Warenkorb
0 Artikel | US$ 0,00
ID 9069
Dietzel, Björn: Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und
Marketing
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Göttingen, Diplomarbeit, 2005
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abbildungsverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis... V
1 Einleitung... 1
2 Die Balanced Scorecard ... 2
2.1 Zur Entstehung der Balanced Scorecard... 2
2.2 Die Balanced Scorecard in der strategischen... 3
Unternehmensführung ... 3
2.2.1 Vision und Strategie ... 5
2.2.2 Kommunikation und Verbindung ... 6
2.2.3 Planung und Vorgaben... 7
2.2.4 Strategisches Feedback und Lernen ... 8
2.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard ... 9
2.3.1 Anzahl und Auswahl der Perspektiven ... 10
2.3.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive ... 10
2.3.3 Die Kundenperspektive ... 11
2.3.4 Die interne Prozessperspektive... 13
2.3.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive... 14
2.3.6 Ursache-Wirkungs-Beziehungen... 15
3 Die Konzeption des Controlling... 17
3.1 Die Definition und Aufgaben des Controlling ... 17
3.1.1 Controlling als Informationsfunktion... 18
3.1.2 Die Planung- und Kontrollfunktion des Controlling ... 18
3.1.3 Die Koordinationsfunktion des Controlling... 19
3.2 Strategisches Controlling mit der Balanced Scorecard ... 19
4 Kennzahlen... 20
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
II
4.1 Aufgaben und Arten von Kennzahlen ... 20
4.2 Traditionelle Kennzahlensysteme ... 21
4.3 Der Zusammenhang zwischen Steuerungskriterien, ... 22
Kennzahlen und Messgrößen ... 22
4.4 Grenzen beim Einsatz von Kennzahlen... 23
4.5 Das Management von Kennzahlen... 24
5 Marketing und Vertrieb im Rahmen der Balanced Scorecard...26
5.1 Vertrieb und Marketing als Controllinginstrument ... 26
5.1.1 Aufgaben des Vertriebscontrollings ... 26
5.1.2 Aufgaben des Marketingcontrollings ... 27
5.2 Target Costing als Bindeglied zwischen Controlling und... 27
der Kundenperspektive ... 27
5.3 Kennzahlen im Vertrieb und Marketing... 28
5.3.1 Die Kennzahlen der Kundenperspektive ... 28
5.3.2 Die Wertangebote der Kundenperspektive... 32
5.3.3 Die Kategorien der Marketing und Vertriebskennzahlen ... 34
6 Die Marketing Balanced Scorecard... 35
6.1 Die Balanced Scorecard im Marketing... 35
6.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Marketing ... 36
6.3 Der Prozess der Marketingplanung ... 37
6.4 Kausalität als Grundprinzip ... 38
6.5 Einführung einer Marketing Balanced Scorecard ... 38
7 Ausgewählte Marketing- und Vertriebskennzahlensysteme ... 40
7.1 Das Renditekennzahlensystem ... 40
7.1.1 Die Erfolgsrechnung als Basis... 40
7.1.2 Die Wertorientierung als Basis ... 42
7.1.3 Die Portfolio-Analyse ... 43
7.2 Das Früherkennungskennzahlensystem... 44
7.2.1 Früherkennung in der strategischen Unternehmensführung ... 44
7.2.2 Der Einfluss der Früherkennung auf die operative Planung ... 46
7.2.3 Einführung eines Früherkennungskennzahlensystems ... 46
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
III
8 Schlussbetrachtung ...48
Anhangsverzeichnis... VI
Literaturverzeichnis... XII
Eidesstattliche Erklärung ... XVI
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Zwei Aspekte der Strategie ... 4
Abb. 2
Handlungsrahmen der Balanced Scorecard...4
Abb. 3
Übersetzung der Mission in gewünschte Ziele ... 6
Abb. 4
Der Grundaufbau der Balanced Scorecard ...9
Abb. 5
Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive und
deren Erläuterung ...12
Abb. 6
Die interne Prozessperspektive das generische
Wertkettenmodell ...14
Abb. 7
Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard ...16
Abb. 8
Die Controlling-Größen ... 23
Abb. 9
Zielsegmente und Kundenrentabilität...31
Abb. 10
Top Down Herleitung der Marketing Balanced
Scorecard...37
Abb. 11
Aufbau einer Erfolgsrechnung...41
Abb. 12
Portfolio- Analyse ...44
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
abzgl.
abzüglich
Anz.
Anzahl
Aufl.
Auflage
Bez.
Beziehung
BSC
Balanced Scorecard
Bsp.
Beispiel
bzw.
beziehungsweise
DB
Deckungsbeitrag
d.h.
das heißt
div.
diverse
engl.
Englisch
etc.
et cetera
f.
folgende Seite
ff.
folgende Seiten
ggf.
gegebenenfalls
KZU
Kundenzufriedenheit
max.
maximal
od.
oder
ROI
Return on Investment
SCM
Supply Chain Management
u.
und
u.a.
unter anderem
v.a.
vor allem
vgl.
vergleiche
z.B.
zum Beispiel
ZVEI
Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
1
1 Einleitung
Die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Managementinstrument
wurde von den beiden US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Nor-
ton 1992 vorgestellt. Seit ihrer Veröffentlichung findet die BSC regen Zu-
spruch in der Praxis und in der Literatur. Den zwischenzeitlichen Charakter
einer Modeerscheinung hat das Konzept inzwischen abgelegt und gewinnt
zunehmend auch in Deutschland an Beliebtheit.
Die Fokussierung auf finanzwirtschaftliche Größen allein reicht nicht aus, um
dem enormen Wettbewerbsdruck standzuhalten und die Existenz des Unter-
nehmens zu sichern. Globalisierte Märkte, tiefgreifende Veränderungen bei
Informations- und Produktionstechnologien, immer kürzere Produkt-
lebenszyklen sowie zahlreiche Gesetzesänderungen sind nur einige Fakto-
ren, die hierbei eine Rolle spielen. Der verschärfte Wettbewerbsdruck lässt
die Gewinnmargen immer kleiner werden und die Anforderungen an ein leis-
tungsfähiges Controlling und einer effizienten Unternehmensführung steigen.
Die BSC ermöglicht den Unternehmen, ihre Strategien langfristig verfolgbar
zu machen. Das Innovative am Konzept ist es, drei weitere, nicht-finanzielle
Leistungsperspektiven, die in Führungssystemen bisher häufig vernachläs-
sigt wurden, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die
Lern- und Entwicklungsperspektive, mit einzubeziehen. Die BSC schafft Ori-
entierungsgrößen zur Realisierung strategischer Ziele. Das Unternehmen
lässt sich so mit quantitativen und qualitativen Kennzahlen lenken und steu-
ern. Das System der BSC birgt ein Instrumentarium, welches die Potenziale
einzelner Unternehmensbereiche in den Vordergrund stellen kann und deren
Anforderungen erfüllen lässt. Marketing und Vertrieb gehören zu den am
schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens. Erst mit der Einfüh-
rung der BSC hält das Controlling in einem für diesen Bereich notwendigen
Rahmen Einzug. Durch die unzähligen Kontakte zu den Märkten ergeben
sich unzählige Schnittstellen und Kontrollbedürfnisse. Die Messung des ak-
tuellen Leistungspotentials soll hierbei um die Einbeziehung von Frühwarnin-
formationen erweitert werden. Das Steuerungs-, Planungs-, und Kontrollsys-
tem für Marketing- und Vertriebsstrategien muss vielfältig und flexibel sein,
ohne als zu komplex zu erscheinen, Widersprüche auftreten zu lassen oder
als Datenfriedhof zu enden.
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
2
2 Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein effektives und universelles Instrument für das
Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen,
Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen,
Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen...) auf ein gemeinsames
Ziel
1
.
2.1 Zur Entstehung der Balanced Scorecard
Die Situation der Märkte in den vergangenen Jahrzehnten war hauptsächlich
von Wachstumsstrategien geprägt. Seit Anfang der achtziger Jahre nimmt
der Verdrängungswettbewerb erheblich zu
2
. Die aktuelle Wettbewerbs-
situation zeichnet sich durch immer größer werdende Konkurrenz und kürze-
ren Produktzyklen aus. Das Arbeiten mit Daten aus der Vergangenheit ist
somit nicht mehr zeitgemäß und kann die Markstellung sowie den Fortbe-
stand eines Unternehmens gefährden.
Im heutigen Informationszeitalter stellen sich daher eine Vielzahl von Tätig-
keitsfeldern, wie funktionsübergreifendes Arbeiten, Verbindung zu Kunde und
Lieferant, Kundensegmentierung, Globalisierung, Innovation und wissen-
schaffende Mitarbeiter, denen die Unternehmen gegenüberstehen
3
.
Basierend auf der Kritik, dass bisherige Steuerungskonzepte nahezu kom-
plett auf finanzielle und materielle Größen ausgerichtet waren, entwickelten
zu Beginn der neunziger Jahre Robert S. Kaplan, Professor of Accounting an
der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer
der Consulting Firma Renaissance Solutions, in einem Forschungsprojekt mit
zwölf US-amerikanischen Unternehmen das Konzept der Balanced Score-
card
4
. Im Vordergrund stand es, eine Ausgewogenheit (,,Balanced") zwischen
den Aktionen zu schaffen sowie die wesentlichen Kennzahlen in einer über-
sichtlichen Form (,,Scorecard") darzustellen, die das Unternehmen zum Er-
folg führen sollten.
1
Friedag/Schmidt, Dr. Walter: Balanced Scorecard, 2004, Seite 11
2
Vgl. Preißner: Balanced Scorecard anwenden, 2003, Seite 13
3
Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, 1997, Seite 3ff
4
Vgl. Ebenda, Vorwort zur Amerikanischen Ausgabe
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
3
Die Ergebnisse ihres Projektes wurden erstmals 1992 in einem Artikel ,,Ba-
lanced Scorecard Measures that drives Performance" in der renommierten
Zeitschrift Harvard Business Review veröffentlicht. Nach zahlreichen Erfol-
gen in amerikanischen Unternehmen veröffentlichten Kaplan und Norten die
Erkenntnisse nach den ersten Jahren der Praxis in dem Buch ,,Balanced
Scorecard Translating Strategy into action"
5
. Die Erfahrungen zeigten, dass
die Anwendung der BSC nicht nur zur Klärung und Kommunikation der Un-
ternehmensstrategie dient, sondern ebenso zum Strategiemanagement. Die
BSC entwickelte sich von einem verbesserten Kennzahlensystem zu einem
wichtigen Führungssystem, welches die Unternehmen für das strategische
Management nutzen
6
.
Immer wieder neu erscheinende Publikationen zeigen wie breit gefächert
Anwendungsmöglichkeiten und Entwicklungen entstehen, die noch lange
nicht das gesamte Potenzial der BSC aufzeigen.
2.2 Die Balanced Scorecard in der strategischen
Unternehmensführung
Der Grundidee von Kaplan und Norten entspricht es wohl eher, dass finan-
zielle und nichtfinanzielle Kennzahlen nicht in einer bloßen Zusammenstel-
lung aufgeführt werden, sondern das eine BSC die Strategie einer Organisa-
tion widerspiegelt
7
.
Die Intensivierung des Wettbewerbs in der Gesamtheit der Güter- und Kapi-
talmärkte macht es für ein Untenehmen unumgänglich, sich strategisch aus-
zurichten. Unter Strategien sollen Maßnahmen zur Sicherung des langfristi-
gen Unternehmenserfolges verstanden werden, in denen, wie in Abb. 1 dar-
gestellt, externe Chancen mit internen Ressourcen in Einklang gebracht wer-
den
8
. Die vollständige, klare und dokumentierte Strategie ist das Fundament
der BSC
9
.
5
Vgl. Preißner: Balanced Scorecard anwenden, 2003, Seite 12
6
Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, 1997, Vorwort zur Amerikanischen Ausgabe
7
Vgl. Kaplan/Norten: Die Strategiefokussierte Organisation, 2001, Seite 95
8
Vgl. Staehle: Management, 1994, Seite 587
9
Vgl. Gehringer/Michel: Frühwarnsystem Balanced Scorecard, 2000, Seite 135
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
4
Die BSC als Managementsystem fungiert als Bindeglied zwischen der Ent-
wicklung und Umsetzung einer Strategie. Sie hat zur Aufgabe, den strategi-
schen Führungsprozess zu unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für die-
sen Prozess zu dienen
11
. Diesen Handlungsrahmen definieren Kaplan und
Norten, wie in Abb. 2 dargestellt, in einem Regelkreis mit vier hintereinander
geschalteten Teilschritten
12
:
·
Vision und Strategie
·
Kommunikation und Verbindung
·
Planung und Vorgaben
·
Strategisches Feedback und Lernen
10
Müller: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 2000, Seite 15
11
Vgl. Weber/Schäffer: Balanced Scorecard und Controlling, 2000, Seite 14f
12
Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, 1997, Seite 10f
13
Ebenda, Seite 10; siehe auch Kaplan/Norten: Die Strategiefokussierte Organisation,
2001, Seite 23
Interne Ressourcen
Kernkompetenzen,
Fähigkeiten, Stärken
Externe Chancen
Märkte, Kunden,
Wettbewerb
Strategie
Abb. 1 Zwei Aspekte der Strategie
10
Kommunikation
und
Verbindung
Balanced
Scorecard
Strategisches
Feedback
und Lernen
Planung und
Vorgaben
Formulierung und
Umsetzung von
Vision und Strategie
Abb. 2 Handlungsrahmen der Balanced Scorecard
13
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
5
2.2.1 Vision und Strategie
Basierend auf der Vision und Strategie eines Unternehmens setzt die BSC
voraus, dass die gesamte Organisation auf die Umsetzung der Vision und die
Erreichung der strategischen Zielvorgaben ausgerichtet ist
14
.
Die Abb. 3 zeigt die Entwicklung einer BSC anhand eines hierarischen Sys-
tems. Die Vision liefert ein Zukunftsbild, das die Richtung der Organisation
verdeutlicht und den Mitarbeitern hilft, die nötige Akzeptanz und das Ver-
ständnis aufzubringen, ihr Unternehmen zu unterstützen
15
.
Im Gegensatz zu Mission und Grundwerte, die in der Regel nahezu konstant
bleiben, verändert sich die Strategie einer Organisation im Laufe der Zeit,
indem sie sich externen und internen Gegebenheiten und Einflüssen an-
passt
16
. Müller bezieht die Definition der Strategie von Hinterhuber in seine
Ausführungen mit ein und schildert die Strategie in vier Komponenten
17
.
·
Analyse der strategischen Ausgangsposition
·
Bestimmung der zukünftigen Stellung der Strategischen Geschäfts-
einheit und der Unternehmung als Ganzes in der Umwelt
·
Auswahl der Technologien und Entwicklung der Fähigkeiten und Res-
sourcen zur Erzielung von Synergieeffekten in den verschiedenen Tä-
tigkeitsbereichen der Unternehmung
·
Festlegung von Kriterien und Standards, die kommunizierbar sind und
anhand derer der Erfolg der Strategien und die erwarteten Zielerfül-
lungsgrade gemessen werden können
Nach Welge/Al-Laham beinhaltet die Strategie die Positionierung der Unter-
nehmung in ihrer Umwelt, so dass die gegebenen Chancen genutzt und die
Risiken gemieden werden. Dies führt zur Ausnutzung der Stärken und der
Vermeidung bzw. Behebung der Schwächen eines Unternehmens
18
.
Die Implementierung einer Strategie kann nur zum Erfolg führen, wenn das
Management und die Mitarbeiter hinter den strategischen Zielsetzungen ste-
hen und konkrete Schritte zur Umsetzung der Vorgaben unternommen wer-
14
Vgl. Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, 1989, Seite 7f.
15
Vgl. Kaplan/Norten: Die Strategiefokussierte Organisation, 2001, Seite 66
16
Vgl. Ebenda, Seite 66
17
Müller: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 2000, Seite 18;
aus Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung, 1989
18
Vgl. Welge/Al-Laham: Strategisches Management, Seite 14
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
6
den
19
. Die Aufgabe der BSC lautet daher eindeutig ,,Translate strategy into
action".
Strategische Erfolgsgrößen
Zufriedene
Shareholder
Motivierte und
geschulte
Mitarbeiter
Effektive
Prozesse
Begeisterte
Kunden
Balanced Scorecard
Fokussierung und Im plem entierung
Persönliche Ziele
W as ich tun m uss
Strategische Maßnahme n
W as wir tun m üssen
Mission
W arum wir existieren
Grundwerte
An w as wir glauben
Vision
W o wir hin w ollen
Strategie
Unser Spielplan
Abb. 3 Übersetzung der Mission in gewünschte Ziele
20
2.2.2 Kommunikation und Verbindung
In diesem Schritt werden Mitarbeiter sämtlicher Unternehmensebenen durch
diverse Publikationen sowie intensive Schulungen mit den strategischen Zie-
len der Organisation vertraut gemacht. Dabei besteht die Möglichkeit, die
Scorecard eines Geschäftsbereiches in spezifische Maßnahmen und opera-
tive Ebenen aufzuteilen, um selbst detaillierte Abläufe mit Kennzahlen zu
versehen. So wird allen Mitarbeitern der Anreiz geboten, die auszuführenden
Prozesse zu kontrollieren und zu optimieren. Jedem einzelnen wird seine
Position im Unternehmen verdeutlicht und welche Auswirkungen seine Aktivi-
täten im Hinblick auf den Unternehmenserfolg haben. Nach Umsetzung des
Kommunikations- und Verknüpfungsprozesses müssen alle Mitarbeiter die
19
Vgl. Müller: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, 2000, Seite 15
20
Kaplan/Norten: Die Strategiefokussierte Organisation, 2001, Seite 67
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
7
langfristigen Ziele und Strategien ihres Unternehmens verstanden und verin-
nerlicht haben
21
.
Friedag und Schmidt äußern jedoch Bedenken über die Art und Weise, wie
Strategien mit der BSC umgesetzt werden. Zum einen werden strikte Leitsät-
ze vom Vorgesetzten oder einem Kreis von Führungskräften ausgegeben,
zum anderen werden offene Dialoge unter Berücksichtigung individueller und
gemeinsamer Ziele geführt. Im Extrem wird die BSC zu einem Planungs- und
Kontrollsystem herabgestuft. Die Ziele gelten als gesetzt und die BSC wird
lediglich dazu benutzt, Vorgaben festzulegen und die Mitarbeiter zu Ausfüh-
rungen anzuweisen. Im Musterbeispiel ist die BSC die Basis offener Struktu-
ren um ein gemeinsames Ziel. Das gesamte Personal wird an der Implemen-
tierung und Umsetzung einer Strategie beteiligt. Dieser Prozess wird nie ei-
nen Abschluss finden, weil er in einem ,,lernenden" dynamischen System in-
tegriert ist und flexibel ausgerichtet ist
22
.
Nach Horstmann kann ein Erfolg der BSC nur eintreten, wenn jede Füh-
rungskraft und jedes Team seine eigene BSC für den jeweiligen Verantwor-
tungsbereich erstellt, die aus der übergeordneten Scorecard abgeleitet ist.
So ist sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter auf die Verwirklichung der stra-
tegischen Ziele des Unternehmens Einfluss nimmt
23
.
2.2.3 Planung und Vorgaben
Nach Kaplan/Norton sollten Ziele für Scorecard Kennzahlen vom Manage-
ment einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren gewährt werden. Des weiteren
erzielt die BSC ihren größten Erfolg, wenn sie zu Veränderungen im gesam-
ten Unternehmen beiträgt.
Die Wirkungen der BSC werden allerdings nur eintreten, wenn Budgetierung
und Investitionsplanung, die in der Regel über einen Zeitraum von einem
Jahr erfolgen, voll und ganz in die langfristige Strategieentwicklung einflie-
ßen. Durch eine Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen trägt die Verbes-
serung einzelner Faktoren zum Erreichen des Zieles bei. Das Management
21
Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, 1997, Seite 12f
22
Vgl. Friedag/Schmidt: Balanced Scorecard, 2004, Seite 16-17
23
Vgl. Horstmann: Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von
Unternehmensstrategien, in Controlling, 1999, Seite 193ff
Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing
8
setzt, innerhalb der langfristigen Planung, Meilensteine und Standortbestim-
mungen zur Kontrolle von kurzfristigen Planfortschritten
24
.
2.2.4 Strategisches Feedback und Lernen
Dem letzten Teil des Managementprozesses wird von Norton/Kaplan, als
innovativster und wichtigster Aspekt im Rahmen der BSC, sehr viel Beach-
tung gegeben.
Mit der BSC werden Voraussetzungen geschaffen, die dem Management die
Möglichkeit geben, Rückmeldungen über ihre Strategien zu erhalten. Zeitlich
individuell abgesteckte Reviews erlauben es, sowohl die Vergangenheit als
auch die Zukunft in ein Verhältnis zu setzen und so mögliche Lücken aufzu-
zeigen
25
.
Der Single-Loop-Effekt ermöglicht es, in den ersten drei Teilprozessen an-
hand eines konstanten Zieles Rückmeldungen zu erhalten. Der Nachteil da-
bei ist, dass die gesetzten Ziele und die eingeschlagene Strategie keiner Prü-
fung unterliegen, ob die geplanten Ergebnisse überhaupt noch relevant sind.
Der Prozess ,,Strategisches Feedback und Lernen" ergänzt die drei vorange-
gangenen Schritte mit dem Double-Loop-Effekt. Das Management kann den
aktuellen Verlauf der Strategieverfolgung sowie die vorab gesteckten Ziele in
Frage stellen. So erhält man ein Feedback, ob man sich auf dem richtigen
Weg zum Unternehmenserfolg befindet und ob die Voraussetzungen dafür
immer noch stimmen
26
.
Die Datensammlung, Hypothesenprüfung, Reflektierung, strategisches Ler-
nen und Anpassung sind für eine erfolgreiche Geschäftsstrategie unabding-
bar. Die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen fließen wie, in Abb. 2
dargestellt, wieder in den ersten Prozess ,,Vision und Strategie" des Hand-
lungsrahmens
27
. Das ständige Durchlaufen dieser vier Prozesse gewährleis-
tet, dass die BSC immer auf einem aktuellen Stand gehalten werden kann
und sie in die kleinsten Unternehmenseinheiten heruntergebrochen wird.
24
Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard, 1997, Seite 13f
25
Vgl. Ebenda, Seite 15
26
Vgl. Ebenda, Seite 16f siehe auch Ausführungen Argyris/Schön: Teaching Smart People
How to Learn, Harvard Business Review, 1991, Seite 99ff
27
Vgl. Ebenda, Seite 17
Ende der Leseprobe aus 67 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument für Vertrieb und Marketing, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224227
Deutschlands größter Sharing Community
Jetzt Zusammenfassungen, Skripte und Klausuren kostenlos downloaden!
Uniturm.de
Ihre Vorteile als Autor
Geld verdienen Für jedes verkaufte Exemplar erhalten Sie Autorenhonorar - bis zu 40%.Kostenlose Buchveröffentlichung
Als eBook-Studie im Original und / oder auf Wunsch zusätzlich als hochwertiges Fachbuch in unserem renommierten Buchverlag.
Renommee als Fachbuchautor
Präsentieren Sie sich als Fachfrau oder Fachmann in Ihrem Fachgebiet und machen Sie sich bekannt.
Persönliche Betreuung
Unser Lektorat wird Sie persönlich betreuen und ist auch telefonisch unter +49(0)176-85996762 erreichbar.
Weltweit im Buchhandel
Ihr Buch ist weltweit im Buchhandel und Online-Buchhandel wie z.B. amazon erhältlich.
Jetzt Autor werden!
Kommentare