscheidungsrelevante Themenfelder
für die Einführung dieses Managementsystems
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Fachhochschule Darmstadt, Diplomarbeit, 2006
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Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
III
Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig erarbeitet
habe und dass dabei keine anderen als die angegebenen Quellen und
Hilfsmittel verwendet wurden.
Brensbach, 1. Februar 2006
___________________________________
Unterschrift
IV
Inhaltsverzeichnis
Erklärung
...
III
Inhaltsverzeichnis
...
IV
Abkürzungsverzeichnis
...
VI
Abbildungsverzeichnis
...
VII
Tabellenverzeichnis
...
VIII
1. Einleitung
...
1
2. Problemstellung
...
.
3
2.1 Nutzenbewertung
...
3
2.2 Wirksamkeit
...
4
2.3 Erfolgsfaktoren und Problembereiche
...
5
2.4 Wirtschaftsfaktor BSC
...
8
3.
Ziele der Arbeit
...
10
4.
Vorgehensweise
...
11
5.
Komponenten des Managementprozesses
...
12
5.1 Ablauf des Managementprozesses in der Theorie
...
12
5.1.1 Grundkonzept nach Kaplan /Norton
...
12
5.1.2 Erweiterungsansätze
...
13
5.2 Ablauf des Managementprozesses in der Praxis
...
15
6.
Praxisrelevante Voraussetzungen
der unternehmensindividuelle Handlungsrahmen
...
17
6.1 Externe Rahmenbedingungen
...
17
6.2 Interne Rahmenbedingungen
...
18
6.2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
...
18
6.2.1.1 Wirtschaftsausschuss
...
19
6.2.1.2 Betriebsrat
...
19
6.2.2 Finanzielle Rahmenbedingungen
...
20
6.2.3 Zeitliche Rahmenbedingungen
...
21
6.2.4 Technische Rahmenbedingungen
...
22
6.2.5 Sonstige Rahmenbedingungen
...
26
7. Projektorganisation
...
27
7.1 Projekterwartungen
...
27
7.2 Projektumfang
...
28
7.2.1 Pilotprojekt oder Gesamtunternehmens-BSC
...
28
7.2.2 Durchdringung der Hierarchieebenen
...
29
7.2.3 Entwicklungsintensität
...
30
V
7.2.4 Erstellungsprozess
...
31
7.3 Projektbeteiligte
...
32
7.3.1 Unternehmensleitung / Management
...
33
7.3.2 Mitarbeiter
...
34
7.3.3 Projektteam
...
35
7.3.4 Projektleitung
...
36
7.4 Projektplanung
...
37
7.5 Projektkommunikation
...
39
7.6 Projektdokumentation
...
40
8. Kern-
und
Managementprozess
...
42
8.1 Klärung und Vermittlung von Mission, Vision und Strategie
...
42
8.1.1 Vision
...
43
8.1.2 Strategie
...
44
8.1.3 Perspektiven
...
45
8.1.4 Strategische Ziele
...
46
8.1.5 Messgrößen
...
48
8.1.6 Ursache-Wirkungs-Ketten
...
52
8.2 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie
...
54
8.2.1 Zielvereinbarungen
...
55
8.2.2 Entlohnungssysteme
...
57
8.3 Planung und Zielvorgaben
...
59
8.3.1 Zielwerte
...
59
8.3.2 Maßnahmen
...
60
8.3.3 Planung
...
61
8.4 Feedback und Lernprozess
...
62
8.4.1 Strategisches und operatives Feedback
...
62
8.4.2 Lernende Organisation
...
63
8.4.3 Reporting
...
65
8.4.4 Controlling
...
66
9.
Fazit und Ausblick
...
67
10. Quellenverzeichnis
...
.
78
11. Anhang
... ..................
81
11.1 BSC-Software: Komponenten der Lizenzgebühren
...
81
11.2 Lysios: Auswahlkriterien zur Bewertung individueller
Softwareanforderungen
...
82
11.3 BSC-Software: Hersteller
...
83
11.4 BSC im Internet
...
85
VI
Abkürzungsverzeichnis
BSC Balanced
Scorecard
BetrVG Betriebsverfassungsgesetzes
CM Controller-Magazin
DB Deckungsbeitrag
DV Datenverarbeitung
EFQM
European Foundation for Quality Management
EVA
Economic Value Added
IT Informations-Technologie
NPO Non-Profit-Organisationen
ROCE
Return on Capital Employed
ROI
Return on Investement
TQM Total-Quality-Managment
U-W-Ketten Ursache-Wirkungs-Ketten
WiSt
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
ZfCM
Zeitschrift für Controlling & Management
VII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1 Diskussionsfelder - Erfolgsfaktoren / Problembereiche
...
7
Abbildung 2 Managementsystem für die Strategieumsetzung
...
12
Abbildung 3 Fünf-Phasenmodell
...
14
Abbildung 4 Ablauf der Erarbeitung einer BSC
...
14
Abbildung 5 Handlungsrahmen - externe und interne
Rahmenbedingungen
...
17
Abbildung 6 Investitionen in die BSC
...
20
Abbildung 7 Eingesetzte IT-Tools
...
23
Abbildung 8 Handlungsrahmen Projektorganisation
...
27
Abbildung 9 Typischer BSC-Fahrplan
...
38
Abbildung 10 Handlungsrahmen Kern- und Managementprozess
...
42
Abbildung 11 Strategiecheck
...
47
Abbildung 12 Mögliche Perspektiven, Kennzahlen und ihre
Zielausrichtung
...
48
Abbildung 13 Ursache-Wirkungszusammenhang
...
52
Abbildung 14 Anteil variabler Vergütung am Gesamtentgelt
...
57
Abbildung 15 Erfolgswirkung von Anreizsystemen
...
58
Abbildung 16 Strukturbeispiel operativer und strategischer Meetings
...
64
Abbildung 17 Unternehmensindividueller Handlungsrahmen
...
68
VIII
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1
Wirkungsdefizite bei der BSC-Umsetzung
...
5
Tabelle 2
Problembereiche bei der Erstellung und Implementierung
.
5
Tabelle 3
Erfolgsfaktoren der Erstellung und Implementierung
...
6
Tabelle 4
Die "Wunder" der Balanced Scorecard
...
8
Tabelle 5
Wichtigkeit der Teilschritte zur Erstellung und
Implementierung einer BSC
...
16
Tabelle 6
Dauer der BSC-Einführung
...
21
Tabelle 7
Gründe der Nichtimplementierung weiterführender
IT-Unterstützung
...
24
Tabelle 8
Gründe für die Einführung von BSC-Systemen
...
27
Tabelle 9
Anzahl der eingesetzten BSCs
...
29
Tabelle 10
Anwendungsintensität bei zentraler und dezentraler
Erstelllung
...
31
Tabelle 11
Mangelnde Akzeptanz der BSC als Anwendungsproblem
..
34
Tabelle 12
Intensität der Anwendung unterschiedlicher
Kommunikationsinstrumente
...
39
Tabelle 13
Zielvereinbarungen auf Grundlage der BSC
...
55
Tabelle 14
Zielvereinbarungen und Intensität der BSC-Anwendung
...
56
Tabelle 15
Verknüpfung des Entlohnungssystems mit der BSC
...
57
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
1
1. Einleitung
Mit Entwicklung des Grundkonzeptes
1
der
"
"
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[
[
B
B
S
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C
]
]
"
"
Anfang der Neunziger Jahre wurde ein Managementsystem aus der Taufe
gehoben, das seit dieser Zeit immer wieder diskutiert und kritisiert, aber
auch erfolgreich umgesetzt wird.
Die BSC hat den Makel einer auf "Total-Quality-Management [TQM]" und
"European Foundation for Quality Management - System [EFQM]"
2
folgen-
den Management-Mode hinter sich gelassen und den Status eines be-
triebswirtschaftlichen Standards erreicht. Beispielhaft sei angeführt, dass
die Zahl der DAX100-Unternehmen, die sich noch
n
n
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i
c
c
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h
t
t mit der BSC be-
fasst haben, innerhalb von 15 Monaten von 26 Prozent auf 18 Prozent ge-
sunken ist, 40 Prozent der Unternehmen setzen sie bereits ein.
3
Einem
anderen Befragungsergebnis
4
zufolge wird die BSC für die Weiterentwick-
lung einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung von erheblicher Bedeu-
tung sein.
Zahlreiche wirtschaftswissenschaftliche und praxisorientierte Veröffentli-
chungen dokumentieren die anhaltende Auseinandersetzung mit der The-
matik. Das BSC-Managementsystem wird je nach Perspektive der Autoren
unter anderem als "strategisches Führungsinstrument", "Controllinginstru-
ment" oder "Kommunikationstool" bezeichnet.
5
Darüber hinaus hat der BSC-Ansatz weitreichende, zukunftsweisende Wei-
terentwicklungen auf branchen- und unternehmensindividuellen Problem-
feldern erfahren.
Waren es anfangs die Großunternehmen, die die BSC implementierten, hat
sie sich auch in kleinen
6
und mittelständischen Unternehmen durchgesetzt.
1
Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997).
2
Vgl. Sandt, J. / Radkte, B. (2002), S. 43 ff.
3
Vgl. Bischof, J. (2001), S. 34. Die Studie wurde von der Katholischen Universität Eichstätt-
Ingolstadt in den Jahren 1999 und 2000 durchgeführt.
4
Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2004), S. 477. Die Studienergebnisse basieren auf der
branchenunabhängigen Befragung von 100 großen und mittelständischen Unternehmen
in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Jahr 2003.
5
Vgl. Hundt, I. / Kosche, W. / Grabau, F. (2001), S. 333 ff.; Greiner, O. / Tretter H. (2001), S.
498 ff.; Seyffert, S. / Most, L. (2000), S. 408 ff.
6
Vgl. Rossmanith, J. / Kabela, A. (2004), S. 217 ff.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
2
Zunehmend erkennen Non-Profit-Organisationen [NPO]
7
die Vorteile der
BSC als Managementsystem und machen sie sich zu Nutze.
So vielfältig die Ursachen und Einsatzmöglichkeiten sind, die die themati-
sche Auseinandersetzung mit der BSC auslösen, so vielfältig sind auch die
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-
-
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r, die es im Vorfeld der Einführung dieses Managementsystems zu
diskutieren gilt.
7
Vgl. Bergmann, M. (2004), S. 229 ff.; Berens, W. / Karlowitsch, M. / Mertens, M. (2000),
S. 23 ff. NPOs nach europäischem Sprachgebrauch.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
3
2. Problemstellung
Die BSC ist
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r als ein reines Kennzahlensystem; sie integriert monetäre
und nicht monetäre Zielgrößen und verbindet Vision, Strategie und deren
Umsetzung. Ihre "Brauchbarkeit" wird im Grundkonzept formuliert als
·
"Klärung und Konsensbildung in Bezug auf die Strategie,
·
Kommunizierung der Strategie im gesamten Unternehmen,
·
Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen
Zielen an die Strategie,
·
Verknüpfung der strategischen Ziele mit langfristigen Zielen
und Jahresbudgets,
·
Identifizierung und Verknüpfung von strategischen Initiativen,
·
Durchführung von periodischen und systematischen Strategie-
Reviews und
·
Feedback und Lernen über die Verbesserungsmöglichkeiten
der Strategie."
8
Dieser Handlungsrahmen bildet den gesamten strategischen Management-
prozess ab. Er schafft die Voraussetzungen, um Veränderungen dauerhaft
zu gestalten - Veränderungen, die sowohl von außen als auch von innen
auf das Unternehmen einwirken. Es überrascht nicht, dass sich dieses
Konzept auf Grund der Wirkungsbandbreite durchgesetzt hat.
Wie werden nach Jahren praktischer Erfahrungen in den Unternehmen der
tatsächliche
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n und die
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t der BSC eingeschätzt? Welche
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n
haben sich im Entwicklungs- und Umsetzungsprozess als Erfolgs-
oder Problemfaktoren heraus kristallisiert?
2.1 Nutzenbewertung
8
vgl. Joachim Sandt u.a., EFQM und BSC- Konkurrenz oder Ergänzung der Management-
konzepte?: Eine Gegenüberstellung für die Praxis, in: Controller-Magazin, Heft 1
(2002), S. 43 50.
5
vgl. Irina Hundt u.a., Die Balanced Scorecard in einem Bildungsinstitut, in: Controller Ma-
gazin, Heft 4 (2001), S. 333 339.
10
vgl. Sibylle Seyffert u.a., BSC als Controllinginstrument externer Call Center, in: Control-
ler-Magazin, Heft 5 (2000), S. 408 - 413.
11
12
vgl. Michael Bergmann, Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen: Einsatzmög-
lichkeiten und Adaptionserfordernisse, in: Controlling, Heft 4/5 (2004), S. 229 236.
8
Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 16 ff.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
4
Aufschluss über die Nutzenbewertung der BSC gibt eine Studie,
9
in
der der
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e Nutzen des Managementsystems seitens der Unter-
nehmen mit sehr hoch (80 Prozent Nutzenniveau) bzw. der
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mit hoch (76 Prozent Nutzenniveau) angegeben wird.
Eine andere Studie
10
beschreibt den
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d mit "stimmt ab-
solut" (10 Prozent) und "stimmt größtenteils" (65 Prozent) und kommt
somit zu ähnlichen Ergebnissen. Der
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n ("Pay Back")
wird von den Anwendern einer subjektiven Einschätzung zufolge mit
"stimmt größtenteils" (80 Prozent) bestätigt.
2.2 Wirksamkeit
Der nachgewiesene Nutzen führt offensichtlich dazu, dass sich auch Un-
ternehmen auf die BSC einlassen, die mit den weitreichenden Auswir-
kungen der Umsetzung eines (beliebigen) Managementsystems nicht
vertraut sind. Hinsichtlich des Umsetzungsstandes der BSC in Unter-
nehmen ist folgende Feststellung zu finden:
"... Eine bisherige umfassende Anwendung von anderen Steuerungs-
konzepten in den Unternehmen hat keinen Einfluss darauf, dass die Ein-
führung der BSC bereits frühzeitig vollzogen wurde. Mit anderen Worten
bedeutet dies, dass die BSC eingeführt wird, wenn ihr Nutzen und Vor-
teil erkannt wird, unabhängig davon, ob das Unternehmen im Hinblick
auf bereits angewandte Steuerungskonzepte v o r b e r e i t e t (Sper-
rung eingefügt G.S.) ist."
11
Mit Augenmerk auf die zitierte
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g kann die Annahme
getroffen werden, dass Unternehmen, die bereits Steuerungskonzepte
einsetzen, den Verfahrensweisen und Veränderungen eher gewachsen
sind als Unternehmen, in denen die BSC das "erste" angewandte Mana-
gementsystem überhaupt ist.
9
Vgl. Töpfer, A. / Linnstädt, G. / Förster, K. (2002), S. 83. Die Studienergebnisse basieren
auf der Befragung 194 deutscher Unternehmen der Bereiche Chemie und Pharmazie,
Elektro- / Elektronik- und Telekommunikation, Maschinenbau, Nahrungs- und Genuss-
mittel, Dienstleistung, Handel- und Industriegüter. Bei 55 Unternehmen war die BSC be-
reits implementiert.
10
Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2004), S. 32 ff.
11
Töpfer, A. / Linnstädt, G. / Förster, K. (2002), S. 80.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
5
Untersuchungsergebnisse
12
zeigen hinsichtlich "erwarteter" und "tat-
sächlicher" Auswirkungen
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i bzw.
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h der Einführung der BSC deutli-
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e auf. Als Wirkungsdefizit wird die Wichtigkeit der
erwarteten Auswirkungen im Vergleich zu dem aktuellen Umsetzungs-
stand in den Unternehmen definiert.
Vergleich zwischen erwarteten und tatsächlichen Auswirkungen
Wirkungsdefizit
Stärkere Strategieorientierung des Handelns nachgeordneter Ebenen
- 27
Strategien werden schneller in operatives Handeln umgesetzt
- 25
Frühzeitiges Erkennen von veränderten Handlungsanforderungen
- 20
Stärkere Berücksichtigung nicht finanzieller Steuerungsgrößen
- 19
Bessere Koordination zwischen Zielen/Aktivitäten einzelner Geschäftsberei-
che und der Zentrale
- 17
Höherer Zielerreichungsgrad
- 17
Tabelle 1: Wirkungsdefizite bei der BSC-Umsetzung
13
In der Studie wird ein Zusammenhang zwischen den Wirkungsdefiziten
und den Problemen bei der Einführung und Umsetzung der BSC herge-
stellt. Dies lässt den Schluss zu,
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n.
2.3 Erfolgsfaktoren und Problembereiche
Das Resultat einer weiteren Studie ergibt hinsichtlich aufgetretener
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e folgendes Bild:
Rangfolge der Probleme bei der Erstellung und Implementierung
Mittelwert
Identifikation der kritischen Einflussfaktoren und Definition strategischer
Ziele
2,04
Akzeptanzprobleme bei der Einführung der BSC im Unternehmen
2,04
Beschaffung der Daten für die Kennzahlen
2,08
Unterschiedliche Auffassungen innerhalb der Projektgruppe über Vision /
Strategie
2,42
Entwicklung und Auswahl der Kennzahlen
2,42
Entwicklung und Auswahl der IT-Lösung
3,17
Entwicklung der BSC für verschiedene Hierarchieebenen
3,43
Projektmanagement 3,63
12
Ebenda, S. 79 ff.
13
Töpfer, A. / Linnstädt, G. / Förster, K. (2002), S. 82; ähnlich: Horvath & Partners (Hrsg.)
(2004), S. 32.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
6
Skala 1: sehr wichtig; 2: wichtig; 3: teilweise wichtig; 4: weniger wichtig; 5: unwichtig
Tabelle 2: Problembereiche bei der Erstellung und Implementierung
14
Auffallend ist, dass Probleme primär in der Entwicklungsphase der BSC
wahrgenommen werden. Lediglich die "Akzeptanzprobleme" weisen in
allgemeiner Formulierung darauf hin, dass Sinn und Zweck der BSC
- aus welchen Gründen auch immer - noch nicht im Unternehmensalltag
angekommen sind.
Ein vergleichbares Bild zeigt sich bei den
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n, die ebenfalls
stärker den Erstellungs- als den Umsetzungsprozess fokussieren:
Erfolgsfaktoren der Erstellung und Implementierung
Mittelwert
Person des Projektleiters
1,33
Beteiligung des Vorstandes / der Geschäftsleitung an der Projektgruppe
1,35
Besetzung der Projektgruppe
1,58
Projektmanagement 1,96
Kommunikation / Überzeugung und Schulung der Mitarbeiter
15
2,04
Implementierung der IT-Lösung
3,29
Unterstützung durch externe Berater
3,63
Skala 1: sehr wichtig; 2: wichtig; 3: teilweise wichtig; 4: weniger wichtig; 5: unwichtig
Tabelle 3: Erfolgsfaktoren der Erstellung und Implementierung
16
Der Erfolgsfaktor "Mitarbeiter"
17
liegt von seiner Bedeutung her lediglich
im Mittelfeld.
Zur weitergehenden Betrachtung der Erfolgsfaktoren und Problemfelder
wurden publizierte Fachbeiträge gesichtet, die deutlich mehr Details der
Einführungs- und Umsetzungsproblematik preisgeben.
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14
Zimmermann, G. / Jöhnk, T. (2000), S. 601 ff. Die Studienergebnisse basieren auf Befra-
gung von 67 Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit dem Einsatz der BSC vorwei-
sen konnten. 24 Fragebögen waren auswertbar.
15
Der Begriff "Mitarbeiter" schließt in dieser Arbeit die "Mitarbeiterin" ein.
16
Zimmermann, G. / Jöhnk, T. (2000), S. 605.
17
Vgl. Jenny, H. (2002), S. 252 f.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
7
Erfolgsfaktoren und Problembereiche bei der Erstellung und Umsetzung
der BSC:
Erfolgsfaktoren
Problembereiche
Vorhandene
Vision / Strategie
Informations- /Kommunikationsfluss
Anpassung / Verfeinerung
Perspektiven
Akzeptanzprobleme
Betriebsrat
Auswahl Projektteam /
-leiter
Falsche Besetzung
Implementierungsteam
Information/Schulung der
Entscheidungsträger
Mangelndes
Konzeptverständnis
Unterstützung / Einbindung
Geschäftsleitung
Mangelnde
Unterstützung Geschäftsleitung
Einbindung / Kapazität
Management
Mangelnde
Unterstützung Management
Einbindung Mitarbeiter
Akzeptanzprobleme Mitarbeiter
Leistungsgerechte
Vergütung
Kopplung mit
finanziellen Anreizen
Unternehmenskultur Schaffung
veränderter
Unternehmenskultur
Schnelligkeit der Umsetzung
Einführungszeit zu lange
Finanzielle Ressourcen
Kosten zu hoch
Abstimmung mit Scorecard
anderer Abteilungen
Herunterbrechen auf
nachgeordnete Ebenen
Strategieorientierte
Kennzahlengewichtung
Ableitung Kennzahlen
Festlegen von Reviewprozessen
Umsetzung Ziele in Messgrößen
Protokollierung und
Archivierung der Erfahrungen
Ursache-Wirkungs-Ketten
Datengenerierung
/
DV-Unterstützung
Einbindung in bestehende
Managementsysteme
Kennzahlenfriedhöfe
Abbildung 1: Diskussionsfelder - Erfolgsfaktoren / Problembereiche
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
8
Daraus ist abzuleiten, dass die Unternehmen, die im Vorfeld der Einfüh-
rung der BSC diese Diskussionsfelder bereits bearbeitet haben, positive
Erfahrungen bzw. weniger Probleme in der Umsetzung verzeichnen.
2.4 Wirtschaftsfaktor
BSC
Die Einführung eines jeden Managementsystems stellt für Unternehmen
einen deutlichen Kostenfaktor dar. Einer Schätzung zufolge beträgt die
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C rund 61,2 Millionen Euro pro Jahr. Diese Hoch-
rechnung basiert auf folgenden Annahmen:
Die "Wunder" der Balanced Scorecard
geschätzte Wirtschaftskraft pro Jahr
Umsatz Schulung: 3000 Seminare x 5 TN x 1.000 =
15 Mio.
Umsatz: Beratung: 5000 Projekte x 5.000 =
25 Mio.
Umsatz Software: 4000 Projekte x 5.000
=
20 Mio.
Umsatz Buchhandel: 105 Bücher x 30 x 200 =
630.000
Umsatz Verlage: 0,6 x 630.000
= 378.000
Umsatz Papier- und Druckindustrie: 0,5 x 378.200
=
189.000
Summe (ohne Nutzen der Unternehmen)
61,2 Mio.
Tabelle 4: Die "Wunder" der Balanced Scorecard
18
In den publizierten Fachbeiträgen sind keine konkreten Angaben zu
den mit der Einführung und Umsetzung verbundenen Kosten zu fin-
den. Selbst wenn die Hochrechnung zur Wirtschaftskraft und ihre zu
Grunde liegenden Annahmen in Frage gestellt werden, auf die hohen
Kosten
wird seitens der Unternehmen generell verwiesen.
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Abseits von Theorie, Erfolgsstories und Beratungsunternehmen stellt sich
für ein "implementierungswilliges" Unternehmen die Frage, wie es von den
18
Krey, A. (2003), S. 332. Annahme: Buchverkauf 200 Stück pro Exemplar, daraus 60 Pro-
zent Umsatz für Verlage, daraus 50 Prozent Umsatz für Papier- und Druckindustrie.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
9
individuellen Erfahrungen anderer Organisationen
19
profitieren und sich auf
die mögliche Einführung der BSC vorbereiten kann.
Dazu sind die
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n des Unternehmens,
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für eine realistische Einschätzung der Machbarkeit im eigenen Unterneh-
men zu bestimmen.
19
Organisation im betriebswirtschaftlichen Sinn als Oberbegriff von Profitorganisation und
NPOs (Europäischer Sprachgebrauch).
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
10
3. Ziele der Arbeit
Basierend auf der
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20
der BSC hat die vorlie-
gende Arbeit das Ziel, die wesentlichen Voraussetzungen des Unterneh-
mens und entscheidungsrelevanten Themenfelder bei der Einführung und
Umsetzung dieses Managementsystems praxisorientiert zu bestimmen.
Die Bestimmung erfolgt hinsichtlich
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r Probleme, die unab-
hängig von Branche, Unternehmensgröße oder Stand der Umsetzung ver-
stärkt in der Praxis auftreten. Dabei ist unerheblich, ob diese aus der Um-
setzung einer "klassischen", einer weiterentwickelten, einer spezialisierten
oder einer mit anderen Managementsystemen kombinierten Scorecard her-
rühren.
Das Ergebnis dieser Arbeit ermöglicht einen Einblick, wie tief greifend und
komplex sich die eintretenden Veränderungen darstellen (können) und vor
welche Herausforderungen ein Unternehmen bei der Implementierung ge-
stellt wird. Die
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denkbar, die dem interessierten,
selbstkritischen Unternehmen eine fundierte Entscheidungsfindung gestat-
tet; insbesondere im Hinblick darauf, ob es die beschriebenen Themenfel-
der bereits bewältigt hat oder bewältigen und finanzieren kann und will.
Die vorliegende Arbeit setzt sich
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kritisch mit dem Grundkonzept der
BSC an sich auseinander. Eine Bewertung dieses Managementsystems
wird nicht vorgenommen, methodische Lücken werden nicht beleuchtet.
20
Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997).
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
11
4. Vorgehensweise
In der
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g wird die Aktualität der Thematik anhand der anhaltenden
Auseinandersetzung mit dem BSC-Managementsystem aufgezeigt. Dazu
folgt in der
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g eine Sensibilisierung hinsichtlich der Zusam-
menhänge zwischen Nutzenbewertung, Wirksamkeit, den in der Praxis auf-
tretenden Problembereichen und dem Wirtschaftsfaktor BSC. Die Abläufe
des Kernprozesses
21
und des Managementprozesses werden als bekannt
voraus gesetzt und daher begleitend in den Hauptteil der Arbeit eingebun-
den. Die Zieldefinition und Vorgehensweise schließen die Einführungen ab.
Der
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l hat herauszustellen, dass sich die zuvor aufgezeigten Prob-
lemfelder durch den gesamten Planungs-, Einführungs-, und Umsetzungs-
prozess ziehen. Dazu ist der
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s anhand des Grundkonzeptes von
Kaplan / Norton kurz darzustellen und beispielhaft auf theoretische Erweite-
rungsansätze einzugehen. Anhand dessen wird dargelegt, dass die Dis-
kussionsfelder weniger im BSC-Kernprozess zu finden sind, denn in sei-
nem Umfeld. Die Zusammenhänge der erforderlichen Abläufe werden aus
dem Aufbau eines
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s hergelei-
tet und dargestellt. Dabei werden die zwei Dimensionen, die des Kernpro-
zesses und die des Managementsystems, miteinander verknüpft darge-
stellt. Die dem Kernprozess zuzuordnenden erfolgskritischen Faktoren
werden im Verlauf des Managementzyklus ebenso behandelt, wie Schnitt-
stellen zu weiteren unmittelbar betroffenen Systemen. Die im Verlauf des
Hauptteils gewonnenen Erkenntnisse werden in
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s der Abhandlung wird mit einer grafischen Übersicht des un-
ternehmerischen Handlungsrahmens und einer Zusammenstellung aller für
eine Machbarkeitsuntersuchung erarbeiteten Fragen abgerundet. Der
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k beschließt die Arbeit.
21
Grundstruktur der BSC aus Perspektiven, Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnah-
men.
Bereit
für
die
Balanced
Scorecard?!
12
5. Komponenten des BSC-Managementprozesses
Die Überschneidungen
22
von Erfolgsfaktoren und Problemfeldern zeigen,
dass die richtige und adäquate Vorgehensweise bei der Planung, Erstel-
lung und Umsetzung der BSC den Erfolg in der Praxis bestimmt. Folglich
bedarf dieser
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t an ausgewählten theoretischen Konzepten und deren
Anwendung in der Praxis zu beleuchten.
5.1 Ablauf des Managementprozesses in der Theorie
Ausgangspunkt ist das Grundkonzept des Managementzyklus, das in
den vergangenen Jahren den Anstoß zu weiteren praxisorientierten
Konzepten gegeben hat.
5.1.1 Grundkonzept nach Kaplan / Norton
Die zitierte "Brauchbarkeit"
23
zeigt die Funktion der BSC als Bin-
deglied zwischen strategischer und operativer Planung auf; die
Umsetzung von Strategie in Aktion erfolgt in einem Zyklus von vier
Schritten:
Abbildung 2: Managementsystem für die Strategieumsetzung
24
Im Grundkonzept setzt die
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(strategische Stoßrichtung)
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22
Vgl. dazu "2. Problemstellung", S. 7.
23
Ebenda, S. 3.
24
Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 191.
Klärung und Vermittlung
von
Vision und Strategie
Balanced Scorecard
Planung und
Zielvorgaben
Kommunikation und
Verknüpfung der
Strategie
Feedback und
Lernprozess
Ende der Leseprobe aus 96 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Bereit für die Balanced Scorecard?!, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224598
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