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ID 9073
Israel, Nadja: Ausgewählte Erfolgsfaktoren bei der Entsendung von Mitarbeitern ins
Ausland - Dargestellt anhand des Entsendungslandes Indien im Hinblick auf kulturelle,
wirtschaftliche und rechtliche Aspekte
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Diplomarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...II
Abbildungsverzeichnis...VI
Tabellenverzeichnis ...VII
Abkürzungsverzeichnis ...VIII
1 Einleitung...1
2 Motive der Unternehmen und der Entsendeten ... 4
2.1 Motive der Unternehmen... 4
2.1.1 Beidseitiger Know-how-Transfer... 5
2.1.2 Koordinations- und Kontrollfunktion ... 5
2.1.3 Personalentwicklungsmaßnahmen ... 5
2.1.4 Mangel qualifizierter Fach- und Führungskräfte... 6
2.1.5 Veränderung der Motive... 6
2.2 Motive der Entsendeten ... 7
2.2.1 Akzeptanzgründe ... 7
2.2.2 Ablehnungsgründe ... 9
3 Aktuelle Trends...11
3.1 Kurzfristige Entsendung ...12
3.2 Internationales Pendeln...13
3.3 Vielflieger ...13
3.4 Dual Careers ...14
3.5 Auslandseinsatz von Frauen...15
3.6 Kosten-Nutzen-Überlegungen...15
4 Auswahl geeigneter Mitarbeiter ...18
4.1 Besetzungsstrategien ...18
4.1.1 Ethnozentrische Besetzungsstrategie...19
4.1.2 Polyzentrische Besetzungsstrategie ...20
4.1.3 Geozentrische Besetzungsstrategie ...20
4.1.4 Regiozentrische Besetzungsstrategie...21
4.2 Auswahlkriterien ...22
4.2.1 Fachliche Kompetenz ...22
4.2.2 Persönlichkeitsmerkmale ...23
4.2.3 Interkulturelle Kompetenz ...23
III
4.2.4 Familienverhältnisse ...24
4.3 Beschaffungswege...25
4.3.1 Interne Beschaffung ...25
4.3.2 Externe Beschaffung ...26
4.4 Auswahlverfahren...27
4.4.1 Interview...27
4.4.2 Personalbeurteilung ...28
4.4.3 Assessment-Center ...29
4.4.4 Weitere Auswahlverfahren...31
4.5 Probleme und Lösungen bei der Personalauswahl ...31
5 Vorbereitung auf den Auslandseinsatz...34
5.1 Interkulturelle Vorbereitung...36
5.1.1 Kulturdimensionen nach Hofstede...38
5.1.1.1 Machtdistanz...39
5.1.1.2 Unsicherheitsvermeidung ...40
5.1.1.3 Femininität versus Maskulinität...41
5.1.1.4 Individualismus versus Kollektivismus...42
5.1.1.5 Konfuzianische Dimension...42
5.1.1.6 Vergleich deutsch-indischspezifische Ergebnisse...43
5.1.1.7 Kritik an der Hofstede-Studie ...45
5.1.1.8 Praktische Umsetzung der Hofstede-Studie...46
5.1.2 Interkulturelle Dimensionen...48
5.1.2.1 Affektive Dimension ...48
5.1.2.2 Kognitive Dimension...49
5.1.2.3 Verhaltensbezogene Dimension...49
5.1.3 Interkulturelle Kompetenzen...50
5.1.3.1 Informationstraining ...51
5.1.3.2 Simulationskonzepte ...52
5.1.3.3 Interaktionskonzepte ...52
5.2 Organisatorische Vorbereitung ...53
5.3 Arbeitsvertragliche Regelungen...55
5.3.1 Vertragsverhältnisse ...55
5.3.1.1 Dienstreise ...56
5.3.1.2 Abordnung (Short-Term Assignment) ...57
IV
5.3.1.3 Delegation (Long-Term Assignment) ...58
5.3.1.4 Versetzung (Long-Term Assignment) ...58
5.3.1.5 Übertritt ...59
5.3.2 Internationale Entgeltfindung...60
5.3.2.1 Heimatlandansatz (Home Country Approach) ...60
5.3.2.2 Gastlandansatz (Host Country Approach) ...61
5.3.2.3 Geozentrischer Ansatz (Balance Sheet Approach) .61
5.3.3 Arbeitsvertragliche Inhalte ...62
5.3.4 Auslandsbedingte Zulagen...63
5.3.5 Betriebsverfassungsrechtliche Aspekte...66
5.4 Sozialversicherungsrechtliche Entsendung ...67
6 Einsatz und Betreuung ...68
6.1 Anpassungsphasen an die fremde Kultur ...68
6.1.1 Honeymoon ...69
6.1.2 Crisis...69
6.1.3 Recovery...70
6.1.4 Adjustment...70
6.2 Betreuung der Expatriates ...70
6.3 Betreuung der Familie ...71
6.4 Leistungsbeurteilung während des Einsatzes ...73
7 Beendigung und Rückkehr ...75
7.1 Beendigungsgründe...75
7.2 Reintegration...77
7.2.1 Vorbereitung einer Reintegration...77
7.2.2 Reintegrationsphasen...78
7.2.2.1 Erste Phase...78
7.2.2.2 Zweite Phase ...79
7.2.2.3 Dritte Phase ...79
7.2.3 Reintegrationsprobleme ...79
7.2.4 Karriereprobleme...80
7.2.5 Reintegrationsmaßnahmen ...82
7.2.6 Know-how-Transfer...83
8 Gestaltung einer Entsendungsrichtlinie ...84
8.1 Probleme der Entsendeten und deren Familien...85
V
8.2 Probleme der Unternehmen...85
8.3 Konsequenz Entwicklung einer Entsendungsrichtlinie ...86
9 Kulturschock Indien...88
9.1 Indien in Zahlen...89
9.2 Indische Arbeitsweisen...90
9.3 Kulturelle und soziale Unterschiede...91
9.4 Vorbereitung auf den Auslandseinsatz in Indien...93
9.5 China versus Indien ...94
10 Zusammenfassung...96
11 Literaturverzeichnis...98
VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Beeinflussungsfaktoren der Kosten einer Entsendung ...2
Abb. 2: Entsendungsmotive der Unternehmen ...4
Abb. 3: Problembereiche bei unterschiedlichen Formen der Auslandsentsendung ...12
Abb. 4: Um wie viel teurer ist ein Mitarbeiter, der ins Ausland entsandt wird...16
Abb. 5: Kosten der Entsendung eines alleinstehenden Mannes ohne Kinder ...16
Abb. 6: Kosten der Entsendung eines verheirateten Mannes mit zwei Kindern ...16
Abb. 7: Gründe für Entsendungen...17
Abb. 8: Größte Einflussfaktoren auf die Zahl von Entsendungen...17
Abb. 9: Bedeutung der Auswahlmethoden bei der Personalsuche...25
Abb. 10: Mehrstufiges, integriertes Auswahlverfahren ...32
Abb. 11: Bewertung der Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt...34
Abb. 12: Vergleich der Ergebnisse Hofstedes zwischen Deutschland und Indien...44
Abb. 13: Clusterbildung der Dimensionen Machtdistanz und Individualismus...47
Abb. 14: Darstellung Vertragsverhältnis einer Dienstreise ...57
Abb. 15: Darstellung Vertragsverhältnis einer Abordnung...57
Abb. 16: Darstellung Vertragsverhältnis einer Delegation ...58
Abb. 17: Darstellung Vertragsverhältnis einer Versetzung...59
Abb. 18: Darstellung Vertragsverhältnis eines Übertrittes ...59
Abb. 19: Mobilitätsprämien nach Ländergruppen ...64
Abb. 20: Unterstützung der Expatriates vor Ort ...68
Abb. 21: Maßnahmen der Familienbetreuung...72
Abb. 22: Gründe des Scheiterns von Entsendungen aus den USA und Japan ...76
Abb. 23: Beurteilung der Reintegrationsvorbereitung...78
Abb. 24: Beurteilung der Entsendung hinsichtlich der Karriere ...81
Abb. 25: Aufgaben der Personalabteilung im Rahmen einer Auslandsentsendung ...84
Abb. 26: Probleme der Entsendung seitens der Expatriates ...85
Abb. 27: Probleme der Entsendung seitens der Unternehmen...86
Abb. 28: Aufbau einer Entsendungsrichtlinie...86
VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Motivationstypen bzgl. Auslandseinsätzen...8
Tab. 2: Ablehnungsgründe für Auslandseinsätze...9
Tab. 3: Reaktionen auf ausgewählte Verhaltensweisen in den USA und Japan ...37
Tab. 4: Menschen führen in Abhängigkeit ihrer Einstellung zu Risiken ...48
Tab. 5: Arbeitsvertragliche Gestaltungsmöglichkeiten...56
VIII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Abs.
Absatz
AC
Assessment Center
AG
Aktiengesellschaft
BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
bspw.
beispielsweise
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
COLA
Cost of Living Allowance
etc.
et cetera
EU
Europäische Union
evtl.
eventuell
ggf.
gegebenenfalls
GUS
Gemeinschaft Unabhängiger Staaten
Hrsg.
Herausgeber
i. d. R.
in der Regel
i. S. d.
im Sinne des
i. V. m.
in Verbindung mit
LStR
Lohnsteuerrichtlinie
NachwG
Nachweisgesetz
Nr.
Nummer
o. g.
oben genannten
S.
Seite
SGB
Sozialgesetzbuch
Tab.
Tabelle
u. a.
unter anderem
USA
Vereinigte Staaten von Amerika
u. s. w.
und so weiter
u. v. m.
und vieles mehr
Vgl.
Vergleich(e)
VR
Volksrepublik
z. B.
zum Beispiel
1
1
Einleitung
Während die Situation am Weltmarkt immer komplexer wird, sich der internationale
Wettbewerb verschärft, die Kundenanforderungen steigen und sich der Lebenszyklus
der Produkte und Erzeugnisse verkürzt, wird es für Unternehmen immer wichtiger,
weltweit einen gleichen Verfahrens- und Qualitätsstandard zu bieten, aber dennoch
flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu können. Dies sind nur einige Aspekte, die
Entsendungen von Mitarbeitern so genannten Expatriates
1
notwendig machen, um
Kundenkontakte und Auslandsgesellschaften aufzubauen, Aufträge abzuschließen
und Projekte zu realisieren. Die hohe Bedeutung von Auslandsentsendungen ist in der
Literatur vielfach bestätigt worden. Doch schätzen Experten, dass die Quote der
vorzeitigen Abbrüche zwischen 10 40 % schwankt, in Entwicklungsländern wächst
diese Zahl auf bis zu 70 %
2
an. Dies deutet auf Mängel bei der Entsendungsgestaltung
hin, die die Personalauswahl, die Vorbereitung und Betreuung vor Ort sowie die Wie-
dereingliederung im Stammunternehmen beinhalten. Die Gestaltung der Entsendung
orientiert sich an der Strategie des Unternehmens und ist u. a. abhängig von den Un-
ternehmenszielen und der Marktpositionierung. Die Entsendung in ein anderes Land
ist bis zu einer Dauer von drei Monaten i. d. R. unproblematisch und erfordert keinen
besonderen Handlungsbedarf. Erst darüber hinaus können tiefgreifende Probleme
auftreten, die den Erfolg der Entsendung maßgeblich beeinflussen.
Eines der Hauptproblemfelder beschäftigt sich mit der kulturellen Vielfalt innerhalb
eines weltweit agierenden Unternehmens. Darum entstand der Begriff des "Diversity
Managements", der sich mit dem positiven Potenzial einer ,,multikulturellen" Beleg-
schaft auseinandersetzt. Diese Arbeitnehmerschaft unterscheidet sich durch Alter,
Geschlecht, Nationalität, Religion, Hautfarbe, Bildungsgruppe etc.
3
Die Unterschied-
lichkeit der Menschen kombiniert mit ihren verschiedenen Potenzialen, können den
Unternehmenserfolg entscheidend bestimmen.
Die Kosten einer Auslandsentsendung werden vorrangig durch die Person des Expa-
triates, die Unternehmensziele und die Umweltbedingungen des Gastlandes bestimmt.
Der Entsandte bestimmt mit seiner Gehaltsforderung einen Großteil der Kosten. Wei-
1
Die vorliegende Diplomarbeit ist zumeist auf die männliche Version des Expatriates und Partners be-
schränkt, wodurch in keinem Fall die weibliche ausgeschlossen wird. Der Begriff Expatriate bezeichnet
Auslandsentsandte, die i. d. R. Aufgaben einer qualifizierten Fach- oder Führungskraft ausführen.
2
Vgl. Stahl, 1998, S. 3.
3
Vgl. Blom / Meier, 2004, S. 237f.
2
terhin werden entsprechend seiner Aufgaben und seinen Kenntnissen Maßnahmen
nötig, um ihm das notwendige Know-how für seinen Einsatz zu verschaffen. Dazu ge-
hören bspw. Sprachschulungen, interkulturelle Trainings als auch die Vermittlung von
fachlichem Wissen. Auch der Faktor der Mitentsendung der Familie erhöht die Kosten
erheblich. Die Ziele der Entsendung bestimmen Umfang und Art der Aufgaben des
Expatriates, die Dauer der Entsendung und die notwendigen Qualifikationen, über die
er verfügen muss. Je anspruchsvoller die Aufgabe sich gestaltet und je länger die Ent-
sendung dauert, desto höher sind die Kosten für Entgelt, Zulagen, Vorbereitung, Be-
treuung und Reintegration. Auch das Gastland beeinflusst einen Großteil der Kosten.
Liegen die Lebenshaltungskosten bspw. über denen des Heimatlandes, ist ein ent-
sprechender Zuschuss zu gewähren, um den gleichen Lebensstandard im Ausland
wie im Heimatland gewährleisten zu können. Ein anderer Aspekt ist das Vorhanden-
sein von Abkommen zwischen dem Heimat- und dem Gastland, da diese die steuer-
und sozialversicherungsrechtliche Problematik erheblich vereinfachen bzw. kostensei-
tig verringern können.
Abb. 1: Beeinflussungsfaktoren der Kosten einer Entsendung
4
Die Durchführung einer Entsendung ist nicht nur eine kostspielige Angelegenheit, son-
dern auch sehr zeitaufwendig. Sie beginnt mit der Auswahl der zu entsendenden Mit-
arbeiter und der Entwicklung und Durchführung von vorbereitenden Trainings. Darüber
hinaus schließt sie organisatorische Aufgaben, wie bspw. die Beschaffung von Visa
und Arbeitserlaubnis sowie der Organisation der Unterkunft ein. Auch die Beschaffung
von Informationen über das Gastland hinsichtlich politischer, wirtschaftlicher, sozialer
und kultureller Verhältnisse, Schulmodalitäten und medizinische Versorgung gehören
4
Eigene Darstellung.
3
zur Vorbereitung. Weitere Aufgaben der Personalabteilung im Rahmen der Entsen-
dung sind die Erstellung von Verträgen, die Abwicklung der Entgeltabrechnung, die
Benennung eines Mentors und eines Paten sowie die Klärung steuerlicher und sozial-
versicherungsrechtlicher Fragen. Diese Aufgaben bereiten den Unternehmen im be-
sonderen Schwierigkeiten, werden als die größten Herausforderungen gesehen und
können kaum standardisiert werden. Die Entwicklung einer unternehmensweiten Ent-
sendungsrichtlinie hingegen klärt grundsätzliche Fragen einer Entsendung und schafft
einen Standard für alle zukünftigen Expatriates.
Im Folgenden werden die Hauptaspekte und Problemfelder von Auslandseinsätzen
aufgezeigt sowie Lösungen vorgeschlagen. Zu den wichtigsten Aspekten gehören Mo-
tive und Strategien für Auslandseinsätze, aktuelle Trends, die Auswahl geeigneter
Personen, deren Vorbereitung, Einsatz, Betreuung sowie Reintegration. In Kapitel 9
wird insbesondere auf die Spezifikationen Indiens eingegangen, die Entsendungen in
dieses Land mit sich bringen.
4
2
Motive der Unternehmen und der Entsendeten
Die Beweggründe von Unternehmen und Mitarbeitern, sich für eine Entsendung zu
entscheiden, sind auf beiden Seiten vielfältig. Die Motive der Unternehmen lassen sich
zumeist in vier Kategorien einteilen, während sich bei den Mitarbeitern oft zwei Aspek-
te herauskristallisieren. Bei jüngeren Bewerbern dominieren die Gründe sich bewähren
zu wollen und etwas zu erleben. Bei Älteren stehen Selbsterfahrungs-, Flucht- oder
Hilfsmotive im Vordergrund.
5
2.1 Motive der Unternehmen
Das langfristige Oberziel international agierender Unternehmen ist die Steigerung des
Unternehmenswertes und somit die Existenzsicherung. Dazu sollen Ressourcen und
Potentiale erschlossen, Synergieeffekte und Kostenvorteile erzielt, Geschäftsrisiken
gestreut, sowie Gewinnchancen und Absatzsteigerungen im Ausland erhöht werden
6
.
Die Auseinandersetzung mit anderen Ländern, Märkten und Geschäftsgebaren
7
ist
notwendig, erstens um sich den Marktzugang in andere Regionen zu ermöglichen,
zweitens um deren staatliche Förderungen in Anspruch nehmen und eigene Produkti-
onsstätten dorthin verlagern zu können sowie drittens um schnell auf Konkurrenten im
Ausland reagieren und eigene Konkurrenzvorteile erzielen zu können.
8
Für die Errei-
chung dieser Ziele sind Auslandsentsendungen notwendig und lassen sich ihren Moti-
ven nach wie folgt unterscheiden:
Abb. 2: Entsendungsmotive der Unternehmen
9
5
Vgl. Blom / Meier, 2004, S. 163.
6
Vgl. Scherm, 1995, S. 72
7
Vgl. Kammel / Teichelmann, 1994, S. 66.
8
Vgl. Scherm, 1995, S. 72
9
In Anlehnung an Hein, 1999, S. 85.
Know-How
Transfer
Mangel qualifizie rter
Fach- und Führungskräfte
Koordinations- und
Kontrollfunktion
Personal-
entwicklungsmaßnahmen
Motive internationaler Entsendungen
5
2.1.1 Beidseitiger Know-how-Transfer
Kenntnisse und Erfahrungen, die in der Auslandsgesellschaft nicht oder ungenügend
vorhanden sind, sollen von der Muttergesellschaft transferiert werden. Dabei wird
zwischen drei Arten von Know-how unterschieden. Zum einen gilt es, geschäftsbezo-
gene Kenntnisse und Fähigkeiten zur Aufgabendurchführung zu übermitteln, wie z. B.
Marktkenntnisse oder die Vermittlung persönlicher Beziehungen. Zweitens wird das
informationstechnologische Know-how für die Übermittlung von Informationen an das
Stammhaus benötigt. Die dritte Art, das administrative Know-how, gewährleistet die
Durchführung von verwaltenden und steuernden Tätigkeiten.
10
2.1.2 Koordinations- und Kontrollfunktion
Die Koordination und Kontrolle aller Handlungen innerhalb eines Konzerns zählt zu
den schwierigsten Aufgaben eines Managers. Um dem mit Erfolg nachkommen zu
können, ist eine einheitliche Berichterstattung notwendig und das Management auf die
Zusammenarbeit der Mitarbeiter - unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen in
den jeweiligen Gesellschaften angewiesen.
11
Das heutzutage oft genannte Ziel der Verbesserung des Kommunikationsflusses, zur
Abstimmung von Handlungen für ein gemeinsames Ergebnis sowie für den Aufbau
einer gemeinsamen Strategie und einer einheitlichen Unternehmensführung erfolgt
durch zentral formulierte Ziele, Richtlinien und Maßnahmen.
12
Allerdings ist den Toch-
tergesellschaften im Ausland auch ein gewisses Maß an Autonomie zu gewähren, um
sich soweit notwendig, den lokalen Besonderheiten anpassen zu können. Dies darf
aber nicht zu Lasten der Interessen der Muttergesellschaft gehen darf.
13
2.1.3 Personalentwicklungsmaßnahmen
Die Entsendung als Teil der Laufbahnplanung bei Nachwuchskräften soll zum einen
deren Führungsfähigkeiten entwickeln, indem ihnen mehr Einsicht für internationale
Zusammenhänge und kulturelle Kompetenzen vermittelt wird. Zum anderen sollen die
10
Vgl. Hardes / Wächter, 1993, S. 159.
11
Vgl. Kammel / Teichelmann, 1994, S. 66.
12
Vgl. Hardes / Wächter, 1993, S. 158.
13
Vgl. Hein, 1999, S. 86.
6
einheimischen Mitarbeiter durch das Wissen und die Erfahrungen der Entsandten
geschult, ausgebildet und eingearbeitet werden, um zukünftig qualifizierte Aufgaben
übernehmen und Mitarbeiter führen zu können.
14
2.1.4 Mangel qualifizierter Fach- und Führungskräfte
Um das Fehlen einheimischer Führungskräfte zu kompensieren und formelle als auch
informelle Beziehungsgefüge aufzubauen, eignet sich die Entsendung von qualifizier-
ten Fach- und Führungskräften aus der Heimat- in die Auslandsgesellschaft. Durch
diese Besetzungsstrategie werden einerseits gerade die persönlichen Beziehungen
als auch die Qualität der Informationsvermittlung entscheidend verbessert und
andererseits die Entwicklung einer weltweit tragenden Unternehmenskultur
unterstützt.
15
Weitere Vorteile der Entsendung von Stammhausmitarbeitern sind die
auswärtige Vertretung der Interessen der Muttergesellschaft in Institutionen und Gre-
mien, sowie die Durchsetzung eines einheitlichen Reportingsystems, Führungs- und
Kommunikationsstils. Auch die Ausbildung des einheimischen Personals kann direkt
durch die Vertreter der Stammgesellschaft und in deren Sinne erfolgen.
2.1.5 Veränderung der Motive
Die Ziele von Unternehmen Mitarbeiter zu entsenden, verändern sich mit der Dauer
des Auslandsengagements bzw. dem Internationalisierungsgrad des Unternehmens.
So ist der Entsendungsgrad zu Beginn der Erschließung von Auslandsmärkten und
beim Aufbau von Niederlassungen im Ausland besonders hoch und nimmt ab, sobald
qualifiziertes einheimisches Personal gewonnen oder ausgebildet werden konnte.
16
Durch die Beschäftigung Einheimischer gewinnt das Unternehmen Vorteile gegenüber
den örtlichen Bedingungen hinsichtlich Markt, Zulieferer und Behörden. Zugleich fallen
die hohen Kosten für die Entsendungen bezüglich Gehalt, Unterbringung, Familienbe-
treuung etc. weg.
17
Nach einer Studie von Ernst&Young - bei der deutsche Unternehmen befragt wurden -
stehen bei 83 % der befragten Unternehmen für Entsendungen konkrete Projekte im
14
Vgl. Kammel / Teichelmann, 1994, S. 66.
15
Vgl. Wirth, 1992, S. 80f.
16
Vgl. Wirth, 1992, S. 128.
17
Vgl. Blom / Meier, 2004, S. 168f.
7
Vordergrund. Der Personalentwicklung und dem Know-how-Transfer messen jeweils
weniger als 11 % primäre Bedeutung bei.
18
2.2 Motive der Entsendeten
Die Gründe eines Mitarbeiters, für eine Zeit lang ins Ausland zu gehen, können vielfäl-
tiger Natur sein und sind individuell verschieden. Der Entscheidungsprozess gestaltet
sich durch ein Abwägen von Vor- und Nachteilen, bezogen auf die persönliche, beruf-
liche, familiäre und soziale Situation des Mitarbeiters. Anders formuliert können diese
Faktoren auch in intrinsische, extrinsische sowie moderierende Motivationsfaktoren
unterteilt werden. Während zu den intrinsischen Variabeln die eigene Mobilitätsbereit-
schaft und die persönliche Erwartung gegenüber der neuen Kultur und Aufgabe zäh-
len, sind Beispiele für extrinsische Faktoren Einkommenssteigerungen, Aufstieg
innerhalb der Unternehmenshierarchie und die wirtschaftliche oder politische Situation
im Gastland. Moderierende Einflussfaktoren sind u. a. die Berufstätigkeit des Partners
und die Schulpflichtigkeit der Kinder, die ebenfalls einen Einfluss auf die Entscheidung
für oder gegen einen Auslandseinsatz ausüben.
19
2.2.1 Akzeptanzgründe
Zu den typischen Mitarbeiterinteressen einer Auslandsentsendung gehören
20
:
·
Einkommenssteigerung
·
Förderung der eigenen Qualifikation und Karriere
·
Übernahme von Verantwortung
·
Soziales Engagement in Entwicklungsländern
·
Persönliche Herausforderungen
·
Fremde Länder, Sprachen und Kulturen erleben
·
Wunsch nach Veränderung und neuen Lebenserfahrungen
·
Unzufriedenheit mit der Arbeit im Stammhaus
·
Interessantes Aufgabenfeld
·
Auslandsentsendung als Weiterbildung
·
Neue Erfahrungswelt für die Familie mit Kindern
18
Vgl. Smith, 2003, S. 8.
19
Vgl. Weber et al., 1998, S. 107.
20
Vgl. Blom / Meier, 2004, S. 164; Kammel / Teichelmann, 1994, S. 65f.; Wirth, 1992, S. 139f.
8
Andererseits kann der Grund für den Entschluss zu einer Entsendung auch in der
Angst liegen, sonst keine Beförderungsmöglichkeit mehr zu erhalten.
21
Da nicht jeder Arbeitnehmer die gleichen Ziele mit seiner Entsendung anstrebt, ist
auch nicht jeder Arbeitnehmer mit den gleichen Anreizen für einen Auslandsaufenthalt
zu motivieren. Nach Kammel und Teichelmann gibt es unter den entsendungsbereiten
Mitarbeitern die folgenden Motivationstypen
22
:
Tab. 1: Motivationstypen bzgl. Auslandseinsätzen
Motivationstyp
Anreize und Bestrebungen
Legionär
Finanzielle Anreize, mehr Selbstständigkeit und Verantwortung
Karrierist
Innerbetrieblicher Aufstieg (leicht abzuwerben)
Abenteurer
Fremde und exotische Kulturen, neue Aufgaben
Neugierige
Fremde Länder und Kulturen (an kürzeren Zeiträumen interessiert)
Flüchtling
Aufgrund privater oder beruflicher Konflikte, auch Burn-out-Syndrom
Global Player Fühlt sich in der Welt zuhause (World Mentality)
Selten jedoch wird ein Arbeitnehmer genau einem Motivationstyp in Reinform entspre-
chen, sondern eher aus verschiedenen Gründen einem Auslandseinsatz zustimmen.
23
Kennt das Unternehmen die Motivatoren des Kandidaten, den es entsenden möchte,
kann es ihn gezielt über die jeweilig geeigneten ,,Hebel" stimulieren, sich entsenden zu
lassen.
In den letzten Jahren haben Unternehmen zunehmend erkannt, dass Expatriates nicht
ausschließlich durch ein höheres Entgelt zu motivieren sind, sondern durch Heraus-
forderungen und anspruchsvolle Aufgaben. In diesem Zusammenhang sei auch
erwähnt, dass so genannte Cafeteria-Systeme immer mehr an Bedeutung gewinnen
24
.
Sie ermöglichen eine Auswahl aus vorgegebenen Alternativen betrieblicher
Sozialleistungen, entsprechend den individuellen Präferenzen.
25
Die Vorteile
dieses Anreizsystems liegen in der reduzierten Überprüfungsnotwendigkeit und der
21
Vgl. Hardes / Wächter, 1993, S. 160.
22
Kammel / Teichelmann, 1994, S. 65ff.
23
Vgl. Stahl, 1998, S. 24.
24
Vgl. Marx, 2001, S. 184.
25
Vgl. Weber et al., 1998, S. 214.
9
Individualisierung. Nachteilig sind die Schwierigkeiten, die mit der Findung der richti-
gen Austauschrelationen verbunden sind, die erschwerte grenzüberschreitende Ver-
gleichbarkeit
26
und der verwaltungsmäßige Aufwand
27
.
Neben verschiedenen Motivatoren, die für eine Entscheidung des Unternehmensan-
gehörigen zum Auslandseinsatz verantwortlich sind, gibt es auch Gründe, die zu
dessen Ablehnung führen können.
2.2.2 Ablehnungsgründe
Wirth untersuchte 1992 in seiner Studie auch die Gründe, die auf Seite der Arbeitneh-
mer zur Ablehnung einer Entsendungstätigkeit führen können. Die Ergebnisse dieser
Untersuchung zeigt die folgende Übersicht:
Tab. 2: Ablehnungsgründe für Auslandseinsätze
28
Gründe für die Ablehnung einer Au slandstätigkeit
Nennungen (in %)
Ablehnende Haltung des Partners
71
Nachteile für die Entwicklung der Kinder
64
Trennung von Verwandten und Freunden
49
Karrierenachteile
41
Umstellung der Lebensgewohnheiten
37
Sprachschwierigkeiten
29
Der am häufigsten genannte Grund gegen eine Auslandstätigkeit betrifft demnach
familiäre Hindernisse. Dahinter verbergen sich die Ablehnung durch den Partner, der
gegebenenfalls seinen Arbeitsplatz aufgeben müsste, die anstehende Einschulung der
Kinder oder die Trennung von Freunden und Verwandten.
29
Erst danach wird die
Angst vor Karrierenachteilen im Stammhaus als Grund genannt.
In der gleichen Studie befragte Wirth auch die Arbeitgeberseite nach ihren Einschät-
zungen zu zukünftigen Problemen im Zusammenhang mit Entsendungen von
26
Vgl. Scherm, 1995, S. 292.
27
Vgl. Jung, 2001, S. 883.
28
Wirth, 1992, S. 133: Mehrfachnennungen waren möglich.
29
Vgl. Stahl, 1998, S. 24.
10
Mitarbeitern ins Ausland. Dies ergab vorrangig die Befürchtung, dass die Mobilität der
Arbeitnehmer (13 % der Nennungen) sinken würde. Nachrangig wurden ,,Berufstätig-
keit des Ehepartners, Reintegrationsprobleme und immer höhere Kosten" genannt.
30
30
Vgl. Wirth, 1992, S. 133.
11
3
Aktuelle Trends
Die seit Jahren zunehmende Zahl von Auslandsentsendungen wird im Zeitalter der
Globalisierung und EU-Erweiterung weiter ansteigen. Allerdings sind die Unternehmen
gezwungen, die damit verbundenen hohen Kosten zu verringern. Dies geschieht zum
einen durch eine zeitliche Verkürzung der Entsendungen
31
oder der Einstellungsent-
scheidung zugunsten lokaler Mitarbeiter. Zum anderen werden Betreuungsprogramme
gekappt und preisgünstigere Anbieter für die Relocation gesucht.
32
Weiterhin haben sich in den letzten Jahren alternative Entsendungsformen herausge-
bildet, die in Zukunft weiter zunehmen werden, während die klassische Form der
Langzeitentsendung an Bedeutung verlieren wird. Zu den Alternativen zählen kurzfri-
stige Entsendungen, internationales Pendeln und Vielflieger. Eine Befragung von Har-
ris / Brewster / Erten im Jahr 2005 ergab, dass der Know-how-Transfer bei allen
Formen der Auslandsentsendung das oberste Ziel bleibt, nur bei Vielfliegern wird die
Steuerung und Kontrolle der Auslandsniederlassung als wichtiger eingeschätzt.
33
Die Vorteile kurzfristiger Entsendungen und internationalen Pendels liegen in den
geringeren Kosten aufgrund der wegfallenden Mitentsendung von Familienangehöri-
gen. Weiterhin fallen Dual-carrer-Probleme weg, da der Partner nicht gezwungen ist,
seine Tätigkeit aufzugeben und sich im Ausland eine neue Beschäftigung zu suchen.
Alle drei alternativen Entsendungsformen bringen im Gegensatz zur traditionellen
langfristigen Entsendung keine oder nur geringe Repatriierungsprobleme mit sich.
34
Die oben erwähnte Studie von Harris / Brewster / Erten ergab, ,,dass jede Form inter-
nationalen Arbeitens ihre eigenen klar definierten Probleme hat"
35
:
31
Vgl. Marx, 2001, S. 11.
32
Vgl. Berg, 2005, S. 32.
33
Vgl. Harris / Brewster / Erten, 2005, S. 276ff: nach Projekterfordernissen wurde nicht gefragt.
34
Ebenda, S. 276.
35
Harris / Brewster / Erten, 2005, S. 284.
12
Langfristige
Auslandsentsendung
Kurzfristige
Auslandsentsendung
,,Dual-carrer"- bzw. Familienproble-
me
Repatriierung bzw. Karrierefragen
Mobilitätsbarrieren bzw. Ablehnung
unattraktiver Destinationen
Hohe Kosten der Entsendung und
Verwaltung
Bestimmungsfaktoren für
Kompensationspraktiken
Gleichgewicht zwischen Berufs-
und Privatleben
Erarbeitung konsistenter
Entsendungsrichtlinien als
schwierig empfunden
Besteuerungsfragen
Bestimmungsfaktoren für
Kompensationspraktiken
Internationales Pendeln
Vielfliegertum
Hohe Kosten
Burn-out-Syndrom
Definition von Richtlinien notwendig
Steuerliche Regelungen
Kulturelle Unterschiede
Gleichgewicht zwischen Berufs-
und Privatleben
Kostenmanagement
Burn-out-Syndrom
Keine Richtlinien
Kulturelle Unterschiede
Abb. 3: Problembereiche bei unterschiedlichen Formen der Auslandsentsendung
36
3.1 Kurzfristige Entsendung
Kurzfristige Entsendungen dauern über mehrere Monate bis zu einem Jahr und
werden mit oder ohne Familie durchgeführt.
37
Zumeist arbeiten Führungskräfte in
internationalen Teams und nutzen kurzfristige Entsendungen, um internationale Pro-
jekte durchzuführen. Dabei treten die bekannten Kulturschocksymptome nicht so häu-
fig auf wie bei Langzeitentsendungen. Dafür belasten Gefühlsschwankungen oft die
Psyche der Entsandten. Gefühle wie Unsicherheit und Klarheit, Freude aber auch Fru-
stration treten im Wechsel auf.
38
36
Harris / Brewster / Erten, 2005, S. 283.
37
Vgl. Harris / Brewster / Erten, 2005, S. 276.
38
Vgl. Marx, 2001, S. 11.
13
3.2 Internationales Pendeln
Der Expatriate hält sich den Großteil der Woche an seinem Arbeitsplatz im Ausland
auf und besucht seine Familie zumeist einmal in der Woche oder einmal innerhalb von
vierzehn Tagen. Der Nachteil, der dadurch entsteht, liegt im wesentlichen zum einen in
den hohen zusätzlichen Kosten für Flüge und Unterkunft. Zum anderen ist der Mitar-
beiter einem erhöhten familiären Stress ausgesetzt und versucht, die mit der Familie
übrige Zeit intensiv zu genießen, wobei Konflikte vorprogrammiert sind. Im schlimm-
sten Fall erlebt der Entsandte nach einiger Zeit ein Burn-out-Syndrom.
39
3.3 Vielflieger
Mitarbeiter, die oft Geschäftsreisen unternehmen, ohne sich im Ausland niederzulas-
sen, werden als Vielflieger bezeichnet.
40
Bekannte Folgen des häufigen Fliegens sind
sowohl psychischer als auch physischer Art. Zum einen besteht ein erhöhtes Risiko
eines Herzinfarkts und von Geschwüren. Andererseits leiden Vielflieger häufiger an
Schlafschwierigkeiten, Schlafmangel und auch an Eheproblemen. Um letzteren entge-
genzuwirken, sollte versucht werden, den Partner zu integrieren und zeitweise auf Ge-
schäftsreisen mitzunehmen, damit das Paar mehr Zeit zusammen verbringen kann.
Sofern immer die gleiche Airline, das gleiche Hotel oder die gleiche Hotelkette gebucht
wird, wird ein wenig Beständigkeit und Gewohnheit in die permanent neue Situation
und Umgebung gebracht. Weiterhin sollte der Expatriate versuchen, so viel Zeit wie
möglich in der Natur zu verbringen, um sich entspannen und genug Melatonin produ-
zieren zu können. Melatonin steuert den Tag-Nacht-Rhythmus des Körpers. Ein Jet-
Lag kann gemildert werden, wenn der Entsandte sofort in den Rhythmus des Gastlan-
des übergeht und die dortigen Essens- und Schlafenszeiten einhält.
Eine Frage, die sich Manager stellen sollten, ist ob face-to-face Meetings wirklich
immer notwendig sind oder ob die heutigen Kommunikationstechnologien, wie
Videotelefonie, diese Treffen teilweise ersetzen können. Voraussetzung ist, dass
Führungskräfte auch fähig sind, diese Techniken zu bedienen. Ist dies gegeben, liegt
es bei jedem Manager selbst zu entscheiden, ob das Managen entfernter Teams
durch die fortschrittliche Technik oder durch face-to-face Meetings notwendig ist.
39
Vgl. Harris / Brewster / Erten, 2005, S. 276ff.
40
Ebenda, S. 276.
14
3.4 Dual Careers
Dual-carrer Couples sind (Ehe-)Paare, bei denen beide berufstätig sind und gern ihren
Tätigkeiten und Karrieren nachgehen. Sobald ein Partner ein Angebot bekommt, ins
Ausland zu gehen, steht im Gegensatz zu Alleinverdienerfamilien, die berufliche Kar-
riere des Anderen dem entgegen, da es äußerst selten vorkommt, dass beide Partner
in demselben Unternehmen arbeiten und zur gleichen Zeit an den selben Ort entsandt
werden
41
. Der Partner ist gezwungen allein zurückzubleiben, um seiner Karriere nach-
zugehen, oder seine Tätigkeit aufzugeben und mitzuziehen.
Weder Frauen noch Männer sind zunehmend bereit, ihr Karriere aufzugeben und dem
Partner ins Ausland ohne eigene Beschäftigungsmöglichkeit zu folgen.
42
Jedoch sind
sofern sich ein Partner entschließt seine Position zu Gunsten der Karriere des anderen
aufzugeben es vermehrt die Frauen, die bereit sind, dieses Opfer zu erbringen.
43
Im
Ausland auch in europäischen Ländern - ist es zudem oft schwer für Frauen, eine
geeignete Stelle bzw. Arbeitserlaubnis zu erhalten. Zum einen weil viele Länder ihren
eigenen Bürgern in erster Linie Arbeit vermitteln wollen, aber auch weil es in vielen
Ländern ,,Bräuche, Einstellungen oder Religionen gibt, die gegenüber der Präsenz von
Frauen in Berufen oder im Wirtschaftsleben und in der Gesellschaft im allgemeinen
feindlich eingestellt sind"
44
. In islamistischen Ländern ist es der Frau im Extremfall so-
gar ,,nicht gestattet, sich unverschleiert in der Öffentlichkeit zu zeigen und mit männli-
chen Kollegen oder Besuchern ohne Anwesenheit des Ehemannes zu sprechen"
45
.
Als Folge entscheiden sich viele Paare gegen die Entsendung, womit klar wird, dass
deren Mobilität gegenüber Alleinverdienerpaaren einschränkt ist. Eine weitere Ursache
der Ablehnung liegt in dem Wegfall des finanziellen Vorteils, da der Verlust des zwei-
ten Einkommens nicht durch die entsendungsbedingten Zulagen und Prämien kom-
pensiert wird.
46
Einige Unternehmen versuchen dies finanziell auszugleichen, aber oft
ist es dem Partner wichtiger einer Tätigkeit nachzugehen, als zu Hause finanziell
versorgt täglich auf den Partner zu warten. Eine Zeit lang ist es sicher auch attraktiv
für Kinder, Hobbys und in gemeinnützigen Vereinen zu arbeiten, aber befriedigender
finden es viele Paare, wenn das Unternehmen ihnen gemeinsam eine Stelle anbietet.
47
Um dies zu ermöglichen, beginnen Unternehmen vermehrt Dual-career-Strategien zu
41
Vgl. Linehan / Scullion / Mattl, 2005, S. 359.
42
Vgl. Harris / Brewster / Erten, 2005, S. 272.
43
Vgl. Linehan / Scullion / Mattl, 2005, S. 359.
44
Weber et al., 1998, S. 136.
45
Dülfer, 2001, S. 544f.
46
Vgl. Von Brunn / Hauser, S. 522.
47
Vgl. Marx, 2001, S. 179 ; Von Brunn / Hauser, S. 522.
15
entwickeln, die z. B. vorsehen, innerhalb eines Netzwerkes von Firmen, dem Partner
eine berufliche Perspektive in einem anderen Unternehmen anzubieten. Allerdings
bildet auch hier unter Umständen die Nichterteilung einer Arbeitserlaubnis für den
Partner ein unüberwindbares Hindernis.
48
3.5 Auslandseinsatz von Frauen
Die geringe Quote von Frauen im Management wurde schon vor mehr als 20 Jahren in
Untersuchungen festgestellt und bemängelt. Seitdem hat sich an dieser Situation
wenig verändert.
49
Dabei wird Frauen nachgesagt, dass ihre Entsendung auch eine
positive Vorbildfunktion für andere Frauen darstellt und diesen mögliche Karrierewege
aufzeigt. Weiterhin verfügen Frauen über eine höhere Sensibilität und besitzen daher
mehr Verständnis für unterschiedliche Kulturen. Ihre Entsendung fördert die Chancen-
gleichheit von Frauen und Männern und ermöglicht den Unternehmen auf ihre gesam-
ten Humanressourcen zuzugreifen.
50
Allerdings ist die Entsendung von Frauen, wie
erwähnt, nicht in allen Ländern uneingeschränkt möglich. In einigen Ländern des mitt-
leren Ostens erhalten sie aufgrund ihres Geschlechts keine Arbeitserlaubnis.
51
Ein
weiteres Problem liegt in der dortigen traditionellen Rollenverteilung von Mann und
Frau, die der Entsendung der arbeitenden Frau und dem Mann, der sich im Ausland
um Kind und Haushalt kümmert, widerspricht. Aufgrund dieser ungewöhnlichen Auf-
gabenverteilung ist ein Konflikt zwischen Beruf und Familie zu vermuten.
52
3.6 Kosten-Nutzen-Überlegungen
Wie bei jeder betriebswirtschaftlichen Investition sind auch vor jeder Entsendung
Kosten und Nutzen gegeneinander abzuwiegen. Dabei lassen sich die direkten Kosten
für das erhöhte Entgelt präzise berechnen. Hinzu kommen Aufwendungen für
Schulungsmaßnahmen, Umzug sowie An-, Rückreise und Familienheimfahrten,
Zusatzversicherungen, Schulgeld für die mitziehenden Kinder, Dienstwagen, die
Ausstattung für die Einrichtung eines Arbeitsplatzes am Zielort und Ausgleichszahlun-
gen, um das Entgeltniveau an das Gastland anzupassen. Dadurch verdoppeln sich die
48
Vgl. Rehberg, 1997, S. 391; Dülfer, 2001, S. 544f.
49
Vgl. Linehan / Scullion / Mattl, 2005, S. 347.
50
Vgl. Scherm, 1995, S. 178.
51
Vgl. Weber et al., 1998, S. 135.
52
Vgl. Scherm, 1995, S. 177f.
Ende der Leseprobe aus 115 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Ausgewählte Erfolgsfaktoren bei der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224231
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