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ID 9424
Jochen Laufer
Mitarbeitermotivation
Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Diplomarbeit
Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken
Fachbereich Betriebswirtschaft
Abgabe November 2004
ID 9424
Laufer, Jochen: Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher
Anreizsysteme
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 1
Inhaltsverzeichnis
1
Zielsetzung und Gang der Untersuchung ... 3
2
Motivationstheoretische Grundlagen ... 5
2.1
Begriffsdefinitionen und Erläuterungen ... 5
2.1.1
Bedürfnisse und Motive... 5
2.1.2
Motivation vs. Motivierung... 6
2.1.3
Intrinsische vs. extrinsische Motivation ... 7
2.1.4
Motivationsprozess ... 8
2.1.5
Leistung und Arbeitszufriedenheit ... 9
2.1.6
Werte und Wertewandel... 10
2.2
Inhaltstheorien der Motivationsforschung... 12
2.2.1
Bedürfnistheorie von Maslow ... 14
2.2.2
E-R-G-Theorie von Alderfer ... 16
2.2.3
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ... 19
2.2.4
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McCelland ... 22
2.2.5
X-Y-Theorie von McGregor ... 23
2.3
Prozesstheorien der Motivationsforschung ... 25
2.3.1
VIE-Theorie von Vroom... 25
2.3.2
Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler... 28
2.3.3
Balance-Theorie von Adams... 30
2.3.4
Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon... 31
2.3.5
Zieltheorie von Locke ... 33
2.4
Zusammenfassung und Schlussfolgerung ... 34
3
Materielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme... 36
3.1
Vergütung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten ... 36
3.1.1
Erfolgsorientierte Vergütung ... 38
3.1.2
Leistungsorientierte Vergütung ... 39
3.1.3
Team- und gruppenorientierte Vergütung ... 41
3.2
Materielle Mitarbeiterbeteiligung ... 42
3.2.1
Erfolgsbeteiligung... 42
3.2.2
Kapitalbeteiligung... 44
3.3
Sozialleistungen durch das Unternehmen... 47
3.4
Mitarbeiterorientierung durch Cafeteria-Systeme... 48
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 2
4
Immaterielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme... 51
4.1
Motivationsoptimierte Personalführung ... 51
4.1.1
Führungsstile und soziale Kompetenz ... 51
4.1.2
Motivierung durch Delegationen ... 53
4.1.3
Motivierender Aspekt von Zielvereinbarungen ... 54
4.1.4
Führungskräfte als Coach (Coaching)... 55
4.1.5
Motivation durch Vertrauen ... 56
4.1.6
Information und Kommunikation ... 57
4.1.7
Annerkennung und Kritik... 58
4.2
Motivierende Instrumente einer modernen Führungskultur ... 60
4.2.1
Motivation durch zeitgemäße Personalentwicklung ... 60
4.2.1.1
Ziele und Maßnahmen der Personalentwicklung ... 60
4.2.1.2
Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment ... 62
4.2.1.3
Qualitätszirkel ... 63
4.2.1.4
Karriere- und Laufbahnplanung ... 64
4.2.2
Mitarbeitergespräch ... 65
4.2.3
Mitarbeiterbeurteilung ... 67
4.2.4
Vorgesetztenbeurteilung ... 69
4.2.5
Mitarbeiterbefragung ... 70
4.2.6
Betriebliches Vorschlagswesen ... 72
4.3
Unternehmenskultur und Betriebsklima ... 73
4.4
Arbeit selbst als Motivator ... 75
5
Motivationsbarrieren und ihre Folgen ... 77
5.1
Mobbing Schikane am Arbeitsplatz ... 77
5.2
Phänomen der inneren Kündigung... 78
5.3
Verdrängungseffekt extrinsischer Anreizinstrumente ... 80
6
Zusammenfassung der Erkenntnisse ... 82
Literaturverzeichnis ... 85
Anhang mit Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... 95
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 3
1 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
Hurra, es ist Montag, es geht zur Arbeit! Dieses Gefühl gilt es den Mit-
arbeitern in Unternehmen zu vermitteln. Doch wie? Es geht um die Fra-
ge, wie Betriebe die Motivation ihrer Belegschaft dauerhaft erhöhen
können, denn erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbei-
ter. Dass dies keine einfache Aufgabe ist, ergibt sich aus der Tatsache,
dass sich Mitarbeiter nicht ohne weiteres auf die Ziele des Unterneh-
mens programmieren lassen.
1
Die verschiedenen und vielfältigen Ansätze in diesem Bereich waren
ausschlaggebend, mich mit dieser Thematik auseinander zu setzen. Oft
findet man die Forderung, den Mitarbeiter als wichtigste Ressource in
den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Doch die Wirklichkeit
sieht häufig anders aus, meist wird der Mitarbeiter nur als Kostenfaktor
betrachtet. Um aber dauerhaft Einfluss auf die Motivation der Mitarbei-
ter zu nehmen, müssen einerseits deren Erwartungen und Bedürfnisse
im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit berücksichtigt werden, anderer-
seits sind brauchbare Instrumente, Systeme und Verfahren einzuset-
zen.
Und genau hieraus resultiert das Ziel der vorliegenden Arbeit. Ver-
schiedene Motivationsinstrumente werden in ihrer Bedeutung und
Funktion für die Motivation kritisch untersucht und erläutert. Es soll die
Frage beantwortet werden, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter
dauerhaft motivieren kann und welche Instrumente hierzu eingesetzt
werden sollten.
Dazu ist es notwendig, einige motivationstheoretische Grundlagen an
den Anfang der Arbeit zu stellen. Neben Begriffsdefinitionen und Erläu-
terungen werden die wichtigsten Ansätze der Motivationstheorien be-
handelt. Die Kapitel drei und vier befassen sich dann mit unterschied-
lichen materiellen und immateriellen Motivationsinstrumenten, die je-
1
Vgl. Frey, B., Osterloh, M. 2002, S. 7.
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 4
weils unter dem Aspekt ihrer Motivationswirkung beleuchtet werden.
Kapitel fünf beinhaltet die Darstellung einiger wichtiger Motivations-
barrieren, bevor im Schlusskapitel die Erkenntnisse aus der Arbeit zu-
sammengefasst werden.
Jochen Laufer, November 2004
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 5
2 Motivationstheoretische Grundlagen
Um die Bedeutung der in den Kapiteln drei und vier dargestellten Moti-
vationsinstrumente herauszustellen, ist es erforderlich, zunächst einige
motivationstheoretische Grundlagen zu behandeln. Neben Begriffsdefi-
nitionen und Erläuterungen sind dies auch verschiedene zentrale Moti-
vationstheorien. Sie helfen ein Verständnis über das Warum und Wie
des menschlichen Handelns zu erlangen.
2.1 Begriffsdefinitionen und Erläuterungen
2.1.1 Bedürfnisse und Motive
Die Begriffe, Bedürfnisse und Motive werden in der Literatur oft syn-
onym verwendet, wobei dadurch aber einige wichtige Aspekte der Ver-
haltensdeutung verloren gehen.
2
Als Bedürfnis bezeichnet man einer-
seits ein generelles psychologisches Mangelgefühl und andererseits
biologische Notwendigkeiten wie beisp. der Flüssigkeitsbedarf. Es
lassen sich primäre Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde (vi-
tale Grundbedürfnisse) und sekundäre Bedürfnisse unterscheiden.
Letztere beinhalten die im Lernprozess erworbenen Bedürfnisse nach
Geld, Macht und Ansehen.
3
Der Mensch strebt danach, seine Bedürfnisse und Triebe zu befriedi-
gen. Hieraus resultieren Verhaltensbereitschaften, die man als Motive
bezeichnet. Sie können als Beweggründe menschlichen Verhaltens
angesehen werden, die periodisch zwischen der Empfindung eines
Mangelzustandes und einer Sättigung hin und her pendeln.
4
Psycholo-
gisch gesehen sind Motive (Wertungs-) Dispositionen, die meist nicht
angeboren, sondern im Rahmen der individuellen Entwicklung, insbe-
sondere in der Kindheit,
5
ausgebildet werden und zeitlich relativ stabil
2
Vgl. Staehle, W. 1999, S. 166.
3
Vgl. Tewes, U., Wildgrube, K. 1999, S. 53.
4
Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 3.
5
Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 117.
Bedürfnisse
Motive
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 6
sind.
6
Während ein Motiv immer zwingend auf einem Bedürfnis basie-
ren muss, führt aber umgekehrt ein Bedürfnis nicht zwangsläufig zu
einem Motiv.
7
Ein Bedürfnis wird dann zu einem Motiv, wenn es so
dringend empfunden wird, dass es den Menschen zu einer Handlung
veranlasst. Festzuhalten bleibt weiter, dass Motive nicht isoliert son-
dern in Kombination auftreten. So bestimmen immer mehrere Motive
das Verhalten einer Person, wobei jeder Mensch eine unterschiedliche
Motivationsstruktur aufweist.
8
Einige, für den Arbeitsprozess bedeut-
same Motive, sind in Abb. 11 im Anhang dargestellt.
2.1.2 Motivation vs. Motivierung
Der Begriff der Motivation kommt aus dem lateinischen (in movitum ire
= in das einsteigen, was (den Menschen) bewegt) und bezieht sich auf
die Beweggründe und Ziele, die jemanden veranlassen zu handeln,
aktiv zu werden und etwas zu bewegen. So ist die Frage nach der Mo-
tivation also die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhal-
tens.
9
Wie im obigen Abschnitt gesehen, ist ein Motiv ein einzelner
noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. Die Summe die-
ser Motive, bzw. das komplexe Zusammenspiel verschiedener aktivier-
ter Motive in konkreten Situationen, bildet die Motivation
10
. Der Motiva-
tionsbegriff kann zunächst als aktivierte Verhaltensbereitschaft eines
Menschen hinsichtlich der Erreichung bestimmter Ziele definiert wer-
den.
11
Während sich die Motivationspsychologen mit dem Warum beschäfti-
gen fragen die Manager von Unternehmen danach, wie sie von ihren
Mitarbeitern ein Maximum an Arbeitsleistung erhalten, oder wie sie ihre
Mitarbeiter zu Überstunden motivieren können. So versteht man unter
6
Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 18.
7
Vgl. Fakesch, B. 1991, S. 18.
8
Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 151.
9
Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 22.
10
Vgl. Heimann, W. 1990, S. 208.
11
Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 117.
Motivation
Motivierung
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 7
Motivation auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltens-
bereitschaft durch Anreize bzw. Anreizsysteme oder durch das ab-
sichtsvolle Handeln eines Vorgesetzten. Der Mitarbeiter wird hier von
außen zur Leistung angereizt. Sprenger bezeichnet diese Fremdsteue-
rung als Motivierung, er spricht sogar von Manipulation, deutlich abge-
grenzt von der Eigensteuerung (=Motivation) des Menschen.
12
Andere
Autoren gehen hier nicht so weit, sie verstehen unter Motivierung, sich
in andere Menschen einzufühlen und für sie die Bedingungen des Han-
delns so zu gestalten, dass diese die Ziele erreichen können.
13
2.1.3 Intrinsische vs. extrinsische Motivation
Generell wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unter-
schieden. Bei der intrinsischen Motivation ist es die Arbeit selbst, die
befriedigt und Freude macht (Aufgabenvielfalt, interessante und ganz-
heitliche Aufgaben, Lernmöglichkeiten). Tätigkeiten werden um ihrer
selbst willen betrieben, ohne dass es hierzu externer Anreize bedarf.
14
Hieraus lässt sich erklären, warum Menschen Sport treiben ohne dafür
bezahlt zu werden oder ein Kreuzworträtsel lösen, ohne dass jemand
davon Notiz nimmt.
15
Intrinsische Motivation entsteht immer dann,
wenn es gelingt, Aufgaben und Arbeitsinhalte so zu gestalten, dass
eine Aufgabenorientierung entsteht und der Mitarbeiter diese ,,als Her-
ausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und
fachlicher Kompetenz erlebt."
16
Im Gegensatz dazu tragen bei der extrinsischen Motivation nicht die
Tätigkeit selbst, sondern nur deren Folgen und Begleiterscheinungen
zur Zufriedenheit bei. Arbeitet beisp. ein Mensch, um möglichst viel
Geld zu verdienen, wird er als extrinsisch motiviert bezeichnet.
17
Die
12
Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 22f.
13
Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.
14
Vgl. Rheinberg, F. 2002, S. 152.
15
Vgl. Niermeyer, R. 2001, S. 46.
16
Schanz, G. 1991, S. 73.
17
Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 22.
Intrinsische
Motivation
Extrinsische
Motivation
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Seite 8
Arbeit an sich ist hier nur ein Werkzeug, um auf dem Umweg über die
Vergütung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen.
18
Das
Verhalten wird demnach von Gründen kontrolliert, die nicht wie bei der
intrinsischen Motivation innerhalb, sondern außerhalb der Person lie-
gen, nämlich von äußeren Anreizen wie z. B. Entlohnung, Anerken-
nung, Karrierechancen
19
aber auch Strafandrohung bei Nichterfüllung
einer Leistung (z. B. Versetzung).
20
Auch wenn einem Menschen die
Arbeit Freude bereitet wird dieser sicher an seinen Anstrengungen
zweifeln, wenn die Entlohnung oder die Anerkennung für ihn unbefrie-
digend sind. Die extrinsische Motivation beeinflusst dem zu Folge auch
die intrinsische Motivation, was bedeutet, dass eine Verbindung zwi-
schen den beiden Motivationsarten bestehen muss.
21
2.1.4 Motivationsprozess
Wie läuft nun die Motivation ab? Der Motivationsprozess kann grund-
sätzlich in fünf Schritten dargestellt werden. Zu Beginn entsteht ein Be-
dürfnis. Anschließend baut sich eine Bedürfnisspannung auf und in ei-
nen weiteren Schritt setzt der Mensch Energien für eine bestimmte Ak-
tivität frei. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass eine reale Chance
besteht, dass das Bedürfnis befriedigt werden kann. Während der zu-
nehmenden Bedürfnisbefriedigung nimmt dann die Spannung ab.
Schließlich entsteht wieder ein neues bzw. anderes Bedürfnis und der
Motivationsprozess beginnt von neuem.
22
Abb. 1 verdeutlicht diese Zu-
sammenhänge.
Hierzu noch ein Beispiel: Nach mehreren Stunden Arbeit entsteht das
Bedürfnis nach einer Pause, die Bedürfnisspannung steigt. Der
Wunsch nach einer Pause setzt entsprechend Energien frei und ent-
weder wird das Ziel beschleunigt erreicht, oder die Arbeit wird unter-
18
Vgl. Frey, B., Osterloh, M. 2002, S. 24.
19
Vgl. Felser, G. 2002, S. 14.
20
Vgl. Nöllke, M. 2002, S. 69.
21
Vgl. Bruce, A., Pepitone, J. 2001, S. 15.
22
Vgl. Jung, H. 2003, S. 360.
Fünf Schritte
Beispiel
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 9
brochen, um sich einen Kaffee zu besorgen. Durch die Erholung baut
sich das Bedürfnis nach einer Pause ab. Arbeitet eine Person nun wie-
der einige Zeit, entsteht dasselbe Bedürfnis erneut und der Prozess
wiederholt sich.
23
Abb. 1: Einfaches Motivationsmodell
2.1.5 Leistung und Arbeitszufriedenheit
Durch Anreize zur Motivierung von Mitarbeitern wird versucht, die Aus-
dauer und Intensität bei der Aufgabenerledigung zu optimieren. Als
Leistung wird dann das Ergebnis der Aufgabenbearbeitung verstan-
den.
24
Hierbei ist die Leistung aber nicht der Leistungsbereitschaft gleichzu-
setzen, sondern sie besteht aus drei wesentlichen Komponenten, näm-
lich aus der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und der Leis-
tungsmöglichkeit (vgl. hierzu Abb. 12 im Anhang). Da sich alle drei Be-
standteile bzw. Dimensionen gegenseitig beeinflussen, verstärken oder
abschwächen können, lässt sich die Leistung auch als multiplikative
Verknüpfung (Leistung = Wollen x Können x Dürfen) darstellen.
25
Zu
berücksichtigen ist hierbei also, dass die Leistung immer aus dem Zu-
sammenspiel aller drei Dimensionen resultiert, während die Motivierung
ausschließlich auf die Leistungsbereitschaft abzielt. Liegen also die
Ursachen für eine geringe Leistung in unzureichenden Umgebungsbe-
dingungen bzw. in mangelnder Leistungsfähigkeit, so greift die Motivie-
23
Vgl. Stroebe, R. 1999, S. 30.
24
Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.
25
Vgl. Niermeyer, R. 2001, S. 18f.
Leistung als
Ergebnis des
Arbeitsverhaltens
Dimensionen
der Leistung
Anreize
Bedürfnis
(Mangelempfinden)
Motiv
(gerichtetes
Mangelempfinden
+ Bereitschaft zu
dessen Beseitigung)
Aktivierung
(Spannung)
Verhalten
(Bedürfnisbefriedigung)
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Seite 10
rung ins Leere.
26
Es bleibt also festzuhalten, dass die Leistung zwar
das wichtigste Ziel der Motivierung ist, die Motivierung selbst aber nur
ein Weg zur Leistungssteigerung darstellt.
27
Die Motivierung dient aber nicht nur der Leistung und somit den be-
trieblichen Zielen, sondern auch den Mitarbeitern, denn Motivierung
sollte auch zur Zufriedenheit mit der Arbeit beitragen. Unter Zufrieden-
heit versteht man in der Regel eine relativ stabile Bewertung betrieb-
licher Gegebenheiten durch den Mitarbeiter, bzw. dessen Einstellung
zur Arbeit.
28
Sie ist das Resultat eines Vergleiches der erlebten Situati-
on mit dem individuellen Anspruchsniveau einer Person. Letzteres wird
z. B. durch die Qualifikation und das Alter aber auch durch die Situation
(z. B. Arbeitsmarkt) beeinflusst.
29
Die Arbeitszufriedenheit wirkt zum
einen positiv auf das psychische und körperliche Wohlbefinden des
Mitarbeiters, zum anderen kann sie die Fluktuation verringern, zu hö-
herer Leistung führen und die Bindung an das Unternehmen steigern.
30
Somit wirkt die Arbeitszufriedenheit unter Umständen auch motivierend.
2.1.6 Werte und Wertewandel
Seit Anfang der 60er Jahre vollzog sich in der Bevölkerung ein grund-
legender Wandel der Wertvorstellungen.
31
Werte werden allgemein als
etwas Wünschenswertes bezeichnet und verkörpern das, was uns
wichtig ist. Sie sind hierarchisch geordnet, relativ stabil und nicht ange-
boren sondern werden erlernt.
32
Werte regulieren das Verhalten und
die Wahrnehmung einer Person oder einer Gruppe und können als all-
gemeine Orientierungsstandards für den Menschen angesehen wer-
26
Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 194.
27
Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 8.
28
Vgl. Rosenstil, L. von 2001, S. 74.
29
Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.
30
Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.
31
Vgl. Jung, H. 2003, S. 822.
32
Vgl. Becker, F. 2002, S. 586.
Arbeits-
zufriedenheit
als weiteres
Ziel der
Motivierung
Definition Werte
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Jochen Laufer
Seite 11
den, die den Kern der menschlichen Kultur bilden.
33
Die Arbeitseinstellung und das Arbeitsverhalten werden von den Wert-
vorstellungen entscheidend mitgeprägt, da diese Einfluss auf das Mo-
tivspektrum des Menschen ausüben. Aus diesem Grunde ist der fest-
zustellende Wertewandel für die Motivationsthematik von Bedeutung.
34
War früher die Arbeit noch Garant der Sinnerfüllung des Lebens, so hat
der Wertewandel in der Gesellschaft die erlebbare Bedeutung der Ar-
beit reduziert. Der Einzelne sieht weniger das Gemeinwohl, sondern
das Wohl des Individuums im Vordergrund. Dabei werden die Pflicht-
und Akzeptanzwerte von der Selbstentfaltung verdrängt.
35
Zu den
Pflicht- und Akzeptanzwerten gehören beisp. Disziplin, Fleiß und Ge-
horsam. Diese Werte weichen den so genannten Selbstverwirkli-
chungs- und Engagementwerten wie z. B. Demokratie, Autonomie und
Partizipation.
36
Der Wertewandel bezieht sich dabei jedoch weniger auf
die einzelnen Werte sondern vielmehr auf die Einstellungen der Men-
schen zu diesen Werten und das daraus resultierende Handeln.
37
Die Ursache des Wertewandels ist in erster Linie bei den veränderten
Sozialisationsbedingungen zu suchen. Die Lebensbedingungen in un-
serer Gesellschaft haben sich deutlich verändert, verwiesen sei hier
beisp. auf ein insgesamt höheres Bildungsniveau der Bevölkerung, die
Rückläufigkeit des Anteils der in der Berufsarbeit verbrachten Lebens-
zeit, ein relativ hohes Niveau materiellen Wohlstands aber auch ein
zunehmendes allgemein-politisches Interesse.
38
Der Wertewandel kann
als natürlicher Vorgang des Umdenkens, des Weiterdenkens und der
Weiterentwicklung in Sachen Arbeitsethik verstanden werden.
39
33
Vgl. Jung, H. 2003, S. 822.
34
Vgl. Schanz, G. 1993, S. 163.
35
Vgl. Rahn, H.-J. 2002, S. 428.
36
Vgl. Klages, H., Hippler, G. 1993, S. 103f.
37
Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 28.
38
Vgl. Schanz, G. 1993, S. 167.
39
Vgl. Zander, E. 1995, S. 238.
Wertewandel
Ursachen des
Wertewandels
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Jochen Laufer
Seite 12
Bezüglich der Auswirkungen auf die Arbeitswelt wurden drei wesent-
liche Entwicklungstendenzen festgestellt. Zum einen ist auf die ge-
stiegene Freizeitorientierung zu verweisen, zum anderen gewinnen
Selbstentfaltungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse an Bedeu-
tung. Ferner stellen Mitarbeiter höhere Ansprüche an ihre Tätigkeiten.
Ein größerer Anteil der Arbeitnehmer möchte im Beruf mehr Verantwor-
tung übernehmen. Außerdem haben Spaß an der Arbeit und ein hö-
heres Einkommen für sie die gleiche Wertigkeit. Die Grenzen zwischen
Freizeit, Arbeit und Ausbildung haben sich heute verwischt und eine
neue Ganzheit, ein ungeteiltes Leben, wird angestrebt.
40
Der Mitarbei-
ter will also sein ganzes Potenzial in das Unternehmen einbringen und
ist immer weniger dazu bereit, Wertorientierungen und Einstellungen,
die in seiner Freizeit bedeutungsvoll sind, während der Arbeit zu ver-
drängen. Diesen Entwicklungen müssen die Unternehmen Rechnung
tragen und eine Überprüfung der momentanen Führungspraxis ist not-
wendig geworden.
41
Wichtig ist, dass sich das Handeln der Unterneh-
men und der Mitarbeiter an gemeinsamen Werten und Zielen orientiert,
nur dann kann es zu einer weitgehenden Identifikation der Arbeitneh-
mer mit Unternehmen und Tätigkeit kommen.
42
Nach der Darstellung begrifflicher Definitionen und Erläuterungen zur
Thematik, behandelt Kapitel 2.2 einige bedeutende Inhaltstheorien.
2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung
Trotz jahrzehntelanger Motivationsforschung, vor allem in den 50er bis
70er Jahren, existiert heute noch keine einheitliche Motivationstheo-
rie.
43
Es gibt mehrere unterschiedliche, einander ergänzende Versuche
zu erklären, wie menschliches Verhalten in Betrieben in Antrieb und
Richtung bestimmt wird.
44
Auch wenn diese Grundlagen der Motivati-
40
Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 28.
41
Vgl. Zander, E. 1995, S. 239.
42
Vgl. Fischer, H. 1995, S. 75.
43
Vgl. Jung, H. 2003, S. 373.
44
Vgl. Becker, F. 2002, S. 370.
Auswirkungen
auf die Arbeits-
welt
Inhaltstheorien
vs. Prozess-
theorien
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Seite 13
onstheorien in der Literatur und in der Praxis oft nicht einhellig aufge-
nommen werden,
45
so sind die Resultate für das weitere Verständnis
dieser Arbeit von großer Bedeutung. In der Motivationspsychologie
werden die unterschiedlichen Theorien vielfach als Inhalts- und Pro-
zesstheorien klassifiziert, wobei letztere wiederum in Erwartungsva-
lenz- und Gleichgewichtstheorien unterteilt werden können.
46
Abb. 2: Motivationstheorien
Während sich die Inhaltstheorien mit der Frage nach der Art, Anzahl
und Bedeutung der einem Verhalten zugrunde liegenden Motive be-
schäftigen,
47
widmen sich die Prozesstheorien dem dynamischen Ge-
schehen,
48
in dem sie auf die Entstehung, die Ausrichtung und die Stär-
ke von Motivation für eine bestimmte Handlung eingehen.
49
Anders
ausgedrückt: Inhaltstheorien befassen sich mit den einzelnen Motiven
und Bedürfnissen als solchen. Sie wollen aufzeigen, welche Motivbün-
del überhaupt handlungsbestimmend wirken bzw. was Menschen zu
einem bestimmten Verhalten bewegt und durch welche Variabeln es
ausgelöst wird.
50
Sie versuchen eine Erklärung zu liefern, wonach
Menschen streben.
51
Prozesstheorien hingegen beabsichtigen, das
Zusammenspiel der einzelnen Motive zu erklären, sprich aufzuzeigen,
45
Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 47.
46
Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 124.
47
Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 20.
48
Vgl. Nerdinger, F. 1995, S. 26.
49
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. 1991, S. 409f.
50
Vgl. Bisani, F. 1995, S. 654.
51
Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 200.
Abgrenzung
Motivationstheorien
Inhaltstheorien
Prozesstheorien
Erwartungsvalenztheorien
Gleichgewichtstheorien
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Seite 14
wie der Motivationsprozess vonstatten geht und wie das Verhalten be-
stimmt, erhalten und beendet werden kann.
52
Nachfolgend werden zunächst einige der wichtigsten Inhaltstheorien
dargestellt, anschließend wird in Kapitel 2.3 auf einige bedeutende Pro-
zesstheorien eingegangen.
2.2.1 Bedürfnistheorie von Maslow
Als Mitbegründer der so genannten ,humanistischen Psychologie' legte
Abraham Harold Maslow in den 50er Jahren mit der Theorie einer viel-
schichtigen Bedürfnisstruktur (Bedürfnispyramide) einen wichtigen
Grundstein der Motivationstheorie.
53
Seine Ideen erfuhren ab dem Jahr
1959 durch ihre Popularisierung durch McGregor weite Verbreitung und
wurden vor allem von Führungskräften gerne aufgenommen.
54
Maslow unterscheidet fünf Klassen menschlicher Bedürfnisse, die er
mithilfe der so genannten Bedürfnispyramide hierarchisch darstellt
(siehe Abb. 3).
55
Nur ein nicht (vollständig) befriedigtes Bedürfnis wirkt
motivierend und gibt einen Anstoß zu einer bestimmten Handlung bzw.
Verhalten, wodurch die Befriedigung des Bedürfnisses herbeigeführt
werden soll.
56
Für das Individuum steht zunächst die Befriedigung der
ersten Bedürfnisstufe im Vordergrund. Ist eine vollständige Sättigung
der Bedürfnisse dieser Gruppe erreicht, wird für den Menschen die
nächste Stufe der Pyramide aktuell.
57
Dieser Ablauf wird sich bis zum
Erreichen der höchsten Stufe wiederholen. Die Selbstverwirklichungs-
bedürfnisse auf der fünften Stufe können allerdings nicht endgültig er-
füllt werden, da diesen keine Grenzen gesetzt sind.
58
Einmal gesättigte
52
Vgl. Lawler, E. 1977, S. 22.
53
Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 154.
54
Vgl. Staehle, W. 1999, S. 221.
55
Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 21.
56
Vgl. Kressler, H. 2001, S. 31.
57
Vgl. Richter, M. 1989, S. 174f.
58
Vgl. Kressler, H. 2001, S. 31.
Klassifizierung
der Bedürfnisse
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 15
Bedürfnisstufen werden aber nie völlig bedeutungslos, da die darin ent-
haltenen Grundbedürfnisse regelmäßig neu erfüllt werden müssen.
59
Wie die Bedürfnisse und Bedürfnisstufen im Einzelnen aussehen, bzw.
wie diese in Bezug auf einen arbeitenden Menschen in einem Unter-
nehmen interpretiert werden, ist in Tab. 2 im Anhang dargestellt.
Abb. 3: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
Die Literatur bezeichnet die ersten vier Stufen der Motivationspyramide
als Defizit- oder auch Mangelbedürfnisse.
60
Wenn diese befriedigt sind,
treten die so genannten Wachstumsbedürfnisse in den Vordergrund.
61
Die extrinsisch orientierten Defizitbedürfnisse verlieren mit zunehmen-
der Befriedigung an Motivationskraft, während die Befriedigung von
intrinsisch orientierten Wachstumsbedürfnissen nicht zu einer Verringe-
rung, sondern sogar zu einer Erhöhung der Motivationsstärke führt.
62
Trotz ihrer weiten Verbreitung wird die Theorie von Maslow nicht aus-
schließlich positiv diskutiert. Kritisiert wird die Tatsache, dass er seinen
Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte.
63
Weder die Be-
dürfnisschichtung noch die vermutete Reihenfolge der Bedürfnisbefrie-
digung konnten je eindeutig belegt werden. Auf viele Aussagen von
59
Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.
60
Vgl. Bühler, W., Siegert, T. 1999, S. 58.
61
Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 202.
62
Vgl. Jung, H. 2003, S. 375.
63
Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.
Defizit- und
Mangel-
bedürfnisse
Kritikpunkte
Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung
Ich-
Bedürfnisse
Geselligkeitsbedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Fundamentale physiologische
(Existenz-) Bedürfnisse
Wachstums-
bedürfnisse
Defizit-
bedürfnisse
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 16
Maslow lassen sich banale Gegenbeispiele finden,
64
was aber der be-
merkenswerten Beachtung in der Praxis möglicherweise auch wegen
der Einfachheit des Aufbaus und der Verständnismöglichkeiten kei-
nen Abbruch tut. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die von Maslow an-
genommene Rangfolge der Bedürfnisse nicht für jeden Menschen un-
terstellt werden kann bzw., seine Theorie nicht alle Bedürfnisse um-
fasst.
65
Es kann aber nicht vollständig bestritten werden, dass es zu-
mindest teilweise eine hierarchische Anordnung der menschlichen Be-
dürfnisse gibt.
66
Aus dieser Tatsache können für die heutige Mitarbeiterführung wichtige
Anhaltspunkte abgeleitet werden, gewinnen doch die Selbstverwirkli-
chungsbedürfnisse für einen Großteil der Menschen gerade auch im
Berufsleben immer mehr an Bedeutung. Werden die persönlichen Be-
dürfnisse im Beruf nicht befriedigt, dann wird Unzufriedenheit die Folge
sein und die Arbeitsleistung sinkt.
67
Durch die massive Kritik wurden auf Basis der Bedürfnispyramide von
Maslow verschiedene Modifikationen entwickelt, die E-R-G-Theorie von
Alderfer ist eine davon.
2.2.2 E-R-G-Theorie von Alderfer
Nach Clayton P. Alderfer kommt es bei der Motivationstheorie von
Maslow zu Überschneidungen einzelner Hierarchiestufen.
68
Daher re-
duziert Alderfer die Bedürfnispyramide von Maslow willkürlich auf
insgesamt drei Bedürfnisklassen
69
und ,,gibt die Annahme der streng
hierarchischen Ordnung zwischen den Bedürfnisklassen sowie die
64
Vgl. Scholz, C. 1994, S. 419.
65
Vgl. Jung, H. 2003, S. 377.
66
Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 203.
67
Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.
68
Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 132.
69
Vgl. Becker, F. 2002, S. 183.
Wertung
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 17
Rangfolgethese auf."
70
Er unterscheidet:
·
E = Existence needs
(Existenzbedürfnisse)
·
R = Relatedness needs (Sozial-/Beziehungsbedürfnisse)
·
G = Growth needs
(Wachstums-/
Selbsterfüllungsbedürfnisse)
71
Dabei entsprechen die beiden unteren Stufen der Bedürfnispyramide
von Maslow der Kategorie der Existenzbedürfnisse von Alderfer, die
Sozialbedürfnisse der E-R-G-Theorie den sozialen Motiven und Wert-
schätzungsbedürfnissen von Maslow. Dessen Selbstverwirklichungs-
bedürfnisse finden ihr Gegenüber wiederum in den Wachstumsbedürf-
nissen.
72
Alderfer beschreibt die Beziehungen von Bedürfnisbefriedi-
gung und Bedürfnisaktivierung innerhalb und zwischen den Bedürfnis-
stufen "durch sieben Thesen:
1. Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto
stärker wirken sie.
2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto
stärker werden die Existenzbedürfnisse.
3. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker
werden die Beziehungsbedürfnisse.
4. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto
stärker werden sie.
5. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto
stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto
stärker werden die Wachstumsbedürfnisse.
7. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto
stärker werden diese."
73
70
Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 24.
71
Vgl. Richter, M. 1989, S. 175.
72
Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 376.
73
Jung, H. 2003, S. 379-380.
Bedürfnisklassen
Sieben Thesen
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
Jochen Laufer
Seite 18
Zum besseren Verständnis ist das Motivationsmodell nach Alderfer zu-
sätzlich in Abb. 13 im Anhang dargestellt. Im Gegensatz zu Maslow, bei
dessen Theorie ein nächst höheres Bedürfnis erst in Angriff genommen
wird, wenn das nächst tiefere Bedürfnis befriedigt ist, lauten Alderfers
Prinzipien folgendermaßen:
74
·
Frustrations-Hypothese: Ein Bedürfnis wird im Ausmaß seiner
Nichtbefriedigung dominant (ist Grundlage für These 1 und 4).
·
Frustrations-Regressions-Hypothese: Eine Nicht - Befriedigung
eines höheren Bedürfnisses führt zu einer Aktivierung der nächst
niederen Bedürfnisstufe (ist Grundlage für These 2 und 5).
·
Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Besagt, dass durch die
Zufriedenstellung eines Bedürfnisses das nächst Höhere aktiviert
wird (ist Grundlage für These 3, 6 und 7).
75
Nach Alderfer müssen also zum einen die Bedürfnisse der unteren Stu-
fen, als Voraussetzung dafür, dass die Bedürfnisse der nächsten Stu-
fen in Erscheinung treten, nicht zuerst befriedigt sein. Zum anderen
kann auch in entgegengesetzter Richtung das nächsttiefere Bedürfnis
aktiviert werden, wenn eine Befriedigung der oberen Ebene nicht mög-
lich ist.
76
Dessen Befriedigung stellt dann den Ausgleich für die nicht
erreichbaren Bedürfnisse dar. Auch wenn dies unter Frustration erfolgt,
erfüllt es dann die Funktion eines Motivators.
77
Die von Alderfer aufgestellte Theorie weist im Vergleich zur Bedürfnis-
pyramide von Maslow durch die unterschiedlichen Veränderungen ei-
nen höheren Informationsgehalt auf. Für die Unternehmenspraxis ist
sie aber eher von geringer Bedeutung.
78
Eine wichtige Schlussfolge-
74
Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 133.
75
Vgl. Bisani, F. 1995, S. 657.
76
Vgl. Jung, H. 2003, S. 380.
77
Vgl. Richter, M. 1989, S. 175.
78
Vgl. Jung, H. 2003, S. 381.
Drei Prinzipien
Wertung
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
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Seite 19
rung lässt seine Theorie jedoch zu, obwohl sie auch keine Hinweise
liefert, wie man die Menschen individuell motivieren kann: Im Prozess
der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation.
79
2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Im Rahmen einer Studie, die unter dem Namen ,Pittsburgh Study'
80
bekannt wurde, führte Frederick W. Herzberg zahlreiche Befragungen
mit Arbeitnehmern nordamerikanischer Firmen durch.
81
Es wurde un-
tersucht, welche Faktoren im Arbeitsprozess Zufriedenheit hervorrufen
und welche Unzufriedenzeit vermeiden oder abbauen.
82
Die Arbeit-
nehmer wurden nach Situationen in ihrem Berufsleben befragt, in de-
nen sie ihrer Arbeit besonders positiv oder negativ gegenüberstanden,
und nach den für die jeweilige Situation ausschlaggebenden Ur-
sachen.
83
Herzberg nahm sich der Frage an, was den Menschen bei
der Arbeit eigentlich motiviert. Es stellte sich heraus, dass ganz be-
stimmte Faktoren fast nur Unzufriedenheit auslösen, während andere
Faktoren nur Zufriedenheit bewirken. Aufgrund dieser Erkenntnisse
unterteilte er die Grundbedürfnisse in zwei Kategorien:
·
Motivatoren bzw. Motivationsbedürfnisse
·
Hygiene- oder Maintenancebedürfnisse
84
Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, liegen im Wesentlichen in der
positiven Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und sind intrinsischer
Natur.
85
Als wichtigste Motivatoren (Satisfaktoren) werden z. B. Leis-
tungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Entfal-
79
Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 376f.
80
Vgl. Becker, F. 2002, S. 603.
81
Vgl. Kressler, H. 2001, S. 38.
82
Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 128.
83
Vgl. Jung, H. 2003, S. 381.
84
Vgl. Nerdinger, F. 1995, S. 43.
85
Vgl. Kressler, H. 2001, S. 39.
Was motiviert
Menschen?
Grund-
bedürfnisse
Motivatoren
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
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Seite 20
tungsmöglichkeiten genannt.
86
Faktoren, die zwar Arbeitsunzufriedenheit verhindern können aber auch
keine Zufriedenheit stiften, befriedigen vor allem extrinsische Arbeits-
bedürfnisse.
87
Diese Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren) sind beisp.
Lohn, Status, Entwicklungsaussichten, Beziehungen zu Vorgesetzten
und Kollegen sowie Arbeitsbedingungen oder Arbeitssicherheit.
88
Ihr
Fehlen führt zu Arbeitsunzufriedenheit, im günstigsten Fall ist mit ihnen
der Zustand der Nicht-Arbeitszufriedenheit zu erreichen.
89
Motivatoren
und Hygienefaktoren bzw. Ursachen positiver oder negativer Einstel-
lungen sind in Abb. 14 im Anhang dargestellt.
Zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit liegt eine neutrale Zone,
vergleichbar mit dem Nullpunkt eines Thermometers zwischen Plus-
und Minustemperaturen.
90
Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist, wie
folgende Abb. zeigt, demnach nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen
von Unzufriedenheit.
91
Abb. 4: Kontinuum der Hygienefaktoren/Motivatoren nach Herzberg
Zufriedenheit und Unzufriedenheit stehen sich nicht als gegensätz-
liches Paar gegenüber, sondern können wie in Tab. 3 im Anhang zu
sehen, als voneinander unabhängige Pole betrachtet werden.
92
86
Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 25.
87
Vgl. Becker, F. 2002, S. 604.
88
Vgl. Fakesch, B. 1991, S. 29.
89
Vgl. Becker, F. 2002, S. 604.
90
Vgl. Stroebe, R. 1999, S. 82.
91
Vgl. Staehle, W. 1999, S. 226.
92
Vgl. Kropp, W. 1997, S. 129.
Hygienefaktoren
Kontinuum
Zustand
nicht unzufrieden/
noch nicht zufrieden
Unzufriedenheit
Zufriedenheit
Wirkungsbereich der
,,Hygienefaktoren"
Wirkungsbereich der
,,Motivatoren"
Mitarbeitermotivation Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme
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Seite 21
Als wichtigste Erkenntnisse können festgehalten werden, dass die Hy-
gienefaktoren bei positiver Bewertung nur zur Beseitigung der Un-
zufriedenheit führen, bei negativer Bewertung jedoch zu extremer Ar-
beitsunzufriedenheit. Werden die Motivatoren negativ beurteilt hat dies
eine Nicht-Zufriedenheit zur Folge.
93
Während die Hygienefaktoren al-
lenfalls Unzufriedenheit verringern können, eignen sich die Motivatoren
dazu, die Zufriedenheit nachhaltig zu steigern.
94
Das Gehalt nimmt laut
Herzberg eine Sonderstellung ein, denn bei einer entsprechenden Ge-
haltssteigerung kann dieses sehr wohl zu einer kurzfristigen, nicht aber
zu einer längerfristigen Leistungssteigerung führen.
95
Als Hauptkritikpunkt wird die Methodengebundenheit der Informations-
erhebung angeführt, d. h. die Differenzierung zwischen Motivatoren und
Hygienefaktoren kommt nur mit Hilfe der Befragungsmethode (Methode
der kritischen Ereignisse) zustande; andere Methoden führen zu an-
deren Resultaten.
96
Weiter wird bemängelt, dass eine empirische Wi-
derlegung der Aussagen nicht möglich ist, da der Großteil des Erklä-
rungsansatzes nur vage formuliert ist.
97
Außerdem wird die Unterteilung
von Zufriedenheit und Unzufriedenheit in zwei separate Dimensionen
bestritten.
98
Ungeachtet aller Kritik führte die Zwei-Faktoren-Theorie zu wichtigen
Anregungen für die tägliche Personalarbeit. Soll die Leistungsbereit-
schaft langfristig gesteigert werden, muss verstärktes Augenmerk auf
die Motivatoren gelegt werden, da sie sich besonders auf die Arbeitsin-
halte beziehen und dauerhafte Arbeitszufriedenheit auslösen können.
Dazu müssen aber auch die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden,
damit es nicht zu Arbeitsunzufriedenheit kommt.
99
93
Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 377f.
94
Vgl. Scholz, C. 1994, S. 420.
95
Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. 1991, S. 428.
96
Vgl. Jung, H. 2003, S. 384.
97
Vgl. Becker, F. 2002, S. 606.
98
Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 26.
99
Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 201.
Fazit
Kritikpunkte
Steigerung der
Leistungsbereit-
schaft
Ende der Leseprobe aus 113 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Mitarbeitermotivation, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224557
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