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ID 9381
Schulz, Dorothee: Business Process Outsourcing im Personalbereich
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Diplomarbeit, 2005
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
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der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
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Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
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Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
II
Vorwort
Die vorliegende Diplomarbeit entstand im Rahmen meines BWL-Studiums an der
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Die Betreuung der Arbeit er-
folgte durch Herrn Professor Dr. Harald Hungenberg, Inhaber des Lehrstuhls für
Unternehmensführung, und seinem wissenschaftlichen Mitarbeiter Herrn Andreas
König, deren vorbildlicher Unterstützung an dieser Stelle eine besondere
Würdigung entgegengebracht wird.
Da der erfolgreiche Abschluss einer Diplomarbeit nicht nur von den wissenschaft-
lichen Fähigkeiten des Autors und dessen Durchhaltevermögen abhängt, sondern
darüber hinaus nur möglich ist, wenn das Umfeld einer fruchtbaren Forschung zu-
träglich ist, gilt in diesem Sinne mein Dank allen Personen, die einen Teil ihrer
kostbaren Zeit geopfert und jede auf ihre Weise wesentlich zum Erfolg dieser
Diplomarbeit beigetragen haben. Gesondert hervorzuheben ist die spontane Ge-
sprächsbereitschaft zahlreicher Unternehmen, die diese Arbeit mit wertvollen
Anregungen und aktuellen Informationen aus der Praxis bereichert haben. Weiter-
hin zu erwähnen sind alle Personalverantwortlichen, die sich an der im Rahmen
dieser Diplomarbeit durchgeführten Studie beteiligt haben.
Nicht zuletzt gilt mein Dank meinen Eltern Anita und Günter Schulz, die während
meines gesamten Studiums an mich geglaubt haben und durch deren Hilfe mir
dieser Abschnitt meines Lebens überhaupt erst ermöglicht wurde. Meiner
Schwester Imke Schulz sowie Judith und Hartmut Zadek danke ich besonders für
das aufmerksame Lesen und die vorgenommenen Textkorrekturen der vorliegen-
den Arbeit. Mein besonderer Dank gilt meinem lieben Partner Roland Dengler, der
mich täglich verständnisvoll umsorgte und es verstand, mir mit der entgegenge-
brachten Bestätigung immer wieder neue Energie zu geben.
Nürnberg, im Oktober 2005
Dorothee Schulz
Vorwort
III
Abstract
Die Diskussionen um Business Process Outsourcing (BPO) werden auch in
Deutschland immer lauter. Gemeint ist die Vergabe kompletter Unternehmens-
prozesse an externe Anbieter. Geteilte Meinung herrscht hinsichtlich dieses
Themas auch auf dem Gebiet des Personalmanagements. Während Entscheider
in Unternehmen einer Auslagerung personalwirtschaftlicher Funktionen eher
skeptisch gegenüberstehen, preisen Outsourcing-Anbieter ihre Leistungen unter
dem durch sie stark geprägten Trend-Begriff BPO an. Aufgrund dieser gegensätz-
lichen Meinungen nimmt diese Arbeit eine neutrale Sichtweise gegenüber der
Auslagerung kompletter Personalfunktionen ein. Da besonders deutsche Unter-
nehmen neue Trends empirisch und durch Erfahrungsberichte belegt wissen
möchten, bietet auch die vorliegende Arbeit Unternehmen die Möglichkeit, ihre zu-
künftigen Strategien an den zentralen Studienergebnissen auszurichten. Gegen-
wärtig sind auf dem deutschen HR-BPO-Markt in erster Linie Payroll-Anbieter ver-
treten, die Unternehmen ihre Leistungen zur Übernahme der Lohn- und Gehalts-
abrechnung anpreisen. Dieses für Wachstumsmärkte typische anbietergetriebene
Verhalten, spiegelt sich auch in den Umfrageergebnissen der innerhalb dieser
Arbeit zum Thema HR-Outsourcing in mittelständischen, deutschen Unternehmen
durchgeführten empirischen Studie wieder. Obwohl viele Personalverantwortliche
selbst einer externen Vergabe einzelner personalwirtschaftlicher Teilleistungen ab-
lehnend gegenüberstehen, ist dennoch ein eindeutiger Trend in Richtung Payroll-
Outsourcing zu erkennen. Im Gegensatz zu den für das Unternehmen strategisch
wichtigen Personalfunktionen, kann es sich für Unternehmen rechnen, admini-
strative Personalaufgaben extern über den Markt zu beziehen. Entsprechend ver-
bindet der Großteil der Unternehmen mit der Auslagerung personalwirtschaftlicher
Leistungen das Ziel der Kostenersparnis. Die Idee hinter dem HR-BPO ist aber
letztendlich die Entlastung der personalwirtschaftlichen Administration, damit eine
Konzentration auf die Kernaufgaben der Personalabteilung erfolgen kann.
Abstract
IV
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ... II
Abstract ... III
Inhaltsverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis... VII
Abbildungsverzeichnis... VIII
Tabellenverzeichnis... X
1
Problemstellung ... 1
1.1
Motivation und Zielsetzung ... 1
1.2
Gang der Analyse ... 4
2
Grundlagen des Outsourcing ... 6
2.1
Der Begriff Outsourcing... 6
2.2
Historische Entwicklung Die drei Revolutionen ... 7
2.3
Outsourcing aus strategischer Sicht... 9
2.3.1
Ziel und Zweck... 9
2.3.2
Transaktionskostenansatz ... 10
2.3.3
Ressourcenorientierter Ansatz... 11
2.4
Formen des Outsourcing... 12
2.4.1
Internes versus externes Outsourcing ... 12
2.4.2
BPO spezielle Form des Outsourcing ... 14
3
Outsourcing von Dienstleistungen im Personal-
management ... 16
3.1
Der Begriff Personalmanagement ... 16
3.2
Personalmanagement und das ,,Kippen der Wertschöpfungskette" ... 17
3.3
Die Make-or-Buy-Entscheidung von Personalfunktionen ... 18
3.3.1
Personalmanagement als Kernkompetenz? ... 18
3.3.2
Personalfunktionen ... 19
3.3.2.1
Personalbeschaffung und auswahl ... 20
Inhaltsverzeichnis
V
3.3.2.2
Personalentwicklung ... 21
3.3.2.3
Personaladministration... 22
3.3.2.4
Personalbetreuung... 23
3.3.2.5
Personalcontrolling... 24
3.3.3
Die richtigen Personalfunktionen auslagern... 25
3.4
Erfolgsfaktoren des Outsourcing ... 27
3.4.1
Interne Voraussetzungen schaffen ... 27
3.4.2
Die Wahl des richtigen Personaldienstleisters ... 29
3.5
Die Personalabteilung der Zukunft Von der Administration zur
Strategie... 30
4
Aktueller Lagebericht des deutschen HR-BPO-Marktes ... 32
4.1
Was ist neu an BPO?... 32
4.2
HR-BPO Ein Wachstumsmarkt ... 33
4.2.1
Wohin geht der Trend? ... 33
4.2.2
Profil spezialisierter Personaldienstleister... 35
4.3
Payroll Der BPO-Klassiker ... 37
4.4
Chancen und Risiken des BPO am praktischen Beispiel ... 41
4.4.1
Erfahrene Unternehmen im Payroll-Outsourcing ... 42
4.4.1.1
Procter & Gamble GmbH ... 42
4.4.1.2
Soda-Club GmbH... 42
4.4.1.3
Autoliv GmbH ... 43
4.4.2
Chancen ... 43
4.4.2.1
Kostenreduzierung ... 43
4.4.2.2
Konzentration auf Kernkompetenzen ... 45
4.4.2.3
Höhere Motivation der Mitarbeiter ... 46
4.4.3
Risiken ... 47
4.4.3.1
Abhängigkeit vom Dienstleister ... 47
4.4.3.2
Know-how-Verlust ... 48
4.4.3.3
Flexibilitätsverlust... 49
4.5
Shared Service Center als Alternative zum BPO ... 50
4.6
HR-BPO Nur für Unternehmen mit langem Atem... 52
5
Empirische Studie zum Outsourcing personal-
wirtschaftlicher Leistungen ... 54
5.1
Warum eine Studie?... 54
5.2
Inhalt der Studie ... 55
Inhaltsverzeichnis
VI
5.3
Methodischer Ansatz... 56
5.4
Teilnehmeranalyse... 57
5.4.1
Branchenverteilung ... 57
5.4.2
Umsatzverteilung und Gewinnentwicklung ... 58
5.4.3
Mitarbeiterzahl ... 59
5.5
Ergebnisse der Erhebung ... 60
5.5.1
Umsetzungsstand des Outsourcing von Personalfunktionen ... 60
5.5.2
Outsourcing-Potenzial... 62
5.5.3
Formen des Outsourcing ... 64
5.5.4
Ziele ... 66
5.5.5
Vor- und Nachteile ... 67
5.5.6
Methodik und Durchführung... 69
5.5.7
Outsourcing-Partner... 71
5.5.8
Probleme ... 72
5.5.9
Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und
Outsourcing... 73
5.6
Schlussbetrachtung der Studie ... 74
5.7
Bilanz Empirische Studien zum Outsourcing personal-
wirtschaftlicher Leistungen im Vergleich ... 76
6
Zusammenfassung und Ausblick ... 78
Anhang ... XI
Literaturverzeichnis... XX
Gesprächsverzeichnis ...XXVII
Inhaltsverzeichnis
VII
Abkürzungsverzeichnis
ASP
Application Service Providing
BPO
Business Process Outsourcing
BPR
Business Process Reengineering
BTO
Business Transformation Outsourcing
DV
Datenverarbeitung
HR
Human Resources (=Personalwesen)
IHK
Industrie- und Handelskammer
IT
Informationstechnologie
OCAI
Organizational Culture Assessment Instrument
SLA
Service Level Agreement
SSC
Shared Service Center
Abkürzungsverzeichnis
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Leicht sinkende Herstellungskosten deutscher Unternehmen
werden durch wachsende Verwaltungskosten ,,aufgefressen" ... 2
Abb. 2:
Wertschöpfungsparadigmen, -strategien und -strukturen... 8
Abb. 3:
Abgrenzung des BPO zu anderen Outsourcing-Formen ... 15
Abb. 4:
Die sekundäre Aktivität Personalmanagement als Teil der
Wertschöpfungskette... 17
Abb. 5:
Die strategische Entscheidungsmatrix von Meckl... 26
Abb. 6:
Schwerpunktverlagerung in der Personalabteilung von der
Administration zur Strategie ... 31
Abb. 7:
Der deutsche BPO-Markt nach Segmenten in 2004... 34
Abb. 8:
Das HR-Schichtenmodell deckt alle Personalaufgaben
entlang der Wertschöpfungskette ab ... 37
Abb. 9:
Branchenverteilung der Teilnehmer... 57
Abb. 10:
Umsatzverteilung der Teilnehmer... 58
Abb. 11:
Verteilung der Teilnehmer nach der Mitarbeiterzahl ... 60
Abb. 12:
Umsetzungsstand des Outsourcing personalwirtschaftlicher
Leistungen in deutschen Unternehmen verteilt nach Umsatz
und Mitarbeiterzahl ... 61
Abb. 13:
Outsourcing-Potenzial personalwirtschaftlicher Leistungen ... 63
Abb. 14:
BPO als Form der Auslagerung in verschiedenen Personal-
funktionen... 66
Abb. 15:
Argumente für Outsourcing ... 68
Abbildungsverzeichnis
IX
Abb. 16:
Argumente gegen Outsourcing... 69
Abb. 17:
Methoden zur Outsourcing-Entscheidung ... 70
Abb. 18:
Kriterien bei der Wahl geeigneter Outsourcing-Partner ... 72
Bei den Abbildungen, die nicht mit einer Quelle gekennzeichnet sind, handelt es
sich um vom Verfasser im Rahmen dieser Arbeit in Inhalt und Form selbst erstellte
Abbildungen.
Abbildungsverzeichnis
X
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Interne und externe Formen des Outsourcing ... 13
Tab. 2:
Chancen und Risiken des Outsourcing ... 41
Tab. 3:
Unterschiede zwischen SSC und BPO... 52
Tab. 4:
Studienergebnisse zu den Formen des Outsourcing... 65
Tab. 5:
Studienergebnisse zu den Zielen des Outsourcing ... 67
Tab. 6:
Überblick empirischer Studien zum Outsourcing
personalwirtschaftlicher Leistungen... 77
Bei den Tabellen, die nicht mit einer Quelle gekennzeichnet sind, handelt es sich
um vom Verfasser im Rahmen dieser Arbeit in Inhalt und Form selbst erstellte
Tabellen.
Tabellenverzeichnis
1
1
Problemstellung
1.1
Motivation und Zielsetzung
Der wachsende Kostendruck, kürzere Produktions- und Lebenszyklen, fachliche
Know-how-Defizite, die Internationalisierung des Wettbewerbs und neue techno-
logische Möglichkeiten veranlassen Unternehmen aller Branchen, die Auslagerung
von Teilen ihrer Wertschöpfung ernsthaft zu prüfen. Gewinnen kann langfristig nur
noch, wer sich auf das konzentriert, was er am besten kann und sich rechtzeitig
von kostenintensiven, unterstützenden Unternehmensleistungen löst. Nachdem in
den 1990er Jahren hauptsächlich Teile der Produktion ausgelagert und von exter-
nen Spezialisten bezogen wurden, hat die Outsourcing-Welle jetzt auch die kauf-
männischen Bereiche erreicht. In jüngster Zeit fällt vor allem im Zusammenhang
mit der Auslagerung spezieller IT-Leistungen immer häufiger das Stichwort
,,Business Process Outsourcing" (BPO). Im Gegensatz zur Auslagerung von Teil-
leistungen im Rahmen eines partiellen Outsourcing versteht man unter BPO die
externe Vergabe eines kompletten Geschäftsprozesses. Vergleichsweise befindet
sich der deutsche BPO-Markt zwar noch in der Anfangsphase, doch neben den
Bereichen Beschaffung, Kundenbetreuung, Finanz- und Rechnungswesen, ist be-
sonders im Personalwesen mit einem stark wachsenden BPO-Markt zu rechnen.
Einer Marktanalyse des Institute of Management and Consulting Sciences zur
Folge wird BPO gegenwärtig von 17% der deutschen Unternehmen als Manage-
mentkonzept umgesetzt. Dieser Wert wird sich mittelfristig auf 21% erhöhen.
1
Heute ist BPO in Deutschland noch ein stark anbietergetriebener Markt. Die An-
bieter sind es auch, die den Begriff geprägt haben, denn allein der Ausdruck
Business Process Outsourcing weist Unternehmen auf einen neuen Trend hin.
Dieses machen sich Anbieter durchaus zum besseren Verkauf ihrer Leistungen zu
nutze. So laden Dienstleister interessierte Kunden zu Informationsveranstaltungen
ein, in welchen sie einerseits Klarheit über die Vielfalt der Angebote verschaffen
und andererseits Berührungsängste der Personalverantwortlichen gegenüber BPO
abbauen möchten. Auf diskrete Weise schwingt aber immer das Verkaufsziel der
1
Quelle: Schaudwet (2004a), S. 52
Problemstellung
2
Anbieter mit. Dabei stellt BPO nicht einmal ein völlig neues Konzept dar. Letzt-
endlich wird das bereits aus der Produktion bekannte Outsourcing ganzer Ferti-
gungsprozesse auf die Verwaltung projiziert. Mit welcher Dringlichkeit auch die
administrativen Strukturen eines Unternehmens in den Fokus der Wertschöpfung
geraten müssen, verdeutlicht die aus einer aktuellen Analyse hervorgehende Ab-
bildung 1. Während die Herstellungskosten nur noch leicht sinken und sich kaum
weiter reduzieren lassen, steigen die Verwaltungskosten stetig an. Handlungs-
bedarf besteht demnach in der Senkung der Verwaltungskosten, welche mittels
eines Outsourcing administrativer Unternehmensprozesse erreicht werden kann.
90
95
100
105
110
115
Herstellungskosten in % vom Umsatz
Verwaltungskosten in % vom Umsatz
Abb. 1: Leicht sinkende Herstellungskosten deutscher Unternehmen
werden durch wachsende Verwaltungskosten ,,aufgefressen"
2
Naturgemäß stellt dieses Kostenmotiv das typische und auch nahe liegende Argu-
ment für eine Auslagerung kaufmännischer Funktionen dar, welches oft erst der
Impuls ist, dass sich Unternehmen mit dem Thema Outsourcing beschäftigen.
Eine Auslagerung von kaufmännischen Geschäftsprozessen bringt aber weit mehr
als eine reine Kostensenkung. Beim BPO steht diese erst an zweiter Stelle. Währ-
end mittels einer Auslagerung kurzfristig vor allem schnelle Kosteneinsparungen
verfolgt werden, sehen immer mehr Unternehmen das Potenzial, Outsourcing
strategisch und somit mittel- und langfristig einzusetzen. Da BPO auf eine lang-
fristige Zusammenarbeit zwischen Outsourcing-Geber und Nehmer abzielt, ver-
folgt es primär die Idee, dass Unternehmen sich nach externer Vergabe zeitauf-
2
Quelle: Fink, Köhler, Scholtissek (2004), S.43
1998
1999
2000
2001
2002
Problemstellung
3
wändiger, unterstützender und kostenintensiver Standardleistungen auf ihre Kern-
aufgaben konzentrieren können. Auch im Personalbereich machen sich Unter-
nehmen dieses Konzept vermehrt zu nutze, da für die strategischen Personalauf-
gaben mit hoher Wertschöpfung für den Unternehmenserfolg häufig zu wenig Zeit
bleibt. Im Zuge der ,,Ökonomisierung der Personalarbeit"
3
kommt wirtschaftlichen
Zielen natürlich auch im Personalbereich eine immer größere Bedeutung zu. Mit
der Kostensenkung geht aber gleichzeitig die Steigerung der Leistungsqualität der
Personalarbeit einher. Im Rahmen des HR-BPO entscheiden sich Unternehmen
gegenwärtig vor allem für die eher problemlose Vergabe der Lohn- und Gehalts-
abrechnung. Dieser Trend wird sich nach folgendem Motto auch weiter fortsetzen:
,,Genauso wenig, wie ein Autofabrikant heute Energie erzeugt oder Rinderherden
zur Lederpolsterproduktion unterhält, wird er künftig seinen Personalabrechnungs-
prozess selbst betreiben."
4
Aber auch über die reine Lohn- und Gehaltsab-
rechnung hinaus wird sich der HR-BPO-Markt zukünftig entwickeln. Schließlich
sprechen Experten davon, dass sie das Thema Outsourcing im HR-Bereich noch
mindestens zehn Jahre beschäftigen wird.
5
Diese Arbeit gibt einen neutralen Überblick der aktuellen Situation auf dem
deutschen HR-BPO-Markt. Während auf der einen Seite die Personaldienstleister
unter dem Begriff BPO ihre Leistungen vermarkten, stehen auf der anderen Seite
viele Personalverantwortliche dem Outsourcing von Personalfunktionen skeptisch
gegenüber. Die ablehnende Haltung gegenüber Outsourcing resultiert nicht selten
aus den vorhandenen Defiziten der Praxis hinsichtlich des Outsourcing im Perso-
nalbereich. Diese Arbeit soll dazu beitragen, Unternehmen das Thema Out-
sourcing im Personalbereich näher zu bringen. Aufgrund der in erster Linie durch
Personaldienstleister geprägten gegenwärtigen Entwicklungen in Richtung einer
Auslagerung kompletter Personalfunktionen, konzentriert sich diese Arbeit be-
sonders auf die Form des HR-BPO. Nicht zuletzt durch die empirische Fundierung
dieser Arbeit, dient sie sowohl auslagerungswilligen Unternehmen als auch Perso-
naldienstleistern, ihre Unternehmensstrategien entsprechend der zukünftigen
Entwicklung auf dem deutschen Outsourcingmarkt auszurichten.
3
Meckl (1999), S. 9
4
Scholtissek (2004), S. 11 f.
5
vgl. Spieß (2004), S. 117
Problemstellung
4
1.2
Gang der Analyse
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Das erste Kapitel beinhaltet
die Problemstellung, verbunden mit der Darlegung der Zielsetzung und des Auf-
baus der Arbeit. Im folgenden Kapitel 2 werden die Grundlagen des Outsourcing
gelegt. Da über die Theorie des Outsourcing ganze Bibliotheksregale gefüllt sind,
soll in diesem Zusammenhang lediglich eine grobe Einführung in das Thema ge-
geben werden. Vertiefende Aspekte zur allgemeinen Theorie des Outsourcing
finden sich in nahezu allen innerhalb dieses Kapitels zitierten Werken. Neben der
Begriffsdefinition, der historischen Entwicklung und dem Ziel und Zweck des Out-
sourcing werden weiterhin dessen unterschiedlichen Formen erläutert. Dabei gilt
der speziellen Form des Business Process Outsourcing besondere Beachtung.
Anders als bei der allgemeinen Theorie des Outsourcing ist das Gebiet des BPO
wissenschaftlich noch nicht in dem Maße erforscht. Gegenwärtig existieren erst
wenige, dafür aber meist sehr aktuelle Veröffentlichungen, welche BPO gesondert
betrachten. An dieser Stelle sei Prof. Dr. Axel Wullenkord erwähnt.
6
Wullenkord
beschäftigt sich bereits seit etwa zehn Jahren mit dem Thema BPO und hat die
neuesten Erkenntnisse in seinem gleichnamigen Buch zusammengefasst.
7
Nachdem im Kapitel 2 die Grundlagen des Outsourcing geschaffen wurden, sollen
diese im Kapitel 3 auf den Bereich des Personalwesens übertragen werden. Dabei
gilt es, sich mit der Kernfrage auseinander zu setzen, welche Personalfunktionen
besser durch das Unternehmen selbst zu erstellen sind und welche sich durchaus
für eine Auslagerung an einen externen Anbieter eignen. Nachdem der Begriff
Personalmanagement erklärt wurde und dessen Einordnung in den unter-
nehmerischen Wertschöpfungsprozess erfolgte, wird auf die Erläuterung der
Make-or-Buy-Entscheidung von Personalfunktionen eingegangen. Da eine Aus-
lagerung der Kernkompetenzen eines Unternehmens eher nicht in Frage kommt,
ist zunächst zu klären, inwieweit auch das Personalmanagement eine unter-
nehmerische Kernkompetenz darstellt. In der anschließenden Betrachtung
einzelner Personalfunktionen gilt es, für eine Auslagerung geeignete Personal-
6
Prof. Dr. Axel Wullenkord ist Dozent an der Business and Technology School in Iserlohn und
Geschäftsführer des Personaldienstleisters Administraight.
7
vgl. Wullenkord, Kiefer, Sure (2005)
Problemstellung
5
funktionen zu bestimmen. Hierbei wird besonders auf die Auslagerung kompletter
IT-abhängiger Personalfunktionen Wert gelegt. Damit eine Outsourcing-Ent-
scheidung im Personalbereich aber Erfolg verspricht, sollten Unternehmen mittels
einer langfristigen Planung sowohl die internen Voraussetzungen schaffen als
auch die Wahl eines kompetenten Personaldienstleisters beherzigen. Schließlich
kann Outsourcing sogar eine Neuorientierung der Personalabteilung mit sich
bringen. Dabei spielt vor allem die moderne Form des Business Process
Outsourcing eine Rolle. Doch inwieweit sich das BPO im Personalmanagement
bereits auf dem deutschen Markt behaupten kann, gilt es im Kapitel 4 zu erläutern.
Nachdem die aktuellen Entwicklungen auf dem deutschen HR-BPO-Markt ange-
sprochen und ein Überblick über namhafte BPO-Anbieter gegeben ist, werden
anhand ausgewählter Unternehmen mögliche Chancen und Risiken des Out-
sourcing erläutert. Die Betrachtung von Shared Service Centern als Alternative
zum BPO und der Hinweis, dass BPO nur mit entsprechender Geduld zum Erfolg
führt, runden dieses Kapitel ab.
An diese qualitative Betrachtung der aktuellen HR-BPO-Marktsituation schließt
sich im Kapitel 5 die quantitative Darstellung der Ergebnisse einer empirischen
Studie zum Outsourcing personalwirtschaftlicher Leistungen an. Wie in ähnlichen
Untersuchungen zu diesem Thema setzt auch diese Studie auf die Erforschung
der Haltung ausgewählter Personalverantwortlicher in deutschen Unternehmen.
Im Gegensatz zu den bereits existierenden Befragungen von Großunternehmen
und Konzernen konzentriert sich jedoch diese empirische Untersuchung haupt-
sächlich auf mittelständische Unternehmen. Da sich besonders in dieser Ziel-
gruppe viele Unternehmen noch nicht mit dem Thema BPO beschäftigt haben, ist
die Umfrage allgemein auf das Outsourcing von Personalfunktionen ausgerichtet.
Angesichts der Tatsache, dass in einer allgemeinen Befragung die Abgrenzung
des modernen Business Process Outsourcing gegenüber dem konventionellen
Outsourcing nur schwer zu handhaben ist, macht es keinen Sinn, Personal-
verantwortliche auch noch zusätzlich mit dieser Trennung zu überfordern. Nach
einer Schlussbetrachtung der Umfrageergebnisse und deren Vergleich zu anderen
Studien, fasst das abschließende Kapitel 6 die wesentlichen Erkenntnisse dieser
Arbeit zusammen und wagt eine persönliche Einschätzung der zukünftigen
Entwicklungen auf dem deutschen HR-BPO-Markt.
Problemstellung
6
2
Grundlagen des Outsourcing
2.1
Der Begriff Outsourcing
Der Begriff Outsourcing ist im heutigen wirtschaftlichen Sprachgebrauch weit ver-
breitet und bereits fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden. Durch
seine häufige Verwendung in Literatur und Praxis existieren verschiedene Defini-
tionen des Outsourcing mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Im Duden wird Out-
sourcing wie folgt definiert: ,,Übergabe von Firmenbereichen, die nicht zum Kern-
geschäft gehören, an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen."
8
In Zusammenhang mit der Auslagerung von Dienstleistungen der Informations-
technik und verarbeitung an spezialisierte Unternehmen, ist dieser Begriff in den
späten 1980er Jahren durch dessen vermehrten Gebrauch in der amerikanischen
Managementpraxis entstanden.
9
Zusammengesetzt aus den Verkürzungen der
englischen Wörter ,,outside", ,,resource" und ,,using", wurde das Kunstwort
,,Outsourcing" geschaffen. Übersetzen lässt sich dieses als Überbegriff für ver-
schiedene Formen der Unternehmensoptimierung verwendete Wort in etwa mit
,,Nutzung externer Ressourcen"
10
, ,,Ressourcen in die Verantwortung Dritter über-
geben"
11
oder ,,Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf
Zulieferer"
12
. Anfang der 1990er Jahre wurde der Begriff Outsourcing auch im
deutschsprachigen Raum für die Ausgliederung und Auslagerung von Funktionen
und Prozessen übernommen.
Kernidee des Outsourcing ist die Überprüfung betrieblicher Leistungen, Funk-
tionen oder Prozesse auf deren Zugehörigkeit zum Kerngeschäft des Unter-
nehmens und der damit verbundenen wirtschaftlichen Überlegung einer Aus-
lagerung an externe Dienstleister. Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft
8
Duden (1999), S. 2829
9
Auslöser zur Outsourcing-Diskussion in der Informationsverarbeitung waren 1984/85 der Kauf
von EDS durch General Motors verbunden mit der Auslagerung der IT von General Motors sowie
1989 die Ausgliederung der gesamten DV und Kommunikationssysteme von Eastman Kodak Co.
an IBM, DEC und Businessland vgl. Bruch (1998), S. 16
10
Brockhaus (2004), S. 446
11
vgl. Köhler-Frost (1995), S. 13
12
Gabler (2000), S. 2344 f.
Grundlagen des Outsourcing
7
sollen Kostenvorteile realisiert und schließlich auch die Marktposition des Unter-
nehmens verbessert werden. Zu ergänzen ist, dass es sich nur bei der Aus-
lagerung bisher im Unternehmen selbst erbrachter Leistungen um ein Outsourcing
handeln kann. ,,Unternehmen, die eine bestimmte Leistung nie selbst erstellt
haben, können sie auch nicht outsourcen."
13
2.2
Historische Entwicklung Die drei Revolutionen
Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung und lässt sich bis zu den
Anfängen der modernen Betriebswirtschaftslehre zurückverfolgen. Adam Smith
erkannte bereits Ende des 18. Jahrhunderts, dass ,,Arbeitsteilung (...) die produk-
tiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern"
14
kann.
Diese Erkenntnis griff Henry Ford im Jahre 1913 mit dem ersten Einsatz des Fließ-
bandes in der Automobilindustrie wieder auf. Wie bereits im Konzept der Arbeits-
teilung von Taylor im Jahre 1882, zielte auch die Idee von Ford auf die Opti-
mierung der Produktivität durch Standardisierung und Spezialisierung ab. Obwohl
beide Ansätze auf der Eigenerstellung von Leistungen basieren, bilden sie den
Grundgedanken zur Reduktion der Fertigungstiefe und somit auch des Out-
sourcing. Fink, Köhler und Scholtissek sehen in der Entwicklung des Fließbandes
von Henry Ford die erste von drei ,,Revolutionen der Wertschöpfung".
15
Die Ab-
bildung 2 zeigt diese drei Revolutionen der Wertschöpfung zusammen mit ihren
Strategien und Strukturen.
In der zweiten Revolution der Wertschöpfung stand die Reduzierung der
Fertigungstiefe im Vordergrund. Aus Kostengründen vergaben Anfang der 1980er
Jahre vorwiegend Industrieunternehmen nach dem japanischen Vorbild von Lean
Production Teile ihrer Produktion an spezialisierte Unternehmen und lösten eine
Welle des fertigungsbezogenen Outsourcing aus. Vor- und nachgelagerte Arbeits-
schritte wurden mit transaktionskostentheoretischem Hintergrund outgesourct,
was zur Bildung von Netzwerken innovativer Zulieferer führte. Bereits Mitte der
13
Hermes, Schwarz (2005), S. 15
14
Smith (1996), S. 9
15
vgl. Fink, Köhler, Scholtissek (2004)
Grundlagen des Outsourcing
8
1980er Jahre gaben Unternehmen ganze Prozesse der Produktion an Dritte ab.
Die Gründe dafür lagen unter anderem in der Zunahme des Kostendrucks durch
vermehrten Wettbewerb, globale Beschaffungsmöglichkeiten und neue Kommuni-
kationstechniken. In den 1990er Jahren prägten schließlich begriffliche Neu-
schöpfungen, wie ,,sich Besinnen auf das Kerngeschäft" und ,,Auslagerung von
Funktionen, die nicht unmittelbar zur Unterstützung des Kerngeschäftes dienen"
die Diskussionen.
16
Abb. 2: Wertschöpfungsparadigmen, -strategien und -strukturen
17
Schenkt man Fink, Köhler und Scholtissek Glauben, sind Unternehmen heute
bereits in der dritten Revolution der Wertschöpfung angekommen. Die Grund-
gedanken der ersten und zweiten Revolution der Wertschöpfung werden auf
Dienstleistungen und die Verwaltung übertragen. Es erfolgt eine kritische Analyse
administrativer Prozesse und unterstützender Funktionen, um diese gegebenen-
falls an externe Anbieter abzugeben. ,,Anstatt der Fertigungstiefe wird nun jedoch
die Leistungstiefe optimiert."
18
In diese Epoche der Partnerschaft ist auch das
Business Process Outsourcing einzuordnen.
16
vgl. Köhler-Frost (1998), S. 12
17
Quelle: Fink, Köhler, Scholtissek (2004), S. 25
18
Hermes, Schwarz (2005), S.17
Wertschöpfungs-
strukturen
Wertschöpfungs-
strategien
Wertschöpfungs-
paradigmen
Produktion
Transaktion
Kooperation
Epoche der
Partnerschaft
Epoche des
Fremdbezugs
Epoche
der Eigen-
erstellung
3. Revolution:
Optimierung der
Leistungstiefe
2. Revolution:
Optimierung der
Fertigungstiefe
1. Revolution:
Optimierung der
Produktivität
Grundlagen des Outsourcing
9
2.3
Outsourcing aus strategischer Sicht
2.3.1 Ziel und Zweck
Das Hauptziel des Outsourcing liegt in der Optimierung der Unternehmens-
organisation. Damit verbunden ist der Gedanke, ,,Ballast abzuwerfen und die
Flexibilität bei gleichzeitiger Kostenreduzierung zu erhöhen"
19
. Um eine derartige
Verbesserung der internen Strukturen erreichen zu können, verfolgen Unterneh-
men mit Outsourcing grundsätzlich strategische und/ oder kostenbasierte Ziele.
Mit strategischen Zielen geht die Idee der ,,Verbesserung der strategischen Fitneß
und Flexibilität von Unternehmen"
20
einher. Nicht zuletzt aufgrund ihrer lang-
fristigen Ausrichtung benötigen strategische Entscheidungen einer längeren Vor-
bereitung als kostenbasierte Zielsetzungen. Unter strategischen Entscheidungen
lassen sich Überlegungen, wie der Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile, die
Konzentration auf Kernkompetenzen oder eine Zunahme der Flexibilität zu-
sammenfassen. Seit den 1990er Jahren unterliegen strategische Zielsetzungen
des Outsourcing einem starken Bedeutungswachstum.
Kostenbasierte Zielsetzungen hingegen sind in vielen Fällen kurzfristig geplant
und streben die Verbesserung einzelner Leistungen an. Aufgrund des hohen
Kostendrucks ist Unternehmen oft "jedes Mittel recht (...), um die Kosten rasch,
umfassend und langfristig zu senken"
21
. Waren Unternehmen in den 1990er
Jahren etwas von der reinen Kostenorientierung abgewichen, scheint dieser Ge-
danke heute wieder der Hauptgrund für Outsourcing-Projekte zu sein.
22
Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass sowohl mit der Verfolgung stra-
tegischer als auch kostenbasierter Zielsetzungen eine Auslagerung kosteninten-
siver und stark repetitiver Aufgaben an externe Outsourcing-Nehmer verbunden
ist. Freiwerdende Ressourcen können für unternehmensspezifische Aufgaben
eingesetzt werden, denn schließlich ist es ,,ja gerade das Ziel des Outsourcing,
19
Hodel, Berger, Risi (2004), S. 13
20
Zahn, Barth, Hertweck (1998), S. 111
21
Hodel (1999), S. 23
22
vgl. Mayer, Söbbing (2004), S. 11
Grundlagen des Outsourcing
10
dass sich die Unternehmen auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren kön-
nen"
23
, betont Lohmann, Associate Partner bei IBM Business Consulting Services.
2.3.2 Transaktionskostenansatz
Aus kostenbasierter Sicht liefert der 1937 in ,,The Nature of the Firm"
24
von Coase
geprägte Transaktionskostenansatz eine Entscheidungshilfe auf die Frage des
Make-or-Buy von Geschäftsprozessen. Coase vergleicht in diesem Ansatz erst-
malig die Effizienz unterschiedlicher Transaktionsformen, indem er die internen
Transaktionskosten bei Eigenerstellung einer Leistung den Transaktionskosten im
Falle eines Fremdbezugs gegenüberstellt. Dabei findet er heraus, dass Trans-
aktionen im Unternehmen durchgeführt werden, wenn deren Abwicklung intern
kostengünstiger erfolgt als über den Markt.
Durch jede unternehmerische Transaktion werden Transaktionskosten verursacht.
Transaktionskosten stellen alle mit der Anbahnung, dem Abschluss, der Über-
wachung und Durchsetzung von Verträgen verbundenen Kosten dar. Entsprech-
end lassen sich die Transaktionskosten in die folgenden vier Arten von Kosten
differenzieren:
25
·
Anbahnungskosten, welche einem auslagernden Unternehmen bei der
Suche nach einem geeigneten Outsourcing-Anbieter entstehen.
·
Vereinbarungskosten, welche sich bei der Verhandlung und einer etwaigen
Einigung mit dem Outsourcing-Anbieter ergeben.
·
Kontrollkosten, welche im Laufe der Geschäftsbeziehung für das aus-
lagernde Unternehmen zur Sicherstellung der Einhaltung der abge-
schlossenen Leistungsvereinbarungen anfallen.
·
Anpassungskosten, welche sich ergeben, sobald Änderungen der Leistungs-
vereinbarungen mit dem Outsourcing-Anbieter vorzunehmen sind.
Die Höhe der Transaktionskosten wird im Wesentlichen durch die Spezifität der
Transaktionen, die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit und die Häufig-
23
Spieß (2004), S. 118
24
Coase (1937)
25
vgl. Hermes, Schwarz (2005), S. 17
Grundlagen des Outsourcing
11
keit der Transaktionen bestimmt.
26
Um die Transaktionskosten zu minimieren,
sollten primär standardisierte, wenig komplexe und wenig strategisch relevante
Leistungen über den Markt bezogen werden.
2.3.3 Ressourcenorientierter Ansatz
Während sich der Transaktionskostenansatz nur auf die Frage der kostengünstig-
sten Alternative konzentriert, geht der ressourcenorientierte Ansatz einen Schritt
weiter. Er schließt bei der Betrachtung einer Auslagerung unternehmerischer Auf-
gaben die strategische Zielsetzung mit ein und stellt die Frage, wie sich Unterneh-
men einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufbauen
können. Demnach sollten, gemäß dem in den 1990er Jahren durch Prahalad und
Hamel mit ihrem Aufsatz ,,The Core Competence of the Corporation"
27
maßgeblich
geprägten ressourcenorientierten Ansatz, diejenigen Aufgaben selbst ausgeübt
werden, ,,für die die Unternehmung herausragende Kompetenzen besitzt"
28
.
Diese herausragenden Kompetenzen eines Unternehmens bezeichnet man auch
als Kernkompetenzen. Nach Ansicht der Vertreter des ressourcenorientierten
Ansatzes liegen die Kernkompetenzen eines Unternehmens in dessen Fähigkeiten
und Ressourcen, welche die Grundlage für den Unternehmenserfolg bilden.
29
Ressourcen und Fähigkeiten, die sich als Kernkompetenz qualifizieren, müssen
nach Prahalad und Hamel folgende Anforderungen erfüllen.
30
Sie müssen:
·
auf neu entwickelte Produkte und Dienstleistungen transferierbar sein.
·
in enger Verbindung zu den von Kunden wahrgenommenen Vorzügen eines
Endproduktes stehen.
·
schwer imitierbar und damit nachhaltig einzigartig sein.
Konzentrieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, bedeutet es im
Umkehrschluss, dass nicht zu den Kernkompetenzen gehörende Funktionen als
26
vgl. Achenbach (2004), S. 313
27
Prahalad, Hamel (1990)
28
Holtbrügge (2004), S. 53
29
vgl. Hungenberg (2004), S. 137
30
vgl. Prahalad, Hamel (1999), S. 59 f.
Grundlagen des Outsourcing
12
weniger wichtig angesehen werden und für eine Vergabe an externe Dienstleister
prädestiniert sind. Hieraus wird deutlich, dass die Anwendung des ressourcen-
orientierten Ansatzes auf zwei Ebenen zum Tragen kommt. Einerseits kann er
dazu genutzt werden, um festzustellen, ob eine auszulagernde Funktion kritisch
für die Kompetenzen eines Unternehmens ist, so dass ein Outsourcing nicht zu
empfehlen ist. Andererseits dient der ressourcenorientierte Ansatz aber auch
dazu, Unternehmensfunktionen zu benennen, welche durch externe Dienstleister
qualitativ besser erbracht werden können als intern.
2.4
Formen des Outsourcing
2.4.1
Internes versus externes Outsourcing
Denkt ein Unternehmen über Outsourcing nach, stellt sich die Frage, in welcher
Form und wie stark outgesourct werden soll. Grundsätzlich unterscheidet man
beim Outsourcing in interne und externe Formen. Oft ist auch von "Ausgliederung
und Auslagerung"
31
oder einem "Outsourcing im weiteren Sinne" bzw. "Out-
sourcing im engeren Sinne"
32
die Rede.
Beim internen Outsourcing (Ausgliederung bzw. Outsourcing im weiteren Sinne)
handelt es sich um die Übertragung von Funktionen auf einen anderen Unterneh-
mensbereich oder eine neu gegründete Unternehmung. Die ausgegliederten Auf-
gaben werden somit zum größten Teil in die Hände rechtlich selbständiger Unter-
nehmen, wie Kooperationen, Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften gelegt,
welche ihre Leistungen auch eigenständig am Markt anbieten. Der Outsourcing-
Geber kann in diesem Fall seinen Einfluss beim Outsourcing-Nehmer hinsichtlich
der ausgegliederten Funktionen wahren. Ziel des internen Outsourcing ist die
Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns der Mitarbeiter, um
eine Kostenreduzierung der zu erbringenden Leistungen zu erreichen.
33
,,Oft führt
die Ausgliederung im Laufe der Jahre zu einer Auslagerung."
34
31
vgl. Bruch (1998), S. 55 ff. sowie vgl. Hodel, Risi, Berger (2004), S. 26 ff.
32
vgl. Matiaske, Mellewigt (2002), S. 280
33
vgl. Hodel, Berger, Risi (2004), S. 27
34
Hodel (1999), S. 27
Grundlagen des Outsourcing
13
Das externe Outsourcing (Auslagerung bzw. Outsourcing im engeren Sinne) ist
gekennzeichnet durch ,,eine partielle oder vollständige Übertragung von Unterneh-
mensfunktionen an betriebsfremde Institutionen"
35
. Leistungen werden demnach
über den Markt bezogen und nicht mehr selbst erstellt. Eine direkte Einflussnahme
des Outsourcing-Gebers auf die ausgelagerten Funktionen ist nur noch über Ver-
träge mit dem externen Dienstleister möglich. Die Konsequenz des externen Out-
sourcing bedeutet eine Herauslösung der Aufgaben aus dem Unternehmen und
kann die Auflösung ganzer Unternehmensbereiche mit sich bringen.
Shared Service
Center
... ist ein wirtschaftlich und/ oder rechtlich selbständiger Verant-
wortungsbereich, der mehrere Geschäftsbereiche eines Unter-
nehmens durch die Bereitstellung gleichartiger Dienstleistungen
unterstützt.
Insourcing
... bezieht sich auf eine Leistung, die bislang nicht im Unter-
nehmen erstellt wurde und neu in das Leistungsspektrum des
Unternehmens aufgenommen wird.
In
te
rn
e
s
O
u
ts
o
u
rc
in
g
Backsourcing
... hierbei werden Leistungen, die bereits an externe Dritte aus-
gelagert wurden, wieder ins Unternehmen zurückgeholt.
Outtasking
... ist eine Outsourcing-Form, bei der kein ganzer Prozess, son-
dern nur einzelne Aktivitäten, so genannte Tasks, ausgelagert
werden.
Business Process
Outsourcing
... bedeutet die Vergabe von Durchführung und Management
eines kompletten administrativen Geschäftsprozesses an einen
externen Dienstleister, inkl. aller unterstützenden IT-Leistungen.
Business
Transformation
Outsourcing
... ist eine weiterführende Form des BPO mit dem Zusatz, dass
eine Änderung des ausgelagerten Prozesses durch den Out-
sourcing-Nehmer möglich ist. BTO wird auch als Business
Process Reengineering (BPR) bezeichnet.
Processing
Services
...ist eine Variante des BPO, bei der hoch standardisierbare
administrative Leistungen ausgelagert werden.
Application
Outsourcing
... beinhalten die Auslagerung geschäftsrelevanter IT-An-
wendungen, wobei externe Anbieter ihren Kunden individuelle
Software-Lösungen (Application Hosting) oder Standard-Soft-
ware (Application Service Providing, ASP) zur Verfügung
stellen.
Multi-Sourcing
... bedeutet das Auslagern eines Teilbereichs bzw. eines Pro-
zesses an mehrere Outsourcing-Anbieter.
E
x
te
rn
e
s
O
u
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u
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in
g
Offshoring
... bedeutet, Leistungen in ein Niedriglohnland zu transferieren.
Tab. 1: Interne und externe Formen des Outsourcing
36
Aus der Praxis heraus haben sich zahlreiche Formen des Outsourcing entwickelt,
die sich auf unterschiedliche organisatorische Anforderungen konzentrieren. Grün-
35
Bruch (1998), S. 55
36
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hermes, Schwarz (2005), S. 34
Grundlagen des Outsourcing
Ende der Leseprobe aus 110 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Business Process Outsourcing im Personalbereich, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224517
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