ID 9282
Schlickel, Maik: Entwicklung einer Methodik für ein Lean-Benchmarking
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Universität Paderborn, Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Zusammenfassung
Die Märkte von heute sind Käufermärkte mit Kaufargumenten wie Produkt-
vielfalt, Lieferzeit oder Liefertreue. Lean Production stellt eine Produktions-
strategie dar, mit der diese Anforderungen erfüllt werden. Die Einführung von
Lean Production ist langwierig, da der Fortschritt nur schwer feststellbar und
bewertbar ist.
Das Ergebnis dieser Diplomarbeit ist die Methode Lean Benchmarking. Mit
dieser Methode werden Unternehmen beurteilt, wie weit sie mit der Einführung
von Lean Production fortgeschritten sind. Diese Methode dient dem Unter-
nehmen als Orientierung und zeigt das Potenzial auf, wie Lean Production effi-
zienter und effektiver umgesetzt wird.
Die Methode Lean Benchmarking teilt Lean Production in vier Bereiche mit
insgesamt 21 Gebieten auf. Jedes Gebiet ist in sechs strukturierte Stufen einge-
teilt. Für jede Stufe sind Anforderungen beschrieben, die erfüllt sein müssen,
damit ein Unternehmen auf die jeweilige Stufe aufsteigt. In jedem Gebiet wird
das Unternehmen mit einer ,,best-practice" Methode verglichen.
Zur praktischen Anwendung der Methode in Unternehmen ist ein Fragebogen
entwickelt worden. Mit dem Fragebogen wird das Unternehmen untersucht und
in den einzelnen Gebieten einer Stufe zugeordnet. Diese Zuordnung eines Un-
ternehmens auf eine Stufe jedes einzelnen Gebiets von Lean Production ist das
Ergebnis von Lean Benchmarking.
Summary
The markets from today are buyer's markets with sales arguments such as
product variety, delivery time or delivery reliability. Lean Production repre-
sents a production strategy, which fullfills these requirements. The introduction
of Lean Production is difficult because the progress is hard to measure.
The result of this thesis is the method Lean Benchmarking. It rates companies
how developed they are in implementing Lean Production. This method serves
the enterprise as an orientation and points out the potential, how Lean Produc-
tion is introduced more efficiently and more effectively.
The method Lean Benchmarking divides Lean Production into four ranges with
21 areas. Each area is divided in six structured stages. A company must fullfill
the requirements for each stage to ascent into the stage. In each area the enter-
prise is compared with the best practice method.
For the practical application of the method in an enterprise a questionnaire is
developed. With the questionnaire the enterprise is analyzed and assigned on a
stage in each area of Lean Production. This classification into a stage in each
area of Lean Production is the result of the Lean Benchmarking.
Entwicklung einer Methodik für ein Lean Benchmarking
Inhaltsverzeichnis Seite
1
Einleitung ... 1
1.1
Problematik ... 1
1.2
Zielsetzung... 2
1.3
Vorgehen ... 2
2
Problemanalyse ... 3
2.1
Lean Production... 3
2.2
Anforderungen an das Lean Benchmarking... 5
3
Stand der Technik... 7
3.1
Benchmarking ... 7
3.2
Capability Maturity Model Integration (CMMI) ... 9
3.3
Die 20 Keys Methode von Kobayashi ... 11
4
Modifikation der 20 Keys Methode... 15
4.1
Die Methodik ... 15
4.2
Der Basisbereich... 17
4.2.1
Gestaltung verschwendungsfreier Arbeitsplätze... 17
4.2.2
Zielvereinbarungen ... 20
4.2.3
Betriebliches Vorschlagswesen ... 24
4.2.4
Produktionstechnologie ... 27
4.3
Bereich der Qualitätssteigerung... 29
4.3.1
Produktentwicklung... 30
4.3.2
Überwachungsfreie Produktion... 32
4.3.3
Total Quality Management (TQM) ... 35
4.3.4
Total Productive Maintenance (TPM) ... 39
4.3.5
Lieferantenbeziehungen ... 43
4.3.6
Umsetzung von Verbesserungen (Kaizen) ... 47
4.4
Bereich der Durchlaufzeitverkürzung ... 51
4.4.1
Prozessgestaltung ... 51
4.4.2
Rüstzeitreduktion ... 55
Seite ii
Inhaltsverzeichnis
4.4.3
Bestandsreduktion... 58
4.4.4
Mitarbeiterqualifikation... 62
4.4.5
Nutzung von Informationstechnologie ... 64
4.4.6
Just-In-Time Produktion (JIT) ... 67
4.4.7
Produktionsausgleich (Heijunka) ... 70
4.5
Bereich der Produktionskostensenkung ... 74
4.5.1
Value Analysis (VA)... 74
4.5.2
Einhaltung von Arbeitszeiten ... 77
4.5.3
Visuelle Kontrolle... 79
4.5.4
Einsparung von Energie und Material ... 81
5
Zusammenfassung und Ausblick ... 85
6
Abkürzungsverzeichnis ... 87
7
Literaturverzeichnis ... 89
Einleitung Seite
1
1 Einleitung
In diesem Kapitel wird stichwortartig die Problematik beschrieben, die dieser
Arbeit zu Grunde liegt. Aus der Problematik leitet sich die Zielsetzung ab, die
im Anschluss beschrieben wird. Am Ende dieses Kapitels wird die Vorge-
hensweise dieser Arbeit erläutert.
1.1 Problematik
Viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) werden nach den Re-
geln des klassischen Verkäufermarktes gesteuert. Dazu zählen beispielsweise
eine zentrale Produktionsplanung und -steuerung, hohe Lagerbestände oder
große Losgrößen. Zu den entscheidenden Verkaufsargumenten zählt auf dem
Verkäufermarkt im Besonderen der Preis des Gutes.
In den heute herrschenden Käufermärkten muss unter Berücksichtigung diffe-
renzierterer Annahmen produziert werden. Wichtige Verkaufsargumente sind
neben dem Preis und der Qualität vor allem die Lieferzeit, die Lieferfähigkeit
und die Liefertreue. Die Produktion eines Unternehmens muss in der Lage
sein, die unterschiedlichsten Kundenanforderungen umgehend zu bedienen.
Mit den Mitteln der klassischen Massenproduktion sind starke Nachfrage-
schwankungen und variierende Kundenbedürfnisse nur unbefriedigend zu er-
füllen. Möglich wird dies jedoch durch den Einsatz von Lean Production. Lean
Production ist eine japanische Produktionsphilosophie, welche von Toyota
nach dem zweiten Weltkrieg entwickelt wurde. Das Ziel von Lean Production
ist es in einem kontinuierlichem Fluss und ohne Verschwendung zu produzie-
ren. Zum Erreichen dieser Ziele entwickelte Toyota eine Vielzahl von Metho-
den und Werkzeugen, um systematisch die Kernelemente einer verschwen-
dungsfreien Produktion im Fluss zu strukturieren.
Um mit Lean Production langfristig Erfolge zu erzielen sind andauernde und
kontinuierliche Maßnahmen erforderlich. Obwohl Toyota seit mehr als 60 Jah-
ren Lean Production im Rahmen des Toyota Produktionssystems (TPS) um-
setzt, gibt es dort gemäß Imai keinen Prozess, der nicht weiter verbessert wer-
den kann [Ima94, S. 21].
Eine strukturierte Methode zum Messen des Umsetzungsfortschritts von Lean
Production ist noch nicht entwickelt. Die Möglichkeiten Erfolge zu quantifizie-
ren sind dabei auf die Auswertung von Kennzahlen beschränkt. Kennzahlen
haben den Nachteil, dass sie vergangenheitsbezogen sind und keine Aussage
über eine Ursache-Wirkung-Korrelation geben.
Seite 2
Kapitel 1
Um zu beurteilen wie weit ein Unternehmen in der Umsetzung von Lean Pro-
duction fortgeschritten ist, bedarf es eines Instruments, das Lean Production in
seine Kerngebiete aufteilt und jedes dieser Gebiete auf den Grad der struktu-
rierten Umsetzung untersucht. Der Vorteil dieser Methode ist, dass es den Zu-
sammenhang zwischen Ursache und Auswirkung zeigt.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung der Methode Lean Benchmarking,
mit deren Hilfe Unternehmen in der Umsetzung von Lean Production beurteilt
werden. Jedes zu untersuchende Gebiet von Lean Production wird dafür ein-
heitlich strukturiert, damit die Methode eine quantitative und qualitative Ein-
stufung der Unternehmen liefert. Die Methode gibt den untersuchten Unter-
nehmen eine Rückmeldung über die erreichten Erfolge in der Umsetzung von
Lean Production. Darüber hinaus wird den Unternehmen das Verbesserungspo-
tenzial aufgezeigt, um Lean Production effizienter und effektiver umzusetzen.
Für die praktische Anwendung dieser Methode in den Unternehmen ist ein Fra-
gebogen zu entwickeln.
1.3 Vorgehen
Im Kapitel 2 wird die Produktionsphilosophie Lean Production beschrieben
und daraus die Anforderungen an das Lean Benchmarking abgeleitet. Im Stand
der Technik werden Methoden vorgestellt, mit denen die Problematik heute zu
lösen versucht wird. Die einzelnen Methoden werden beschrieben und ihre
Vor- und Nachteile werden miteinander verglichen. Im Kapitel 4 wird die Me-
thodik Lean Benchmarking erläutert. Dafür wird die Produktionsphilosophie
Lean Production in ihre einzelnen Gebiete aufgeteilt. Jedes Gebiet wird be-
schrieben sowie in sechs definierte Stufen strukturiert. Außerdem werden die
,,best-practice" Methoden zur Umsetzung jedes Gebiets beschrieben. Im Kapi-
tel 5 wird diese Diplomarbeit zusammengefasst und ein Ausblick beschrieben,
wie weitere wissenschaftliche Arbeiten an diesem Thema anknüpfen oder auf-
bauen können. Um die Methodik Lean Benchmarking in der Praxis anzuwen-
den, ist im Anhang A1 ein Fragenkatalog ausgearbeitet, mit dessen Hilfe die
Unternehmen untersucht und eingestuft werden.
Problemanalyse Seite
3
2 Problemanalyse
In diesem Kapitel wird die Produktionsphilosophie Lean Production prägnant
dargestellt und daraus die erforderlichen Anforderungen für das Lean Bench-
marking abgeleitet.
2.1 Lean
Production
Den Ursprung hat Lean Production im Toyota Produktionssystem (TPS), das
von Taiichi Ohno und Eiji Toyoda entwickelt wurde. Shingo und Liker definie-
ren das TPS als ein System, in einem kontinuierlichen Fluss und ohne Ver-
schwendung zu produzieren [Shi92, S. 37; Lik04, S. 27f.].
Beste Qualität, niedrige Kosten und kurze Durchlaufzeit sind laut Liker Ergeb-
nisse, die sich automatisch einstellen, wenn im Fluss produziert wird [Lik04, S.
88]. Produktion im Fluss setzt dafür die Umsetzung vieler Einzelmaßnahmen
voraus [GK94, S. 23ff.], welche den Fluss erst ermöglichen. Als Beispiel kön-
nen hier eine hohe Maschinenverfügbarkeit, fehlerfreie Prozesse und Produkte,
eine ausgeglichene und geglättete Produktion, Einzelstückfluss sowie niedrige
Rüstzeiten genannt werden. Die stabile Implementierung dieser Prozesse wird
von Womack/Jones als Basisstabilität bezeichnet [WJ04, S. 31f.]. Erst wenn
die Basisstabilität erreicht ist, ist eine Produktion im Fluss möglich. Neben
dem Materialfluss [HHW03, S. 5ff.] ist auch der Informationsfluss und der
Mitarbeiterfluss für einen gleichmäßigen Fluss der Produktion von entschei-
dender Bedeutung [RH01, S. 9].
Unter Verschwendung versteht Traeger jede Form der Kostenerhöhung, die
keinen Beitrag zur Wertschöpfung leistet [Tra94, S. 23]. Ohno hat im TPS sie-
ben Arten der Verschwendungen klassifiziert [MP93, S. 25; Lik04, S. 28f.]:
·
Überproduktion
·
Lagerbestände
·
Transportwege
·
Fehlerhafte Produkte
·
Wartezeiten
·
Überflüssige Verarbeitungsvorgänge
·
Unnötige Bewegung
Dabei wird im TPS auch nach Verschwendung gesucht, von denen die Mitar-
beiter gewöhnlich keine Notiz nehmen [Shi92, S. 46]. Verschwendung ist im
Seite 4
Kapitel 2
Fokus von Lean Production, weil sie in sämtlichen Prozessen vorhanden ist.
Ziel des TPS ist es, Verschwendung offen zu legen, um sie dann gezielt zu eli-
minieren. Takeda unterteilt einen Arbeitsprozess in drei Ebenen der Ver-
schwendung [Tak95, S. 154]:
·
Verschwendung die sofort eliminiert werden kann (katakana)
·
Verschwendungen in Bezug auf Maschinen und Anlagen (kanji)
·
Verschwendung durch Arbeitsabläufe, die durchgeführt werden
müssen (hiragana)
Katakana-Verschwendungen sind für die Arbeitsabläufe nicht notwendig, z.B.
Warten, Suchen oder Umgreifen. Kanji-Verschwendungen beziehen sich auf
Maschinen und Anlagen, bespielsweise leere Rückwege bei hydraulischen Zy-
lindern oder nicht auf Nennlast laufende Maschinen. Hiragana-
Verschwendungen sind für die Durchführung der Tätigkeit notwendig, z.B. ei-
nen Bohrer in eine Bohrmaschine einspannen. Bild 2-1 zeigt eine Übersicht
über den wertschöpfenden Anteil einer Tätigkeit und seine Verschwendung.
Bild 2-1: Wertschöpfung und Verschwendung einer Tätigkeit
1
Bild 2-1 zeigt, dass die Mitarbeiter 90% ihrer Arbeitszeit mit Verschwendung
verbringen (50% katakana und kanji; 40% hiragana). Verschwendung verur-
sacht Kosten, für die der Kunde nicht bereit ist Geld zu bezahlen. Tabelle 2-1
1
Vollmer & Scheffczyk GmbH; interne Darstellung
Problemanalyse Seite
5
zeigt einen Vergleich zwischen den Schwerpunkten der westlichen und der ja-
panischen Produktionsphilosophie.
Tabelle 2-1: Westliche vs. japanische Produktionsphilosophie [Sch82, S. 133]
Westliche Philosophie
Japanische Philosophie
Top Priorität: Balance der Linie
Top Priorität: Flexibilität
Strategie: Stabilität, große Lose und
wenig Änderungen
Strategie: Flexibilität, Produktion der
Nachfrage anpassen
Feste Aufgaben- und Arbeitsteilung
Mitarbeiter flexibel einsetzbar
Maschinenausfälle werden durch Be-
stände aufgefangen
TPM beugt Maschinenausfällen vor und
erhöht die Anlagenverfügbarkeit
Planung durch Stab
Planung durch Vorarbeiter
Gleichmäßige Auslastung des Ban-
des; Nacharbeit von Mängeln
Bei Mängeln Produktionsstop
Lineare Produktionslinien
Parallele Bänder oder U-Formen
Transportbänder sind erwünscht
Annähern der Arbeitsplätze und Verzicht
von Transportbändern erwünscht
Verwendung komplexer Spezialma-
schinen
Verwendung vieler einfacher Universal-
maschinen
Konzentration auf Endmontage
Anwendung auch bei Vormontagen und
Lieferanten
Varianten nur bei baugleichen Teilen
mit ähnlichen Arbeitsabläufen mög-
lich
Varianten auch bei verschiedenen Ar-
beitsabläufen und unterschiedlichen Tei-
len möglich
2.2
Anforderungen an das Lean Benchmarking
Lean Production bedeutet in einem kontinuierlichen Fluss und ohne Verschwe-
nung zu produzieren. Der Weg eines Unternehmens diesen Zustand zu errei-
chen wird als Lean Transformation bezeichnet. Unternehmen die sich in der
Lean Transformation befinden, haben das Problem, dass der Fortschritt der
Umsetzung schwer messbar ist. Eine Lean Transformation kann nur dann ef-
fektiv und effizient durchgeführt werden, wenn die bereits erreichten Erfolge
und die noch ausstehenden Aufgaben bekannt sind. Somit wird Verschwen-
dung durch nicht notwendige Aufgaben oder sich wiederholende Maßnahmen
vermieden.
Seite 6
Kapitel 2
Unter der ganzheitlichen thematischen Betrachtung von Lean Production sind
dafür alle Gebiete zu untersuchen, die für eine Produktion im Fluss und ohne
Verschwendung verantwortlich sind. Dazu zählen sowohl die Gebiete der Ba-
sisstabilität, wie z.B. geglättete Produktion oder Rüstzeitreduktion, als auch je-
de Art von Verschwendung, beispielsweise Gestaltung verschwendungsfreier
Arbeitsplätze oder ungenutze Ideen der Mitarbeiter. Dafür ist es notwendig, je-
des Gebiet von Lean Production isoliert zu betrachten, damit der Fortschritt in
jedem Gebiet separat betrachtet und beurteilt werden kann.
Um zu beurteilen wie gut ein Unternehmen ein Gebiet von Lean Production
umsetzt, ist der systematische Einsatz einer absoluten Referenz, der ,,best-
practice" Methode, zu untersuchen. Diese Methoden wurden in den letzten Jah-
ren und Jahrzehnten von führenden Unternehmen in der Anwendung von Lean
Production entwickelt und ständig verbessert. Je systematischer und methodi-
scher ein Unternehmen ein Gebiet umsetzt, desto einfacher kann der Fortschritt
der Lean Transformation gemessen werden.
Um die systematische Einführung einer Methode objektiv beurteilen zu kön-
nen, ist es sinnvoll jedes Gebiet von Lean Production in definierte Stufen zu
strukturieren. Die Stufen haben sich hinsichtlich der systematischen Einfüh-
rung einer Methode zur Umsetzung jedes Gebiets zu unterscheiden.
Um den Fortschritt der Lean Transformation in der Praxis bewerten zu können
ist ein Fragebogen notwendig. Der Frageboden muss es schnell und einfach
ermöglichen, ein Unternehmen in jedem Gebiet von Lean Production einer Stu-
fe zuzuordnen.
Aus den Informationen über die Produktionsphilosophie Lean Produktion lei-
ten sich folgende Anforderungen an das Lean Benchmarking ab:
·
Ganzheitliche, thematische Abdeckung der Produktionsphilosophie
Lean Production
·
Jedes Gebiet von Lean Production muss einzeln erfassbar und be-
wertbar sein
·
Jedes Gebiet muss sich an einer bestmöglichen Referenz orientieren,
der ,,best-practice" Methode
·
Jedes Gebiet ist eindeutig in definierte Stufen zu strukturieren
·
Die zu untersuchenden Unternehmen müssen anhand eines Fragebo-
gens einzustufen sein
Stand der Technik
Seite 7
3
Stand der Technik
In diesem Kapitel werden Methoden und Werkzeuge beschrieben, die heute
zum Vergleichen von Prozessen oder Unternehmen eingesetzt werden. Diese
Werkzeuge sind bereits seit vielen Jahren erfolgreich im Einsatz und enthalten
Elemente, die für ein Lean Benchmarking von Nutzen sind. Die Werkzeuge
werden allgemein beschrieben und ihre Vor- und Nachteile am Ende des Kapi-
tels gegenübergestellt.
3.1 Benchmarking
Benchmarking ist ein junges Managementwerkzeug, das in seiner heutigen
Form erst seit den 1980er Jahren existiert. Maßgeblich für die Entwicklung von
Benchmarking war die Firma Rank Xerox Corp. beteiligt, welche das Bench-
marking aus der Praxis heraus entwickelte [Sie98, S. 9].
Straub definiert Benchmarking als ein Instrument, um die Wettbewerbsfähig-
keit einer Unternehmung in einem sich ändernden Umfeld zu erhalten oder zu
verbessern [Str97, S. 41]. Benchmarking ist das methodische Vergleichen von
Prozessen und Produkten mit als besser identifizierten Vergleichspartnern. Die
Vergleichspartner werden anhand von Ähnlichkeiten in der eigenen oder in an-
deren Organisationen gefunden [Sie98, S. 9]. Dabei werden die besten Prakti-
ken und deren Implementierung gesucht.
Ziel des Benchmarking ist gemäß Siebert, die eigenen Prozesse und Produkte
durch das Vorbild des Vergleichspartners entscheidend zu verbessern [Sie98,
S. 9] und durch die Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen
sowie der Optimierung von Geschäftsprozessen Branchenführer zu werden.
Dabei sollen Erfahrungen und Kenntnisse anderer Unternehmen für die Lösung
eigener Probleme genutzt werden [LWW04, S. 8].
Die Kernidee des Benchmarking ist die Nutzung vorhandener Problemlösun-
gen zur Lösung eigener Aufgabenstellungen. Ansatzpunkt zum Auffinden ge-
eigneter Lösungen ist die Suche nach Ähnlichkeiten mit erfolgreichen Unter-
nehmen. Benchmarking ist nur dann erfolgreich, wenn bessere Alternativen zur
eigenen Vorgehensweise gefunden werden. Je größer das nutzbare Lernpoten-
zial ist, desto erfolgreicher kann ein Benchmarking sein. Damit stellt die Aus-
wahl geeigneter Partner eine große Herausforderung dar. [Sie98, S. 14]
Das Ziel des Benchmarkings besteht darin, Verbesserungspotenzial aufzuzei-
gen und bestehende Leistungslücken zu schließen [Str97, S. 42]. Der Vergleich
kann sich beispielsweise auf Prozesse, Methoden, Produkte oder Dienstleistun-
Seite 8
Kapitel 3
gen beziehen. Dabei wird zwischen verschiedenen Arten des Benchmarking
unterschieden, welche in Bild 3-1 aufgeführt sind.
Bild 3-1: Arten des Benchmarking [Böh98, S. 36]
Beim internen Benchmarking findet ein Benchmarking im eigenen Unterneh-
men statt [LWW04, S. 8]. Hierbei werden innerhalb verschiedener Abteilungen
einer Organisation Prozesse analysiert und nach der besten Leistung gesucht
[LM93, S. 45].
Das konkurrenzbezogene Benchmarking analysiert Produkte, Prozesse oder
Methoden der Konkurrenz und zeigt bestehende Leistungslücken auf [Str97, S.
56]. Da es sich um direkte Wettbewerber handelt, wird dieses Benchmarking
häufig von unabhängigen Dritten durchgeführt [Sie98, S. 41].
Beim branchenbezogenem Benchmarking weitet sich der Kreis der Vergleichs-
unternehmen auf die restlichen Unternehmen der gesamten Branche aus
[Böh98, S. 20]. Bei den Teilnehmern handelt es sich nicht um direkte Konkur-
renten, deshalb ist die Bereitschaft Daten auszutauschen generell höher.
Den umfangreichsten Ansatz zum unternehmensübergreifenden Vergleich stellt
das branchenunabhängige Benchmarking dar [LWW04, S. 9]. Dieses Bench-
marking ist eine große Herausforderung, weil Lösungen außerhalb der eigenen
Wettbewerbs- und Branchengrenzen gesucht werden [Str97, S. 58].
Die Methode Benchmarking deckt die Produktionsphilosophie Lean Pro-
duction nicht ganzheitlich ab, da jedes Gebiet einzeln definiert und vergli-
chen werden muss. Um ein Unternehmen auf jedem Gebiet von Lean Pro-
duction mit der ,,best-practice" Methode zu vergleichen, muss beim
Benchmarking ein Unternehmen mit einer Vielzahl anderer Unternehmen
Stand der Technik
Seite 9
verglichen werden. Des Weiteren wird beim Benchmarking keine struktu-
rierte Einteilung in Stufen vorgenommen, um den Fortschritt verschiede-
ner Unternehmen besser vergleichen zu können. Außerdem existiert für
die Anwendung des Benchmarkings kein standardisierter Fragebogen.
Aus diesen Gründen ist die Methode Benchmarking für den Einsatz in ei-
nem Lean Benchmarking nicht geeignet.
3.2
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
Das Capability Maturity Model (CMM) wurde ursprünglich entwickelt, um
dem amerikanischen Verteidigungsministerium ein Hilfsmittel bei der Beurtei-
lung seiner Lieferanten von Software zu geben. Diese Arbeit begann 1986 am
Software Engineering Institute der Carnegie-Mellon Universität in Pittsburgh
und führte 1991 zum Capability Maturity Model und später zu dessen Nachfol-
ger Capability Maturity Model Integration (CMMI) [Dym02, S. 1]. In das
CMMI sind Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge des CMM geflossen.
Die Anforderungen sind einheitlicher strukturiert und der Anwendungsbereich
ist über die Softwareentwicklung hinaus auch für andere Projekte, z.B. War-
tungs- oder Beratungsprojekte, erweitert worden [Kne03, S. 3].
Das CMMI stuft ein Unternehmen in 25 Prozessbereiche ein. Je nach Darstel-
lungsform wird das Unternehmen dabei in fünf (stufenförmige Darstellung)
oder sechs (kontinuierliche Darstellung) Stufen eingestuft. Die Einstufung in
einen Prozessbereich richtet sich danach, wie weit ein Unternehmen in der
Umsetzung und Institutionalisierung eines Prozessbereiches ist. Die Kompo-
nenten des CMMI sind in Bild 3-2 dargestellt.
Bild 3-2: Komponenten des CMMI [CKS03, S. 22]
Seite 10
Kapitel 3
Kneuter beschreibt als wichtigstes Strukturelement des CMMI die Prozessge-
biete [Kne03, S. 12]. Ein Prozessgebiet ist jeweils eine Zusammenfassung aller
Anforderungen zu einem Thema, z.B. Projektplanung, organisationsweitem
Training, Ursachenanalyse oder Problemlösung. Die Prozessgebiete sind im
Anhang A2 abgebildet. Jedes Prozessgebiet umfasst eine Reihe von Zielen die
erreicht werden müssen. Spezifische Ziele gelten nur für die Erreichung des je-
weiligen Prozessgebiets. Generische Ziele beschreiben die Institutionalisierung
des Prozessgebiets, also alles was zu tun ist, um die spezifischen Ziele regel-
mäßig, dauerhaft und effizient umzusetzen. Für das CMMI gibt es zwei Dar-
stellungsformen, eine stufenförmige und eine kontinuierliche [CKS03, S. 12].
In der stufenförmigen Darstellung des CMMI gibt es fünf Reifegrade. Eine Un-
ternehmung steigt auf einen Reifegrad, wenn alle generischen Ziele dieses Rei-
fegrades erfüllt sind. Die fünf Reifegrade sind:
·
Reifegrad 1: initial
·
Reifegrad 2: gemanagt
·
Reifegrad 3: definiert
·
Reifegrad 4: quantitativ gemanagt
·
Reifegrad 5: optimierend
Die stufenförmige Darstellung ist ein systematischer, strukturierter Ansatz um
schrittweise Prozessverbesserungen zu erzielen. Diese Darstellungsweise be-
rücksichtigt die Umsetzung mehrerer, verschiedener Prozessgebiete und deren
Abhängigkeit voneinander.
In der kontinuierlichen Darstellung sind die Anforderungen des CMMI in vier
Kategorien (Anhang A2) von Prozessgebieten gegliedert. Die Prozessgebiete
sind die gleichen wie in der stufenförmigen Darstellung. In der kontinuierli-
chen Darstellung gibt es fünf Stufen der Institutionalisierung eines Prozessge-
biets plus die Stufe 0, falls keines der generischen Ziele erfüllt ist:
·
Fähigkeitsgrad 0: unvollständig
·
Fähigkeitsgrad 1: durchgeführt
·
Fähigkeitsgrad 2: gemanagt
·
Fähigkeitsgrad 3: definiert
·
Fähigkeitsgrad 4: quantitativ gemanagt
·
Fähigkeitsgrad 5: optimierend
Stand der Technik
Seite 11
Die kontinuierliche Darstellung ist ein flexibler Ansatz für Prozessverbesse-
rungen. Sie eignet sich besonders gut für gezielte Verbesserungen einzelner
bzw. verschiedener Prozessgebiete. Weiterhin erlaubt sie unterschiedliche Fä-
higkeitsgrade für die verschiedenen Prozessgebiete.
CMMI bietet eine ganzheitliche Abdeckung des Themas Softwareentwick-
lung, muss jedoch für das Lean Production vollständig überarbeitet und
angepasst werden. Die systematische Einteilung jedes Gebiets in Stufen
und die Orientierung an einem absoluten Standard sind für das Lean
Benchmarking anwendbar, jedoch ist beim CMMI der Erreichungsauf-
wand für Stufe 1 ungleichmäßig höher als für die restlichen Stufen
[Tha93, S. 169f.]. Aufgrund des Fehlens eines standardisierten Fragebo-
gens und des hohen Aufwands die Methode auf Lean Production zu über-
tragen ist das CMMI für die Verwendung im Lean Benchmarking nicht
geeignet.
3.3
Die 20 Keys Methode von Kobayashi
Die 1995 von Kobayashi entwickelte Methode der 20 Keys bewertet die Pro-
duktion und die Prozesse eines Unternehmens nach den Gesichtspunkten von
Lean Production. Bicheno beurteilt die Methode 20 Keys als eine Anleitung
zur Umsetzung von Lean Production und als Möglichkeit den Fortschritt von
Lean Production in der Produktion zu auditieren [Bic03, S. 88]. Kobayashi teilt
Lean Production in 20 Schlüsselbereiche (Keys). Diese 20 Keys sind in Tabelle
3-1 dargestellt:
Tabelle 3-1: Die 20 Keys von Kobayashi
1.
Sauberkeit und Ordnung
2.
Technologieführerschaft
3.
Führung mit Zielen
4.
Verbesserungsteams
5. Qualitätssicherungssysteme
6.
Entwickeln der Lieferanten
7. Produktion
planen
8. Rüstzeitreduktion
9.
Bestand reduzieren
10. Gekoppelte Produktion
11. Vielseitig ausbilden
12. Verschwendung eliminieren
13. Zeitkontrolle
14. Energie und Material sparen
15. Effizienzkontrolle
16. Informationstechnologie nutzen
17. Wertanalyse
18. Verbesserungen umsetzen
19. Überwachungsfreie Produktion
20. Wartungsausrüstung
Seite 12
Kapitel 3
Die 20 Keys werden von Kobayashi in vier Bereiche eingeteilt: Basisbereich,
Bereich der Qualitätsstseigerung, Bereich der Durchlaufzeitverkürzung und
Bereich der Kostensenkung [Kob95, S. 2]. Das Bild 3-3 zeigt die von Kobay-
ashi vorgenommene Einteilung der 20 Keys in diese vier Bereiche.
Bild 3-3: Die Einteilung der 20 Keys [Kob95, S. 2]
Für jeden Key wird mindestens eine Methode beschrieben, wie dieser Key sys-
tematisch umgesetzt wird. Je methodischer und konsequenter das Unternehmen
eine Methode umsetzt, desto höher wird das Unternehmen in dem jeweiligen
Key eingestuft. Jeder Key ist dafür in fünf Stufen eingeteilt. Unternehmen auf
Stufe 1 setzen nur geringe oder keine Aktivitäten eines Key um, während Un-
ternehmen auf Stufe 5 Weltklasseunternehmen darstellen. Die Methode von
Kobayashi zeigt den untersuchenden Unternehmen Verbesserungspotenzial auf
und verdeutlicht die bereits erreichten Fortschritte bei der Einführung und Um-
setzung von Lean Production.
Die Produktionsphilosophie Lean Production wird von Kobayashi ganz-
heitlich betrachtet. Jedes Gebiet wird einzeln betrachtet und bewertet.
Weiterhin vergleicht Kobayashi jedes Gebiet mit einem absoluten Stan-
dard. Nachteilig an der Methode ist die nicht einheitliche Strukturierung
Stand der Technik
Seite 13
der Keys. Beispielsweise ist die Vermittlung theoretischer Grundlagen bei
einigen Keys in Stufe 1, bei anderen Keys in Stufe 2 dargestellt. Darüber
hinaus sind die Keys auf ihre Aktualität zu überprüfen und dem heutigen
Wissensstand anzupassen, beispielsweise fehlt das Gebiet ,,Simultaneous
Engineering". Darüber hinaus fehlt bei dieser Methode ein standardisier-
ter Fragebogen, so dass diese Methode für den Einsatz in einem Lean
Benchmarking grundlegend überarbeitet werden muss.
Tabelle 3-2 fasst den Nutzen und die Schwächen aller im Stand der Technik
vorgestellten Methoden zusammen und stellt sie einander gegenüber.
Tabelle 3-2: Vor- und Nachteileder Methoden des Stands der Technik
Werkzeug
Nutzen
Schwäche
Benchmarking Vergleich von Prozessen und Un-
ternehmen
Auch branchenfremde Firmen
und Prozesse können untersucht
werden
Basiert zu großen Teilen auf
Kennzahlen
Zeigt nicht den bestmöglichen
Prozess auf
CMMI
Einteilung in Prozessbereiche
Fähigkeitsstufen
Eindeutig strukturiert
Nur schwer auf andere Branchen
bzw. Lean Production zu übertra-
gen
20 Keys
Aufteilung von Lean Production in
20 Schlüsselbereiche
Einteilung der Schlüsselbereiche
in Level
Keine durchgängige Strukturie-
rung
Schlüsselbereiche nicht aktuell
und teilweise unvollständig
Modifikation der 20 Keys Methode
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4
Modifikation der 20 Keys Methode
Dieses Kapitel baut auf der Idee der 20 Keys von Iwao Kobayashi [Kob95] auf.
Jeder dieser Keys wird auf seine Aktualität untersucht und dem heutigen Stand
der Technik angepasst. Dafür werden alle Keys erläutert und die verschiedenen
Stufen definiert.
4.1 Die
Methodik
Wie in Kapitel 2 beschrieben, ist das Ziel von Lean Production in einem konti-
nuierlichen Fluss und ohne Verschwendung zu produzieren. Als wesentliche
Gebiete zur Erreichung dieser Ziele dienen die von Kobayashi vorgeschlage-
nen 20 Keys. Die Gebiete werden auf ihre Aktualität untersucht, ggf. vollstän-
dig überarbeitet und einheitlich strukturiert. Fehlende Gebiete, beispielsweise
Simultaneous Engineering [GB94, S. 105], werden ergänzt. Dabei wird die
Gruppierung in die vier Bereiche beibehalten, da sie leicht nachvollziehbar und
selbsterklärend ist. Die überarbeiteten Gebiete sind in Tabelle 4-1 den vier Be-
reichen zugeordnet.
Tabelle 4-1: Die Gebiete des Lean Benchmarking
Basisbereich
Bereich der Produktionskostensenkung
Gestaltung verschwendungsfreier Ar-
beitsplätze
Zielvereinbarungen
Betriebliches Vorschlagswesen
Produktionstechnologie
Value Analysis (VA)
Einhaltung von Arbeitszeiten
Visuelle Kontrolle
Einsparung von Energie und Material
Bereich der Durchlaufzeitverkürzung Bereich der Qualitätsstseigerung
Prozessgestaltung
Rüstzeitreduktion
Bestandsreduktion
Mitarbeiterqualifikation
Nutzung von Informationstechnologie
Just-In-Time Produktion (JIT)
Produktionsausgleich (Heijunka)
Produktentwicklung
Überwachungsfreie Produktion
Total Productive Maintenance (TPM)
Total Quality Management (TQM)
Lieferantenbeziehungen
Umsetzung von Verbesserungen (Kai-
zen)
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Kapitel 4
Die Methode von Kobayashi wird in der Benutzung fünf definierter Stufen um
eine sechste Stufe, die Stufe 0, erweitert. Diese Stufe 0 ist die Ausgangsstufe
der Unternehmen im Lean Benchmarking. Durch die Einführung der Stufe 0
wird erreicht, dass bereits für die Stufe 1 minimale Anforderungen erfüllt sein
müssen.
Die in diesem Lean Benchmarking zu untersuchenden Gebiete werden in diese
sechs verschiedenen Stufen unterteilt. Jede Stufe gibt eine Aussage darüber,
wie weit ein Unternehmen in diesem speziellen Gebiet entwickelt ist. Jede Stu-
fe ist mit Anforderungen verbunden. Erst wenn ein Unternehmen alle Anforde-
rungen einer Stufe erfüllt, steigt das Unternehmen in dem entsprechenden Ge-
biet in diese Stufe auf.
Die Gebiete und die Anforderungen jeder Stufe werden in diesem Kapitel be-
schrieben. Der Fragenkatalog mit dem ein Unternehmen einer Stufe zugeordnet
wird, ist im Anhang A1 zu finden. Die sechs verschiedenen Stufen eines Ge-
biets sind anwendungsneutral formuliert und für jedes Gebiet adaptiert. Die
sechs Stufen formulieren folgende Anforderungen an ein Gebiet:
·
Stufe 0: Keine Umsetzung
·
Stufe 1: Theorie vermittelt
·
Stufe 2: Erste Maßnahmen
·
Stufe 3: Systematischer Ansatz
·
Stufe 4: Firmenweite Umsetzung
·
Stufe 5: Kontinuierlich verbessert
In Stufe 0 finden keine Aktivitäten zur Umsetzung eines Gebiets statt. Weder
die Mitarbeiter, noch das Management sehen die Notwendigkeit oder den Nut-
zen dieses Gebiets.
Um auf Stufe 1 zu gelangen, muss den zuständigen Mitarbeitern und deren
Vorgesetzten mindestens eine Methode zur Umsetzung des Gebiets bekannt
sein.
Auf Stufe 2 beginnen die Mitarbeiter mit erste Maßnahmen das Gebiet umzu-
setzen. Diese Maßnahmen sind von der Geschäftsführung nicht vorgeschrieben
und verlaufen unkoordiniert. Es wird kein konsistenter Lösungsansatz verfolgt.
Bei der Stufe 3 ist eine Methode eingeführt, mit deren Hilfe die unterneh-
mensweite Umsetzung des Gebiets beginnt. Die Abläufe sind von der Ge-
schäftsführung angewiesen und verlaufen koordiniert.
Modifikation der 20 Keys Methode
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Auf Stufe 4 ist das Gebiet mit Hilfe einer Methode im gesamten Unternehmen
umgesetzt. Erhebliche Fortschritte, verglichen mit Stufe 3, sind im Unterneh-
men zu verzeichnen.
Die Stufe 5 ist die höchste Stufe die ein Unternehmen in einem Gebiet errei-
chen kann. Das Gebiet ist unternehmensweit umgesetzt und institutionalisiert.
Die Anwendungen und Einsatzbereiche werden kontinuierlich verbessert.
4.2 Der
Basisbereich
Der Basisbereich beschreibt jene Gebiete, die einen entscheidenden Einfluss
auf die Umsetzung der anderen Bereiche haben. Die Gebiete in diesem Bereich
sind als Schlüssel zum Erfolg anzusehen, bei denen es hohe Stufen zu errei-
chen gilt, um auch auf den anderen Gebieten hohe Stufen zu erreichen. Zu dem
Basisbereich gehören folgende vier Gebiete:
·
Gestaltung verschwendungsfreier Arbeitsplätze
·
Zielvereinbarungen
·
Betriebliches Vorschlagswesen
·
Produktionstechnologie
4.2.1 Gestaltung
verschwendungsfreier Arbeitsplätze
Wie bereits erwähnt ist ein Ziel von Lean Production ohne Verschwendung zu
produzieren. Verschwendung wird von Traeger als Faktor definiert, welcher
die Kosten eines Produkts erhöht, ohne einen Beitrag zur Wertschöpfung zu
leisten [Tra94, S. 23]. Daraus folgt, dass der Kunde nicht bereit ist für Ver-
schwendung Geld zu bezahlen.
Die Gestaltung verschwendungsfreier Arbeitsplätze ist ein Ansatz, um Ver-
schwendung in der Produktion zu vermeiden. Kobayashi beschreibt als Ver-
schwendungen im Arbeitsprozess z.B. Gehen, Warten, Greifen oder Suchen
[Kob95, S. 135]. Das Toyota Produktionssystem klassifiziert Verschwendung
in sieben Arten [Lik04, S. 27ff.], welche in Kapitel 2.1 aufgeführt sind.
Eine Technik Arbeitsplätze und -prozesse verschwendungsfrei zu gestalten ist
die Methode ,,5S" [Pro96a; Tak95, S. 29ff.; SK97, S. 646ff.; Lik04, S. 150f.;
Bic03, S. 52 ff.]. Ein Kernpunkt dieser Methode ist die Gestaltung sauberer
und geordneter Arbeitsplätze. Durch Einhaltung von Sauberkeit und Ordnung
werden Verschwendungen am Arbeitsplatz aufgedeckt und können somit eli-
miniert werden. Und obwohl Sauberkeit und Ordnung einfach klingt, ist es laut
Seite 18
Kapitel 4
Imai die schwerste Hürde auf dem Weg zu verschwendungsfreien Arbeitsplät-
zen [Ima94, S. 198].
Bicheno und Takeda beschreiben verschwendungsfrei gestaltete Arbeitsplätze
nach ,,5S" als Grundlage, um in einem gleichmäßigen Fluss zu produzieren
[Bic03, S. 50; Tak95, S. 29]. Liker schildert die Funktion von ,,5S" nicht als
reines Schaffen und Halten von sauberen Arbeitsplätzen, sondern als Unter-
stützung eines gleichmäßigen Flusses und der Visualisierung von Problemen
und Verschwendung [Lik04, S. 152]. Bild 4-1 zeigt, in welchem Kontext die
fünf Schritte der Methode ,,5S" stehen und welche Auswirkungen sie haben.
Bild 4-1: Die Methode ,,5S" [Pro96a, S. 13]
Die ,,5S"-Methode ist nach den Anfangsbuchstaben fünf japanischer Begriffe
benannt, die alle mit ,,S" beginnen: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke
[Ima94, S. 275]. Ins Deutsche übersetzt haben diese Begriffe folgende Bedeu-
tung: Sortieren, Setzen, Säubern, Standardisieren und Selbstdisziplin. Diese
Methode wurde von Taiichi Ohno während seiner Zeit als leitender Produkti-
onsingenieur bei Toyota entwickelt [WJR94, S. 56ff.]. Analog zu ihrer Be-
zeichnung geht die Methode ,,5S" dabei mit folgenden fünf Schritten vor:
·
Sortieren: Alle nicht benötigten Gegenstände werden vom Arbeits-
platz entfernt. Werkzeuge in mehrfacher Ausführung werden auf die
notwendige Anzahl reduziert. Es verbleiben nur die Werkzeuge am
Arbeitsplatz, die zur Ausführung der Tätigkeit absolut notwendig
sind.
Modifikation der 20 Keys Methode
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·
Setzen: Alle benötigten Gegenstände werden so angeordnet, dass je-
der Mitarbeiter sie ohne Suchaufwand findet und schnell greifen
kann. Je häufiger ein Gegenstand benutzt wird, desto schneller muss
er greifbar sein. Jedes Teil bekommt einen Platz und zu jedem Platz
gehört ein Teil.
·
Säubern: Nachdem die sortierten Gegenstände gesetzt sind, gilt es
den Arbeitsplatz zu säubern, da nur ein sauberer Arbeitsplatz die
Grundlage für Qualität und effizientes Arbeiten ist. Dabei ist darauf
zu achten, dass die Aufgaben festgelegt, Putzmittel bereitgestellt,
Verantwortlichkeiten definiert und Inspektions- oder Wartungslisten
angelegt werden.
·
Standardisieren: Bei diesem Schritt werden Arbeitsstandards fest-
gelegt um die ersten drei ,,S" zur Regel zu machen. Dies beinhaltet
die Festlegung von Verantwortlichkeiten zur Einhaltung der ersten
drei ,,S" und das Implementieren der Methode ,,5S" in die tägliche
Arbeit. Dafür werden ,,5S"-Audits durchgeführt und versucht Ab-
weichungen von ,,5S" unmöglich zu machen.
·
Selbstdisziplin: Zur Erhaltung und Gewöhnung der Standards von
,,5S" ist Selbstdisziplin unentbehrlich. Sie wird durch Methoden wie
,,5S"-Poster, ,,5S"-Leitfäden oder ,,5S"-Exkursionen verstärkt.
4.2.1.1 Stufe 0: Verschwendungsreiche Arbeitsplätze
Die Arbeitsplätze sind verunreinigt und weder Mitarbeiter noch Vorgesetzte
beheben diesen Zustand. Schrott, Müll, Fertigprodukte oder Halbzeuge liegen
wahllos durcheinander. Material und Werkzeuge sind nicht angeordnet, liegen
willkürlich am Arbeitsplatz und sind in mehrfacher Ausführung vorhanden. Im
Arbeitsprozess tritt viel Verschwendung in Form von Suchen, Gehen oder
Greifen auf.
4.2.1.2 Stufe 1: Theorie vermittelt
Die Produktionsmitarbeiter kennen die sieben Arten der Verschwendung und
sind durch die Vorgesetzten über die Vorteile eines verschwendungsfreien Ar-
beitsplatzes aufgeklärt. Den Mitarbeitern ist mindestens eine Methode zum
Gestalten verschwendungsfreier Arbeitsplätze, z.B. ,,5S", vermittelt worden.
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Kapitel 4
4.2.1.3 Stufe 2: Säubern der Arbeitsplätze
Die Mitarbeiter haben ihre Arbeitsplätze aufgeräumt und von Schmutz befreit.
Gereinigte Materialien und Werkzeuge sind an den Arbeitsplätzen angeordnet.
Für alle Produktionsarbeitsplätze sind Putzpläne und Reinigungsanweisungen
erstellt.
4.2.1.4 Stufe 3: Einführung von ,,5S"
Das Unternehmen hat einen ersten Arbeitsplatz systematisch nach einer Me-
thode zur Gestaltung verschwendungsfreier Arbeitsplätze eingerichtet. Die
Wege, Gänge und Stellplätze am Arbeitsplatz sind gekennzeichnet.
4.2.1.5 Stufe 4: Firmenweite Umsetzung von ,,5S"
Alle Arbeitsplätze im Unternehmen sind systematisch nach einer Methode zur
Gestaltung verschwendungsfreier Arbeitsplätze eingerichtet. Checklisten zum
Pflegen des Arbeitsplatzes sind erstellt und Audits zur Kontrolle der Checklis-
ten stellen sicher, dass die Arbeitsplätze verschwendungsfrei bleiben. Verant-
wortliche Personen zum Ausführen der Audits sind festgelegt.
4.2.1.6 Stufe 5: Weiterentwicklung von ,,5S"
Die Geschäftsführung führt Aktivitäten durch, z.B. ,,5S"-Kampagnen, ,,5S"-
Poster oder ,,5S"-Betriebsbesichtigungen, um das Thema Verschwendung ak-
tuell zu halten und die Aktivitäten der Mitarbeiter an der Unternehmensent-
wicklung anzupassen. Alle Arbeitsplätze werden mindestens zwei mal pro Jahr
auditiert, um den geschaffenen Zustand zu erhalten und die Methode bei den
Mitarbeitern zu verankern.
4.2.2 Zielvereinbarungen
Damit Unternehmen rechtzeitig auf wechselnde Markt- und Kundenanforde-
rungen reagieren können, müssen die Unternehmensziele gemäß Kobayashi
eindeutig und für alle Mitarbeiter verständlich formuliert werden [Kob95, S.
19ff.]. Umgesetzt werden kann dies mit Hilfe von Zielvereinbarungen. Entwi-
ckelt wurde diese Theorie maßgeblich von dem österreichisch-amerikanischen
Managementtheoretiker Peter F. Drucker, der den ,,Management-by-
Objectives" Ansatz [Dru67, S. 11ff.; Dru70, S. 149ff.; Dru73, S. 103ff.] in den
1950er Jahren entwickelte.
Modifikation der 20 Keys Methode
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Laut Drucker müssen die Grundsätze des Unternehmens, deren Überzeugung
und Philosophie in die Unternehmensziele integriert werden, da sie sonst zu
Lippenbekenntnissen degenerieren [Dru73, S. 99]. Die Ziele müssen dafür von
den Bedürfnissen des Unternehmens abgeleitet sein und sich an den funda-
mentellen Strategien des Unternehmens ausrichten. Die Ziele müssen konkret
definiert werden, operabel sein und die zur Verfügung stehenden Ressourcen
konzentrieren. Drucker beschreibt, dass bei Zielvereinbarungen nicht nur ein
konkretes Ziel, sondern immer eine Vielzahl von Zielen verfolgt wird, die un-
tereinander ausbalanciert werden müssen [Dru73, S. 100].
Die Zielvereinbarungen werden umgesetzt, indem Ziele für jede Organisati-
onseinheit und alle Mitarbeiter formuliert werden. Die Ziele können dabei so-
wohl quantitativ, z.B. Umsatzsteigerung, als auch qualitativ, beispielsweise
Steigerung der Kundenzufriedenheit, sein. Die Zielvereinbarungen beginnen
laut Kobayashi bei der Unternehmensführung, welche die Rahmenziele und
strategischen Pläne festlegt und kaskadenförmig auf die untergeordneten Un-
ternehmenseinheiten aufteilt und konkretisiert [Kob95, S. 23]. Oberziele wer-
den in Subziele zerlegt und den hierarchischen Ebenen und Abteilungen so zu-
geordnet, dass das Unternehmen insgesamt über ein inhaltlich aufeinander
abgestimmtes Zielsystem verfügt.
Die Ziele und Zielwerte werden laut Braun von den Mitarbeitern zusammen
mit ihren Vorgesetzten in Zielvereinbarungsgesprächen ausgearbeitet [Bra00,
S. 68ff.]. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden
ist, werden die Sanktionen der Zielerreichung ebenfalls vereinbart. Zu be-
stimmten Zeitpunkten wird eine Rückmeldung über den Fortschritt des Mitar-
beiters bei der Zielerreichung gegeben. Nach dem Ende der vereinbarten Lauf-
zeit kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, rekapitulieren
den Grad der Zielerreichung und legen die Ziele für die kommende Periode
fest.
Drucker setzt für die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ein hie-
rarchisches Zielsystem ohne Zielkonflikte voraus, d.h. die Summe der Einzel-
ziele aller Mitarbeiter darf nicht im Widerspruch zu den strategischen Zielen
des Gesamtunternehmens stehen [Dru73, S. 100]. Damit das Erreichen des
Ziels kontrolliert werden kann, müssen alle Ziele messbar sein. Ein Instrument
um Ziele messbar zu machen, sie zu bewerten und eine Rückmeldung über den
Grad der Zielerreichung zu geben ist die Balanced Scorecard [KN97, Hor04,
EH99].
Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von Robert S. Kaplan und David P. Nor-
ton an der Harvard Business School als Führungssystem für Organisationen auf
der Basis von Kennzahlen entwickelt. Die BSC setzt an, die Schwächen eines
auf rein finanzwirtschaftlichen Kennzahlen bestehenden Steuerungssystems
Seite 22
Kapitel 4
auszugleichen. Die BSC berücksichtigt neben der finanziellen Perspektive wei-
tere Perspektiven, die als gleichwertig für die Unternehmensentwicklung ange-
sehen werden. Die Perspektiven der Balanced Scorecard sind in Abbildung 4-2
aufgezeigt.
Bild 4-2: Die Perspektiven der Balanced Scorecard [KN97, S. 9]
Die Balanced Scorecard umfasst gewöhnlich folgende vier Perspektiven:
·
Finanzwirtschaftliche Perspektive: Auf der Grundlage des traditi-
onellen Rechnungswesens werden die strategierelevanten Indikato-
ren zusammengefasst. Dazu gehören u.a. Kennzahlen zu Umsatz und
Ergebnis, Rentabilität oder ROI.
·
Kundenperspektive: Hier wird das Unternehmen aus der Sicht der
Kunden betrachtet. Im Mittelpunkt stehen beispielsweise die Kun-
denzufriedenheit, Qualität der Leistungserstellung, Marktanteile,
Wiederkäufe oder Beschwerdemanagement.
·
Interne Geschäftsprozesse: Bei der Betrachtung aus diesem Blick-
winkel werden erfolgskritische Kernprozesse mit dem größten Ein-
fluss auf die Zielerreichung identifiziert. Angaben zur Produktivität,
Durchlauf- und Wartezeiten, Prozess- und Bestandskosten sind typi-
sche Beispiele für diese Perspektive.
·
Lern- und Entwicklungsperspektive: Hier gilt es, die treibenden
Schlüsselgrößen für den Geschäftserfolg zu lokalisieren und ihre
Entwicklung und Verbesserung nachhaltig zu fördern und zu entwi-
ckeln. Typische Indikatoren sind etwa Motivation, Qualifikation und
Weiterbildung der Mitarbeiter, Informationsinfrastruktur oder Wis-
sensmanagement.
Modifikation der 20 Keys Methode
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Die anzustrebende Ausgewogenheit die Balance zwischen den verschiede-
nen Messgrößen ist ein zentrales Motiv für den Einsatz der Balanced Score-
card. Um das eigene Denken und Handeln im Sinne einer strategischen Unter-
nehmensführung an übergeordneten Zielen auszurichten, gilt es kurzfristigen
und langfristigen, quantitativen und qualitativen, internen wie externen Er-
folgsfaktoren den richtigen Stellenwert beizumessen.
4.2.2.1 Stufe 0: Keine Zielvereinbarungen
Es gibt keine Zielvereinbarungen im Unternehmen. Anweisungen werden
spontan an die Mitarbeiter weitergegeben. Die Tätigkeiten anderer Unterneh-
mensbereiche sind den Mitarbeitern nicht bekannt. Mitarbeiter erhalten teilwei-
se widersprüchliche Anweisung von Vorgesetzten. Die verantwortlichen Per-
sonen verschiedener Abteilungen sind den Mitarbeitern nicht bekannt.
4.2.2.2 Stufe 1: Aufklärung
Das Unternehmen verfügt über Unternehmensrichtlinien und -grundsätze und
hat diese an die Mitarbeiter kommuniziert. Die Mitarbeiter sind über mindes-
tens eine Methodik zur Vereinbarung von Zielen zwischen Mitarbeitern und
Vorgesetzten, beispielsweise Balanced Scorecard, informiert.
4.2.2.3 Stufe 2: Organigramme
Organigramme mit den verantwortlichen Personen jeder Abteilung sind erstellt
und für alle Mitarbeiter sichtbar angebracht. Das Organigramm wird konse-
quent aktualisiert um Unklarheiten vorzubeugen. Die Mitarbeiter sind über ihre
Verantwortung aufgeklärt und wissen welchem Verantwortungsbereich sie an-
gehören. Die Hierarchie des Unternehmens und die Kette der Vorgesetzten ist
den Mitarbeitern bekannt.
4.2.2.4 Stufe 3: Zielformulierung
In ersten Bereichen des Unternehmens wird eine Methodik zur Vereinbarung
von Zielen zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern eingeführt. Bonus
und Sanktionen für das Erreichen bzw. nicht Erreichen werden vereinbart. Die
Ziele werden von Vorgesetzten und Mitarbeitern bewertet und sind bezüglich
der Klarheit ihrer Bestandteile eindeutig.
Ende der Leseprobe aus 140 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Entwicklung einer Methodik für ein Lean-Benchmarking, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224404
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