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ID 9602
Weise, Thilo: Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im
E-Procurement
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Technische Universität Berlin, Diplomarbeit, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Aufbau...1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung...2
1.2 Aufbau der Arbeit ...2
2 Grundlagen der Beschaffung ...5
2.1 Definition, Abgrenzung und Einordnung der Beschaffung ...5
2.2 Wandel der Beschaffung...9
2.3 Beschaffungsstrategien ...11
2.3.1 Beschaffungsportfolioanalyse...12
2.3.2 Kaufteileportfolio ...14
3 Grundlagen des E-Procurement ...17
3.1 Geschichtlicher Abriß zur Entwicklung des Internets ...18
3.2 Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen...20
3.2.1 E-Business ...21
3.2.2 E-Procurement ...25
3.3 Einfluß des E-Business auf die Beschaffung ...25
4 Modellbildung E-Business ...31
4.1 Strukturierungsansätze des E-Business...31
4.2 Grundlagen der Modellbildung...35
4.3 Modellbildung E-Business Würfel...36
4.3.1 Strukturierungsebene: Grad der Zusammenarbeit ...38
4.3.2 Strukturierungsebene: Art des Betreibers...39
4.3.3 Strukturierungsebene: Zielgruppenrichtung ...40
5 Kriterienkatalog zum Einsatz des E-Procurement ...42
5.1 Potentiale des E-Procurement ...43
5.1.1 Potentiale des E-Procurement bei Standardteilen...43
5.1.1.1 Untersuchung der Potentiale des E-Procurement bei Standardteilen ...44
5.1.1.2 Zusammenfassung der Potentiale bei Standardteilen ...51
5.1.2 Potentiale des E-Procurement bei Kernteilen...53
Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement
5.1.2.1 Untersuchung der Potentiale des E-Procurement bei Kernteilen ...53
5.1.2.2 Zusammenfassung der Potentiale bei Kernteilen ...59
5.1.3 Potentiale des E-Procurement bei Engpaßteilen...60
5.1.3.1 Untersuchung der Potentiale des E-Procurement bei Engpaßteilen ...61
5.1.3.2 Zusammenfassung der Potentiale bei Engpaßteilen ...65
5.1.4 Potentiale des E-Procurement bei Strategischen Teilen ...66
5.1.4.1 Untersuchung der Potentiale des E-Procurement bei Strategischen Teilen ...67
5.1.4.2 Zusammenfassung der Potentiale bei Strategischen Teilen ...73
5.2 Kriterienkatalog zur Abbildung des Kaufteileportfolios in den E-Business Würfel ...75
6 Abbildung des Kaufteileportfolios in den E-Business Würfel...81
6.1 Entwicklung der Abbildungsvorschrift...82
6.1.1 Erfüllungsprofil...83
6.1.1.1 Dimension: Zusammenarbeit, Ausprägung: Informationsorientierung...84
6.1.1.2 Dimension: Zusammenarbeit, Ausprägung: Transaktionsorientierung...85
6.1.1.3 Dimension: Zusammenarbeit, Ausprägung: Kooperationsorientierung...86
6.1.1.4 Dimension: Betreiber, Ausprägung: verkäuferseitig...86
6.1.1.5 Dimension: Betreiber, Ausprägung: intermediärseitig...87
6.1.1.6 Dimension: Betreiber, Ausprägung: käuferseitig ...88
6.1.1.7 Dimension: Zielgruppenrichtung, Ausprägung: horizontal...88
6.1.1.8 Dimension: Zielgruppenrichtung, Ausprägung: lateral ...89
6.1.1.9 Dimension: Zielgruppenrichtung, Ausprägung: vertikal...90
6.1.1.10 Zusammenfassung zum Erfüllungsprofil...90
6.1.2 Ausprägungsprofil ...91
6.1.2.1 Ausprägungsprofile von Standardteilen ...92
6.1.2.2 Ausprägungsprofile von Kernteilen...93
6.1.2.3 Ausprägungsprofile von Engpaßteilen ...94
6.1.2.4 Ausprägungsprofile von Strategischen Teilen...95
6.1.2.5 Zusammenfassung zum Ausprägungsprofil ...96
6.1.3 Profilabgleich...97
6.2 Abbildungsvorgang...98
6.2.1 Abbildungsvorgang der Standardteile ...99
6.2.2 Abbildungsvorgang der Kernteile...100
Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement
6.2.3 Abbildungsvorgang der Engpaßteile ...101
6.2.4 Abbildungsvorgang der Strategischen Teile...101
6.2.5 Zusammenfassung des Abbildungsvorganges...102
6.3 Beschaffungsstrategien im E-Procurement ...103
7 Zusammenfassung und Ausblick ...105
Anhang...i
Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement
- 1 -
1
Einleitung und Aufbau
Das Internet und die damit verbundenen Begriffe beherrschen seit Jahren die Themen in
Wirtschaftszeitschriften und in wissenschaftlichen Aufsätzen. Dabei wird häufig von der
digitalen Revolution gesprochen, die als unaufhaltbar gilt.
1
Zudem bildet das Internet den
Auslöser der fundamentalen Umwälzungen in den Unternehmen.
,,Almost every business process ... can be improved or completely reconstructed by taking it
online."
2
Diese Aussage umreißt das gewaltige Veränderungspotential des Internets, das sich
zu einem globalen, aber virtuellen Wirtschaftsraum entwickelt hat. Dabei wird die umfassen-
de Palette der geschäftlichen Anwendungsmöglichkeiten unter dem Begriff Electronic
Business, E-Business, subsumiert.
In einer Studie der Gartner Group Inc. werden die Umsätze zwischen Unternehmen im
Internet für das Jahr 2000 weltweit auf 403 Mrd. US Dollar beziffert. Im Jahr 2001 wird ein
Gesamtumsatz von 953 Mrd. US Dollar erwartet. Für 2004 beträgt das geschätzte globale
Umsatzvolumen 7.290 Mrd. US Dollar. Dies entspricht für die nächsten 3 Jahre einem
angenommenen Wachstumspotential des E-Business von mehr als 760 %.
3
Zudem müssen die Unternehmen durch die schnell voranschreitende logistische Vernetzung
der Welt zunehmend flexibel und anpassungsfähig sein.
4
Im globalen Wettbewerb steigt der
Konkurrenzdruck. Die Folge ist eine stärkere Konzentration auf Kernbereiche innerhalb der
unternehmerischen Wertschöpfung. Die Beschaffung ist dabei ein Bereich, der sehr stark vom
Einsatz der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien profitiert.
5
Die internetbasierte Form der Beschaffung wird als Electronic Procurement, E-Procurement,
bezeichnet. Im Vordergrund stehen dabei in der Literatur Kosten- und Zeiteinsparungen durch
Automatisierung und Verkürzung von Prozeßabläufen. Einsatzmöglichkeiten werden dafür
insbesondere bei der Beschaffung geringwertiger und standardisierter Güter, Waren und
Dienstleistungen gesehen. Aufgrund der schnell realisierbaren Erfolgspotentiale wird der
Einsatz des E-Procurement in Unternehmen derzeit massiv vorangetrieben.
1
vgl. Bogaschewsky, R., Kracke, U. (1999), S. 13
2
Phillips, C., Meeker, M (2000), S. 44
3
vgl. Gatzke, M. (2000), WWW-Seite
4
vgl. Baumgarten, H. (2000a), S. 8
5
vgl. Bogaschewsky, R., Kracke, U. (1999), S. 14
1 Einleitung und Aufbau
- 2 -
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Gegenwärtig übernimmt E-Procurement in der Beschaffung in Unternehmen insbesondere
Funktionen der elektronischen Erfüllung. Analysen hinsichtlich der strategischen Nutzung der
Potentiale des E-Procurement existieren in der wissenschaftlichen Literatur bisher kaum.
Ebenso selten sind Veröffentlichungen über differenzierte Beschaffungsstrategien im
E-Procurement.
6
Es besteht daher die grundsätzliche Frage, wie das E-Procurement in Unternehmen effektiv
und gezielt eingesetzt werden kann. Mit der vorliegenden Arbeit sollen dafür Lösungsansätze
erörtert werden. Es soll gezeigt werden, daß E-Procurement weit mehr ist als ein operativer
Beschaffungskanal.
Ziel der Arbeit ist es, einen Kriterienkatalog für Beschaffungsstrategien im E-Procurement zu
entwickelt. Bereits in der Offline-Welt bewährte Beschaffungsstrategien sollen damit in die
Umgebung des Internets übertragen und daran angepaßt werden. Im Ergebnis lassen sich,
durch den gezielten Einsatz des Internets, die unterschiedlichen Kaufteile entsprechend ihrer
jeweiligen Beschaffungsanforderungen beziehen. Der Leser erhält mit der Arbeit ein Analyse-
instrument, um individuell angepaßte Strategien für die Beschaffung in Unternehmen
abzuleiten.
Durch die Zielsetzung ist die Arbeit speziell auf Beschaffungsstrategien im E-Procurement
ausgerichtet. Daher soll, mit Blick auf diesen inhaltlichen Rahmen, ausdrücklich kein
Gesamtüberblick des Angebotes an Beschaffungsplattformen im Internet vermittelt werden.
1.2 Aufbau der Arbeit
Nach einer Einführung in das Thema werden in Kapitel 2 die Grundlagen der Beschaffung
gelegt. Dabei werden die notwendigen Begriffe zunächst definiert und abgegrenzt. Es erfolgt
eine Darstellung des Wandels der Beschaffung. Diese zielt insbesondere auf die Einflüsse des
Internets ab. Schwerpunkt ist der Abschnitt Beschaffungsstrategien, in dem die Beschaf-
fungsportfolioanalyse exemplarisch erläutert wird. Dabei besitzt das Kaufteileportfolio eine
besondere und für den weiteren Untersuchungsverlauf wesentliche Bedeutung.
6
vgl. Bogaschewsky, R., Kracke, U. (1999), S. 14
1 Einleitung und Aufbau
- 3 -
Im anschließenden Kapitel 3 werden analog die Grundlagen des E-Procurement gelegt.
Beginnend mit einem geschichtlichen Abriß der Entwicklung des Internets werden die
Begriffe E-Business und E-Procurement definiert und abgegrenzt. Zudem wird der Einfluß
des E-Business auf die Beschaffung dargestellt.
Kapitel 4 beinhaltet die Modellbildung des E-Business. Es werden ausgewählte Strukturie-
rungsansätze verschiedener Autoren erläutert. Diese werden mit Blick auf das Ziel der
Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement bewertet.
Zudem wird die Notwendigkeit einer eigenen Modellentwicklung begründet. Basierend auf
den Grundlagen der Modellbildung erfolgt im Anschluß die Herleitung eines E-Business
Modells, der E-Business Würfel.
In Kapitel 5 wird der Kriterienkatalog zum Einsatz des E-Procurement entwickelt. Dazu
erfolgt zunächst eine detaillierte Untersuchung der Potentiale des E-Procurement hinsichtlich
der einzelnen Kaufteileklassen. Es wird gezeigt, daß das Internet die Beschaffung von den
verschiedenen Kaufteilen individuell unterschiedlich unterstützt. Darauf aufbauend wird dann
der Kriterienkatalog aufgestellt.
Die Abbildung des Kaufteileportfolios in den E-Business Würfel erfolgt in Kapitel 6. Es wird
dafür eine eigene Abbildungsvorschrift entwickelt. Diese besteht aus 3 Stufen, dem Erfül-
lungsprofil, dem Ausprägungsprofil und dem Profilabgleich. Durch die Abbildung werden
unterschiedliche Segmente des E-Business Würfels identifiziert, die sich für die Beschaffung
der verschiedenen Kaufteileklassen individuell besonders eignen. Als Ergebnis werden damit
die Beschaffungsstrategien aus der Offline-Welt in die Internetumgebung übertragen und das
Ziel der Arbeit erreicht.
Das Letzte Kapitel stellt abschließend die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dar und
gibt einen Ausblick auf mittelfristige Entwicklungsperspektiven des E-Procurement.
Abbildung 1.1 veranschaulicht im folgenden den Aufbau dieser Arbeit:
1 Einleitung und Aufbau
- 4 -
Abbildung 1.1: Aufbau der Diplomarbeit
3 Grundlagen des E-Procurement
3.1 Geschichtlicher
Abriß ...
3.2 Begriffsdefinitionen
und Abgrenzungen
3.3 Einfluß des
E-Business ...
1 Einleitung und Aufbau
1.1 Problemstellung
und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen der Beschaffung
2.1 Definitionen,
Abgrenzungen ...
2.2 Wandel der
Beschaffung
2.3 Beschaffungs-
strategien
4 Modellbildung E-Business
4.1 Strukturierungs-
ansätze ...
4.2 Grundlagen der
Modellbildung
4.3 Modellbildung
E-Business Würfel
5 Kriterienkatalog zum Einsatz des E-Procurement
5.1 Potentiale des
E-Procurement
5.2 Kriterienkatalog ...
6 Abbildung des Kaufteileportfolios in den E-Business Würfel
6.1 Entwicklung der
Abbildungsvorschrift
6.2 Abbildungsvorgang
6.3 Beschaffungsstra-
tegien im E-Procurement
Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement
- 5 -
2
Grundlagen der Beschaffung
In diesem Kapitel werden die begrifflichen und inhaltlichen Grundlagen der Beschaffung
gelegt. Diese zielen auf das Gesamtverständnis des weiteren Untersuchungsverlaufs ab. Der
Ansatz der Arbeit basiert auf der Erörterung von Strategien in der Beschaffung. In Verbin-
dung mit der Verbreitung des Internets wird die Bedeutung des übergeordneten Gesamtziels,
die Entwicklung von Beschaffungsstrategien im E-Procurement, herausgearbeitet.
In Unterkapitel 2.1 wird der Begriff Beschaffung zunächst definiert und abgegrenzt. Dabei
stehen insbesondere die Termini Beschaffung und Einkauf sowie deren Unterscheidung im
Vordergrund. Zudem wird der Beschaffungsprozeß in die Wertschöpfungskette eingeordnet.
Im anschließenden Unterkapitel 2.2. wird kurz der Wandel in Unternehmen und in deren
Umwelt dargestellt, dem die Beschaffung gegenwärtig unterliegt. Dies verdeutlicht die
Notwendigkeit eines strukturierten E-Procurement Einsatzes in Unternehmen.
Nachfolgend wird in Unterkapitel 2.3 auf Beschaffungsstrategien, insbesondere auf die
Beschaffungsportfolioanalyse eingegangen. Ein Schwerpunkt ist dabei das Kaufteileportfolio,
das in der wissenschaftlichen Literatur anerkannt und weit verbreitet ist. Es bildet zudem die
Grundlage für die im weiteren Verlauf dieser Arbeit entwickelten Argumentationsketten.
Die Gliederung dieses Kapitels ergibt sich daraus wie folgt:
S
Definition, Abgrenzung und Einordnung der Beschaffung
S
Wandel der Beschaffung
S
Beschaffungsstrategien
2.1
Definition, Abgrenzung und Einordnung der Beschaffung
Mit dem Entwicklungstrend in der Unternehmensführung zum Outsourcing in den 80-er
Jahren des letzten Jahrhunderts, gewann gleichzeitig die Beschaffung in Unternehmen an
strategischer Bedeutung. Die ehemalige, reine Dienstleistungsfunktion zur Versorgung des
Unternehmens wurde und wird zunehmend prozeßbezogen wahrgenommen.
7
7
vgl. Baumgarten, H. (1997), S. 5; Baumgarten, H., Walther, S. (2000), S. 3f; Baumgarten, H., Wolff, S.
(1999), S. 325ff; Becker, W. (1999), S. 56f
2 Grundlagen der Beschaffung
- 6 -
In Abhängigkeit vom Produkt werden ca. 40 bis 65 % der gesamten Wertschöpfungskosten
durch Beschaffungskosten verursacht. Da innerhalb des Beschaffungsvorganges Kosten
entstehen und dort auch verändert werden können, wird dieser zu einem wesentlichen
Beeinflussungsfaktor der Wertschöpfungskette in Unternehmen.
8
In einer einfachen Modellrechnung zeigt Koppelmann
9
, daß eine Reduktion der Beschaf-
fungskosten um 5 % in der Gewinnwirkung einer Umsatzsteigerung um 75 % entspricht.
Dabei wird zum einen realistisch unterstellt, daß das auf den Umsatz bezogene Beschaffungs-
volumen von Unternehmen 60 % beträgt. Zum anderen wird von einer Bruttoumsatzrendite
von 4 % ausgegangen. Dies verdeutlicht auf eine simple, jedoch sehr eindringliche Weise, die
große Bedeutung der Beschaffung für Unternehmen.
10
In der Literatur wird der Beschaffungsbegriff in vielfältiger Weise gebraucht. Insbesondere
die Abgrenzungen zwischen Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management unter-
scheiden sich häufig. Nachfolgend werden diese 3 Schlüsselbegriffe, gültig für den gesamten
weiteren Verlauf der Arbeit, definiert und gegeneinander abgegrenzt.
Definition und Abgrenzung des Begriffs Beschaffung
Unternehmen benötigen für ihre Wertschöpfung verschiedene materielle und immaterielle
Inputfaktoren. Dies können Sachgüter, wie Anlagen, Maschinen oder Gebäude, Gebrauchs-
güter, wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Vor-, Teilfertig- oder Fertigprodukte sein.
Zudem beziehen Unternehmen Dienstleistungen, Informationen und Handelswaren, aber auch
Energien, Rechte und weiteres mehr.
Nachfolgend werden die von Unternehmen zu beziehenden Inputfaktoren zumeist als
Kaufteile bezeichnet. In Anlehnung an bestehende Definitionen werden die Begriffe Einkauf,
Beschaffung und Supply Chain Management für diese Arbeit wie folgt formuliert.
Der Begriff
Einkauf umfaßt sämtliche administrativen, marktorientierten und operativen
Tätigkeiten sowie abwickelnde juristisch-kaufmännische Erledigungen des Versorgungsvor-
ganges von Unternehmen. Einkauf entspricht begrifflich dem englischen Purchasing.
11
8
vgl. Karsch, A. (1999), S. 689; Voegele, A. R. (1999), S. 491ff
9
vgl. Koppelmann, U. (1999)
10
vgl. Koppelmann, U. (1999), S. 727
11
vgl. Anders, W. (1994), S. 3; Halsula, M. (1996), S. 9; Karsch, A. E. (1999), S. 690; Koppelmann, U.
(2000), S. 5
2 Grundlagen der Beschaffung
- 7 -
Die
Beschaffung bezieht neben den Aufgabenbereichen des Einkaufs zusätzlich auch
strategische Arbeitsanforderungen mit ein. Tätigkeitsbereiche der Beschaffung sind insbeson-
dere die Suche nach Lieferanten, die Pflege der Lieferantenbeziehungen und der Abschluß
von Rahmenverträgen. Begrifflich entspricht Beschaffung dem englischen Procurement.
12
Das
Supply Chain Management ist die unternehmensweite Planung, Gestaltung, Abwicklung
und Kontrolle sämtlicher Prozesse zur effizienten und effektiven Versorgung des Unterneh-
mens. Dabei umfaßt die Supply Chain die gesamte Versorgungskette vom Lieferanten bis hin
zum Kunden des Unternehmens.
13
Abbildung 2.1: Begriffsabgrenzung
14
In der Literatur werden Einkauf und Beschaffung häufig gleich gesetzt. Durch die verstärkte
Wahrnehmung der Beschaffung als Wertschöpfungsbereich stieg zudem deren Wertschät-
zung. Einkauf und Beschaffung werden daher zunehmend getrennt voneinander betrachtet. In
den obigen Definitionen soll diese Trennung deutlich zum Ausdruck kommen. Abbildung 2.1
gibt einen Überblick von den Abgrenzungen und Zusammenhänge der Schlüsselbegriffe im
Beschaffungsbereich.
Neben der Beschaffung umfaßt das Supply Chain Management zusätzlich die Materialwirt-
schaft und die Logistik. Entgegen den für die obigen Definitionen angegebenen Quellen wird
der Begriff hier jedoch nur auf die Versorgungskette eines Unternehmens bezogen. Dies ist
12
vgl. Halsula, M. (1996), S. 10; Karsch, A. E. (1999), S. 690; Koppelmann, U. (2000), S. 5
13
vgl. Halsula, M. (1996), S. 15; Karsch, A. E. (1999), S. 691; Kleer, M. (1991), 14
14
Eyholzer, K., Hunziker, D. (1999), S. 2
st
ra
te
gi
sc
he
E
be
ne
op
er
at
iv
e
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be
ne
st
ra
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sc
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er
at
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e
E
be
ne
Einkauf
Lieferant
Kunde
Materialwirtschaft
Beschaffung
Supply Chain/ Logistik
Produktion
Absatz
Supply Chain Management
2 Grundlagen der Beschaffung
- 8 -
im weiteren Verlauf der Arbeit für die auf individuelle Unternehmen ausgerichteten Betrach-
tungen sinnvoll. Im Vordergrund der Untersuchungen steht dabei die Beschaffung.
Einordnung der Beschaffung in die Wertschöpfungskette
Die von Porter entwickelte Wertschöpfungskette dient der kosten- und leistungsbezogenen
Systematisierung der Aktivitäten in Unternehmen. Diese umfaßt als ein Teilelement die
Beschaffung. Insgesamt werden die Unternehmenstätigkeiten in 9 Bestandteile zerlegt, die
jeweils einem primären oder einem sekundären Bereich zugeordnet sind.
15
Abbildung 2.2: Wertschöpfungskette
16
Abbildung 2.2 stellt die Wertschöpfungskette dar. Dabei werden die Primäraktivitäten durch 4
diese unterstützende Sekundäraktivitäten überlagert. Eingangslogistik, Operationen, Aus-
gangslogistik, Marketing/ Vertrieb und Service/ Support sind primäre Aufgaben. Diese stehen
in direkter Verbindung zum erzeugten Produkt. Unternehmensinfrastruktur, Personalwirt-
schaft, Forschung und Entwicklung sowie Beschaffung sind sekundäre Aktivitäten. Diese
werden auch als Querschnittsfunktionen bezeichnet, die die primären Aktivitäten unterstützen.
Insgesamt wird der Charakter der Beschaffung als Wertschöpfungsfunktion unterstrichen.
Besondere Beachtung erfahren bei Porters Modell der Wertschöpfungskette die jeweiligen
Schnittstellen zwischen den einzelnen Tätigkeitsbereichen. Von der gezielten Integration der
15
vgl. Porter, M. E. (1985), S. 36ff
16
Porter, M. E. (1985), S. 59
Unternehmensinfrastruktur
S
ek
un
dä
re
A
kt
iv
it
ät
en
Personalwirtschaft
Forschung & Entwicklung
Beschaffung
primäre Aktivitäten
Eingangs-
logistik
Operationen Ausgangs-
logistik
Marketing/
Vertrieb
Service/
Support
2 Grundlagen der Beschaffung
- 9 -
Wertschöpfung im Unternehmen werden dabei individuelle und dauerhafte Wettbewerbsvor-
teile erhofft, deren Nachahmung nur schwer möglich ist.
17
2.2
Wandel der Beschaffung
Wie bereits in Unterkapitel 2.1 erwähnt, ist die Beschaffung aus traditioneller Sicht ein
Erfüllungsgehilfe der Produktion. Im herkömmlichen Sinn dient diese nicht zur Pflege
intensiver Lieferantenbeziehungen, sondern allein zur Versorgung des Unternehmens.
18
Die Beschaffung unterliegt jedoch beständig aktuellen Trends und Entwicklungstendenzen.
Diese ergeben sich unter anderem aus unternehmensexternen Bereichen des gesamtwirt-
schaftlichen, technologischen und politisch-rechtlichen Umfeldes. Zudem bestehen unterneh-
mensinterne Einflußfaktoren innerhalb und außerhalb der Beschaffung.
19
Unternehmensäußere Rahmenbedingungen
Extern ökonomisch wirken bspw. die Globalisierung und Liberalisierung, insbesondere durch
das Auftreten neuer Konkurrenten, die Ausweitung der Beschaffungsmärkte und die zuneh-
mende zwischenbetriebliche Arbeitsteilung. Technologisch haben die modernen Informa-
tions- und Kommunikationstechnologien, wie bspw. das Internet, eine große Bedeutung. Dies
führt zu einer Zunahme an den Unternehmen zur Verfügung stehenden Informationen, zu
mehr Transparenz und Vergleichbarkeit sowie zu einer Ausweitung des Aktionsraumes.
20
Unternehmensinnere Rahmenbedingungen
Intern wirken verschiedene verändernde Einflüsse auf die Prozeßbedingungen. Es ergeben
sich dafür Faktoren aus dem direkten Beschaffungsbereich und aus anderen Prozeßbereichen.
Die allgemeine Reduktion der Fertigungstiefe und die damit verbundene Konzentration der
Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen sind dabei beschaffungsexterne Einflußfaktoren.
Zudem ergibt sich aus dem globalen Wettbewerb ein steigender Kostendruck. Die funktionale
Separation zwischen Absatz und Beschaffung wird zunehmend aufgehoben. Es erfolgt eine
17
vgl. Porter, M. E. (1985), S. 36ff
18
vgl. Baumgarten, H., Walther, S. (2000), S. 3f; Baumgarten, H., Wolff, S. (1999), S. 325ff; Eyholzer, K.
(2000), S. 8; Gebauer, J., Färber, F., Segev, A. (2000), S. 4f; Varley, S. (1999), S. 42
19
vgl. Eyholzer, K. (2000), S. 1ff, 8f; Voegele, A. R., Backhaus, M. (1999), S. 491ff
20
vgl. Eyholzer, K. (2000), S. 1f
2 Grundlagen der Beschaffung
- 10 -
Integration der unternehmensweiten Wissensbasis beider Prozeßfunktionen. Dies führt zu
Innovationen und Reorganisationen in Unternehmen.
21
Beschaffungsintern wirkt eine zunehmende Differenzierung der Prozeßabläufe. Dabei erfolgt
eine schärfere Trennung zwischen strategischen und operativen Aufgabenbereichen. Damit
verbunden sind eine Zentralisierung der Beschaffung und Dezentralisierung des Einkaufs. Die
Automatisierung und die informationstechnologische Ablaufunterstützung sowie die Verlage-
rung des operativen Einkaufs hin zu den Bedarfsträgern führen zu einem wesentlichen
Zeitgewinn für die Beschaffungsabteilungen. Diese können sich dadurch mehr den strategi-
schen Aufgaben widmen. Zudem wird infolge der Prozeßautomatisierung die Fehlerhäufigkeit
bei den Bestellungen vermindert.
22
Abbildung 2.3: Wandel der Beschaffung
23
21
vgl. Baumgarten, H. (1997), S. 5; Baumgarten, H., Walther, S. (2000), S. 3f; Baumgarten, H., Wolff, S.
(1999), S. 325ff; Eyholzer, K. (2000), S. 2f
22
vgl. Eyholzer, K. (2000), S. 3f; Dolmetsch, R., Fleisch, E., Österle, H. (2001), S. 202ff
23
vgl. Eyholzer, K. (2000), S. 8; Karsch, A. E. (1999), S. 695; Hamm, V., Brenner, W. (1997), 1ff
Konzentration auf Kernkompetenzen,
Globalisierung
Traditioneller Einkauf als
Erfüllungsgehilfe
Strategisches
Versorgungsmanagement
Bedarfsorientierte Beziehungen
zu Marktpartnern
Beziehungsmanagement
Bürokratische Organisationen
und Prozesse
Procurement Reengineering
Beschaffung als Kostenfaktor
Konzentration auf operative und
administrative Aktivitäten
Geringe Wertschätzung
Operative Preisverhandlungen
Lokale Beschaffung
Geringe Abnehmerorientierung
Beschaffung und Einkauf zentral
Standardisierte Beschaffung von allen
Kaufteilen
Geringe technologische
Prozeßunterstützung
Verwaltungstätigkeiten
Beschaffung als Erfolgsfaktor
Beschaffung als Kostengestalter
Strategische Ausrichtung der
Beschaffung
Koordination und Kooperation
Globale Beschaffung
Starke Kundenorientierung
Beschaffung zentral und Einkauf dezentral
Funktionenübergreifende,
produktspezifische Kooperation
Neugestaltung strategischer und
operativer Prozesse
elektronische Prozeßunterstützung
Wertschöpfungsorientierung
Marktorientierung
Prozeßorientierung
Informations- und Kommunikations-
technologien als Katalysator
Abbildung 2.3: Wandel der Beschaffung
23
2 Grundlagen der Beschaffung
- 11 -
Abbildung 2.3 zeigt die sich aus den oben dargestellten Einflüssen ergebenden Reorganisati-
onsansätze. Insgesamt sind mit der Wertschöpfungsorientierung, der Marktorientierung und
der Prozeßorientierung 3 übergeordnete Entwicklungstendenzen erkennbar. Die Beschaffung
erfährt eine Aufwertung. Diese entwickelt sich damit zunehmend zu einer strategischen
Unternehmensfunktion. Das interne und externe Beziehungsmanagement erfährt einen
Bedeutungszugewinn. Zudem unterliegen die Prozeßabläufe und -strukturen einer generellen
Reorganisation. Dabei wird ein ganzheitlicher Veränderungsansatz verfolgt. Partner dieser
Prozeßreorganisation, englisch Business Process Reengineering, ist die effiziente und
vollständige Integration von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien.
24
2.3
Beschaffungsstrategien
Nachdem vorstehend ein einheitliches Verständnis der Beschaffung erörtert und festgelegt
wurde, erfolgt nachstehend eine Gliederung des Kaufteilebezugs. Dies ist insbesondere zur
Wahrnehmung der strategischen Bedeutung der Beschaffung sowie vor dem Hintergrund
individuell unterschiedlicher Eigenschaften von Kaufteilen notwendig.
In Unterkapitel 2.3.1 wird das Entwickeln geeigneter und differenzierter Versorgungsstra-
tegien betrachtet. Gemäß Baumgarten/ Wolff
25
ist dies eine der Schlüsselaufgaben des
Beschaffungsmanagements. Die Beschaffungsstrategien werden dabei, entsprechend der
speziellen Kaufteileeigenschaften, aus dem Portfolioansatz der Beschaffungsportfolioanalyse
abgeleitet. Zudem werden die bei deren Bezug vorherrschenden Rahmenbedingungen
berücksichtigt. Im Endergebnis sollen in Abhängigkeit vom jeweils zu beschaffenden
Kaufteil, die notwendigen und optimalen Beschaffungsprozesse identifiziert sowie eingesetzt
werden.
26
Als ein Kernelement der Beschaffungsportfolioanalyse wird dem Kaufteileportfolio in der
Literatur eine besondere Bedeutung beigemessen. Es bildet eine fundierte Grundlage ableitba-
rer Beschaffungsstrategien. In Unterkapitel 2.3.2 wird aus diesem Grund detaillierter darauf
eingegangen. Der dieser Arbeit zugrunde liegende Ansatz und die entwickelten Argumentati-
24
vgl. Davenport, T. H., Short, J. E. (1990), S. 11ff; Eyholzer, K. (2000), S. 8ff, 13ff; Venkatraman, N.
(1994), S. 74ff
25
vgl. Baumgarten, H., Wolff, S. (1999)
26
vgl. Baumgarten, H., von Bodelschwigh, K. (1996), S. 35f; Baumgarten, H., Wolff, S. (1999), S. 327
2 Grundlagen der Beschaffung
- 12 -
onsketten basieren insgesamt auf dem segmentierten Kaufteileportfolio. Besonders in
Unterkapitel 5.1 wird darauf Bezug genommen.
Die Gliederung dieses Unterkapitels ergibt sich wie folgt:
S
Beschaffungsportfolioanalyse
S
Kaufteileportfolio
2.3.1
Beschaffungsportfolioanalyse
In der wissenschaftlichen Literatur werden viele verschiedene Verfahren zur Entwicklung von
Beschaffungsstrategien diskutiert. Der bedeutendste und zugleich erste Ansatz ist die
Beschaffungsportfolioanalyse.
Diese Methodik geht auf Kralji
27
zurück. Erste Entwicklungsansätze wurden von ihm 1977
publiziert und im Zeitverlauf 1983, 1985 sowie 1988 weiter konkretisiert. Die Beschaffungs-
portfolioanalyse ist ein allgemein anerkanntes und sehr weit verbreitetes Verfahren zum
Beschaffungsmanagement. Viele verschiedene Autoren haben zudem darauf basierend eigene
Interpretationen und Weiterentwicklungen veröffentlicht.
28
Kralji
bezeichnete die Methodik ursprünglich als Einkaufsportfolioanalyse. Entsprechend
seiner Intention und analog der in dieser Arbeit verwendeten Definition und Abgrenzung der
Beschaffung wird hier statt dessen der Terminus Beschaffungsportfolioanalyse verwendet.
Nachfolgend werden deren Ansatz, Ablauf und Ziel vorgestellt.
Beschaffungsportfolioanalyse im Überblick
Der verfolgte Ansatz basiert auf der Erkenntnis, daß sich Beschaffungsmärkte permanent
modifizieren. Durch plötzliche Veränderungen der Rahmenbedingungen kann es bspw. beim
erfahrungsgemäß unkritischen Bezug bestimmter Kaufteile zu Versorgungsengpässen
kommen. Zudem beeinflussen unter anderem Innovationen die individuelle Bedarfsstruktur.
Unternehmen können das Potential der Beschaffung als Kostengestalter nur unter Einsatz
differenzierter Beschaffungsstrategien realisieren.
29
27
vgl. Kralji
¡
, P. (1977); Kralji
¡
, P. (1983); Kralji
¡
, P. (1985); Kralji
¡
, P. (1988)
28
vgl. Dubois, A., Pedersen, A-C (2001), S. 313f; Geldermann, C. J. (2000), S. S. 9; Geldermann, C. J., van
Weele, A. (2001), S. 403
29
vgl. Kralji
¡
, P. (1985), S. 6; Kralji
¡
, P. (1988), S. 480
2 Grundlagen der Beschaffung
- 13 -
Beschaffende Unternehmen müssen sich diesen veränderlichen äußeren Gegebenheiten
flexibel anpassen können. Die Beschaffungsportfolioanalyse ist ein Instrument, dies zu
gewährleisten. Dabei prüfen Unternehmen in regelmäßigen Abständen die eigene Beschaf-
fungssituation, analysieren den jeweils zur Verfügung stehenden Beschaffungsmarkt und
passen ihre Beschaffungsstrategien daran an.
30
Die Beschaffungsportfolioanalyse erfolgt in 4 Schritten. Die einzelnen Ablaufstufen sind
nachfolgend aufgeführt.
31
S
Phase 1: Klassifizierung
Zunächst werden alle Kaufteile entsprechend des Ergebniseinflusses und des Beschaf-
fungsrisikos in Klassen segmentiert. Beide Zuordnungskriterien bilden jeweils eine Achse
des Kaufteileportfolios. Im Detail lassen sich jeweils unterschiedliche Parameter bestim-
men, anhand derer die individuelle Ausprägung dieser Kriterien analysiert wird.
Analog werden die Zulieferer klassiert. Das Lieferantenportfolio wird durch die Bedeutung
der Lieferanten für die Beschaffung und durch das Zulieferrisiko gebildet. Dieser Portfo-
lioansatz kann ebenfalls mit individuell unterschiedlichen Determinanten erfolgen.
32
S
Phase 2: Marktanalyse
Im Anschluß analysiert das Unternehmen den Beschaffungsmarkt für alle Kaufteileklassen.
Dabei wird die Verhandlungsmacht des eigenen Unternehmens der der Lieferanten gegen-
übergestellt. Dafür stehen 10 Bewertungskriterien zur Verfügung. Das zwischen der Nach-
frageseite und Lieferantenseite vergleichende Tableau sämtlicher Kriterien wird als Be-
schaffungsportfolio bezeichnet. Es ist branchenspezifisch und unterliegt in der
individuellen Bedeutung den sich verändernden Rahmenbedingungen.
33
S
Phase 3: Strategische Positionierung
Danach erfolgt ein Abgleich des Kaufteileportfolios und des Lieferantenportfolios. Die
dabei entstehende Beschaffungsportfoliomatrix ergibt sich aus der strategischen Positionie-
rung des Unternehmens gegenüber seinen Zulieferern. Es lassen sich 3 Primärstrategien
30
vgl. Baumgarten, H., Wolff, S. (1999), S. 327; Kralji
¢
, P. (1985), S. 9; Kralji
¢
, P. (1988), S. 482
31
vgl. Kralji
¢
, P. (1985), S. 8ff
32
vgl. Kralji
¢
, P. (1985), S. 9; Kralji
¢
, P. (1988), S. 485f
33
vgl. Kralji
¢
, P. (1985), S. 9ff; Kralji
¢
, P. (1988), S. 486ff
2 Grundlagen der Beschaffung
- 14 -
ableiten, abschöpfen, differenzieren und selektieren. Ausgehend von dieser Grundausrich-
tung werden individuelle Detailstrategien entwickelt.
34
S
Phase 4: Aktionspläne
Abschließend werden die sich aus der Strategieverfolgung ergebenden Gesamtkonsequen-
zen untersucht und gegeneinander abgewogen. Das Endergebnis ist dabei eine Aktionspla-
nung zur Umsetzung konkreter Beschaffungsstrategien für jede Kaufteileklasse. Daraus
ergeben sich 3 Konzepte, das Zero-Base-Procurement, das Shared Sourcing und das Re-
versed Marketing.
35
Der vorstehende Abschnitt soll einen Überblick von der Beschaffungsportfolioanalyse
vermitteln. Detailliertere und weiterführende Darstellungen werden dazu vor allem in den
angegebenen Quellen erläutert, besonders in den Veröffentlichungen von Kralji
£
36
.
Die Beschaffungsportfolioanalyse gilt als entscheidender Durchbruch im Hinblick auf das
Verständnis der Beschaffung als strategischen Unternehmensprozeß. Besondere Beachtung
findet in der Literatur die Kaufteileklassifizierung in Phase 1.
37
Auf das Kaufteileportfolio
wird daher nachfolgend intensiver eingegangen.
2.3.2
Kaufteileportfolio
Die Kaufteile von Unternehmen werden einzeln untersucht und einer Klassifizierung unterzo-
gen. In einer 2x2-Matrix, dem Kaufteileportfolio, wird die Bedeutung der Kaufteile gegen-
über dem Beschaffungsrisiko dargestellt. Der Einfluß eines bestimmten Kaufteils auf das
Unternehmensergebnis ist dabei anhand verschiedener Faktoren meßbar, unter anderem durch
die bezogene Menge, den prozentualen Anteil an den gesamten Beschaffungskosten sowie die
Auswirkung auf die Produktqualität. Das Beschaffungsrisiko läßt sich bspw. aus der Verfüg-
barkeit des Artikels, der Zahl potentieller Lieferanten und beschaffender Unternehmen sowie
den Möglichkeiten zur Eigenfertigung oder zur Substitution des Kaufteils bestimmen.
38
34
vgl. Kralji
¤
, P. (1985), S. 11; Kralji
¤
, P. (1988), S. 490f
35
vgl. Kralji
¤
, P. (1985), S. 11f; Kralji
¤
, P. (1988), S. 492f
36
vgl. Kralji
¤
, P. (1977), S. 72ff; Kralji
¤
, P. (1983), S. 109ff; Kralji
¤
, P. (1988), S. 477ff
37
vgl. Geldermann, C. J. (2000), S. S. 9
38
vgl. Kralji
¤
, P. (1985), S. 9; Kralji
¤
, P. (1988), S. 480ff
2 Grundlagen der Beschaffung
- 15 -
Aufgrund der einfachen Meßbarkeit eignen sich für die Kaufteileklassifizierung die Parameter
Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko besonders. Im Kaufteileportfolio werden die
Kaufteile, entsprechend ihres prozentualen Anteils am gesamten Beschaffungsvolumen, den
Segmenten hohes sowie niedriges Beschaffungsvolumens zugeordnet. Für jeden Bereich
erfolgt dabei ebenfalls eine einheitliche Unterscheidung in hohes sowie niedriges Versor-
gungsrisiko. Insgesamt entsteht das in Abbildung 2.3 dargestellte Kaufteileportfolio.
Abbildung 2.4: Kaufteileportfolio
39
Standardteile
Kaufteile, die sich durch ein geringes Beschaffungsvolumen und geringes Versorgungsrisiko
auszeichnen, werden als Standardteile bezeichnet. Ihre Beschaffung erfolgt zumeist über
untere Entscheidungsebenen. Dabei steht eine effiziente Prozeßabwicklung im Vordergrund.
Beispiele sind Bürobedarf sowie einfache Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe.
39
vgl. Baumgarten, H. (2001a), S. 11; Kralji
¥
, P. (1988), S. 486
Versorgungsrisiko
Versorgungssicherheit
Fokus:
Logistikkosten
Bestands-/ Zeitmanagement
Strategie: Bedarfsorientierte Mengenplanung
Bewußte Bevorratung
Wertschöpfungspartnerschaft
Fokus:
Innovation und Produktionskosten
Bedarfsorientierte Mengenplanung
Strategie:
Verbrauchsorientierter Nachschub
Logistische Kooperation
Partnerintegration
Flußoptimierung
Fokus:
Materialkosten
Bedarfsorientierte Mengenplanung
Strategie:
Verbrauchsorientierter Nachschub
Niedrige Bestände
Effiziente Abwicklung
Fokus:
optimale Beschaffungs- und
Logistikprozesse
Verbrauchsorientierte
Mengenplanung
Strategie:
effiziente Bestellabwicklung
Beschaffungsvolumen
Kernteile
Standardteile
Engpaßteile
Strategische Teile
Lieferant sichern
2 Grundlagen der Beschaffung
- 16 -
Kernteile
Bei hohem Beschaffungsvolumen und geringem Versorgungsrisiko werden Kaufteile als
Kernteile bezeichnet. Diese werden über mittlere Entscheidungsebenen bezogen, wie bspw.
Informations- und Kommunikationstechnik oder Vorprodukte. Bei der Beschaffung wird vor
allem auf Flußoptimierung geachtet.
Engpaßteile
Bei niedrigem Beschaffungsvolumen und hohem Versorgungsrisiko werden Kaufteile als
Engpaßteile bezeichnet. Ihr Bezug erfolgt über höhere Entscheidungsebenen. Das Haupt-
merkmal der Beschaffung ist die Gewährleistung der Versorgungssicherheit. Beispiele sind
seltene, produktionsunterstützende Materialien sowie Fremdleistungen.
Strategische Teile
Kaufteile mit hohem Beschaffungsvolumen und hohem Versorgungsrisiko sind Strategische
Teile. Diese werden über die oberste Entscheidungsebene beschafft, wie bspw. hochwertige
Spezialprodukte oder für die strategische Unternehmenspositionierung erforderliche Bau-
gruppen und Module. Das Schlüsselziel der Beschaffung ist dabei der Aufbau von Wertschöp-
fungspartnerschaften.
Jede dieser 4 Kategorien erfordert eine individuell unterschiedliche Ausgestaltung der
Beschaffungsstrategien. Die Prozeßkomplexität steigt dabei mit der strategischen Bedeutung
der Kaufteile von Standardteilen, Kernteilen, Engpaßteilen, bis hin zu Strategischen Teilen.
Insgesamt gilt die Zweckmäßigkeit des Kaufteileportfolios zur Entwicklung von Beschaf-
fungsstrategien bis heute. Mit zunehmender Internetverbreitung hat sich jedoch die Art daraus
ableitbarer Strategien grundlegend erweitert und verändert. Dabei unterstützt die internetba-
sierte Form der Beschaffung, das Electronic Procurement, Beschaffungsprozesse elektronisch.
Eine Strategiedifferenzierung der Beschaffung ist weiterhin erforderlich und muß auf das
Internet ausgeweitet werden. Es besteht damit die begründete Notwendigkeit, das Kaufteile-
portfolio in die Internetumgebung zu überführen.
40
Dies ist das Ziel der Arbeit.
40
vgl. Knudsen, D. Lindroth, R., Larsson, E. (2000), S. 2; Kralji
¦
, P. (1985), S. 9; Kralji
¦
, P. (1988), S. 485ff
Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement
- 17 -
3
Grundlagen des E-Procurement
In diesem Kapitel werden die Grundlagen für das Verständnis des E-Procurement gelegt. Für
die Entwicklung von Beschaffungsstrategien ist ein einheitlicher Sprachgebrauch essentiell
notwendig.
Dazu wird in Unterkapitel 3.1 zunächst ein geschichtlicher Abriß der Entwicklung des
Internets dargestellt. Dieser erhebt keinen Anspruch auf umfassende Vollständigkeit. Es soll
nur auf eine begrenzte Anzahl markanter Entwicklungsschritte eingegangen werden. Diese
verdeutlichen vor allem die übergeordneten kausalen Zusammenhänge der Entwicklung des
Internets. Dabei sind die technologisch inhaltlichen Etappen bewußt nicht Gegenstand dieser
Arbeit. Ihre Erläuterung würde einerseits zu einem starken Abweichen vom Fokus der Arbeit
führen und andererseits auch den Rahmen dieser Arbeit überschreiten. Im Vordergrund steht
ein für den weiteren Verlauf der Arbeit erforderliches Grundverständnis des Internet.
Im anschließenden Unterkapitel erfolgt die individuelle Begriffsdefinition und Abgrenzung
der Termini E-Business und E-Procurement. Beide werden erläutert und mit den mit ihnen in
Zusammenhang stehenden Internet Schlüsselbegriffen betrachtet. Ziel ist dabei, eine grundle-
gende sprachliche Basisvoraussetzung zu schaffen, die das Nachvollziehen aufgestellter
Argumentationsketten ermöglicht.
Darauf aufbauend wird in Unterkapitel 3.3 der Einfluß des E-Business auf die Beschaffung
untersucht. Es erfolgt die Zusammenführung der Informations- und Kommunikationstechno-
logien mit der traditionellen Beschaffung. Von besonderem Interesse sind vor allem die
Prozeßveränderungen beim E-Procurement.
Die Gliederung dieses Kapitel s ergibt sich damit wie folgt:
S
Geschichtlicher Abriß zur Entwicklung des Internets
S
Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
S
Einfluß des E-Business auf die Beschaffung
Insgesamt dient Kapitel 3 vor allem als Vorbereitung auf die nachfolgende Modellbildung.
Zudem bauen die Analysen zur Entwicklung des Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien
im E-Procurement in Kapitel 5 auf den gelegten Grundlagen auf.
3 Grundlagen des E-Procurement
- 18 -
3.1 Geschichtlicher Abriß zur Entwicklung des Internets
Die Entstehung des Internets läßt sich nicht auf einen bestimmten Zeitpunkt datieren.
Vielmehr ist es Ergebnis eines evolutionären Entwicklungsprozesses, mit Ursprung in der Zeit
des kalten Krieges. Es ist letztlich durch die Weiterführung militärischer Forschungen der
USA, die sich mit dem Start des ersten weltumkreisenden Satelliten, Sputnik, 1957 durch die
UdSSR bedroht fühlten, entstanden. Das US Verteidigungsministerium reagierte unter
anderem durch die Gründung der Advanced Research Projects Agency, kurz ARPA. Es
sollten neue, innovative Technologien im Bereich störungsunempfindlicher Datenübertragung
entwickelt werden. Zudem war es das Ziel, ein Netz zu schaffen, das sämtliche Computer-
netzwerke des Landes miteinander verband.
41
Nach verschiedenen Entwicklungsschritten in den Bereichen Datenkompression und Netz-
werkdesign entstand 1969 das ARPANET. Es wurde von den insgesamt 4 Netzwerknoten der
University of California Los Angeles, der University of California Santa Barbara, der
University of Utah und dem Stanford Research Institute gebildet. Besonders bemerkenswert
war dabei die gelungene Verbindung von Rechnern mit verschiedenen Betriebssystemen
unterschiedlicher Hersteller.
42
In der Folgezeit entstanden immer mehr und komplexere Rechnernetze mit den entsprechend
zugehörigen Protokollen. Die Nutzung war vornehmlich auf militärische oder wissenschaft-
liche Anwender beschränkt, deren Kreis jedoch beständig erweitert wurde. 1985 wurde das
National Science Foudation Network, kurz NSFNET, entwickelt. Es sollte allen hochqualifi-
zierten Nutzern, ungeachtet der Forschungsbereiche, freien Netzzugang gewähren. Mit
Auslagerung der militärischen Anwendungen aus dem ARPANET und dessen Auflösung
1990, übernahm das NSFNET dessen Funktionen. Immer mehr Länder und Personen, aber
auch private Netzwerke erhielten Zugang zum NSFNET. Die Nutzeranzahl stieg stark an.
43
Massentauglich wurde das Internet jedoch erst durch die Erfindung des Hyperlinksystems und
Browser Editors am europäischen Forschungszentrum für Teilchenphysik CERN, in Genf
41
vgl. Bogaschewsky, R, Kracke, U. (1999), S. 49ff; DARPA (2001), WWW-Seite; Zakon, H. R. (2001),
WWW-Seite
42
vgl. Bogaschewsky, R, Kracke, U. (1999), S. 49ff; Cerf, G., Clark, D. D., Leiner, B. M. et al. (2001),
WWW-Seite; Musch, J. (2001), WWW-Seite; Zakon, H. R. (2001), WWW-Seite
43
vgl. Bogaschewsky, R, Kracke, U. (1999), S. 49ff; Cerf, G., Clark, D. D., Leiner, B. M. et al. (2001),
WWW-Seite; Zakon, H. R. (2001), WWW-Seite
3 Grundlagen des E-Procurement
- 19 -
1991. Es entstand das in seinen Grundzügen bis heute existierende World Wide Web, kurz
WWW. Dieser Dienst ermöglicht die Verknüpfung von verschiedenen Dokumenten auf
unterschiedlichen Computern im Internet. Dabei werden Querverweise zu anderen Doku-
menten aufgebaut, die auf einem beliebigen Computer innerhalb des Netzes gespeichert sein
können. Dem Anwender ist dadurch ohne besondere Vorkenntnisse über die Netzstruktur das
Verknüpfen von Informationen und Ressourcen im gesamten Netz möglich.
44
1993 wurde am National Center for Supercomputing Applications, kurz NCSA, das Pro-
gramm Mosaic entwickelt. Dieser erste Browser mit grafischer Benutzeroberfläche steigerte
die Bedienungsfreundlichkeit des WWW deutlich. Im gleichen Jahr startete auch der Browser
von Netscape und der Siegeszug des Internets begann. Neben Texten und Grafiken konnten
damit auch Bilder, Audio- und Videosequenzen übertragen und dem Benutzer bereitgestellt
werden. Das Internet wurde durch diese Anwendungsmöglichkeiten multimediafähig. Zudem
ist das WWW der bis heute meistgenutzte Dienst des Internets. Die ersten kommerziellen
Anwendungsmöglichkeiten wurden und werden insbesondere in den USA entwickelt. Dort
waren und sind die gesetzlichen sowie steuerlichen Bedingungen besonders günstig. Zudem
besitzen die Amerikaner eine starke Affinität zum Internet und treiben daher dessen Weiter-
entwicklung insgesamt maßgeblich voran.
45
Die Nutzerzahlen des Internets belegen dessen wachsende globale Bedeutung. Seit 1991 ist
die Anzahl der Internetanwender explosionsartig angestiegen. Betrug die Zahl der weltweiten
Internetzugänge 1995 noch 26.000.000
46
, hatten im ersten Quartal 2001 bereits 429.000.000
Menschen einen Internetzugang. Die Region USA-Canada führte dabei mit einem Anteil von
41%. Europa, der Nahe Osten und Afrika wiesen zusammen 27% der weltweiten Nutzer auf.
Der Raum Asien-Pazifik trug mit 20% zur globalen Internetnutzung bei. Auf Latein Amerika
entfielen nur 4%. Der Rest wurde durch die übrigen Regionen erbracht.
47
Eine über den hier dargestellten Umfang hinausgehende, detaillierte Erörterung der Entwick-
lung des Internets kann unter anderem in den zu diesem Unterkapitel angegebenen Quellen
nachgelesen werden. Zudem sind die Literaturstellen AC Nielsen (2001), Cerf, G., Clark, D.
44
vgl. Bogaschewsky, R, Kracke, U. (1999), S. 49ff; Cerf, G., Clark, D. D., Leiner, B. M. et al. (2001),
WWW-Seite; Hardy, H. E. (1995), WWW-Seite; Musch, J. (2001), WWW-Seite
45
vgl. Hardy, H. E. (1995), WWW-Seite; Musch, J. (2001), WWW-Seite; Zakon, H. R. (2001), WWW-Seite
46
Die Messung der Internetnutzung wurde den heutigen Berechnungsmethoden entsprechend, verläßlich
erstmals 1995 durchgeführt.
47
vgl. AC Nielsen (2001), WWW-Seite; Nua (2001), WWW-Seite
3 Grundlagen des E-Procurement
- 20 -
D., Leiner, B. M. et al. (2001), DARPA (2001), Hardy, H. E. (1995), Musch, J. (2001), Nua
(2001) und Zakon, H. R. (2001) gegenwärtig, zum Stand des 18.08.2001, alle frei im Internet
verfügbar.
3.2
Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen
Mit der rasanten Entwicklung des Internets entstehen permanent neue Begriffe, die Ausprä-
gungsformen, Funktionsmechanismen, Geschäftsmodelle oder Handelsbeziehungen. Und
obwohl die eigentliche Geburtsstätte des modernen Internets durch die Erfindung der
Internetdienstes WWW in der Schweiz liegt, ist dessen beschreibende Sprache Englisch.
48
Die Schlüsselbegriffe der kommerziellen Internetwelt sind durch einprägsame Abkürzungen
gekennzeichnet. Ihre Entwicklung unterliegt beinahe modischen Trends. Kaum ein populärer
oder wissenschaftlicher Artikel über die Internetwirtschaft enthält nicht Begrifflichkeiten wie
E-Business, E-Commerce, C-Commerce, E-Procurement, B-to-B, B-to-C, B-to-G, C-to-C und
P-to-P. Die Aufzählungsliste ist beliebig erweiterbar. Dabei werden Arten von internetbasier-
ten Geschäftsbeziehungen beschrieben. Der Buchstabe E steht stets für Electronic. Die
Buchstaben B, C, G und P bedeuten Business, Consumer, Government sowie Peer.
49
Bei der Verwendung weisen die einzelnen Autoren den Schlüsselbegriffen jedoch häufig
unterschiedliche Bedeutungen zu oder grenzen diese verschieden zueinander ab. Allgemein
anerkannte Begriffsdefinitionen existieren in der Literatur bisher nicht. Dafür ist der For-
schungsbereich noch zu jung und auch zu sehr den schnell fortschreitenden, technologischen
Entwicklungen unterworfen.
Abzielend auf das Verständnis dieser Arbeit werden nachfolgend die Begriffe E-Business und
E-Procurement in den Unterkapiteln 3.2.1 und 3.2.1 gesondert definiert und abgegrenzt.
48
vgl. Bogaschewsky, R, Kracke, U. (1999), S. 49ff; Cerf, G., Clark, D. D., Leiner, B. M. et al. (2001),
WWW-Seite; Hardy, H. E. (1995), WWW-Seite; Musch, J. (2001), WWW-Seite
49
Gemäß Harper Collins (Hrsg.), Pons Collins Handwörterbuch Deutsch Englisch, Englisch Deutsch,
Stuttgart, 1995: Business bedeutet Geschäft im Sinne von Unternehmung, Consumer bedeutet Kunde, Go-
vernment bedeutet Regierung, Peer bedeutet Gleichgesinnter.
3 Grundlagen des E-Procurement
- 21 -
3.2.1
E-Business
Spätestens seit dem 1999 im Frankfurter NEMAX
50
und an der New Yorker NASDAQ
51
begonnenen Internet- und Börsenboom, existiert für nahezu jeden wirtschaftlich bedeutenden
Begriff aus der Offline-Welt ein zeitgemäßes Pendant mit einem vorgestellten ,,E-". Stets
wird dadurch die Funktionsübertragung in die elektronische Welt des Internets gekennzeich-
net. Die internetbasierte Abwicklung steht immer im Vordergrund. Eine genaue Begriffsbe-
deutung und -abgrenzung ist dabei jedoch zumeist nicht ersichtlich.
Der Begriff E-Business bezeichnet eine von der IBM Corporation 1997 eingetragene Marke.
Diese bezieht sich auf die speziell für den Interneteinsatz ausgerichtete Produktpalette des
Unternehmens. Dabei sollen sämtliche Geschäftsabläufe der Kunden von IBM elektronisch
abgewickelt werden.
IBM definiert E-Business daher als ,,Evolution traditioneller Geschäftsprozesse in elektroni-
sche Geschäftsprozesse. Dabei werden Internettechnologien eingesetzt, um die zentralen
Prozesse effizient zu transformieren und deren Durchführung zu verbessern. Durch die
Ausnutzung der globalen Zugangsmöglichkeiten und der großen Reichweite des Internets
können Kundendienstleistungen optimiert, Lieferketten effizienter gestaltet, Neukunden
besser akquiriert und bestehende Kunden individueller bedient werden."
52
Über den Markenschutz von IBM und deren Definition hinaus wird der Begriff E-Business
intensiv, aber auch sehr unterschiedlich in Wirtschaftsartikeln und in der wissenschaftlichen
Literatur verwendet. Die dabei jeweils zugrunde gelegten Bedeutungen unterscheiden sich
sehr häufig voneinander. Dies gilt insbesondere für die Begriffsdefinition des E-Business und
dessen Abgrenzungen zum E-Commerce.
Verschiedene E-Business Definitionen und Abgrenzungen
Ergänzend zu der obigen E-Business Definition, faßt IBM den Begriff E-Commerce zusam-
men als alle Aktivitäten, bei denen web-basierte Technologien zur Optimierung des Business
Modells benutzt werden. Diese Formulierung zielt insbesondere auf den Handel über Internet
ab. E-Commerce stellt damit für IBM ein Bestandteil des übergeordneten E-Business dar.
53
50
NEMAX ist die Abkürzung für Neuer Markt Aktien Index
51
NASDAQ ist die Abkürzung für National Association of Securities Dealers Automated Quotations
52
IBM (2001a), WWW-Seite
53
vgl. Dreschau, F. (2001), S. 3; IBM (2001b), WWW-Seite
3 Grundlagen des E-Procurement
- 22 -
Eine ähnliche Definition verwendet Durlacher Research Ltd., die das E-Business klar
gegenüber dem E-Commerce abgrenzt. Neben der internetbasierten Geschäftsabwicklung
werden sämtliche Teile der Wertschöpfungskette als Elemente des E-Business definiert.
E-Commerce hingegen wird ausschließlich als elektronischer Handel betrachtet.
54
Die Gartner Group Inc. verwendet E-Business ebenfalls als übergeordneten Oberbegriff.
Dieser umfaßt sämtliche über das Internet realisierten Geschäftsprozesse, deren interne und
externe Marktbeziehungen auf eine Wertschöpfung abzielen und die die Marktpotentiale,
entsprechend der veränderten Gesetzmäßigkeiten der vernetzten Wirtschaft, ausnutzen.
E-Commerce wird hingegen als rein auf den Handel ausgerichtete elektronische Geschäftstä-
tigkeit verstanden.
55
Das U.S. Census Bureau stellt bei der Abgrenzung von E-Business und E-Commerce
ebenfalls eine wertschöpfungsbezogene Differenzierung fest. E-Business ist demnach
gekennzeichnet als die Abwicklung jeglicher Prozesse von Unternehmen oder Wirtschaftsein-
heiten über computergesteuerte Netzwerke. Dagegen bezieht sich E-Commerce entsprechend
der Definition des U.S. Census Bureau ausschließlich auf den Handel, insbesondere den
Verkauf im E-Business Umfeld.
56
Die OECD verwendet hingegen nur den Begriff E-Commerce. Dieser beschreibt dabei die
sehr weit gefaßte Geschäftsabwicklung über das Internet. Es wird gezielt zwischen Business-
to-Business und Business-to-Consumer E-Commerce unterschieden. Eine detaillierte
Differenzierung hinsichtlich der Wertschöpfungstiefe erfolgt durch die Definition der OECD
jedoch nicht.
57
Timmers definiert E-Commerce ebenfalls sehr weitgehend als elektronischen Weg zur
Abwicklung betrieblicher Geschäftsabläufe. Dabei werden jeglicher Informationsaustausch,
sämtliche Schritte des Handels mit physischen Waren und die elektronische Bereitstellung
von Servicedienstleistungen mit einbezogen. Zudem umfaßt der E-Commerce Begriff von
Timmers den Collaborative Commerce, kurz C-Commerce, die elektronische Unterstützung
von Kooperationen zwischen Unternehmen.
58
54
vgl. Durlacher (1999), S. 4, 7
55
vgl. Drobik, A. (2000), S. 1; Gartner Group (2001), WWW-Seite
56
vgl. Mesenbourg, T. L. (2001), WWW-Seite
57
vgl. Coppel, J. (2000), S. 4
58
vgl. Timmers, P. (1998), S. 3
3 Grundlagen des E-Procurement
- 23 -
Baumgarten beschreibt E-Business als internetbasierte Möglichkeit zur Virtualisierung von
Geschäftsprozessen. Dabei stellt E-Commerce ein Konstrukt dar, daß im Business-to-
Consumer Bereich mit dem E-Business eine Schnittmenge aufweist. E-Commerce bezieht
sich insbesondere auf den Handel mit und zwischen Endkunden.
59
Die Funktionsmechanismen und Geschäftsmodelle der internetorientierten Unternehmen
unterscheiden sich insbesondere in Bereichen, deren Beschreibung auf dem Verständnis des
E-Business und des E-Commerce basieren. Viele Autoren verwenden beide Termini synonym
oder differenzieren diese nicht ausdrücklich. Zudem werden die Schlüsselbegriffe häufig
durch die zusätzlichen Attribute Business-to-Business und Business-to-Consumer ergänzt.
Dabei beschreibt Business-to-Business die Geschäftstätigkeit zwischen verschiedenen
Unternehmen. Business-to-Consumer bezieht sich auf sämtliche Geschäftsbeziehungen zu den
Endkunden. Häufig sollen diese Zusätze zum E-Business oder E-Commerce notwendige
Differenzierungen ersetzen oder vermeidbar machen.
Insgesamt ist eine explizite Sinnbestimmung und Trennung zwischen E-Business und
E-Commerce für das weitere Verständnis wichtig. Diese werden daher im folgenden vorge-
nommen.
Arbeitsdefinition und Abgrenzung des E-Business
Die oben dargestellten E-Business Definitionen zeigen einen Teil der durch unterschiedliche
Autoren oder Institutionen in der Literatur vertretenen definitorischen Bandbreite. Dennoch
eignet sich für den weiteren Verlauf der Arbeit einzeln keine dieser Begriffsbestimmungen
optimal.
Die im folgenden verwendete Arbeitsdefinition besteht jedoch aus Bestandteilen einiger
obenstehender Definitionen. Besonderer Wert wird dabei auf eine genaue Abgrenzung
zwischen dem E-Business und dem E-Commerce gelegt.
Für den weiteren Verlauf der Arbeit werden folgende Definitionen verwendet:
Der Begriff
E-Business beschreibt im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Nutzung internetba-
sierter Informations- und Kommunikationstechnologien, ausgerichtet auf die elektronische
Integration und Verzahnung von Wertschöpfungsketten, im Rahmen inner- und interbetriebli-
59
vgl. Baumgarten, H., Walter, S. (2000), S. 62ff
3 Grundlagen des E-Procurement
- 24 -
cher Geschäftsprozesse von Unternehmen oder Institutionen. E-Business bildet damit einen
umfassenden Oberbegriff.
Mit dem Begriff
E-Commerce werden jene elektronischen Geschäftsprozesse bezeichnet, die
speziell auf den Handel von Unternehmen oder Institutionen mit deren Kunden ausgerichtet
sind. Dabei wird jeweils zwischen den Beziehungen zu anderen nachgelagerten Unternehmen,
Business-to-Business, und den Beziehungen zu Endkunden, Business-to-Consumer, unter-
schieden.
Der E-Commerce ist ein Teilbereich des elektronischen Supply Chain Managements, kurz
E-SCM. Das auf die Versorgung des Unternehmens abzielende E-Procurement bildet den
zum E-Commerce komplementären Bereich. Die Verbindung beider erfolgt über den
E-Workflow.
Abbildung 3.1 stellt die Arbeitsdefinition und die Abgrenzung von E-Business und
E-Commerce graphisch dar. Für das Gesamtverständnis ist in die Illustration bereits der
Begriff E-Procurement integriert. Dieser wird jedoch erst im Anschluß definiert und erläutert.
Zudem ist neben dem E-SCM der Teilbereich E-Workflow eingezeichnet. Dieser Begriff
umfaßt sämtliche unternehmensinternen Prozesse, die in der Wertschöpfungskette zwischen
E-Procurement und E-Commerce ablaufen. Ein vollständiger Überblick der E-Business
Gesamtzusammenhänge soll mit Abbildung 3.1 bewußt nicht vermittelt werden.
Abbildung 3.1: Arbeitsdefinition und Abgrenzung des E-Business
E-Procurement
E-Commerce
E-Business
E-SCM
E-Workflow
Zulieferer
Kunde
Ende der Leseprobe aus 137 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Entwicklung eines Kriterienkatalogs für Beschaffungsstrategien im E-Procurement, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224509
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