Jochen Schäble
Maßnahmen zur Umstrukturierung und Organisationsentwicklung eines internationalen
Unternehmens
Entwicklung von generischen Role Profiles und Job Families
ISBN-10: 3-8324-9595-9
ISBN-13: 978-3-8324-9595-4
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Pädagogische Hochschule Freiburg, Freiburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2004
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Printed in Germany
Kapitelübersicht
II
Kapitelübersicht
Vorwort... 6
Einleitung... 7
1
Vorüberlegungen, Datengrundlage und Organisationsinstrumente ...11
2
Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel ...22
3
Entstehung und Wirkungsbereich von Rollenprofilen...41
4
Information und Vorüberlegungen zum empirischen Teil ...51
5
Methoden und empirischer Verlauf ...62
6
Auswertung und Ergebnisse...82
7
Beurteilung und Ausblick...103
I.
Abkürzungen ...111
II.
Abbildungsverzeichnis ...112
III.
Tabellenverzeichnis ...113
IV.
Verwendete Literatur ...114
V.
Verzeichnis Anhang ...121
Inhaltsverzeichnis
III
Inhaltsverzeichnis
Vorwort... 6
Einleitung... 7
1
Vorüberlegungen, Datengrundlage und Organisationsinstrumente ...11
1.1
Anforderungsprofil und Persönlichkeitsprofil...11
1.2
Herausforderung für das Unternehmen...13
1.3
Platzierung der Untersuchung im Unternehmen...14
1.4
Ausgangssituation...15
1.5
Ressourcen und Materialien des Unternehmens...16
1.6
Arbeitsanalyse als Grundlage zur Datengewinnung ...17
1.7
Verhältnis zwischen Wissenschaft und Praxis...19
1.8
Einsatz von Organisationsinstrumenten ...21
2
Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel ...22
2.1
Definition allgemeiner Begriffe ...22
2.2
Jobfamilie...24
2.3
Rollenprofil...29
2.4
Ziele und Vorteile von Jobfamilien und Rollenprofilen...31
2.5
Bedeutung der Jobfamilien und Rollenprofile für das Unternehmen...32
2.6
Probleme und Nachteile von Jobfamilien...33
2.7
Die Stellenbeschreibung...34
2.7.1
Ziele von Stellenbeschreibungen...35
2.7.2
Kriterien einer Stellenbeschreibung...36
2.7.3
Vor- und Nachteile von Stellenbeschreibungen...38
2.8
Zusammenhang und Beziehung der Organisationsinstrumente...39
3
Entstehung und Wirkungsbereich von Rollenprofilen...41
3.1
Von der Stellenbeschreibung zum Rollenprofil...41
3.1.1
Rollenprofil in Kombination mit stellenspezifischen Ergänzungen...42
3.1.2
Stellenbeschreibung versus Rollenprofil...43
3.2
Unternehmenskultur...46
3.3
Zusammenhang mit Organisationsentwicklung (OE)...49
3.3.1
Begriffsbestimmung Organisationsentwicklung...49
3.3.2
OE im Zusammenhang mit Jobfamilien und Rollenprofilen...50
4
Information und Vorüberlegungen zum empirischen Teil ...51
4.1
Quantitative Sozialforschung...51
4.2
Qualitative Sozialforschung...52
4.3
Vorgehensweise und Forschungsdesign ...53
4.4
Weitere Rahmenbedingungen ...54
Inhaltsverzeichnis
IV
4.4.1
Situative Implikationen...54
4.4.2
Qualitätssicherung der Ergebnisse aufgrund direkter Mitarbeiterbetroffenheit ...54
4.4.3
Bereitschaft zur Nutzung und Anwendung der Rollenprofile ...55
4.4.4
Berücksichtigung schon erarbeiteter arbeitsanalytischer Daten...56
4.4.5
Komplexität des Untersuchungsgegenstandes ...58
4.4.6
Abstufung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten...59
4.5
Pretest bzw. Vorbefragung...59
4.5.1
Inhalt und Ablauf...59
4.5.2
Auswertung und Rückmeldung ...60
4.6
Entscheidung für das qualitative, direkte Forschungsdesign...61
5
Methoden und empirischer Verlauf ...62
5.1
Inhaltsanalyse...62
5.2
360° Feedback...62
5.3
Expertenbefragung bzw. Experteninterview...63
5.3.1
Definition...63
5.3.2
Umsetzung der Expertenbefragung...64
5.3.3
Spezielle Expertenbefragung: Die Delphi-Methode...65
5.4
Gruppendiskussion...66
5.4.1
Definition...66
5.4.2
Vorteile der Gruppendiskussion...67
5.4.3
Nachteile der Gruppendiskussionen...69
5.5
Survey Feedback bzw. Datenerhebungs- und Rückkoppelungsmethode...70
5.6
Überblick ...71
5.7
Mögliche Beurteilungsfehler...72
5.7.1
Selbst- und Fremdbild ...72
5.7.2
Hierarchie -Effekt ...73
5.7.3
Maßstab-Fehler...73
5.7.4
Soziale Erwünschtheit ...73
5.8
Ablauf des empirischen Teils...74
5.8.1
Methodenmix...75
5.8.2
Teilnehmer...77
5.8.3
Zielgruppe ...79
5.8.4
Hilfsmittel...79
5.8.5
Geplanter Ablauf des Workshops...79
5.8.6
Auswertung und Interpretation der Daten...80
5.8.7
Anonymität der (Zwischen)Ergebnisse...81
Inhaltsverzeichnis
V
6
Auswertung und Ergebnisse...82
6.1
Einzelauswertung: Ergebnisse im direkten Zusammenhang mit den Rollenprofilen...82
6.1.1
Allgemeines...83
6.1.2
Zweck der Rolle und Hauptverantwortlichkeiten...84
6.1.3
Key Performance Indicators (KPI)...86
6.1.4
Rollenumfang...88
6.1.5
Optimale Vorkenntnisse...89
6.1.6
Fachwissen/berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten ...90
6.1.7
Novartis Fähigkeiten...91
6.2
Notwendige Modifikation des empirischen Verlaufes ...94
6.3
Mangelnde Kenntnis über die Bedeutung der Organisationsinstrumente...94
6.4
Interpretationsunterschiede zwischen den einzelnen Betrieben ...95
6.5
Reduzierung der Anzahl der Rollenprofile...96
6.6
Hierarchische Struktur in der Produktion für Mitarbeiter ohne akademische Ausbildung...97
6.7
Sprache und Formulierung ...97
6.8
Breites Spektrum an Gehalts- bzw. Funktionsstufen...98
6.9
Karrierechancen und Aufstieg in der Hierarchie...98
6.10
Lehre bzw. Ausbildung als Mindesteinstellungskriterium...100
6.11
Position des Meisters als Zäsur in der Karriereentwicklung?...101
6.12
Fokussierung auf Richtlinien, Prozeduren und Verhaltensweisen...101
7
Beurteilung und Ausblick...103
7.1
Anmerkungen zur Verfahrensweise ...103
7.2
Interaktion...105
7.3
Teilnehmerberücksichtigung...105
7.4
Offenlegung von Karriereperspektiven...106
7.5
,Rollout' der Organisationsinstrumente und dessen Implikationen...106
7.6
Erfolgskontrolle der Organisationsinstrumente...108
7.7
Resümee...109
7.8
Schlussbemerkung...110
I.
Abkürzungen ...111
II.
Abbildungsverzeichnis ...112
III.
Tabellenverzeichnis ...113
IV.
Verwendete Literatur ...114
V.
Verzeichnis Anhang ...121
Vorwort
6
Vorwort
Wenn man sich das Profil eines Erwachsenenbildners betrachtet, dann muss der Laie unter
Umständen zweimal hinschauen, um einen Zusammenhang zu den Anforderungen herstellen zu
können, die in der Personalabteilung eines Unternehmens existieren. Nach genauerem Hinsehen
stellt sich aber heraus, dass es eine Vielzahl an Entsprechungen und Ansatzpunkten gibt, die
sich sehr deutlich in den Kompetenzbereich des Erwachsenenbildners einordnen lassen.
Bildungsbedarfsanalysen, Organisation und Durchführung innerbetrieblicher Weiterbildungen
sowie die Entwicklung von Anforderungsprof ilen sind nur einige Beispiele davon. Ich vermute,
dass sich den meisten Studenten, so wie mir auch, während des Studiums und bei der
Aneignung theoretischen Wissens immer wieder die Frage stellte, welche Ausprägung das alles
dann später in der Praxis erhält. Das Verfassen meiner Diplomarbeit in Kooperation mit einem
Unternehmen bot sich somit als ideale Option an, im Rahmen eines längerfristigen Projektes,
meine Grundlagen aus dem Studium in der Praxis zu überprüfen. Bei meiner Suche nach einem
Unternehmen, welches daran interessiert und bereit war, mir dafür eine geeignete Plattform zu
bieten, stieß ich schließlich auf die Novartis Pharma AG in Basel. In Zusammenarbeit mit HR
ChemOps CH (Abteilung für Human Resources der Chemischen Produktion) entstanden Thema
und Inhalt dieser Arbeit.
Für die Entstehung dieser Diplomarbeit möchte ic h mich deshalb herzlich bei meinen
Vorgesetzten und Kollegen von HR ChemOps CH von Novartis bedanken, bei Johanna Maja
Warkotsch, Maya Bertschmann, Andrea Geng, Enrico Bergamin, Thomas Canziani und Dennis
Mall, die mich bei der Orientierung im Unternehmen und bei meiner Arbeit unterstützt haben.
Bedanken möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Fuhr und Frau Dipl.-Psych. Wenzler-Cremer,
meinen Betreuern und Gutachtern von der Pädagogischen Hochschule Freiburg, die mir die
Bearbeitung dieses Themas ermöglicht und mich dabei begleitet haben. Weiterhin bot mir
Andreas bei der Überarbeitung wertvolle Hilfestellung und den ein- oder anderen inhaltlichen
und methodischen Tipp, meistens nach Feierabend beim Fussballspielen oder bei der
Fahrradtour zum Schauinsland. Vielen Dank auch an Eva, meine Partnerin, die mein
Manuskript mehrmals und in immer wieder neuen Versionen Korrektur gelesen hat und
trotzdem nicht verzweifelte. Gewidmet ist diese Arbeit unserem Sohn Luis, der währenddessen
das Licht der Welt erblickte und durch seine Anwesenheit immer wieder für Abwechslung
sorgte.
Freiburg, 12. September 2004
Jochen Schäble
Einleitung
7
Einleitung
Technologische Veränderungen, steigender Konkurrenzdruck durch internationalen Wettbewerb
und ständig neue Auflagen und Rahmenbedingungen fordern von Unternehmen und
Organisationen ein verstärktes Veränderungsbewusstsein und zunehmende
Wandlungsbereitschaft. Unternehmen müssen sich, um am Markt bestehen zu können, einer
ganzen Reihe von strategischen, strukturellen und personellen Herausforderungen stellen. Dies
lässt sich am Beispiel der Unternehmensentstehung von Novartis veranschaulichen. Novartis
wurde 1996 durch die Fusionierung der Firmen Ciba-Geigy und Sandoz gegründet, was zur
damaligen Zeit den bisher größten Unternehmenszusammenschluss in der Geschichte darstellte.
Novartis ist ein weltweit führendes Unternehmen im Gesundheitswesen mit seinem
Kerngeschäft in den Bereichen Pharma, Consumer Health, Generika, Augenheilmittel und
Tiergesundheit und hat ihren Hauptsitz in Basel (Schweiz). 2004 beschäftigt der Konzern
weltweit rund 80 000 Mitarbeiter
1
in über 140 Ländern. Forschung, Entwicklung und
Produktion von Pharmazeutika ist sehr anspruchsvoll und deshalb in ein komplexes System
eingebunden, welches ein hohes Maß an Arbeitsteilung, Spezialisierung, Kompetenzen und
Kooperation erfordert. Ein System kann aufgrund von Strukturveränderungen, die
beispielsweise durch eine Fusion provoziert werden, sehr unterschiedlich reagieren. Den
positiven Folgen wie der Bildung von Kompetenzgemeinschaften, Wegfall von Wettbewerbern
und Schaffung von Synergieeffekten stehen kontraproduktive Folgen wie die organisatorische
Neugestaltung, Konfrontation unternehmerischer Traditionen mit den Veränderungen sowie die
Verantwortung für die Belegschaft gegenüber. Der Zusammenschluss von Ciba-Geigy und
Sandoz zu Novartis bedeutete auch ein Aufeinandertreffen zweier vom Unternehmensstil sehr
unterschiedlicher Systeme. Dies konfrontierte die betroffenen Mitarbe iter und Führungskräfte
mit einschneidenden Veränderungen in ihrer gewohnten Unternehmensstruktur sowie kultur.
In dieser Arbeit wird eine organisatorische und gleichzeitig personelle
Strukturierungsmaßnahme des Unternehmens behandelt. Sie verbindet sich mit einem
Organisations- und Personalentwicklungsprojekt, welches das Management vor einigen Jahren
mit dem Ziel startete, Jobfamilien (engl. job family) und Rollenprofile (engl. role profile) zu
1
Formale Anmerkung:
Auf geschlechtsspezifische Bezeichnungen von Personen und Personengruppen bzw. expliziter Nennung
beider Geschlechter wurde mit Ausnahme von konkreten Beispielen verzichtet. Dies wird mit der
besseren Lesbarkeit, dem einfacheren Lesefluss begründet, liegt aber auch daran, dass viele Begriffe
ausschließlich in traditionell männlicher Form verwendet werden. Ebenso wird in einigen Fällen der
Gebrauch englischer Begriffe beibehalten, da eine Übersetzung keinen Gewinn bringen würde.
Einleitung
8
entwickeln.
2
Jobfamilien sollen dabei als Kategorisierungsmodell für sämtliche Jobs der
Chemischen Produktion dienen, die im Unternehmen existieren. Ähnliche Jobs werden einer
Jobfamilie zugeordnet. So können sich in der Organisation, je nach Einteilungs- und
Gewichtungsalgorithmus, eine bestimmte Anzahl von Jobfamilien herauskristallisieren.
Traditionen, Fusionen, strukturelle/personelle Veränderungen und teilautonome Entwicklungen
in einzelnen Betrieben
3
führten mit der Zeit zu einer Vielzahl von Jobs, Positionen, Stellen und
ebenso vielen unterschiedlichen Bezeichnungen. Dies provozierte zwangsläufig
Unübersichtlichkeit, Verwirrung und mangelnde Gleichbehandlung von Mitarbeitern zwischen
den einzelnen Betrieben. Durch Entwicklung von Rollenprof ilen soll diesem Ausufern begegnet
werden. Rollenprofile lassen sich als abstrahierte Stellenbeschreibungen verstehen. Sie
beinhalten ausschließlich die Komponenten, welche unabhängig von einer bestimmten
Abteilung, Person oder einem bestimmten Betrieb sind. Deshalb werden sie auch als generisch
4
bezeichnet. Alle Mitarbeiter, die der gleichen Jobbezeichnung zugeordnet werden (Meister,
Vorarbeiter) müssen, egal wo, mit wem und unter welchen Vorgesetzten sie arbeiten, bis zu
einem gewissen Grad identische Aufgaben und Anforderungen erfüllen. Rollenprofile umfassen
den größten gemeinsamen Nenner für alle typischen und üblichen Aufgaben und Anforderungen
in einem Job und bilden die Bausteine für Jobfamilien. Jede Jobfamilie setzt sich durch eine
bestimmte Zahl von Rollenprofilen zusammen. Mit den Rollenprofilen werden die
unterschiedlichen Abstufungen nach Anspruch und Verantwortungsfülle definiert und es wird
festgelegt, welche Indikatoren maßgeblich für den Unterschied zwischen den einzelnen Stufen
im hierarchischen Gefüge der Jobfamilie sind. Ziel dieser Maßnahme ist es, eine Bilanzierung
vorhandener Jobs vorzunehmen und überflüssige auszusondern. Des Weiteren sollen durch Um-
und Neustrukturierung mehr Transparenz und Entwicklungsperspektiven für Mitarbeiter und
Führungskräfte geschaffen werden. Rollenprofile sollen schlie ßlich auch als systematische
Basis für eine Neuauflage der individuellen Stellenbeschreibungen dienen.
In der vorliegenden Arbeit wird ein Ausschnitt dieses Projektes beispielhaft abgebildet. Dabei
wird von der Abteilung Chemische Produktion der Schweizer Betriebe die Jobfamilie
Produktion herausgegriffen. Die Hauptaufgabe dabei ist, für diese Jobfamilie die erforderlichen
Rollenprofile zu ermitteln und anschließend zu entwickeln. Dies geschieht in standardisierter
Form anhand eines Formulars, welches vom Management des Unternehmens entworfen und
2
Beide Begrifflichkeiten stammen ursprünglich aus dem angelsächsischen Raum. Im weiteren Verlauf der
Arbeit wird auf die Verwendung der englischen Bezeichnung verzichtet und ausschließlich die deutsche
Version Jobfamilie und Rollenprofil benutzt. Beide Begriffe werden als Eigennamen verwendet.
3
Betriebe und Werke werden synonym verwendet und sind stellvertretend für einzelne Gebäude oder
Gebäudekomplexe, in denen produziert wird.
4
Generisch wird von der Wortbedeutung her als allgemein, die Gattung betreffend, zur Gattung gehörend,
definiert.
Einleitung
9
bereitgestellt wird. Darauf stützt sich auch der empirische Teil dieser Arbeit. Für die
Formulierung der Profile wird ein speziell für diesen Zweck entwickeltes qualitatives Verfahren
verwendet. Die Untersuchung erfolgt durch eine Folge von mehreren Workshops, deren
Teilnehmer sich aus unterschiedlichen Betrieben und unterschiedlichen Hierarchiestufen
zusammensetzen. Dabei werden Ergebnisse der einzelnen Workshops von den Teilnehmern der
Folgeworkshops sukzessive verbessert, sowie die Auswertung und Interpretation der Daten den
Teilnehmern überlassen. Die fertig gestellten Rollenprofile werden am Schluss dieser Arbeit
inhaltlich zusammengefasst, gegenübergestellt und kommentiert. Dementsprechend gestaltet
sich die Gliederung der Diplomarbeit:
In Kapitel 1 werden die Ausgangssituation des Unternehmens, die Standortbestimmung der
Untersuchung und der Zweck der systematischen Entwicklung von Anforderungsprofilen
erläutert. Letzteres legt die Wahl eines arbeitsanalytischen Verfahrens zur Datengewinnung
nahe, das als Grundlage für die Entwicklung ausgewählter Organisationsinstrumente
(Jobfamilien Rolle nprofile und Ste llenbeschreibungen) dienen soll. In Kapitel 2 werden
allgemeine Begriffe geklärt, die ausgewählten Organisationsinstrumente erläutert und in einen
Zusammenhang gestellt. In Kapitel 3 wird genauer auf das zentrale Organisationsinstrument
Rollenprofil eingegangen und inhaltlich der Stellenbeschreibung gegenübergestellt. Dabei wird
besonders auf die Novartis Fähigkeiten sowie Werte und Verhaltensweisen
5
eingegangen, die
vom Unternehmen im Rollenprofil eingesetzt wurden und in keiner ,üblichen'
Stellenbeschreibung zu finden sind. Das Phänomen Unternehmenskultur wird erläutert und der
Zusammenhang zur Organisationsentwicklung hergestellt. In Kapitel 4 wird die qualitative und
quantitative Vorgehensweise empir ischer Forschung diskutiert und die Methodenwahl aufgrund
der Rahmenbedingungen, welche die Untersuchung beeinflussen, eingeschränkt. Die
Entscheidung eine qualitative Methode zu verwenden wird durch die Ergebnisse eines Pretests
unterstützt. In Kapitel 5 werden die verwendeten Methoden der empirischen Untersuchung
beschrieben und auf mögliche Beurteilungsfehler hingewiesen. Beim empirischen Verfahren
handelt es sich schwerpunktmäßig um einen Methodenmix aus Expertenbefragung und
Gruppendiskussion, welcher in der Durchführung mehrerer Workshops seine Ausprägung
findet. Der planmäßige Verlauf der Workshops, die Teilnehmerzusammensetzung, die
verwendeten Hilfsmittel und das Prinzip der Datenerhebungs- und Rückkoppelungsmethode,
welches die Sammlung und Interpretation der Daten bei den Teilnehmern belässt, werden
erläutert und begründet. Eine Darstellung der Ergebnisse und eine zusätzliche Auswertung
5
Weitere Informationen dazu findet man auf der Website von Novartis
Novartis Fähigkeiten:
http://www.novartis-recruiting.com:8080/sub_new_1_b.asp
Values and Behaviors:
http://www.novartis-recruiting.com:8080/sub_new_1_c.asp
(letzter Zugriff: 2. Juni 2004).
Einleitung
10
erfolgt in Kapitel 6. Dort werden die erarbeiteten Rollenprofile anhand ihrer Kriterien
(Hauptverantwortlichkeiten, Funktionsumfang etc.) miteinander verglichen, um die
Unterschiede der einzelnen Profile aufzuzeigen. Anschließend werden noch Aspekte
angesprochen, die sich im Zusammenhang mit dem empirischen Verfahren ergeben haben oder
denen aufgrund der Teilnehmerbeiträge ein hoher Stellenwert beigemessen wurde
(Entwicklungsperspektiven, Ausbildungsvoraussetzungen etc.). In Kapitel 7 werden wichtige
Punkte des empirischen Verfahrens im Rückblick beurteilt. Speziell die Konzeption der
Workshops und die Teilnehmerbeteiligung werden dabei herausgegriffen. Im Ausblick werden
Anregungen für die Implementierung und Wirkungskontrolle der Organisationsinstrumente
gemacht und auf den Prozesscharakter dieser Arbeit hingewiesen.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
11
1
Vorüberlegungen, Datengrundlage und Organisationsinstrumente
Kapitelüberblick: In diesem Kapitel wird der Zusammenhang zwischen Anforderungsprofil und
Persönlichkeitsprofil erläutert. Es wird erklärt, welchen Stellenwert eine systematische
Strukturierung, Positionierung und Zuordnung von Aufgaben und Anforderungen im
Zusammenhang mit den Mitarbeitern einnimmt und inwiefern dies für das Unternehmen wichtig
ist. Weiterhin werden die Rahmenbedingungen der Untersuchung abgesteckt und auf die
spezielle Ausgangssituation sowie auf den Prozesscharakter des Projektes hingewiesen. Als
Zielgruppe für den empirischen Teil wird die Jobfamilie Produktion festgelegt. Ebenso werden
Angaben zu den Ressourcen und Materialien gemacht, die vom Unternehmen zur Verfügung
gestellt werden. Die Datenermittlung erfolgt durch Arbeitsanalyse, welche im Überblick
vorgestellt wird. Auf die spezielle Problematik zwischen Wissenschaft und Praxis wird
gesondert eingegangen. Abschließend, und als Überleitung für das zweite Kapitel werden die
Organisationsinstrumente Jobfamilie, Rollenprofil und Stellenbeschreibung benannt, welche
eine zentrale Stellung in dieser Arbeit einnehmen.
1.1
Anforderungsprofil und Persönlichkeitsprofil
Der Erfolg einer Organisation oder eines Unternehmens ist von vielen Faktoren abhängig.
Neben Standort, Infrastruktur, materiellen Ressourcen, Produktionsmitteln, Marktanteilen,
Absatzmärkten, Ansehen, Branche etc. steht und fällt der Erfolg der Organisation mit der
Qualifikation ihrer Mitarbeiter, oder allgemeiner gesprochen mit der Qualität des Personals.
Unternehmen, die auf kompetentes und hoch qualifiziertes Personal zurückgreifen können,
besitzen gute Voraussetzungen, sich auf dem Arbeitsmarkt in Auseinandersetzung mit anderen
Unternehmen optimal zu positionieren. Qualifiziertes Personal steht für Mitarbeiter, welche das
erforderliche Profil besitzen, um zu besetzende Arbeitsplätze auszufüllen und die
Anforderungen zu meistern, die vom Unternehmen an sie herangetragen werden. Eine
Voraussetzung, qualif iziertes Personal zu finden oder zu entwickeln, ist der Einsatz von
qualitativ hochwertigen Instrumenten der Personaldiagnostik, mit der die deutsche Wirtschaft,
konservativen Berechnungen zufolge, jährlich etwa. 30 Mrd. Euro einsparen könnte.
6
,,Auch
Personalentscheider stehen unter einem hohen Druck. Geht man von einer Verweildauer eines
Mitarbeiters im Unternehmen von rund fünf Jahren und einem Jahresgehalt von 60 000 DM
(30 677,51 ) aus, beträgt die ,,Investitionssumme" inklusive Lohnnebenkosten leicht eine halbe
Million DM. Wird der falsche Mitarbeiter eingestellt oder in eine verantwortungsvolle Position
befördert, kann das weit reichende Folgen für das Unternehmen haben."
7
6
Vgl. Wottawa 2000, S. 32.
7
Brenner, Brenner 2000, S. 12.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
12
Der Ansatzpunkt beginnt in diesem Zusammenhang aber schon früher. Eine
Grundvoraussetzung bevor man sich Gedanken über Personaldiagnostik sowie
Personalbeschaffung bzw. Personalqualifikation machen kann, ist die Ermittlung der Aufgaben
und Anforderungen, welche im Rahmen des Beschäftigungsfeldes überhaupt gestellt und gelöst
werden müssen. Was nützen hochwertige personaldiagnostische Instrumente, wenn der
Arbeitgeber nicht weiß, was sein Personal überhaupt leisten muss. Erst sollte man das Ziel
festlegen, bevor man sich auf die Suche danach begibt. Hat man die Aufgaben und
Anforderungen ermittelt, dann gilt es sie so zu verteilen und zu strukturieren, dass daraus
Stellen entwickelt werden können, welche die notwendigen Kompetenzbereiche abdecken und
ausfüllen. Da je nach Unternehmen eine Vielzahl an Stellen existiert, welche teilweise durch
sehr unterschiedliche Anforderungen geprägt sind, ist es notwendig diese wiederum zu
strukturieren und in einen organisatorischen Rahmen, in die Hierarchie des Unternehmens
einzuordnen. Dieser Organisationsrahmen ist notwendig, damit sowohl Führungskräfte als auch
Mitarbeiter den Überblick behalten und ihren Standort im Unternehmen bestimmen können.
Ziel eines jeden Beschäftigungsverhältnisses ist es, die richtige Person an den richtigen Platz im
Unternehmen zu setzen. Das Anforderungsprofil der Stelle sollte möglichst mit dem
Persönlichkeitsprofil bzw. Leistungsprofil der Person zur Deckung kommen.
Anforderungsprofil (idealisiert)
Persönlichkeitsprofil (idealisiert)
Ziel:
maximale Deckung
Anforderungsprofil (idealisiert)
Persönlichkeitsprofil (idealisiert)
Ziel:
maximale Deckung
Abbildung 1: Anforderungsprofil und Persönlichkeitsprofil
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
13
1.2
Herausforderung für das Unternehmen
Wie lässt sich die Situation nun für Novartis beschreiben? Es handelt sich dabei nicht um ein
Unternehmen, welches hochgradig geplant am Reißbrett entstanden ist (vergleichbar mit dem
Städtebau in den USA), sondern (vergleichbar mit der Entwicklung mittelalterlicher Städte
Europas) ein hohes Maß an Eigendynamik entwicke lt, was die Entwicklung, Organisation und
Verfahrensweise seiner einzelnen Betriebe anbelangt. Diese Situation erinnert eher an ein
föderatives, teilautonomes System und nicht an ein zentralistisches. Es arbeitet effektiv,
möglichst selbständig, nach dem Subsidiaritätsprinzip agierend, ohne übermäßig viel Steuerung
von außen oder von ,oben' und kann erforderliche Entscheidungen schnell und vor Ort treffen.
Neben den Vorteilen hat dies für die Gesamtsituation des Unternehmens doch auch
Schattenseiten. Funktionen, Stellen, Rollen, Hierarchien, Dienstrangbezeichnungen und
Verantwortlichkeiten haben sich mit der Zeit ähnlich individuell ausgebildet wie die einzelnen
Werke. Aufgaben, Anforderungen und Verantwortungsbereiche können sich deshalb, je nach
Stelle im jeweiligen Betrieb, ganz unterschiedlich entwickelt haben. Das Profil des einen
Vorarbeiters kann auf demselben Gelände, nur zwei Gebäude weiter, ganz anders aussehen.
Einzelne Stellenbezeichnungen bzw. Dienstrangbezeichnungen sind in einem Fall vorhanden,
im anderen nicht. Entstehen Engpässe in einem Werk, oder muss die Produktion inklusive
Mitarbeiter auch auf andere Werke verteilt werden, dann ergeben sich unter Umständen große
Probleme bei der Anpassung und Integration.
Unspezifische und mehrdeutige Bezeichnungen sowie Verselbständigung und Verlagerung von
Kompetenzen verursachen immer wieder Auseinandersetzungen und organisatorische Probleme
innerhalb des Unternehmens. Diese bestehen beispielsweise darin, dass in einem Werk ein
Mitarbeiter mit einer niedrigen Dienstrangsbezeichnung den gleichen Aufgaben und
Anforderungen gewachsen sein muss wie ein Kollege in einem anderen Werk mit einer höheren
Bezeichnung. Der Unterschied, der sich in Ansehen, Gehalt und Verantwortung niederschlägt
ist nicht nachvollziehbar und kann konsequenterweise dazu führen, dass sich Mitarbeiter
benachteiligt fühlen. Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Entwicklungsmöglichkeiten
eines Mitarbeiters auf den eigenen Mikrokosmos, sprich, auf den Rahmen des eigenen Werkes
in dem er arbeitet, limitiert sind. Dies kann zu Hemmnissen führen, an der persönlichen Karriere
zu arbeiten, weil im eigenen Umfeld Angebote zum Aufstieg derzeit nicht vorhanden sind und
andere Möglichkeiten, jenseits des eigenen Umfelds, für den Mitarbeiter nicht transparent
gemacht oder in Aussicht gestellt werden. Dies pflanzt sich fort im Hinblick auf externe
Neueinstellungen bzw. interne personelle Umstrukturierung. Der Aufwand, bei jedem
personellen Wechsel werksituationsspezifische Eigenschaften des Arbeitsplatzes zu
dokumentieren und up-to-date zu halten ist enorm. Außerdem ist es für einen Mitarbeiter bei
einer internen Versetzung demotivierend, wenn er aufgrund einer nicht durchgängigen
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
14
Nomenklatur bei einem Werkswechsel trotz gle icher Aufgaben und Anforderungen auf einmal
finanziell oder vom Status her schlechter gestellt werden würde.
1.3
Platzierung der Untersuchung im Unternehmen
Im Folgenden wird die Platzierung und Reichweite der Untersuchung im Unternehmen
vorgenommen. Der Gegenstand der Untersuchung und die Ressourcen des Datenmaterials
beschränken sich auf einen kleinen Ausschnitt des Unternehmens. Es betrifft den Sektor
Chemische Produktion der Schweizer Betriebe (ChemOps CH). Davon wird die Jobfamilie
Produktion und wiederum davon ausschließlich die Belegschaft ohne akademische Ausbildung
herausgegriffen.
Novartis
Forschung
Wirkstoffe
Verpackung
etc.
Asien
Europa
USA
Schweiz
Engineering
Verwaltung
Chem. Produktion
etc.
etc.
Management
Akademiker
Nicht Akademiker
Novartis
Forschung
Wirkstoffe
Verpackung
etc.
Asien
Europa
USA
Schweiz
Engineering
Verwaltung
Chem. Produktion
etc.
etc.
Management
Akademiker
Nicht Akademiker
Abbildung 2: Darstellung des Wirkungsbereiches und Datenressourcen
Die Einschränkung auf diesen Ausschnitt war so möglich, weil die Aufteilung in einzelne
Jobfamilien bereits durch das Management vorgenommen wurde. Die einzelnen Jobfamilien
orientieren sich dabei stark an den einzelnen Abteilungen der Unternehmensorganisation in den
Basler Werken. In dieser Arbeit geht es darum, die Jobfamilie Produktion herauszugreifen und
für sie nach einem geeigneten Verfahren die zugehörigen Rollenprofile zu ermitteln und diese
mit Inhalten zu füllen.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
15
1.4
Ausgangssituation
Zu einem früheren Zeitpunkt wurden bereits Rollenprofile für andere Jobfamilien
(Administration, Engineering etc.) erarbeitet, wobei teilweise große Unterschiede in Methodik
bzw. Verfahren, Vollständigkeit und Qualität der bisherigen Ergebnisse zu verzeichnen sind.
Mit dieser Arbeit wird deshalb, metaphorisch gesprochen, auf einen bereits fahrenden Zug
aufgesprungen, der auch wieder verlassen wird, bevor er den Zielbahnhof erreicht hat. Auf den
Prozesscharakter dieser Arbeit, oder genauer, auf die Intervention in einen bereits angestoßenen
Prozess, sei deshalb deutlich hingewiesen. Dieser Umstand bedarf nun einer genaueren
Erläuterung:
Setzt man sich mit Organisationsentwicklung und betrieblicher Strukturierung auseinander,
dann sieht die Vorgehensweise im Idealfall folgendermaßen aus. Das Unternehmen sieht
aufgrund personeller, organisatorischer oder struktureller Gründe einen Handlungsbedarf für
Veränderungen. Zu Beginn und zur Orientierung wird durch interne oder externe Dienstleister
eine Situationsanalyse erstellt und geprüft, was, in welcher Form und in welchem Umfang, sich
als Problematik oder als Handlungsbedarf darstellt. Anhand der gesammelten Ergebnisse wird
ein Maßnahmenkatalog entworfen, mithilfe dessen die gefundenen Schwierigkeiten behandelt
und gelöst werden sollen. Das Lösungsmodell wird erläutert, vom Umfang her abgesteckt,
kommuniziert und implementiert. Anschließend erfolgt die Evaluation der Ergebnisse und bei
Bedarf ein follow-up. Möchte man den Ablauf in vier Schritte gliedern, dann können sie wie
folgt aussehen:
Diagnose
[
Planung
[
Aktion
[
Auswertung
Abbildung 3: Klassischer Verlauf eines Problemlöseprozesses
Für die Chemische Produktion wurde bereits ein Strukturierungsmodell beschlossen und
teilweise implementiert. Die Wahl und Entscheidung der Organisationsinstrumente wurde schon
getroffen, deren Entwicklung hat begonnen, d. h. die Diagnose ist schon abgeschlossen und die
Phase der Planung bereits eingeleitet worden. Das Verfahren befindet sich schon in der Phase
der Aktion und springt, um die Metapher noch einmal aufzugreifen, auf den fahrenden Zug auf.
Der Auftrag vom Unternehmen und gleichzeitig Thema und Inhalt dieser Diplomarbeit bestehen
darin, einen Teilbereich des Gesamtprojektes zu übernehmen, dafür die optimale
Vorgehensweise zu entwickeln und deren Ergebnisse zu dokumentieren.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
16
Die Bearbeitung beschränkt sich deshalb auf folgende Bereiche:
Diagnose
[
Planung
[
Aktion
[
Auswertung
Abbildung 4: Ausgangssituation und Standortbestimmung im Projekt
Qualität und Vollständigkeit der bereits bearbeiteten Teilprojekte sind sehr unterschiedlich. Es
ist nicht nachvollziehbar, mit welcher Genauigkeit, mit welchem Zeitaufwand und personellen
Ressourcen dies erfolgte. Eine Dokumentation des Verfahrens ist nicht verfügbar oder wurde
nicht angefertigt; deshalb lässt sich nicht mehr festzustellen, ob die vorhandenen
Strukturierungsvorschläge unter Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter entstanden sind, oder
ausschließlich von der Führungsebene festgelegt wurden. Deshalb ist es auch nicht möglich,
sich an früheren Vorgehensweisen zu orientie ren. Die Entstehung kann aber entscheidend für
die erfolgreiche Umsetzung und Akzeptanz der Maßnahmen sein, worauf später noch einmal
ausführlicher eingegangen wird (vgl. Kapitel 4.4.3 unten). Deshalb soll für die Entwicklung der
Organisationsinstrumente ein Verfahren gefunden werden, welches möglichst effektiv
repräsentative Ergebnisse liefert. Das Verfahren sollte so konzipiert sein, dass sich die davon
betroffenen Mitarbeiter sowohl mit dem Ablauf, als auch den Ergebnissen identifizieren können
und die Methode möglichst praktikabel und weiterverwendbar ist.
1.5
Ressourcen und Materialien des Unternehmens
Zu Beginn der Untersuchung können sehr viele Daten direkt aus den Ressourcen des
Unternehmens entnommen werden. Das Verfahren der Datenerhebung wird methodisch darauf
abgestimmt. Viele wichtige Informationen ergeben sich im Gespräch mit einzelnen Mitarbeitern
und Kollegen, bei Betriebsführungen, während der Planung mit Kollegen von HR ChemOps CH
und den Teilnehmern der Workshops. Leider haben die Informationen, die häufig informell,
quasi ,zwischen Tür und Angel', weitergegeben werden den Nachteil, dass sie schwierig zu
dokumentieren sind und eher als Hintergrundinformationen dienen. Dennoch sind sie eine
unverzichtbare Grundlage für die Entstehung dieser Arbeit. Die vorhandenen
Stellenbeschreibungen dienen ausschließlich dafür, sich einen Überblick und Eindruck über die
vorhandenen Stellen und deren Inhalte für die Jobfamilie Produktion zu verschaffen. Für die
Erstellung von Rollenprofilen stellt die Abteilung für Human Resources von Novartis (HR
Department) ein standardisiertes Formular
8
zur Verfügung. In dieser Vorlage sind sämtliche
relevante Kriterien vorgegeben, die das gewünschte Profil beinhalten soll. Dieses Formular
8
Siehe Anlage: Rollenprofil.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
17
wurde auf Kader- bzw. Managementebene formuliert und ist auch in den meisten angehörigen
europäischen Werken des Unternehmens als Standard gesetzt. Dies sichert zumindest
mittelfristig einen verbindlichen und durch das Management unterstützten Rahmen. Die
Grundidee dieses Formulars besteht darin, eine einheitliche und vergleichbare Basis zu
schaffen, aufgrund dessen auch auf internationaler Ebene eine Analogie von Mitarbeiterprofilen
generierbar ist. Einzelne Elemente aus dem Rollenprofil können deshalb auch bei der
Personalbeschaffung als Grundlage herangezogen werden. Eine genauere Erläuterung über
Ziele, Inhalte und Prinzipien der Rollenprofile folgt noch. Im Unternehmen werden von der HR-
Abteilung in regelmäßigen Abständen individuelle Zielvereinbarungsgespräche zwischen
Mitarbeiter und Vorgesetzten durchgeführt. Die Mitarbeiterleistung wird anhand der gemeinsam
besprochenen und vereinbarten Ziele der letzten Sitzung beurteilt; anschließend erfolgt die
Zielsetzung für den nächsten Zeitabschnitt. Dabei wird u. a. auch erarbeitet, ob und wie das
Profil des Mitarbeiters mit dem der Stelle übereinstimmt, wo noch Handlungsbedarf und
Verbesserungsmöglichkeiten bestehen. Um einen Überblick über die Struktur und das
hierarchische System zu erhalten, leisteten die Organigramme der einzelnen Werke und
Abteilungen gute Dienste. Ein Organigramm ist ein Hilfsmittel, ein Schaubild zur Darstellung
von Organisationsstrukturen, welches sehr häufig von Unternehmen und Organisationen
eingesetzt wird.
1.6
Arbeitsanalyse als Grundlage zur Datengewinnung
Bei der Arbeitsanalyse geht es darum, herauszufinden, welche Aufgaben und Anforderungen
am einzelnen Arbeitsplatz oder im Gesamtbetrieb anfallen. Die Arbeitsanalyse bietet
unterschiedliche Verfahren zur Ermittlung arbeits(platz)spezifischer Daten, welche wiederum
als Grundlage für Maßnahmen der Personalentwicklung und Organisationsentwicklung dienen.
Das bedeutet, dass die Ergebnisse der Arbeitsanalyse erst noch ausgewertet und auf den Bedarf
hin interpretiert werden müssen. Arbeitsanalytisches Vorgehen ergibt nicht automatisch eine
Handlungsempfehlung für eine Maßnahme. Die folgende Liste mit Erläuterungen soll eine
Vorstellung davon geben, in welchen Anwendungsbereichen, für welche Zwecke und
Richtungen arbeitsanalytische Daten dienen können. Dabei handelt es sich um eine Aufzählung
deren Gesichtspunkte nicht notwendigerweise getrennt voneinander betrachtet werden müssen,
sondern sich durchaus gegenseitig bedingen können:
·
Arbeitsbelastung/Arbeitsbeanspruchung
·
Arbeitsbewertung
·
Arbeitsorganisation/Arbeitsgestaltung
·
Berufsberatung
·
Berufsforschung
·
Berufsklassifikation und die Bildung von Arbeitsplatzfamilien (job families)
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
18
·
Eignungsbeurteilung/Leistungsbeurteilung
·
Lehrplanerstellung und Bildungsberatung
·
Personalplanung/Personalmarketing
·
Rechtliche Erfordernisse
·
Sicherheit/Gesundheit
·
Systematischer Vergleich von Arbeitstätigkeiten
·
Tätigkeitsbeschreibung/Tätigkeitsanforderungen
·
Trainings- und Qualifikationsmaßnahmen
9
Die Zielsetzung der Arbeitsanalyse besteht darin, Informationen über die Arbeitssituation in der
Organisation zu erhalten. Mit einer arbeitsanalytischen Standortbestimmung gelangt man an
Informationen, welche Auskunft über notwendige Personal- und
Organisationsentwicklungsmaßnahmen geben können. Man kann dann ziels icherer einschätzen,
wo, in welchem Umfang, mit welchem Aufwand und mit welchen Erfolgsaussichten eine
Optimierung der Arbeitssituation notwendig und möglich ist. Man verspricht sich hierbei, eine
höhere Effektivität und Effizienz zu erlangen, was sich wiederum positiv auf die Organisation
auswirken sollte um konkurrenz- und überlebensfähig zu bleiben. Ein weiterer Aspekt liegt in
der Gestaltung von Arbeitsplätzen hin zu einer humanen und menschenfreundlichen Umgebung.
In der Literatur wird eine Vielzahl an Verfahren zur Arbeitsanalyse beschrieben.
10
Dabei
kommen sowohl quantitative als auch qualitative Methoden zur Anwendung. Arbeitsanalytische
Verfahren tauchen oft im Zusammenhang mit personaldiagnostischen Instrumenten oder
Kompetenzmessung auf. Die Arbeitsanalyse setzt dabei eher sachorientierte Schwerpunkte,
Personaldiagnostik und Kompetenzmessung eher personenorientierte. Relevant sind aber nur
die Verfahren, die der Aufgaben- und Anforderungsanalyse dienen. Die Messung allgemeiner
kognitiver Leistung (Intelligenztest), Messung berufsbezogener Leistung, Messung von
Interessen, Messung von Persönlichkeitsmerkmalen, Messung von Führungsverhalten und
Messung von Zusammenarbeit in Gruppen
11
gehört eher dem Bereich der
personaldiagnostischen Instrumente sowie der Kompetenzmessung an und dient dazu, erst im
zweiten Schritt Persönlic hkeitsprofile der Mitarbeiter zu erstellen und sie mit den
Anforderungsprofilen der Jobs zu vergle ichen. Die Auswahl des geeigneten
Untersuchungsprinzips und Untersuchungsdesigns ist an unterschiedliche Kriterien geknüpft. Es
9
Vgl. Sonntag 1987; Schuler 2001, S. 44; Schuler, Funke, Moser, Donat 1995, S. 11.
10
Sarges, Wottawa 2001 sowie Kanning, Holling 2002 bieten dazu ein eigenes Handbuch an. Einen guten
Überblick erhält man dazu auch bei Schüpbach, Zölch 2004, sowie bei Richter, Kuhn 2002.
11
Vgl. Kanning, Holling 2002; vgl. Dunckel 1999.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
19
existiert eine Vielzahl von Herangehensweisen, die aufgrund von Eignung, Anwendbarkeit,
Aussagekraft und Qualität in Hinblick auf die Ergebnisse unterschie dlich diskutiert und
gewichtet werden können:
·
,,Ziel(e) des Verfahrens/Intendierte Anwendungen,
·
Anwendungsbereiche (z.B. abgezielte Branchen, Berufe, Tätigkeitsklassen),
·
Theoretische Fundierung,
·
Aufbau des Verfahrens und einbezogene Analysemerkmale,
·
Vorgehen bei der Analyse,
·
Formale Charakteristika (z.B. Grad der Standardisierung, Gütekriterien),
·
Erforderliche Ressourcen,
·
Art der Ergebnisse,
·
Zugänglichkeit des Verfahrens."
12
Ob sich eine arbeitsanalytische Maßnahme ergibt und wie sie sich ausprägt, hängt stark von
diesen Faktoren ab. Vor allem die Praktikabilität der Untersuchung und die Höhe des
Aufwandes aufgrund zeitlicher und personeller Umstände beeinflussen maßgeblich den
empirischen Teil dieser Arbeit. Welche Faktoren dabei genau zur Geltung kommen wird zu
Beginn des empirischen Teils (vgl. Kapitel 4.4 unten) beschrieben.
1.7
Verhältnis zwischen Wissenschaft und Praxis
Es besteht eine Kluft zwischen wissenschaftlicher Forschung bzw. wissenschaftlichen Theorien
einerseits und der praktischen Umsetzung andererseits. Es handelt sich dabei um zwei
unterschiedliche Systeme. Forschung möchte den Ist-Zustand, den Betrachtungsgegenstand
erklären, um Theorien darüber aufzustellen. Die Forschung folgt dabei relativ klar festgelegten
Prinzipien und Methoden mit bestimmten Verfahrensweisen, um den Gütekriterien empir ischer
Forschung entsprechen zu können. Vertreter aus der Praxis möchten aus den Erkenntnissen der
Forschung Nutzen ziehen und ihre Handlungen wenn möglich daraus ableiten. Häufig werden
auch Verfahren der Forschung entlehnt und es wird versucht, diese ,praxistauglich' zu machen,
wobei dessen Erfolgsaussichten im Einzelfall zu prüfen sind. Dem Anspruch, nach der
Verfahrensweise empirischer Forschung zu agieren, kann und will der Praktiker in den
seltensten Fällen gerecht werden. Das Tagesgeschäft, in dem die Verantwortlichen immer
wieder mit unvorhergesehenen Situationen und Problemen zu kämpfen haben, zwingt sie, meist
sehr schnell zu agieren. Dies erhöht den Entscheidungsdruck wesentlich und schmälert die
Chance, nach Alternativen zu suchen oder die Entscheidungen zu reflektieren. Viele
12
Dunckel 1999, S. 12.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
20
Maßnahmen werden auch nur von einer limitierten Anzahl Personen beschlossen und in die
Wege geleitet. Häufig werden Entscheidungen aufgrund von Kompetenz, Macht oder
persönlichen Interessen getroffen, welche Resultate wissenschaftlicher Forschung erst gar nicht
zulassen. Verantwortliche sehen sich primär ihren Auftraggebern verpflichtet und erst sekundär
wissenschaftlichen Ergebnissen. Auch ist das Verhältnis zwischen Theoretiker und Praktiker
durchaus mit Konflikten behaftet: ,,Nach wie vor besteht zwischen den psychologischen
Grundlagenfächern und der Arbeitspsychologie auf der einen und der praktischen Anwendung
auf der anderen Seite eine breite Kluft. Wissenschaftler und Praktiker leben in verschiedenen
kulturellen Welten."
13
Der Praktiker steht im Verdacht theorielos, unwissenschaftlich,
willkürlich und nur nach Gutdünken zu handeln, während Wissenschaftler als schwerfällig und
praxisfern stigmatisiert werden.
Eine Herausforderung dieser Arbeit besteht auch darin, in beiden Systemen vertreten zu sein.
Während die Anforderungen im wissenschaftlichen System darin liegen, den
Untersuchungsgegenstand nach den Vorgaben empirischer Forschung objektiv und distanziert
zu untersuchen und zu beschreiben, sind die Anforderungen im praktischen System wesentlich
stärker auf den Folgeprozess, auf Intervention und Umsetzung einfacher und effektiver
Lösungen ausgerichtet. Die Beobachterrolle des Forschenden wird um die Rolle erweitert, nun
auch Lösungen anzubieten.
Auch auf folgenden Aspekt sei noch hingewiesen: Es galt in dieser Arbeit ein
Spannungsverhältnis auszuhalten, das sich aus dem verständlichen Diskretionsbedürfnis des
Unternehmens und der unerlässlichen Forderung nach Vollständigkeit und Offenheit für
wissenschaftliches Arbeiten ergab. Deshalb wurde im Bedarfsfall auf eine detaillierte
Darstellung gewisser Strukturen, auf Nennung von Namen, auf Offenlegung von Gehältern etc.
bewusst verzichtet. Dies begleitete den Balanceakt, einerseits authentische
Untersuchungsergebnisse für das Unternehmen zu generieren, andererseits aber bei notwendiger
Diskretion trotzdem nicht nur einen oberflächlichen Rahmen dieser Arbeit abzuliefern, sondern
ihn auch mit Erfahrungen und anschaulichen Inhalten zu füllen.
13
Greif 1999, S. 673.
Kapitel 1: Vorüberlegungen, Datengrundlage
21
1.8
Einsatz von Organisationsinstrumente n
Wie kann man diese Probleme angehen, ohne die gewohnten Strukturen und Abläufe, die ,,doch
eigentlich immer noch ganz gut funktionieren"
14
, völlig über den Haufen zu werfen? Häufig
verwenden die Führungskräfte des Unternehmens
Management- bzw.
Organisationsinstrumente, welche situativ entwickelt und eingesetzt werden.
Organisationsinstrumenten werden z. T. sehr unterschiedliche Funktionen und Ziele,
zugeordnet, wie beispielsweise Mitarbeitermotivierung, Qualifikations-/Qualitätsförderung,
Ressourcenentlastung, Umgang mit Absentismus, Strukturierungsmaßnahmen etc.
Dementsprechend werden unterschiedliche und vielfältige Management- bzw.
Organisationsinstrumente wie beispielsweise Organigramme und Stellenbeschreibungen als
Strukturierungshilfsmittel, Weiterbildungsmaßnahmen oder besondere Anerkennungen bei
überdurchschnittlicher Leistung für Mitarbeiterqualifizierung und Mitarbeitermotivation,
flexible Arbeitszeitenregelungen oder Job Rotation zur Ressourcenentlastung etc. verwendet. Im
nächsten Schritt ist es deshalb empfehlenswert zu ermitteln, welche Instrumente eingesetzt
werden können und entwickelt werden müssen, um die Strukturierung systematisch und effektiv
vornehmen zu können. Konkret stellen sich dabei folgende Fragen: Gibt es überhaupt Modelle,
welche die z. T. sehr unterschiedlich ausgeprägten Stellen, Profile, Dienstrangbezeichnungen
oder Hierarchienstrukturen so abbilden, dass Vergleiche möglich werden? Wie können
halbwegs objektive Strukturen geschaffen werden, die gewährleisten, dass Mitarbeiter nach
Leistung und nicht aufgrund von Strukturen und Traditionen beurteilt werden, in die sie
hineingewachsen sind, die aber einem Vergleich mit anderen Stellen nicht standhalten können?
Außerdem sollen auch in Zukunft geeignete Mitarbeiter gefunden und adäquat eingesetzt
werden. Das Anforderungsprofil soll möglichst deckungsgleich mit dem Persönlichkeitsprofil
des Stelleninhabers sein. Im nächsten Kapitel werden die Organisationsinstrumente beschrieben,
die als Hilfsmittel für die Strukturierung in diesem Zusammenhang zum Einsatz kommen. Diese
sind Stellenbeschreibung, Rollenprofil und Jobfamilie .
14
Diese oder ähnliche Bemerkungen tauchten im empirischen Teil bei der Zusammenarbeit mit den
Teilnehmern regelmäßig auf und erwiesen sich als typische Symptome von eher schwerfälliger
Veränderungsbereitschaft.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
22
2
Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
Kapitelüberblick: In diesem Kapitel werden zu Beginn allgemeine Begriffe wie Aufgabe und
Anforderung, Qualifikation, Kompetenz und Job definiert und gegebenenfalls voneinander
abgegrenzt. Anschließend werden die Organisationsinstrumente Jobfamilie, Rollenprofil und
Stellenbeschreibung ausführlich erläutert und aufeinander bezogen. Rollenprofile gelten dabei
als zentrales Element, da sie einerseits als Bausteine für die ihnen zugeordneten Jobfamilien
fungieren, auf der anderen Seite auch die Funktion haben, nach ihrer Fertigstellung als
Grundlage für Stellenbeschreibungen zu dienen.
2.1
Definition allgemeiner Begriffe
Aufgabe und Anforderung werden folgendermaßen verwendet: Eine Aufgabe ist eine
Zielsetzung, ein gesetztes Soll, was zu einem bestimmten Zweck zu verwirklichen ist. Zur
Zielerreichung kann aber unter Umständen die Bewältigung mehrerer Aufgaben notwendig sein.
Zur weiteren Verwendung des Begriffs soll Aufgabe situativ definiert werden um das, was zu
tun ist, zu beschreiben. Daneben geht es bei den Anforderungen eher um eine
personenbegriffliche Beschreibung. Wenn man von Anforderungen spricht, dann meint man die
notwendigen Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die für die Erledigung der Aufgabe und
Erreichung des Zieles vorausgesetzt werden. Als Qualifikation eines Mitarbeiters wird
beschrieben, über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten die Person verfügen muss,
um den Anforderungen der zu leistenden Aufgaben gewachsen zu sein. Diese Qualifikationen
sollten messbar, vergleichbar und überprüfbar sein, damit sie in Form von Zertifikaten oder
Zeugnissen ausgedrückt und nachweisbar gemacht werden können. ,,Danach sind
Qualifikationen Positionen eines gleichsam mechanisch abgeforderten Prüfungshandelns, sind
Wissens- und Fertigkeitspositionen."
15
Die Fähigkeit, erlerntes Wissen zu abstrahieren und auf
eine neue Aufgabe hin anzuwenden, erfordert mehr als die ausschließliche Anwendung
erworbener Qualifikationen. Für den Schritt vom Wissen hin zum Können bietet es sich an,
einen weiteren Begriff mit ins Spiel zu bringen, und zwar den Kompetenzbegriff. Der
Kompetenzbegriff ist weitergefasst als der Qualifikationsbegriff. Das alleinige Wissen um etwas
gilt zwar als eine notwendige Voraussetzung zur Handlungsfähigkeit, ist aber noch keine
hinreichende Garantie dafür.
,,Das, was ein Mensch kann und weiß, erschöpft sich jedoch nicht in dem, was das
formalisierte Qualifikationsprofil erkennen lässt. Damit ist Kompetenz eine Umschreibung
dessen, was einen Menschen wirklich handlungsfähig macht. Der Begriff beinhaltet also
die Su mme seiner Wissensbestände und auch die Anwendungsfähigkeit des Wissens."
16
15
Erpenbeck, Rosenstiehl 2003, S. XI.
16
Bernien 1997, S. 24 (Hervorhebung durch den Verfasser).
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
23
Kompetente Mitarbeiter sind somit handlungsfähig, im dem Sinne, dass sie ihre Fähigkeiten,
Fertigkeiten und Erfahrungen möglichst unabhängig von äußeren Einflüssen und Weisungen
zum Einsatz bringen können. ,,Danach sind Kompetenzen Dispositionen selbstorganisierten
Handelns, sind Selbstorganisationsdispositionen."
17
Der mittlerweile sowie im Beruf als auch
im Alltag sehr populäre und häufig verwendete Kompetenzbegriff ist eine notwendige
Erweiterung der bisherigen Begrifflichkeiten wie Qualifikation, Fähigkeiten und Fertigkeiten,
welche nicht mehr ausreichen, die Komplexität der beruflichen Anforderungen zu erläutern.
Demgegenüber wird der Begriff Kompetenz im allgemeinen Sprachgebrauch nicht nur als
Umschreibung von Wissen und Können angewendet, sondern auch als Synonym für
Verantwortlichkeit oder Zuständigkeit. Wenn jemand seine Kompetenzen überschreitet, dann
bedeutet dies in der Regel, dass er nicht jenseits seiner Fähigkeiten angelangt ist, sondern dass
er seinen Verantwortungsbereich überschritten hat. Es wird im Einzelnen darauf hingewiesen,
um welche Bedeutung es sich handelt. Für das Berufsleben hat sich der Begriff Berufliche
Handlungskompetenz durchgesetzt. Die alleinige Fixierung auf Qualifikation ist unzureichend.
,,Fokussiert man diesen allgemeinen Komp etenzbegriff auf berufliche Kompetenz, so ist
berufliche Kompetenz die Summe aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbestände und
Erfahrungen des Menschen, die ihn zur Bewältigung seiner beruflichen Aufgaben und
gleich zeitig zur eigenständigen Regulation seines Handelns einschließlich der damit
verbundenen Folgeabschätzungen befähigen."
18
Auf der Suche nach den Kriterien beruflicher Handlungskompetenz ergeben sich folgende
Resultate: "Competency magazine in 1996 reported that the 10 most common behaviors sought
by the 126 organizations they surveyed were:
·
communication;
·
achievement/results orientation;
·
customer focus;
·
teamwork;
·
leadership;
·
planning and organizing;
·
commercial/business awareness;
·
flexibility/adaptability;
·
developing others;
·
problem solving.
17
Erpenbeck, Rosenstiehl 2003, S. XI (Hervorhebung durch den Verfasser).
18
Bernien 1997, S. 25.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
24
Other typical categories are analytical skills, delivery of results, drive, expertise, planning and
organizing skills and strategic capabilities."
19
Die Kriterien der beruflichen
Handlungskompetenz finden bei der Entwicklung der Rollenprofile ihre Entsprechung.
Der Begriff Job ist eine angloamerikanische Bezeichnung aus der Berufswelt und wurde
ursprünglich für eine mehr oder weniger dauerhaft ausgeübte Erwerbstätigkeit, Beschäftigung,
Stellung oder Gelegenheit zum Geldverdienen verwendet. Umgangssprachlich mag dies noch
zutreffen, in der Unternehmenswelt aber hat sich der nunmehr alltäglich verwendete Begriff
etabliert und erhält nun auch die Charakterisierung einer auf Dauer angelegten, ernst zu
nehmenden Arbeit, Anstellung oder Beschäftigung. Dabei wird für einen Arbeitsplatz oder eine
Arbeitsstelle festgelegt, welche Tätigkeiten, und Arbeitsaufgaben zu erledigen sind, um
besagten Job auszufüllen. In detaillierter Form erfolgt die Charakterisierung der einzelnen Jobs
in Form von Stellenbeschreibungen oder Rollenprofilen.
2.2
Jobfamilie
Der Terminus Jobfamilie hat sich in der deutschen wissenschaftlichen Literatur noch kaum
etabliert, eine direkte Übernahme aus dem englischsprachigen Raum ist nicht ohne weiteres
möglich. Weder die Strukturen der Unternehmen und Organisationen, noch die
Auswahlkriterien, Kategorien und Tätigkeitsbeschreibungen sind direkt von beispielsweise
einem nordamerikanischen Unternehmen auf ein europäisches übertragbar. In der
englischsprachigen Literatur räumt man ein, dass sowohl in Theorie und Praxis keine
einheitliche Definition des Begriffs Jobfamilie durchgehalten wird. Deshalb werden
unterschiedliche Definitionen angeboten und nur die Kriterien genauer betrachtet, welche für
das Unternehmen in diesem Zusammenhang relevant erscheinen.
,,A position, in this hierarchy refers to a group of tasks performed by one person in an
organization. Therefore, there are as many positions in an organization as there are
employees. At higher levels of aggregation, a job refers to a set of positions in one
organization similar enough to be given the same job title, and a job family refers to a set of
similar jobs grouped together for a given personnel purpose."
20
An einer anderen Stelle heißt es folgendermaßen:
"A job family consists of jobs where the nature of the work is essentially the same although
there may be significant differences in the level of work undertaken. Such occupations as
scientists, engineers, accountants and personnel specialists could be grouped into job
families. Job family analysis starts by dividing the job population into job families of
basically similar jobs. At the same time, the jobs that will need to be treated individually
should be identified. The next step is to analyze each family of jobs to establish the extent
to which work is carried out at different levels. (...) Some job families are more diverse
19
Armstrong 1999, S. 275.
20
Colihan, Burger 1995, S. 564.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
25
than others and it may be useful to divide the broad family of, say, professional engineers
into homogeneous groups of, for example, design engineers, development engineers and
project engineers. A set of parallel ladders could then be developed. This broad family
approach is more appropriate when career development it not simply up a series of parallel
ladders but includes diagonal or even horizontal moves as people gain experience in a
variety of roles (...) The information gained for this analysis can be used for career
planning purposes and to establish the attributes of competencies required at each level. It
can also be used to evaluate the jobs and develop pay structures (job family modeling)."
21
Die Gemeinsamkeiten innerhalb einer Jobfamilie bestehen in der einheitlichen Ausführung
fundamentaler Tätigkeiten auf der Grundlage erforderlicher Grundfähigkeiten. Die Unterschiede
bestehen aufgrund unterschiedlicher Anforderung und Kompetenzen, welche qualitativ und/oder
quantitativ gestaffelt nach oben hin an Komplexität und Verantwortungsumfang zunehmen.
Entscheidend ist also das Vorhaben, übergeordnete Kriterien oder Klassifikationen zu finden,
die Jobs entsprechend ihres Zieles zusammenfassen. Folgendes Beispiel einer Jobfamilie für
Vertriebspersonal soll zur Erläuterung dienen:
Ebenenbeschreibung
Verantwortung
Fähigkeiten
Ebene 4
Beaufsichtigung und
Bezahlung der
Mitarbeiter
Stellt die Vollständigkeit
der vom Team erstellten
Dokumentation sicher
Führungsfähigkeiten
Ebene 3
Selbständiges Arbeiten,
Anleitung jüngerer
Mitarbeiter
Erstellung komplexer
Dokumentationen
Fähigkeit, komplexe
Zusammenhänge beim
Einkauf/Verkauf zu
überblicken
Ebene 2
Selbständiges Arbeiten
unter loser
Beaufsichtigung
Erstellung von
Standarddokumentationen
Dateneingabe
Ebene 1
Erledigung einfacher
Tätigkeiten unter
Beaufsichtigung
Erstellung von
Standarddokumentationen
unter Beaufsichtigung
Fähigkeit, Instruktionen zu
befolgen
Tabelle 1: Allgemeines Beispiel der Struktur einer Jobfamilie
Unter Berücksichtigung unternehmensinterner Ressourcen hat eine Jobfamilie für das
Unternehmen folgende Bedeutung: Jobfamilien sind Gruppierungen ähnlicher Jobs, die durch
Mitarbeiter mit ähnlicher Ausbildung/Erfahrung besetzt werden können. Jede Jobfamilie setzt
sich durch eine bestimmte Zahl von Rollenprofilen zusammen. Mit den Rollenprofilen werden
die unterschiedlichen Abstufungen nach Anspruch und Verantwortungsfülle definiert und es
wird festgelegt, welche Schlüsselindikatoren maßgeblich für den Unterschied zwischen den
21
Armstrong 1999, S. 556.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
26
einzelnen Stufen im hierarchischen Gefüge sind. Eine vollständige Jobfamilie betrachtet die
Anzahl ihrer Stufen oder Niveaus und beschreibt allgemein die Schlüsselindikatoren, welche die
einzelnen Niveaus voneinander abtrennen.
Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Jobfamilien zu ermitteln. Als Grundlage für
wissenschaftliches Vorgehen dient in der Regel die Arbeitsanalyse. In der (überwiegend
englischsprachigen) Literatur werden dabei hauptsächlich quantitative Techniken als Verfahren
beschrieben, die sich mit der Thematik der job-classification oder job-taxonomy
auseinandersetzten. Die Datengewinnung erfolgt in der Regel durch Fragebögen.
22
Die dabei
zugrunde gelegten und abgefragten Items (in der Regel Aufgaben und Anforderungen, die für
das Unternehmen als relevant erachtet und durch Experten in einer Vorevaluation festgelegt
wurden) werden rechnerisch beispielsweise mithilfe der Clusteranalyse ausgewertet. Die
Clusteranalyse dient zur Gruppierung von Arbeitsplätzen in homogene Cluster.
23
Die hier
angedeutete Verfahrensmöglichkeit zur Ermittlung von Jobfamilien ist von der Durchführung
her sehr aufwändig und erst dann effizient, wenn möglichst das gesamte Unternehmen dabei
berücksichtigt wird. Auf einen genaueren Einstieg in dieses Verfahren wird hier verzichtet, da
die Aufteilung in Jobfamilien im Unternehmen schon vorgenommen wurde und sich der
Schwerpunkt der Arbeit auf die Entwicklung der Rollenprofile einer ausgewählten Jobfamilie
stützt.
Internet- und Literaturrecherchen ergaben bis zu diesem Zeitpunkt, dass der Automobilkonzern
Volkswagen das einzige Unternehmen in Deutschland ist, bei dem der Begriff Jobfamilie im
großen Rahmen derzeit Anwendung findet. Dort wird der Begriff Jobfamilie in einem anderen
Zusammenhang verwendet: ,,Jobfamilien bilden Kompetenzgemeinschaften, die in der
jeweiligen Konzerngesellschaft und in globalen Netzwerken für eine gemeinsame Aufgabe
arbeiten. Zu einer Familie gehören Jobs, die aufgrund ähnlicher Aufgaben oder Kompetenzen
miteinander verwandt sind unabhängig von Hierarchien und Strukturen."
24
Man sieht also
auch hier, dass Begriffsbestimmungen teilweise sehr unterschiedlich ausgelegt werden können.
22
Ein gängiger Fragebogen ist z.B. der PAQ (Position Analysis Questionnaire) bzw. als deutsche Fassung
der FAA (Fragebogen zur Arbeitsanalyse).
23
Vgl. Schuler, Funke, Moser, Donat 1995, S. 40; eine sehr ausführliche Gegenüberstellung und Analyse
qualitativer Techniken für Job-Gruppierungen findet man bei Colihan, Burger 1995 und Harvey 1986.
24
Hartz 2001.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
27
Das Imperial College in London verwendet eine ähnliche Interpretation des Begriffs Jobfamilie
und Rollenprofil wie Novartis:
,,Each job family encompasses a number of roles which are engaged in broadly similar
work - research and education, professional services, operational services or technical
services.
The various levels at which the work is done is delineated by means of a role profile -
essentially a word picture describing the key factors which differentiate one level of job
from another (the responsibilities or tasks to be carried out and the knowledge, skills and
behaviors that underpin successful performance in the role).
Each job family sets out a career path by clarifying the criteria for advancing from one level
within the family to the next or to a role within a different fa mily."
25
Exkurs: Organisationsformen
Die Möglichkeit, Jobfamilien zu definieren und zu entwickeln steht mit der Art der
Organisationsform im Zusammenhang. In der Literatur werden unterschiedliche
Organisationsformen beschrieben, wobei die einfachste Unterscheidung zwischen
Einliniensystem und Mehrlinie nsystem getroffen wird.
Beim Einliniensystem erfolgt die Gliederung in klassischer Weise gemäß der Hierarchie
(vertikale Ebene) und der Menge der Mitglieder. In diesem Falle spricht man von der Struktur
einer hierarchischen oder formalen Organisation
26
, die in Form eines Liniensystems zum
Ausdruck kommt. Dabei werden insbesondere bei größeren Organisationen Verantwortungen
aufgeteilt und Teile davon jeweils auf die nächste, darunter liegende Ebene delegiert.
,,Einliniensysteme beruhen auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, d.h. eine
untergeordnete Stelle empfängt nur von einer übergeordneten ihre Weisungen und ist nur ihr
gegenüber verantwortlich."
27
Neben dieser ,reinen' Einlinienstruktur als Organisationsform gibt
es Abwandlungen. Mit wachsender Größe des Einlinienunternehmens entstehen für die Leitung
immer mehr Nachteile aufgrund von Arbeits- und Informationsüberlastung. Deshalb werden
ihnen Mitarbeiter zugeordnet, die Informationen sammeln, verarbeiten und die
Entscheidungsfindung durch die Leitungsinstanz vorbereiten oder an der Entscheidung
mitwirken. Diese Stellen heißen Stäbe. Dazu gehören die Mitarbeiter der HR-Abteilung sowie
Assistenten. Einliniensysteme finden sich in eher stabilen und langfristig angelegten Systemen.
Beispielhaft dafür sind Produktionsbetriebe, die Produkte in verhältnismäßig großen Mengen
herstellen. Prinzipien der Arbeitsteilung, klare Verantwortungsbereiche und Trennung von
25
Gosling 2003.
26
Vgl. Weinert 1987, S. 138.
27
Scholl 2004, S. 534.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
28
geistiger, planender und innovativer versus körperlicher, ausführender und repetitiver
Tätigkeiten sind vorherrschend.
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Leitung
Logistik
Leitung
Logistik
Leitung
Produktion
Leitung
Produktion
Leitung
Forschung
Leitung
Forschung
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Produktion
Mitarbeiter
Produktion
Mitarbeiter
Forschung
Mitarbeiter
Forschung
Mitarbeiter
Forschung
Mitarbeiter
Forschung
Stab
Stab
Unternehmens-
leitung
Unternehmens-
leitung
Leitung
Logistik
Leitung
Logistik
Leitung
Produktion
Leitung
Produktion
Leitung
Forschung
Leitung
Forschung
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Logistik
Mitarbeiter
Produktion
Mitarbeiter
Produktion
Mitarbeiter
Forschung
Mitarbeiter
Forschung
Mitarbeiter
Forschung
Mitarbeiter
Forschung
Stab
Stab
Abbildung 5: Stab-Liniensystem
In der Chemischen Produkion von Novartis kommt das Stab-Liniensystem als
Organisationsform zum Einsatz, wobei die einzelnen Hauptgliederungskriterien funktional (also
in verschiedene Funktionen wie Produktion, Forschung, Logistik etc.) voneinander getrennt
sind. Die Entwicklung der Jobfamilien lässt sich in dieser Organisationsform verhältnismäßig
einfach realisieren, da durch die Rollenprofile eine klare Abgrenzung der Kompetenzen und
Verantwortlichkeiten im hierarchischen System erreicht werden kann. Da es sich in der
Produktion eher um repetitive und weniger um innovative Aufgaben und Anforderungen
handelt, hat sich das Stab-Liniensystem als Organisationsform offensichtlich bewährt.
Der Vollständigkeit halber sei noch auf weitere Modelle hingewiesen, wie beispielsweise die
Divisionale Struktur, bei der nach Produktsparten (z.B.: Augenheilkunde, Tiermedizin,
Impfstoffe etc.) unterschieden wird. Abweichend vom Einliniensystem kommt das
Mehrliniensystem im Rahmen der Matrixorganisation oder Netzwerkorganisation zum Einsatz.
Bei der Matrixorganisation wird die Gliederung sowohl nach Funktion als auch nach Sparte
vorgenommen. Bei der Netzwerkorganisation ist die Organisation in kleine, selbständige,
flexibel verbundene Organisationseinheiten aufgeteilt. Matrix- und Netzwerkorganisationen
verhalten sich wesentlich offener und flexibler. Dadurch wird eine schnelle und effektive
Anpassung an Umweltveränderungen und einen schnellen Kommunikationsfluss aufgrund
kurzer Informationswege ermöglicht. Es besteht aber die Gefahr, dass leichter Unstimmigkeiten
aufgrund fehlender Abgrenzungen von Kompetenzbereichen und mangelnder
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
29
Gesamtverantwortung entstehen. Gerade Mitarbeiter, die klare Strukturen und
Verantwortungsbereiche gewohnt sind, werden Schwierigkeiten haben, sich in solchen
Systemen zurechtzufinden.
28
2.3
Rollenprofil
Rollenprofile erinnern an Stellenbeschreibungen, sind aber abstrakter und allgemeiner gehalten.
Dabei geht es um die gewünschte Rolle, die ein potentieller Mitarbeiter innerhalb des Systems
ausfüllen soll. Einzelne, akribisch definierte Arbeitsanweisungen sind meist nur mit hohem
Aufwand herstellbar und laufen Gefahr, bei zu großer Detailnähe relativ schnell zu veralten. Es
spielt eine geringere Rolle, wie genau in allen Einzelheiten eine Tätigkeit beschaffen sein soll
und welche Details ihr zugeordnet werden können. Es ist sinnvoller, weniger detaillierte
Angaben zu spezifischen Tätigkeiten zu machen, dafür aber eine klare Vorstellung für das Ziel
und den Zweck des Rollenprofils darzulegen. Rollenprofile sind deshalb ergebnisorientiert und
richten sich in die Zukunft dahingehend, welche Rolle der Mitarbeiter in der Organisation,
seiner Arbeitsumgebung oder seinem Team einnehmen soll. Ein Rollenprofil soll einen
Überblick darüber geben, welche Zielvorgaben vom Stelleninhaber zu erfüllen
(Verantwortlichkeiten) und wie nach welchen Kriterien die Auswahl erfolgen soll (Kenntnisse,
Fähigkeiten, Verhaltensweisen etc.).
,,The role profile specifies what role you expect the new hire to fill out your team and in
your organization. It identifies necessary qualifications as well as job duties. A role profile
contains a list of critical requirements (or core competencies) as well as basic information
about the position title, team, department and reporting relationship."
29
Es bietet sich somit an, bei der Definition von Rollenprofilen nicht nur klarzustellen, was
benötigt wird (z.B.: jemanden der in der Lage ist, eine Betriebsanleitung zu verfassen) sondern
welches Persönlic hkeitsprofil, entsprechend mit welchen Eigenschaften (z.B.: die Person muss
Zeitpläne einhalten können, gleichzeitig das Projektmanagement übernehmen, gegebenenfalls
andere Mitarbeiter mit dem Fach vertraut machen können, delegieren etc.) dafür erforderlich ist.
Stellt man obige Definition mit der gegenüber, die für die Entwic klung der Rollenprofile für die
Chemische Produktion ausschlaggebend ist, dann müssen auch hier Anpassungen
vorgenommen werden. Im direkten Vergleich zu obigen Ausführungen geht es zwar um die
,,critical requirements", nicht aber um ,,basic information about the position". Dabei werden
sowohl Aufgaben und Arbeitsabläufe, als auch Kompetenzen und Verhaltensweisen
angesprochen. Rolle nprofile sind vergleichbar mit abstrahierten Stellenbeschreibungen. Sie sind
generisch, also betriebs- und personenunabhängig. Ein Rollenprofil umfasst den größten
28
Vgl. Scholl 2004, S. 534 f.; Bolman, Deal 1997, S. 81 ff.
29
Mason 2003, S. 12.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
30
gemeinsamen Nenner für alle typischen und üblichen den Job betreffenden Aufgaben,
Anforderungen und Verhaltensweisen. Aus diesem Grund wird dafür auch der Begriff generisch
verwendet, was von der Wortbedeutung her betont, dass der Begriff anhand seiner allgemeinen
Bedeutung, zu einer Klasse oder Gattung gehörend, zu verwenden ist, und nicht aufgrund von
personen- oder stellenspezifischen Eigenschaften.
stellenspez.
Anteil
Rollenprofil
allg. Anteil
(= grösster
gemeinsamer
Nenner)
Stelle 1
Stelle 3
Stelle 2
z.B.: Vorarbeiter Produktion
stellenspez.
Anteil
Rollenprofil
allg. Anteil
(= grösster
gemeinsamer
Nenner)
Stelle 1
Stelle 3
Stelle 2
z.B.: Vorarbeiter Produktion
Abbildung 6: Erläuterung des Rollenprofils
Abschließend wird noch auf den Unterschied zwischen Job und Rolle eingegangen. Beide
Begriffe werden folgendermaßen differenziert: Ein Job besteht aus einer festgelegten Sammlung
von Aufgaben, die geleistet und Pflichten die erfüllt werden müssen um ein gewünschtes
Endresultat zu erreichen. Dies klingt so, als ob ein Job die Summe der zu leistenden Aufgaben
sei, die einer festgelegten Routine unterworfen sind. Dies ist immer weniger Teil der Realität.
Routineaufgaben, welche schematisch/mechanistisch abgearbeitet werden, gehören immer mehr
der Vergangenheit an. Mittlerweile wird die Ergebnisleistung nicht mehr nur nach
Akkordumsatz bemessen oder nach Stückzahlen, sondern auch nach den Fähigkeiten und der
Motivation des Mitarbeiters, dem Verhalten seiner Kollegen und den Kunden gegenüber,
seinem Bewusstsein für Verbesserungsprozesse und Innovationen.
Eine Rolle orientiert sich nicht nur an den Aufgaben sondern auch stark am erforderlichen
Verhalten. Dabei geht es nicht nur darum, was Mitarbeiter bewerkstelligen, was Inhalt des Jobs
ist; darüber hinaus kommt es auch darauf an, wie, auf welche Weise die Arbeit erledigt wird.
Dementsprechend greift der Begriff der Job- bzw. Stellenbeschreibung zu kurz, da damit weder
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
31
Verhaltensweisen noch Werte ausgedrückt werden. Diese Lücke wird durch die Rolle, durch
das Rollenprofil gefüllt, welches die herkömmliche Stellenbeschreibung dadurch ergänzt, dass
an den Mitarbeiter auch Erwartungen bzgl. seiner Werte und Verhaltensweisen herangetragen
werden.
30
2.4
Ziele und Vorteile von Jobfamilien und Rollenprofilen
Aufgrund der technischen, funktionalen und geographischen Diversifikation in Unternehmen
und Organisationen erscheint ein verständliches und verlässliches System zur Einteilung und
Klassifizierung von Jobs äußerst hilfreich zu sein, wenngleich es auch sehr schwierig und
kompliziert zu entwickeln ist. Mit den Jobfamilien verspricht sich das Unternehmen eine
größere strukturelle Transparenz innerhalb der Organisation, mehr Klarheit über
Karrieremöglichkeiten, Erleichterungen bei der Bedarfsanalyse und Personalauswahl für zu
besetzende Stellen, mehr Objektivität bei Gehaltsfragen und Leistungsansprüchen und eine
einfachere Ermittlung von Weiterbildungsbedarf und Organisationsentwicklung.
"The literature reports a wide range of objectives and potential uses of job families such as
job placement, personnel classification, career development and training, and job
evaluation for broadbanding and determining pay structures. (...) For example, instead of
developing unique performance standards for every employee in the organization, job
analysis data can be used to identify groups of jobs that share similar tasks or competencies.
Based on similarity, a common appraisal form may then be developed for each job family
or group, thereby reducing the number of appraisal standards needed."
31
Die Unterteilung in Jobfamilien liefert die Möglichkeit der Mitarbeiterklassifizierung von
mittlerer Reichweite. Das bedeutet, dass auf der einen Seite durch die Zusammenfassung
ähnlicher Jobs aufwändige Standards der individuellen Mitarbeiterbeurteilung reduziert werden
können. Auf der anderen Seite ist eine einheitliche, organisations- oder konzernweite
Gehaltszahlungsstruktur sehr schwerfällig. Durch Jobfamilien können die Gehälter besser und
schneller auf die Marktsituation abgestimmt werden. Man erhofft sich durch diesen Mittelweg
eine gerechte und effiziente Abwicklung der Entlohnung. Die Validität der Beurteilung und
Gehaltskategorisierung steigt, da durch klare Darstellung der geforderten Fähigkeiten und
Kompetenzen einfacher ein Leistungsvergleich hergestellt und entsprechend darauf reagiert
werden kann.
"A job family structure consists of separate graded pay structures for each of the job
families which have been identified for his purpose. These structures are aligned
individually to market rates and contain a number of pay ranges which reflect the particular
levels of work within the job family."
32
30
Vgl. Armstrong 1999, S. 234 ff.
31
Patel 1998, S. 1.
32
Armstrong 1999, S. 629.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
32
Eine vertiefte Auseinandersetzung mit Theorien und Modellen um Gehälter und
Mitarbeiterkompensation fällt in das betriebswirtschaftliche Ressort und gehört deshalb nicht
mehr in den Rahmen dieser Arbeit.
2.5
Bedeutung der Jobfamilien und Rollenprofile für das Unternehmen
Die folgende Liste setzt sich zusammen aus Angaben und Aussagen von Führungskräften des
Unternehmens in mündlicher (Befragung) und schriftlicher Form (Präsentationen,
Informationsblätter, Statements, Memos etc.), die zu Beginn der Arbeit gesammelt wurden. Sie
beinhaltet die Zielvorstellungen, welche mit der Entwicklung und Implementierung der
Jobfamilien erreicht werden sollen.
·
Schaffung von Transparenz innerhalb der einzelnen Tätigkeitssparten wie Produktion,
Logistik etc. (horizontale Ebene) und innerhalb der entsprechenden Ebenen bzw. Niveaus
(vertikale Ebene)
·
Erwerb von Kenntnissen über die existierenden Strukturen und Funktionsbereiche innerhalb
der Standorte oder des Konzerns
·
Verwendung der Rollenprofile als Grundlage für Stellenbeschreibungen
·
Schaffung von korrekten und einheitlichen, den Leistungen der Einzelnen angemessenen
Funktionsstufen (= Gehaltsstufen)
·
Darlegung von Perspektiven und möglichen Karriereaussichten sowie notwendigen
Fähigkeiten für einzelne Jobs; Vermittlung von Weiterentwicklungsmöglichkeiten und
Chancen; daraus folgend: Verbesserung der Motivation und Flexibilität von Arbeitnehmern
und Arbeitgebern
·
Klare Festlegung von Voraussetzungen und Anforderungskriterien für einen eventuellen
Wechsel bzw. Aufstieg in einen vorteilhafteren anderen Tätigkeitsbereich; gegebenenfalls
Wechsel in eine andere Jobfamilie
·
Bilanzierung der vorhandenen Kompetenzen mit den gewünschten bzw. geforderten
Kompetenzen, die für den entsprechenden Posten vorausgesetzt werden
·
Offerierung und Planung von Weiterentwicklungsmaßnahmen, Schaffung von
Weiterbildungsmöglichkeiten
·
Erstellung eines nach Möglichkeit maßgeschneiderten Ausbildungsprogramms
·
Abgleichen der durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen mit den gesetzten Anforderungen
der vorgesehenen Position
·
Erstellung von Jobfamilien innerhalb der gesamten Abteilung Chemische Produktion
Durch erfolgreiche Formulierung, Implementierung und Verwendung der Rollenprofile und
Jobfamilien sollte man, so die Vorstellung, diesen Zielen näher kommen. Eine Bilanzierung
oder Erfolgsbeurteilung ist nicht mehr Teil dieser Arbeit, da sich die Resultate, ob positiv oder
negativ, erst nach einiger Zeit einstellen und evaluiert werden können und vor allem auch davon
abhängen, wie stark die Bereitschaft der Führungsverantwortlichen ist, die angebotenen
Organisationsinstrumente zu verwenden.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
33
Folgendes Beispiel soll den Zusammenhang von Jobfamilien und Rollenprofilen sowie deren
Anwendung illustrieren: Trotz des einheitlichen Titels hat beispielsweise ein Vorarbeiter in der
Jobfamilie Produktion einen anderen Stellenwert wie ein Vorarbeiter in der Jobfamilie Logistik ,
da die Anforderungen unterschiedlich sind und die Leistungen auch dementsprechend im Gehalt
berücksichtigt werden sollten. Bei einer Betrachtung eines Vorarbeiters derselben Jobfamilie
braucht auf betriebsspezifische Unterschiede nicht mehr eingegangen werden, da diese Position
(z.B.: Vorarbeiter im Bereich Produktion) entsprechend festgelegt ist. Nun ist es einfacher
möglich, einzelne Mitarbeiter bei Bedarf in verschiedenen Betrieben einzusetzen, da ein
einheitliches Profil sichergestellt ist. Durch die Formulierung der Jobfamilien kann aber auf die
Unterschiedlichkeit zwischen den einzelnen Familien (z. B.: Jobfamilie Forschung versus
Jobfamilie Logistik ) sehr wohl eingegangen werden und entsprechend nach Leistung,
Marktsituation etc. reagiert und die Gehälter darauf ausgerichtet werden (vgl. Kapitel 2.4 oben).
Im Gegensatz zu der Individualisierung zwischen Jobfamilien steht die Vereinheitlichung durch
die Rollenprofile innerhalb der einzelnen Jobfamilien.
2.6
Probleme und Nachteile von Jobfamilien
Klassifikationsschwierigkeiten von Jobfamilien ergeben sich dann, wenn Kriterien, die einer
Kategorisierung unterworfen werden sollen, nicht genau einzuordnen sind. Die Ursache dafür
könnte sein, dass Klassifizierungskriterien nicht exakt festgelegt werden können. Weiterhin
sollte man davon ausgehen, dass zu klassifizierende Kriterien möglicherweise so komplex und
vielschichtig gestaltet sind, dass sie auch mehrfach eingeordnet werden können. Mag
beispielsweise eine traditionelle handwerkliche Tätigkeit noch gut abgrenzbar und nach
Marktkriterien problemlos positionierbar sein, so gelingt dies bei anderen Anforderungen wie
z.B.: im Management nicht mehr so einfach. Wie lassen sich rein technische Leistungen mit
personellen vergleichen? Wo wird mehr gewichtet und aus welchen Gründen? Es liegt auf der
Hand, dass bei steigendem Abstraktionsgrad auch die Zahl derer zunimmt, die dann nur noch
mangelhaft vom Kategoriensystem repräsentiert werden. Es ist also notwendig, sich für eine
akzeptable und praktikable Lösung zu entscheiden, auch mit dem Wissen, dass eine für alle
Beteiligten optimale Lösung nicht erreicht werden kann.
Auch der mögliche Wechsel in eine andere Jobfamilie kann problematisch sein. Angenommen
ein Mitarbeiter sieht innerhalb seiner Jobfamilie im Rahmen eines bestimmten Zeitraumes keine
Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Dies kann daran liegen, dass die Anforderungen an die
nächste Stufe zu hoch sind, dass derzeitig aufgrund innerbetrieblicher politischer oder
wirtschaftlicher Gründe entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen nicht gefördert werden oder
dass eine gewünschte Stelle nicht in absehbarer Zeit frei wird. Der Mitarbeiter sieht sich somit
gezwungen, die Jobfamilie zu wechseln. Entscheidend ist nun, dass nicht nur Transparenz,
Klarheit und Potential für personelle Veränderungen innerhalb einer Jobfamilie geschaffen,
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
34
sondern dass dies auch bei einem möglichen Wechsel in eine andere Jobfamilie erleichtert und
gefördert wird. Ist dies nicht der Fall, so sieht sich der betroffenen Mitarbeiter in der ihm
zugewiesenen (oder selbst gewählten) Struktur dauerhaft eingebunden.
Eine weitere Komplikation besteht darin, dass Jobfamilien aus dem angelsächsischen Raum
kommen und schwerpunktmäßig in den USA eingesetzt werden. Man sollte deshalb zuerst
überlegen, ob ein Transfer in das europäische System so einfach möglich und sinnvoll ist. Es ist
bereits vorgekommen, dass sozialwissenschaftliche Untersuchungen und Ergebnisse von
Studien, die erfolgreich in den USA durchgeführt wurden und verwertbare Ergebnisse geliefert
haben, in Europa nicht anwendbar, zumindest nicht eins zu eins übertragbar sind. Dafür sind
beispielsweise Schul- oder Bildungssysteme, Menschenbilder, die theoretische Fundierung etc.
zu unterschiedlich. Importierte Modelle sollten auf die örtlichen, kulturellen, sozialen und
arbeitstechnischen relevanten Bedingungen und Bedürfnisse hin überprüft und gegebenenfalls
angepasst werden. Beispielsweise die Bezeichnung Supervisor in den USA findet seine
Entsprechung im deutschsprachigen Raum durch den Titel Meister. Das heißt jedoch nicht
gleichzeitig, dass die Anforderungen, Aufgaben und geforderten Verhaltensweisen
gleichermaßen identisch sind.
2.7
Die Stellenbeschreibung
Die ausführliche Behandlung der Thematik Stellenbeschreibung wird aufgrund der Beziehung
und Ähnlichkeit zu den Rollenprofilen begründet. Um etwas vorzugreifen ist es sogar so, dass
Stellenbeschreibungen für die Entwicklung der Rollenprofile als inhaltliche Grundlage dienen.
Im Gegenzug dazu besteht eine Funktion der Rollenprofile darin, wiederum als verbindliche,
langfristige Grundlage für die spezifischen Stellenbeschreibungen zu dienen.
Arbeitsanalytische Verfahren liefern Informationen darüber, welche Aufgaben und
Anforderungen in einem Unternehmen bewältigt werden müssen. Diese Informationen alleine
sind in unstrukturierter Form aber erst einmal nutzlos. Es ist erforderlich, die Daten
systematisch weiterzuverarbeiten und sinnvoll einzusetzen. Eine mittlerweile in den meisten
Unternehmen sehr gängige Methode besteht darin, Stellenbeschreibungen zu formulieren als
Versuch, ,,(...) die funktionale und disziplinarische Stellung des Mitarbeiters in der
betrieblichen Organisation zu definieren, seine konkreten Aufgaben zu beschreiben, seine
Kompetenzen abzustecken, also insgesamt seine Selbständigkeit und Eigeninitiative bei der
Arbeit zu fördern."
33
An einer anderen Stelle wird Stellenbeschreibung als ,,die schriftliche, verbindliche und in
einheitlicher Form abgefasste Festlegung der Eingliederung einer Stelle in den Betriebsaufbau,
33
Knebel, Schneider 1997, S. 15.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
35
ihrer Ziele, Aufgaben und Funktionen, ihrer Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sowie ihrer
wichtigen Beziehungen zu anderen Stellen"
34
definiert. Eine Stellenbeschreibung ist
personenbezogen und beschreibt neben der Aufgabenverteilung die Eingliederung in die
formale Organisation eines Unternehmens. Dies zeigt sich zum einen im Rahmen der vertikalen
Aufbauorganisation (Über- und Unterstellungsverhältnisse) und zum anderen bei der
Aufgabenverteilung zwischen den auf gleicher Ebene befindlichen Stellen. Die
Stellenbeschreibung dient damit zur Fixierung des organisatorischen Aufbaus eines
Unternehmens. Das Instrument hilft den Mitarbeitern, deren Führungskräfte und der
Personalabteilung (jetzt: Abteilung für Human Resources oder HR) zu einem gemeinsamen
Verständnis hinsichtlich der Stelle zu gelangen. Dabei können Stellenbeschreibungen inhaltlich
aufgrund von abteilungs- oder werksspezifischen Voraussetzungen voneinander abweichen,
obwohl die Bezeichnung der Stelle identisch ist. Alternativ zum Begriff Stellenbeschreibung
werden auch Bezeichnungen wie Tätigkeitsbeschreibung, Pflichtenheft, Jobdescriptio n oder
Arbeitsplatzbeschreibung verwendet.
35
2.7.1
Ziele von Stellenbeschreibungen
Stellenbeschreibungen haben sich als Organisationsinstrument mittlerweile in vielen
Unternehmen und Organisationen zu einem festen Bestandteil etabliert. Stellenbeschreibungen
erfreuen sich einer Vie lzahl an Zielsetzungen und Anwendungsmöglichkeiten:
·
Personalsuche/-auswahl
·
Stellenausschreibung (extern/intern)
·
Mitarbeiterförderung/-qualifizierung
·
Personalplanung
·
Ableitung von Anforderungsprofilen
·
Arbeits-/Stellenbewertung und Eingruppierung
·
Lohn- und Gehaltsvergleiche
·
Leistungsstandards und Leistungsbeurteilung
·
Personaleinsatz
36
Bei Stellenbeschreibungen geht es nicht nur darum, den Ist-Zustand zu beschreiben, sondern
auch den Soll-Zustand festzulegen. Je nach Blickwinkel für den Inhaber beschreibt eine
Stellenbeschreibung die Eigenschaften dessen Stelle, den Ist-Zustand. Im Falle einer
34
Acker 1969, S. 1582.
35
Vgl. Steinbuch 2001, S. 216.
36
Vgl. im Folgenden: Knebel, Schneider 1997, S. 13; Hungerbühler 1979, S. 22.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
36
Funktionsumstufung oder Versetzung aus Karrieregründen legt sie den Soll-Zustand fest, den es
zu erreichen gilt, um die neue Stelle ausfüllen zu können. Den Soll-Zustand kann man aber,
streng genommen, nicht beschreiben, sondern nur fordern. Deshalb ist der Begriff
Stellenbeschreibung in diesem Zusammenhang irreführend, da damit nicht nur Beschreibungen,
sondern auch Forderungen gemeint sind und eine wichtige Rolle spielen.
2.7.2
Kriterien einer Stellenbeschreibung
Es gibt kein verbindliches Schema, welches den Inhalt einer Stellenbeschreibung definiert.
Organisationen handhaben Stellenbeschreibungen unterschiedlich und individuell. Der
Hintergrund dafür liegt im nicht zu unterschätzenden personellen und zeitlichen Aufwand,
welcher für die Entwicklung und Aktualisierung einer brauchbaren und repräsentativen
Stellenbeschreibung erforderlich ist. Nichtsdestotrotz lassen sich folgende Komponenten als
gängige Bestandteile von Stellenbeschreibungen nennen:
37
Name und Titel des Stelleninhabers
Je nach Bedarf können weitere Angaben zur Person wie Adresse, Telefonnummer,
Geburtsdatum, Betriebseintritt etc. eingepflegt werden.
Bezeichnung sowie Zweck bzw. Ziel der Stelle
Eine Kennzeichnung der Stelle aufgrund der Funktion (Verkaufsle iter, Vorarbeiter Produktion),
sowie Angaben zu Unternehmensbereich, Abteilung, Gruppe, Sachgebiet ist empfehlenswert.
Der Zweck der Stelle sollte durch eine knappe und aussagefähige Formulierung der Tätigkeiten
und Verantwortung umrissen werden und bildet damit die Basis für die Erfolgskontrolle durch
den Vorgesetzten und die Selbstkontrolle des Stelleninhabers.
Aufgabenbeschreibung der Stelle
Dies beinhaltet alle Aufgaben, die der Stelleninhaber zur Erreichung des Stellenziels zu erfüllen
hat. Dabei handelt es sich schwerpunktmäßig um allgemeine Aufgaben, die periodisch
wiederkehren. Dabei ist klar anzuführen, ob der Stelleninhaber die Aufgabe selbst
durchzuführen hat oder nur für die Erfüllung der Aufgabe verantwortlich ist. Dies bekräftigt
wiederum die Forderung, dass aussagefähige Stellenbeschreibungen einer vorhergehenden,
detaillierten und vollständigen Aufgabengliederung des Untersuchungsbereichs bedürfen.
37
Vgl. im Folgenden: Schwarz 1995.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
37
Anforderungen an den Stelleninhaber (Anforderungsprofil)
Es sind Anforderungen zu definieren, die für eine bestmögliche Wahrnehmung der
Stellenaufgaben erforderlich sind wie z.B.: berufliche Vorbildung, Kenntnisse, Fähigkeiten,
Erfahrung, persönliche Eigenschaften, Verhalten etc.
Hierarchiestufe des Stelleninhabers; Verantwortung und Kompetenzen
Diese wird festgelegt durch die im Unternehmen verwendeten Dienstrangbezeichnungen
(z.B.: Meister, Vorarbeiter, Plant Manager etc.) und dient dazu, die Kompetenzen
(Verantwortlichkeiten) des Einzelnen abzustecken. Dies kann Unterschiedliches beinhalten,
angefangen von der Budgetverantwortung, Ausbildungsverantwortung, Personalplanung etc..
Vertretung und Besetzung
Sowohl die vertikale Vertretung (Vorgesetzter/Untergebener), die horizontale Vertretung
(Kollege auf gleicher Ebene) als auch Umfang und Art der Vertretung sind hierbei zu
berücksichtigen.
Leistungsbewertung
Soll die Stellenbeschreibung auch zur Arbeits- und Leistungsbewertung herangezogen werden,
so sind die gewünschten Leistungsstandards mit in die Stellenbeschreibung aufzunehmen.
Organisatorische Angaben
Neben zusätzlichen Angaben wie Firma, Ort, Verfasser, Mitverantwortliche dürfen auch die
Angabe über das Datum der Entstehung nicht fehlen. Je nach Stelle müssen
Stellenbeschreibungen regelmäßig in zeitlich vereinbarten Abständen überprüft und den
betrieblichen Veränderungen angepasst werden.
Für die Erstellung von Stellenbeschreibungen ist es sinnvoll, ein Formular und keine formlose
Beschreibung zu verwenden. Unterschiedliche Vorteile sind dabei ausschlaggebend: Ein
Formular ist sowohl für den Personalmanager als auch für den Stelleninhaber leichter
handhabbar. Eine einheitliche, standardisierte Darstellung erhöht die Übersichtlichkeit und
Aussagekraft der Stellenbeschreibung, außerdem ist es so einfacher, Stellenbeschreibungen zu
erstellen und zu aktualisieren. Einzelne Elemente der Stellenbeschreibung können quantitativ
ausgedrückt werden, was wiederum hilfreich ist, um die Positionierung oder Bezahlung von
Mitarbeitern festzulegen. Letztlich ermöglicht die Standardisierung eine gute Vergleichbarkeit
der Stellen im Unternehmen oder zwischen Unternehmen, solange die einheitliche Form
beibehalten wird. Die Vorteile, Stellenbeschreibungen anhand eines Formulars zu
standardisieren, gelten entsprechend auch für die Rollenprof ile.
Kapitel 2: Begriffsbestimmungen aus theoretischem und praktischem Blickwinkel
38
2.7.3
Vor- und Nachteile von Stellenbeschreibungen
Stellenbeschreibungen helfen dabei, die Aufgabenstruktur des Unternehmens transparenter zu
gestalten. Eine eindeutige Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten wir d dadurch
erzielt. Auf dieser Basis lässt sich die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter auf eine möglichst
objektive Grundlage stellen. Dies wiederum kann als Hilfsmittel für eine möglichst objektive
Entlohnung verwendet werden. Mit den Ergebnissen der Leistungsbeurteilung können
wiederum Aussagen über mögliche Fort- oder Weiterbildungsmaßnahmen getroffen werden,
sollte dies erforderlich sein. Gleichzeitig erhält der Stelleninhaber eine Rückmeldung darüber,
ob er aufgrund seiner Fähigkeiten und Kompetenzen in der Lage ist, eine vielleicht für ihn
attraktivere Stelle zu besetzen.
Mit Stellenbeschreibungen sind aber auch Nachteile für Mitarbeiter und Unternehmen
verbunden. Detaillierte Stellenbeschreibungen verursachen einen hohen Zeitaufwand und hohe
Kosten sowohl für die Einführung als auch für notwendige erforderliche Änderungen aufgrund
betrieblicher Umgestaltungen oder Neuerungen. Wird auf eine situationsgerechte Beschreibung
und regelmäßiges Aktualisieren verzichtet, dann besteht die Gefahr, dass der Inhalt der
Stellenbeschreibung von den tatsächlichen Aufgaben nach und nach abweicht.
,,Stellen verändern sich im Laufe der Zeit häufig ,,schleichend", ohne daß sich Vorgesetzte
und Stelleninhaber dessen immer aktuell bewußt sind. Dies kann zu Fehleinschätzungen
und Fehlbeurteilungen des Stelleninhabers und seiner Aufgabenwahrnehmung führen,
deren Ursachen aber weniger beim Stelleninhaber und seinem Arbeitsverhalten liegen, als
vielmehr auf diese vernachlässigten Veränderungen und deren Folgen zurückzuführen
sind."
38
Fehler, die durch falsches Verhalten, Verantwortungsdiffusion und unklare Zuständigkeiten
oder ähnliches entstehen, sind dann vorprogrammiert. Stellenbeschreibungen illustrieren nur
jeweils eine explizite Stelle. Leider werden dabei stellenübergreifende Interaktionen nicht mehr
abgedeckt, obwohl dies realiter durch zunehmende Arbeit in Gruppen immer häufiger der Fall
ist. Dadurch werden Schwachstellen bei den organisatorischen Regelungen wie beispielsweise
Kompetenzüberschneidungen, Versäumnisse oder Zuständigkeitslücken nicht immer erkannt. In
diesem Fall ist es entscheidend, dass ein organisatorischer Rahmen in Form einer
Funktionsübersicht der einzelnen Stellen angeboten wird. Somit kann das Zusammenspiel
mehrerer Stellen bei der Bewältigung einer Aufgabe abgebildet werden. Zu genaue, an
Arbeits(ablaufs)beschreibung erinnernde Stellenbeschreibungen bergen die Gefahr, dass
Stelleninhaber sich zu sehr an deren Inhalten orientieren und an diesen festhalten.
Führungskräfte und Mitarbeiter befürchten, dass dadurch niemand ermuntert wird über den
eigenen Tellerrand hinauszuschauen. Im Gegenteil, Flexibilität und Innovation wird durch
38
Lehmen 1999, S. 12
Ende der Leseprobe aus 183 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Maßnahmen zur Umstrukturierung und Organisationsentwicklung eines internationalen Unternehmens, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224502
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