ID 8994
Utke, Sandra: Stand und Entwicklungstendenzen der Budgetierung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Technische Fachhochschule Wildau, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
Vorwort
Die vorliegende Diplomarbeit entstand unter anderem aufgrund der aktuellen Diskus
sionen um das Thema Budgetierung. Sie ist das Ergebnis von einem mehrmonatigen
Lesens, Abwägens, Schwankens, Verwerfens und Begeisterns.
Mein Interesse an der Budgetierung kristallisierte sich bereits während dem Studium
heraus und wurde durch ein Auslandspraktikum noch weiter verstärkt, da ich dort maß-
geblich an der Budgetierung teilhaben und somit erste praktische Erfahrungen sammeln
konnte.
An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen und mich bei Herrn Prof. Dr. St.
Teichmann recht herzlich für sein Engagement, seine Inspirationen und seine fortwäh-
rende Unterstützung bedanken. Weiterhin gilt mein Dank Herrn Prof. Dr. L. Brunsch,
der sich trotz seiner zahlreichen Verpflichtungen ohne zu zögern bereiterklärte die
Zweitbetreuung zu übernehmen. Für seine stete Bereitschaft zur Beantwortung von Fra-
gen und Problemen bedanke ich mich sehr.
Des Weiteren gilt mein Dank den Unternehmen, die bereit waren, sich an der empiri-
schen Untersuchung zu beteiligen und somit einen erheblichen Anteil an dieser Arbeit
haben.
Bedanken möchte ich mich auch bei meinen Freunden, die mich in vielfacher Form bei
dieser Arbeit gestärkt haben. Dazu gehören vor allem: Dana Wieczorek, Marco Ehlert,
Nicole Hess und Nadine Schock.
Ein besonders großer Dank gilt meiner Familie für die unendliche Geduld und Zu-
spruch. Meinem Lebensgefährten Marcel Herbst möchte ich für das Verständnis, die
niemals endende Ermutigung und die uneingeschränkte Unterstützung bedanken, die er
mit soviel Hingabe und Sorgfalt betrieben hat.
Sandra Utke
Juni 2005
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ...I
Inhaltsverzeichnis...II
Abbildungsverzeichnis... V
Abkürzungsverzeichnis...VII
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung... 1
1.2
Aufbau der Arbeit ... 2
2
Grundlagen der Budgetierung ... 3
2.1
Controlling als Ausgangspunkt... 3
2.1.1
Zielbezug und Stufen der Planung ...5
2.1.2
Planungsprozess ...7
2.2
Die Bausteine der Budgetierung ... 9
2.2.1
Budgetsystem ...9
2.2.2
Budgetierungsprozess...12
2.2.3
Budgetierungsorgane...13
2.2.4
Funktionen der Budgetierung...14
2.3
Zusammenfassung - Grundlagen ... 15
3
Traditionelle Budgetierung ... 16
3.1
Eigenschaften ... 16
3.2
Techniken der Budgeterstellung ... 19
3.2.1
Problemorientierte Techniken ...20
3.2.2
Verfahrensorientierte Techniken...21
3.2.2.1
Inputorientierte Verfahren...22
3.2.2.2
Outputorientierte Verfahren ...23
3.3
Problemfelder der Traditionellen Budgetierung ... 25
3.3.1
Planungs- und Budgetierungsaufwand...26
Inhaltsverzeichnis III
3.3.1.1
Detaillierung und Vollständigkeit der Budgetierung ...26
3.3.1.2
Fehlende Top-down-Vorgaben und
Verhandlungsspiele ...27
3.3.1.3
Mangelnde IT- Unterstützung...27
3.3.2
Budgetierungsqualität...28
3.3.2.1
Fortschreibungsorientierung ...28
3.3.2.2
Einjahresfokus...28
3.3.2.3
Mangelnde Verknüpfung der strategischen und
operativen Planung...29
3.3.2.4
Eindimensionalität...29
3.3.2.5
Flexibilität ...30
3.3.3
Dysfunktionale Wirkung ...31
3.3.4
Fehlende Akzeptanz der Budgetierung ...32
3.4
Zusammenfassung Traditionelle Budgetierung ... 33
4
Eigene empirische Untersuchung ... 35
4.1
Zielsetzung der empirischen Untersuchung... 35
4.2
Forschungstechnische Grundlagen ... 35
4.3
Ablauf der empirischen Untersuchung ... 36
4.3.1
Problembenennung...36
4.3.2
Gegenstandsbenennung und Gestaltung des Fragebogens...36
4.3.3
Datenerhebung...38
4.3.4
Datenauswertung...39
4.4
Zusammenfassung Empirische Untersuchung... 45
5
Entwicklungstendenzen der Budgetierung ... 47
5.1
Better Budgeting ... 47
5.1.1
Die wichtigsten Vorschläge des Better Budgeting...48
5.1.1.1
Verbesserung des Budgetierungsprozesses...48
5.1.1.2
Instrumente und Werkzeuge ...50
5.1.2
Konzept in der Praxis ...54
5.1.3
Implementierung ...57
5.1.4
Bewertung ...58
Inhaltsverzeichnis IV
5.2
Beyond Budgeting... 60
5.2.1
Eigenschaften und Prinzipien...60
5.2.1.1
Flexible Managementprozesse ...62
5.2.1.2
Radikale dezentrale Führungsprinzipien:...63
5.2.2
Konzept in der Praxis ...66
5.2.3
Instrumente...72
5.2.4
Implementierung ...74
5.2.5
Bewertung ...76
5.3
Zusammenfassung Entwicklungstendenzen der Budgetierung .. 78
6
Zusammenfassung ... 81
Medienverzeichnis... 85
Anlagen... 92
Anlage 1: Grundgesamtheit ,,Die Top 100 des Ostens"... 92
Anlage 2: Anschreiben für die Controllingabteilung ... 94
Anlage 3: Anschreiben für die Pressesprecher... 95
Anlage 4: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen A... 96
Anlage 5: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen B... 100
Anlage 6: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen C... 104
Anlage 7: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen D... 108
Anlage 8: Planungswerkzeuge ... 112
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Controllingdefinitionen ausgewählter Lehrbücher ... 4
Abb.2: Controllingsystem und Bezug zur Budgetierung ... 5
Abb. 3: Koordination von Plänen... 8
Abb. 4: Typen von Entscheidungseinheiten zur Gestaltung des Budgets... 10
Abb. 5: Aufbau des Jahresbudgetsystems einer kleineren Unternehmung ... 11
Abb. 6: Phasen des Budgetierungsprozesses ... 12
Abb. 7: Funktionen der Budgetierung... 14
Abb. 8: Begriffe der Budgetierung... 15
Abb. 9: Anwendung der Planungsverfahren in der Praxis... 17
Abb. 10: Formalisierungsgrad der Unternehmen... 17
Abb. 11: Anteil Neuplanung in der Budgetierung ... 18
Abb. 12: Techniken der Budgetvorgabe ... 19
Abb. 13: Verfahrensorientierte Techniken der Budgetvorgabe ... 22
Abb. 14: Vorgehensweise des ZBB-Prozesses ... 23
Abb. 15: Meinungen über die Budgetierung... 25
Abb. 16: Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung ... 33
Abb. 17: Aufwand und Nutzen der traditionellen Budgetierung ... 34
Abb. 18: Fragebogen: Antworten auf die 4. Frage ... 40
Abb. 19: Fragebogen: Ergebnisse der 6. Frage- Aufwand für den gesamten
Budgetierungsprozess ... 41
Abb. 20: Fragebogen: Ergebnisse der 11. Frage- Flexibilität der Budgets... 42
Abb. 21: Fragebogen: Antworten auf die 13. Frage- Budgetmanipulationen... 43
Abb. 22: Fragebogen: Antworten auf die 14. Frage- Zufriedenheit und
Verbesserungsmaßnahmen ... 44
Abb. 23: Planungstiefenmatrix für den Gemeinkostenbereich ... 49
Abbildungsverzeichnis VI
Abb. 24: Strategische und Operative Planung mit Hilfe der Balanced Scorecard... 51
Abb. 25: Fixe Ziele im Vergleich zu relative Zielvorgaben ... 54
Abb. 26: Zusammenhang zwischen Umfeldveränderung, neuen Erfolgsfaktoren und
den Beyond Budgeting Prinzipien ... 61
Abb. 27: Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting im Vergleich zur traditionellen
Steuerung ... 65
Abb. 28: Die Aufbauorganisation der Svenska Handelsbank... 68
Abb. 29: Das Informationssystem der Svenska Handelsbanken... 69
Abb. 30: Die Entwicklungsschritte zum Beyond Budgeting ... 75
Abb. 31: Kosten- Nutzenvergleich aus Sicht der Verhaltenssteuerung ... 77
Abb. 32: Unterschiede zischen dem Wandel zu Better Budgeting und zu Beyond
Budgeting... 78
Abb. 33: Unterschiede zwischen Better Budgeting und Beyond Budgeting ... 79
Abb. 34: Gesamtbewertung der verschiedenen Planungs- und
Budgetierungsmethoden ... 80
Abkürzungsverzeichnis
A.d.V.
Anmerkung des Verfassers
ABB Activity-Based-Budgeting
Abb. Abbildung
ABM Activity-Based-Management
akt. aktualisiert
allgm. allgemein
BBRT
Beyond Budgeting Round Table
bearb. bearbeitet
BP Business
Plans
BSC Balanced
Scorecard
bspw. beispielsweise
Budg. Budgetierung
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CAM-I
Consortium for Advanced Manufacturing International
CEO
Chief Executive Officer
CRM Customer
Relationship
Management
erw. erweitert
EVA
Economic Value Added
f. folgende
ff. fortfolgende
ggf. gegebenenfalls
GuV-Rechnung Gewinn- und Verlustrechnung
GWA Gemeinkostenwertanalyse
Abkürzungsverzeichnis VIII
Hrsg. Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
KPI
Key Performance Indicators
neubearb. neubearbeitet
o.g. oben
genannte
o.J. ohne
Jahresangabe
o.V. ohne
Verfasser
OVA Overhead-Value-Analysis
PPBS Planning-Programming-Budgeting-Systems
ROE
Return of Equity
S. Seite
SWOT-Analyse Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse
u. und
u.a. unter
anderem
u.ä. und
ähnliche
überarb. überarbeitet
UBS
Union Bank of Switzerland
UBS M&B
Union Bank of Switzerland - Wealth Management & Business Banking
USA
United States of America
usw.
und so weiter
u.v.m.
und viele mehr
VBM
Value Based Management
vollst. vollständig
z.B. zum
Beispiel
z.T. zum
Teil
ZBB Zero-Base-Budgeting
1
Einleitung
1.1
Problemstellung
Die traditionelle Budgetierung entstand Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA. Ziel
war es damals, die immer komplexer werdenden Großunternehmen, besser steuerbar zu
machen, d.h. eine sinnvolle Prognose, Koordination und Motivation zu gewährleisten.
Jedoch ist das traditionelle Modell der Budgetierung in den letzten Jahren zunehmend
kritisiert worden. Dabei richtet sich die Kritik vor allem auf den beträchtlich angestie-
genen Budgetierungsaufwand, der mangelnden Flexibilität gegenüber Umweltverände-
rungen sowie der unzureichenden Verknüpfung zwischen der strategischen und der ope-
rativen Planung. Außerdem wird auch häufig das Problem des dysfunktionalen Verhal-
tens angesprochen.
In den letzten Jahren haben sich zwei wesentliche Entwicklungstendenzen herausgebil-
det, die die Probleme der herkömmlichen Budgetierung beseitigen wollen. Dabei han-
delt es sich zum einen um das ,,Better Budgeting" und zum anderen um das ,,Beyond
Budgeting". Unter den Begriffen ,,Better Budgeting" und ,,Beyond Budgeting" werden
diese aktuellen Entwicklungen der herkömmlichen Budgetierung verstanden. Unter dem
Begriff ,,Better Budgeting" (z.T. als ,,Advanced Budgeting" bezeichnet) wird eine Viel-
zahl von Lösungskonzepten zusammengefasst, die alle die Verbesserung der traditionel-
len Budgetierung zum Ziel haben. Dagegen verzichtet das Beyond Budgeting grund-
sätzlich auf Budgets und setzt auf anpassungsfähige Managementprozesse und eine de-
zentralisierte Organisation.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Eigenschaften der traditionellen Budgetierung darzustellen,
ihre Problemfelder zu analysieren und anhand einer eigenen empirischen Untersuchung
zu prüfen, wie die befragten Unternehmen die Probleme der Budgetierung selbst ein-
schätzen. Darauf aufbauend werden die beiden o.g. aktuellen Entwicklungen der her-
kömmlichen Budgetierung mit ihren Merkmalen vorgestellt und bewertet.
1 Einleitung
2
1.2
Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel liegt der Fokus auf den Grundlagen der Budgetierung im Allgemei-
nen. Dazu werden zum einen als Ausgangspunkt für die Budgetierung die Begriffe
,,Controlling" und ,,Planung" näher beschrieben und zum anderen die Bausteine der
Budgetierung erläutert.
Kapitel drei befasst sich mit den Eigenschaften der traditionellen Budgetierung und den
Verfahren der Budgeterstellung. Darauf aufbauend werden die Problemfelder der her-
kömmlichen Budgetierung dargelegt und kritisch hinterfragt.
Die Durchführung einer eigenen empirischen Untersuchung ist Gegenstand von Kapitel
vier. Dabei dreht es sich insbesondere um die Frage, wie die befragten Unternehmen die
Problemfelder der herkömmlichen Budgetierung selbst einschätzen. Nachdem die
Grundlagen der empirischen Forschung erläutert wurden, folgt danach eine ausführliche
Darlegung des gesamten Forschungsablaufes. Als Forschungswerkzeug wurde für die
Untersuchung eine schriftliche Befragung mittels eines Fragebogens ausgesucht.
Im folgenden Kapitel fünf werden dann die Entwicklungstendenzen der Budgetierung
Better Budgeting und Beyond Budgeting- vorgestellt. Nach der Erarbeitung der Merk-
male und Prinzipien werden Praxisbeispiele vorgestellt und die Implementierung erör-
tert. Im Anschluss daran erfolgt ein Vergleich beider Modelle sowie eine Praxisbeurtei-
lung.
Abschließend werden im Kapitel sechs die Ergebnisse zusammengefasst.
2
Grundlagen der Budgetierung
,,Die Budgetierung wird häufig als das Instrument der Planung angesehen"
1
, wobei Pla-
nung und Budgetierung keine synonymen Bezeichnungen sind. Vielmehr ist die Budge-
tierung im Prozess der Planung mit eingebettet. Budgetierung ist demnach ein Subsys-
tem der Planung. Das Planungssystem selbst gehört zu einem Aufgabenbereich des
Controllings.
2
Für die folgenden Ausführungen ist es zunächst zweckmäßig, Ordnung in das Chaos der
Systeme und Begriffe zu bringen. Daher bezieht sich das nächste Kapitel auf den Beg-
riff ,,Controlling", darauf aufbauend wird das Planungssystem näher erläutert, um dann
zu der Budgetierung zu gelangen.
2.1
Controlling als Ausgangspunkt
Der Begriff "Controlling" ist aus dem englischen Verb "to control" abgeleitet und be-
deutet lenken, steuern, regeln.
3
In der wissenschaftlichen Literatur und in der Praxis be-
steht keine einheitliche Definition des Controllings. Preißler behauptet sogar: ,,Jeder hat
seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur
jeder meint etwas anderes."
4
Die folgende Abbildung enthält eine Zusammenstellung von verschiedenen Definitio-
nen des Controllingbegriffs:
1
Horváth (2003), S. 230f.
2
Vgl. Wöhe (2000), S. 234f.
3
Vgl. Horváth (2003), S. 21
4
Preißler (1998), S. 12
2 Grundlagen der Budgetierung
4
Definition von Hahn / Hungenberg
,,Die generelle Aufgabe des Controllings besteht danach in der informellen Sicherung
bzw. Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und auch Überwachung
des gesamten Unternehmensgeschehens vielfach verbunden mit einer Integrations-
bzw. Systemgestaltungsfunktion, grundsätzlich verbunden mit einer Koordinations-
funktion."
5
Definition von Horváth
,,Das Controllingsystem hat die Aufgabe, das Planungs- und Kontrollsystem sowie
das Informationversorgungssystem zu gestalten und in Gang zu halten."
6
Definition von Küpper
Die Controlling-Funktion besteht ,,im Kern in der Koordination des Führungsgesamt-
systems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung."
7
Grundlegende Teilsysteme der Führung sind ,,die Organisation, das Planungssystem,
das Kontrollsystem, das Informationssystem und das Personalführungssystem..."
8
Definition von Reichmann
,,Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der Sys-
temgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstel-
lung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystem-
gestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungs-
stufen der Unternehmung."
9
Abb. 1: Controllingdefinitionen ausgewählter Lehrbücher
Diese Arbeit folgt grundsätzlich der Definition von Küpper, bei der es beim Controlling
um die Koordination der Teilsysteme Planung, Kontrolle, Organisation, Information
und Personalführung geht.
5
Hahn / Hungenberg (2001), S. 272
6
Horváth (2003), S. 157
7
Küpper (2001), S. 12
8
Küpper (2001), S. 15
9
Reichmann (1997), S. 12f.
2 Grundlagen der Budgetierung
5
Die nächste Abbildung stellt das Controllingsystem zusammenfassend dar, differenziert
die Planung und stellt somit den Bezug zur Budgetierung her.
Abb.2: Controllingsystem und Bezug zur Budgetierung
Quelle: in Anlehnung an Küpper (2001), S. 15, Wöhe (2000), S. 235
Im folgenden Kapitel wird die Unterteilung der Planung näher erläutert.
2.1.1 Zielbezug und Stufen der Planung
Unter der Planung versteht man ,,eine systematisch vorbereitete, zukunftsbezogene Fest-
legung von Zielen sowie der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen, Mittel und
Wege."
10
Einige Funktionen der Planung sind z.B. Erfolgssicherung, Zielerreichung,
Steuerung, Sicherheit, Risikohandhabung, Motivation, Information und Integration.
11
Wie in Abb.2 veranschaulicht kann die Planung in Formal- und Sachzielplanung unter-
teilt werden. Die Sachzielplanung bezieht sich ,,auf reale Objekt und Aktivitäten des
Unternehmensprozesses"
12
(z.B. Herstellung einer bestimmten Anzahl eines neuen Pro-
duktes, Einführung einer neuen Fertigungstechnologie). Die Formalzielplanung (Bud-
10
Hahn / Hungenberg (2001), S. 45 zitiert in Horváth & Partners (2003), S. 60
11
Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 61
12
Horváth (2003), S. 191f.
Information
Personalführung
Organisation
Kontrolle
Controlling
Planung
Formalzielorien-
tierte Planung
Sachzielorientiert
Planung
Budgetierung
2 Grundlagen der Budgetierung
6
getierung) bezieht sich auf ,,die in Geldgrößen ausgedrückte Zielsetzung des Unterneh-
mens"
13
, z.B. Erreichung eines bestimmten Umsatzes oder Rentabilität. Beide Planun-
gen stehen in einem engen Zusammenhang, ,,da Sachzielplanung die Basis für die For-
malzielplanung (z.B. Absatz für den Erlösplan) bildet, jedoch umgekehrt auch von die-
ser beeinflusst wird (z.B. Erhöhung von Absatzmengen, wenn die gewünschte Ergeb-
nishöhe noch nicht erreicht ist)."
14
Weiterhin kann die Planung aufgrund der Bezugszeit des Planes in die strategische, tak-
tische und operative Planung eingestuft werden. Alle drei Planungsstufen hängen von-
einander ab und zwar insofern, dass die übergeordnete Stufe den Ausgangspunkt für die
Planung auf der nachrangigen Stufe bildet. Die erste Stufe ist die strategische Planung,
danach folgt die taktische Planung und letztendlich wird operativ geplant. Bei der stra-
tegische Planung wird ,,die grundsätzliche Entwicklung des gesamten Unternehmens
...geplant und kontrolliert."
15
Der Planungshorizont ist langfristig, d.h. er beträgt etwa
5-15 Jahre. Zielgrößen bei der strategischen Planung sind eher qualitativer Natur, wie
z.B. Erfolgspotentiale, Entwickeln von Strategien.
16
Die Ziele und Strategien aus der
strategischen Planung werden in der taktischen Planung konkretisiert. Sie erarbeitet
operationale Ziele für das Unternehmen und für seine Teilbereiche und legt Ressourcen
und Maßnahmen für die Zielerreichung fest. Der Planungshorizont ist hier eher mittel-
fristig, d.h. ca. 2-5 Jahre.
17
Die operative Planung ist eher kurzfristig (etwa 1 Jahr) und
arbeitet mit exakten quantitativen Mengen-, Zeit-, Qualitäts- und Kapazitätsangaben.
Hier wird die taktische Planung in konkrete Durchführungspläne umgesetzt.
18
13
Horváth & Partners (2003), S. 155
14
Weber (2004a), S. 365
15
Horváth & Partners (2003), S. 65
16
Vgl. Küpper (2001), S. 68; Horváth (2004), S. 66f.
17
Vgl. Horváth (2004), S. 66f.
18
Vgl. Küpper (2001), S. 68; Horváth (2003), S. 355; Horváth & Partners (2003), S. 65,
2 Grundlagen der Budgetierung
7
2.1.2 Planungsprozess
Der Planungsprozess läuft in mehreren Schritten ab.
19
In der Literatur werden i.d.R. fol-
gende Phasen unterschieden:
20
Zielbildung: In dieser Phase werden von den allgemeinen obersten Zielvorstellun-
gen eines Unternehmens die Ziele für die Planung abgeleitet. Es werden Zielinhalt,
zeitliche Zielbezüge, Zuständigkeit und das gewünschte Ausmaß der Zielerreichung
festgelegt.
Problemanalyse: Hierbei werden die Ursachen für Probleme und deren Wirkungen
näher durchleuchtet.
Alternativensuche: Bei der Alternativensuche werden Lösungsideen für die Pro-
bleme entwickelt, gesammelt und nach Vollständigkeit und Zulässigkeit überprüft.
Prognose: Hier werden die gesammelten Alternativen näher durchleuchtet und auf
verschieden Aspekte untersucht, wie z.B. Zielereichung, benötigten Ressourcen und
zeitliche Reichweite.
Bewertung: In dieser Phase werden die Alternativen in Abhängigkeit vorher festge-
legter Kriterien bewertet.
Entscheidung: Letztendlich erfolgt in dieser Phase die Auswahl der optimalen Al-
ternativen, die Festlegung der Zuständigkeit und die Ressourcenzuordnung.
Durchsetzung: Nach der Festlegung der Zuständigkeit werden die dafür verant-
wortlichen Mitarbeiter über die Entscheidungen informiert. Es werden Abläufe be-
stimmt und eine Terminplanung vorgenommen.
Kontrolle: Nach der Bestimmung der Kontrollobjekte, -zeitpunkte, -zwecke und
-träger sowie zulässige Abweichungen werden die Daten durch einen Soll-Ist-
Vergleich gegenübergestellt und an die auszuwertenden Stellen weitergeleitet.
Abweichungsanalyse: Nach der Lokalisierung und Analyse der Abweichungen
(Ursache, Einflussgröße und Verantwortungsbereich) werden sie in Bezug auf ihre
Konsequenzen untersucht. Es werden Maßnahmen zur Plan- bzw. Zielberichtigung
ermittelt und diese an die übergeordneten Planungsinstanzen weitergeleitet.
19
Vgl. Horváth (2003), S. 199ff.
20
Vgl. Horváth (2003), S. 205ff.; Küpper (2001), S. 63ff.
2 Grundlagen der Budgetierung
8
In einem Planungsprozess muss ebenfalls festgelegt werden, in welcher Reihenfolge
einzelne Hierarchieebenen an der Planung mitwirken. Hier steht die Abstimmung zwi-
schen den einzelnen Planungsebenen bzw. Hierarchieebenen im Vordergrund.
21
Dabei
gibt es drei verschiedene Formen:
Retrograde Planung
Progressive Planung
Gegenstromverfahren
Planung erfolgt von
,,oben" nach ,,unten"
(Top-down-Verfahren)
Planung von ,,unten" nach
,,oben"
(Bottom-up-Verfahren)
Kombination der Verfah-
ren Top-down und
Bottom-up
(Down-up-Verfahren)
Merkmale
Die Führungsspitze des
Unternehmens formuliert
die Ziele, aus denen sich
dann Strategien und Ak-
tionen ergeben, welche
von den weiteren Füh-
rungsebenen in Teilpläne
konkretisiert werden
Merkmale
Durch die Zusammenfas-
sung der Teilpläne, die in
den unteren Hierarchie-
ebenen erstellt werden,
entsteht ein Plan, bei dem
dessen Umsetzung und
nicht das Ziel im Vorder-
grund steht.
Merkmale
Die Planvorgaben der Füh-
rungsspitze werden in den
unteren Ebenen zerlegt,
konkretisiert und dann
nach eventuell vorgenom-
menen Änderungen von
,,unten" nach ,,oben" zu-
sammengefasst.
Dieser Vorgang kann auch
mit dem ,,bottom-up" Ver-
fahren beginnen.
Vorteile:
- Planung wird auf das
Hauptziel des Unter-
nehmens ausgerichtet
Nachteile:
- Zielvorgabe für alle
Unternehmensebenen
ist nur schwer zu de-
terminieren
- Widerstände der unte-
ren Planungsebenen, da
durch den Vorgabecha-
rakter der Planung die
Motivation beeinflusst
werden kann
Vorteile:
- Mitarbeiter in den ein-
zelnen Ebenen sind bei
der Realisierung der Pla-
nung motivierter
Nachteile:
- Gefahr, dass die einzel-
nen Pläne nicht auf ein
Gesamtziel hinführen
oder, dass die Teilpläne
nicht sinnvoll zusam-
mengeführt werden
Vorteile:
- einzelnen Pläne führen
auf ein gemeinsames Ge-
samtziel hin
- Motivation der einzelnen
Planungsträger durch die
gemeinsame Erarbeitung
der Planung
Nachteile:
- arbeits- und zeitaufwen-
diger als die beiden an-
deren Verfahren
- gute Kommunikation
zwischen den einzelnen
Unternehmensebenen
nötig
Abb. 3: Koordination von Plänen
Quelle: Vgl. Ziegenbein (2004), S. 115; Preißler (1998), S. 82f.; Horváth & Partners (2003), S.
70f.
21
Vgl. Küpper (2001), S. 68
2 Grundlagen der Budgetierung
9
2.2
Die Bausteine der Budgetierung
Das Budget (französisch) kann aus dem gallisch-lateinisch Wort "bulga" abgeleitet
werden und bedeutet "lederner Geldsack".
22
Der Begriff "Budget" stammt aus dem
staatlichen Sektor, wo er häufig auch als "Etat" bezeichnet und als eine ,,Gegenüberstel-
lung der voraussichtlichen Einnahmen und geplanten Ausgaben eines Haushaltsjahres
verstanden"
23
wird.
Trotz der großen Bedeutung von Budgets und Budgetierung gibt es in der Literatur kei-
ne einheitliche Definition für diese Begriffe.
24
Für die weiteren Ausführungen wird da-
her der Begriffsbestimmung von Horváth gefolgt:
,,Ein Budget ist ...ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter
Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem be-
stimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird."
25
Die Budgetierung umfasst den gesamten Budgetierungsprozess, ,,d.h. insbesondere
Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle sowie Abweichungsanalyse."
26
2.2.1 Budgetsystem
Das Budget kann nach der o.g. Definition durch folgende Merkmale differenziert wer-
den:
27
Entscheidungseinheit:
- Horizontale Differenzierung nach Funktionen, Produkten, Regionen oder Pro-
jekten,
- vertikale Differenzierung nach Ebenen der Unternehmenshierarchie.
Geltungsdauer, z.B.:
- Monatsbudget,
- Quartalsbudget,
- Jahresbudget.
22
Vgl. Brockhaus Online-Auflage (2002, 2003, 2004)
23
Greiner (2004), S. 56
24
Vgl. Ossadnik (2003), S. 244
25
Horváth (2003), S. 231
26
Horváth (2003), S. 235
27
Vgl. Horváth (2003), S. 233f.; Küpper (2001), S. 318f.; Ossadnik (2003), S. 245
2 Grundlagen der Budgetierung
10
Merkmal Wertgröße, z.B.:
- Kostenbudget,
- Umsatzbudget,
- Ausgabenbudget.
Merkmal Verbindlichkeitsgrad, z.B.:
- starres Budget (Vorgabe von Budgets mit einer starren Ober- bzw. Untergrenze
unabhängig von der externen Entwicklung),
- flexibles Budget (Vorgabe einer Orientierungsgröße, die an wichtigen Bedin-
gungen geknüpft ist, wie z.B. Beschäftigung oder Konjunkturentwicklung).
Merkmal Planungshorizont
- strategisches Budget (basiert auf Plänen zur langfristigen Existenzsicherung; die
geplanten Ziele müssen in wertmäßige Größen umgewandelt werden)
- operatives Budget (umfasst die vollständige mengen- und wertmäßige Zusam-
menfassung der erwarteten Entwicklung in der zukünftigen Planungsperiode)
Bei der Aufstellung der Einzelbudgets stellt sich nun die Frage, welche Größen als Vor-
gabe für diese heranzuziehen sind. ,,Es kommt zunächst darauf an, ob der Output einer
Entscheidungseinheit messbar ist und inwiefern die Prozesse bekannt sind."
28
Die nach-
folgende Grafik veranschaulicht die Differenzierung dieser Kriterien:
Abb. 4: Typen von Entscheidungseinheiten zur Gestaltung des Budgets
Quelle: in Anlehnung an Camillus (1984), S. 5, zitiert nach Horváth & Partners (2003), S. 165,
Horváth (2003), S. 244
In den Unternehmenseinheiten des Typ 1, die vorwiegend in den Produktionsabteilun-
gen anzutreffen sind, lassen sich durch die eindeutige Festlegung der Input-Output-
Beziehung die Vorgabewerte für den Budgetverantwortlichen einfach bewerten. In Ab-
Prozess
bekannt
unbekannt
Typ 1
z.B. fast alle Produktions-
abteilungen
Typ 2
z.B. Stabsabteilungen, wie Mar-
ketingabteilungen, Recht
messbar
Betrachtung der Input-Output-
Beziehungseffizienz
Betrachtung der Output-
Effektivität
Output
Typ 3
z.B. einige Stabstellen, wie Per-
sonalabteilung
Typ 4
z.B. Forschungs- und Ent-
wicklungs- Abteilung
nicht
messbar
Betrachtung von Prozessen, Ab-
läufen und Praktiken
Betrachtung des Input-
Ressourceneinsatzes
2 Grundlagen der Budgetierung
11
teilungen vom Typ 2 sind die Prozesse eher unbekannt und der Output besser messbar.
In den meisten Verwaltungsbereichen von Unternehmen ist der Typ 3 anzutreffen. Hier
lässt sich der Output nur schwer messen, dafür ist der Input aber bekannt. Deshalb dient
er auch als Vorgabe für die Einzelbudgets. In den Unternehmensbereichen des Typ 4 ist
weder der Prozess bekannt noch der Output bestimmbar. Daher erfolgt die Budgetvor-
gabe über den Input.
29
Die Verfahren, die für die jeweilige Input-Output-Beziehung in
Betracht kommen, werden im Kapitel 3.2 behandelt. Alle aufeinander abgestimmten
Einzelbudgets bilden das Gesamt-Budgetsystem. Die Verdichtung von den Einzelbud-
gets wird:
- in der budgetierten GuV-Rechnung,
- im Budget der Finanzmittel oder
- in der budgetierten Bilanz vorgenommen.
30
Wie zum Beispiel ein einfaches Budgetsystem einer kleineren Unternehmung aufgebaut
sein könnte, zeigt folgende Abbildung:
Verwaltungs- und
Vertriebsbudget
Absatzbudget
Produktions-
aktionsplan
Standardkalkulation
der Herstellkosten
Fertigungskosten-
budgets der
Fertigungsstellen
Materialkosten-
budget
Beschaffungs-
budget
Forschungs- und
Entwicklungsbudget
Investitionsbudget
Budgetierte Bilanz
Budgetierte
Erfolgsrechnung
Budget der
Finanzmittel
Abb. 5: Aufbau des Jahresbudgetsystems einer kleineren Unternehmung
Quelle: in Anlehnung an Horváth & Partners (2003), S. 158f.
28
Horváth (2003), S. 237
29
Vgl. Horváth (2003), S. 237f.; Horváth & Partners (2003), S. 164f.
30
Vgl. Horváth (2003), S. 237
2 Grundlagen der Budgetierung
12
Die Budgetierung beginnt in diesem Beispiel mit dem Absatzbudget, dem folgt ein Pro-
duktionsaktionsplan, der die Grundlage für die Fertigungskosten- und Materialkosten-
budgets ist. Unter Berücksichtigung der Anfangs- und Endbestände der Materialkosten-
budgets ergeben sich dann die Beschaffungsbudgets. Diese münden dann zusammen mit
dem Forschungs- und Entwicklungsbudget, dem Verwaltungs- und Vertriebsbudget so-
wie dem Investitionsbudget in die budgetierte Erfolgsrechnung, dem Budget der Fi-
nanzmittel und der budgetierte Bilanz.
31
2.2.2 Budgetierungsprozess
In dem Budgetierungsprozess geht es um die einzelnen Phasen der Budgetierung, dazu
gehören beispielsweise Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsana-
lyse. Folgende Abbildung stellt den Prozess als Regelkreislauf dar.
Abb. 6: Phasen des Budgetierungsprozesses
Quelle: Dambrowski (1986), S. 57 zitiert in Gramm (2003), S. VII
Nach der Festlegung der vorläufigen Budgetziele werden die einzelnen Teilbudgets er-
stellt. Dabei gibt es drei unterschiedliche Möglichkeiten der Abstimmung, die schon im
Kapitel 2.1.2 vorgestellt wurden. Es geht hier einerseits um die Top-down-
Budgetierung, bei der die Unternehmensleitung die Budgetziele (z.B. Umsatz, Rentabi-
31
Vgl Horváth & Partners (2003), S. 159ff.
Strategische
Pläne und
Budgets
Abweichungs-
analyse und
-beurteilung
Budgetkontrolle
Verbindliche
Vorgbe der
Teilbudgets
Vorläufige
Budgetierung
Unternehmens- und
Umweltinformation
Budgeterstellung
Konsolidierung
und Prüfung
Genehmigung/
Zurückweisung der
Budgets
Budgetab-
weichungen
Vorperiode
Planung der
Teilbudgets
Koordination und
erste Überprüfung
Budgetbesprechung
und ggf. Änderung
2 Grundlagen der Budgetierung
13
lität) vorgibt. Diese Ziele werden dann in Form von Teilbudgets auf die unteren Hierar-
chieebenen verteilt. Eine andere Möglichkeit der Abstimmung ist die Erstellung von
Teilbudgets auf den unteren Hierarchieebenen und die darauf folgende Verdichtung zu
einem Gesamtbudget. Diese Möglichkeit der Abstimmung im Budgetierungsprozess
wird auch als Bottom-up-Budgetierung bezeichnet. Die dritte Alternative ist das Gegen-
stromverfahren, bei der die Top-down-Budgetierung mit der Bottom-up-Budgetierung
kombiniert wird. Nach der Budgeterstellung und Genehmigung folgt nun die Phase der
Budgetkontrolle. Es geht hier um die Budgeterreichung, Analyse und Bewertung von
Abweichung und die daraus abgeleiteten Schritte. Dafür muss festgelegt werden, ob alle
Budgets oder nur eine Auswahl von Budgets kontrolliert werden, in welchem Umfang
die Kontrolle durchgeführt wird, welche Kontrollgrößen (z.B. Menge, Qualität, Zeit)
herangezogen werden, wann und wie oft die Kontrolle durchgeführt wird und welche
Vergleiche (z.B. Soll-Ist- oder Soll-Wird-Vergleiche) vorgenommen werden. Bei der
Abweichungsanalyse werden dann Art und Ausmaß der Abweichungen festgestellt,
analysiert, deren Konsequenzen prognostiziert, Verbesserungsmaßnahmen geplant und
eventuelle Budgetanpassungen durchgeführt.
32
2.2.3 Budgetierungsorgane
In diesem Abschnitt sollen vor allem die Fragen beantwortet werden, wer das Budget
erstellt und wer dafür die Verantwortung trägt?
Die Budgetierung ist sehr komplex und zeitaufwendig, daher ist es sinnvoll die Budge-
tierungsaufgaben zu verteilen. Außerdem wird durch die Verteilung der Aufgaben die
Fachkompetenz jeder Person, die am Budgetierungsprozess beteiligt ist, mit ausgenutzt
und durch die gemeinsame Zusammenarbeit soll die Motivation steigen.
33
Folgende Budgetierungsorgane sind an der Budgeteierung beteiligt:
34
Die Unternehmensleitung ist für die gesamte Budgetierung im Rahmen der Gesamt-
führungsaufgaben verantwortlich. Dabei wählt sie das Budgetsystem aus, bewilligt
das Unternehmens-Gesamtbudget und akzeptiert Budgetüberarbeitungen.
32
Vgl. Dambrowski (1986), S. 62ff. zitiert in Gramm (2003), S. 5ff.
33
Vgl. Gramm (2003), S. 5ff.
34
Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 174ff.; Preißler (1998), S. 79f.; Radke (1991), S. 141ff.; Gramm (2003), S.
5ff.
2 Grundlagen der Budgetierung
14
Allerdings kann die Unternehmensleitung auch einige ihrer Teilaufgaben an hierar-
chisch untergeordnete Stellen weiterdelegieren.
Das Linienmanagement übernimmt die Verantwortung für die Teilbudgets, die in-
nerhalb seines Verantwortungsbereichs fallen. Die hierarchisch untergeordneten
Stellen des Linienmanagements (Bereichsleiter, Abteilungsleiter) erarbeiten Vor-
schläge und legen diese dann den Vorgesetzten zur Beschließung vor.
Das Controlling organisiert die Budgetierung auf Veranlassung der Unternehmens-
leitung. Es baut ein Budgetierungssystem auf, nimmt Budgetwünsche entgegen, un-
terstützt alle Budgetbeteiligten bei Planungs- und Budgetentscheidungen, sorgt für
ihre Informationsversorgung und kontrolliert die Budgeteinhaltung. Großunterneh-
men bilden dazu häufig eine eigenständige Budgetierungsabteilung.
2.2.4 Funktionen der Budgetierung
Die generelle Funktion der Budgetierung ist die Unterstützung der Steuerung von Un-
ternehmensprozessen.
35
Aus dieser allgemeinen Funktion werden in der Literatur eine
Reihe von Unterfunktionen abgeleitet:
Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Funktionen der Budgetierung:
Abb. 7: Funktionen der Budgetierung
Quelle: in Anlehnung an
Göler (o.J.), S. 12ff.; Ossadnik (2003), S. 247; Weber / Linder
(2003), S. 8f.
Eine ausführliche Bewertung der Budgetierungsfunktionen wird in dem Kapitel 3.3
vorgenommen.
35
Vgl. Ossadnik (2003), S. 247
Planungsfunktion Koordinationsfunktion Motivationsfunktion
·
realistische Vorausschau
in die Zukunft
·
Identifikation von Chan-
cen und Risiken
·
Abstimmung zwischen
den Teilbudgets
·
Ausrichtung auf die
übergeordneten Formal-
ziele
·
Ziel- u. Leistungsvorga-
ben bilden Grundlage
zur Erfolgsmessung und
variablen Vergütung
2 Grundlagen der Budgetierung
15
2.3
Zusammenfassung - Grundlagen
Die wichtigsten Begriffserklärungen zu der Budgetierung werden in der nächsten Dar-
stellung noch einmal kurz gegenübergestellt.
Budget=
Budgetierung=
Budgetierungs-
system=
Formalzielorientierter, in wert-
mäßigen Größen formulierter
Plan.
Wird einer Entscheidungsein-
heit für eine bestimmte Zeitpe-
riode vorgegeben.
Prozess der Aufstel-
lung, Verabschiedung,
Kontrolle sowie Ab-
weichungsanalyse
Subsystem des
Planung- und
Kontrollsystem
Abb. 8: Begriffe der Budgetierung
Quelle: in Anlehnung an Horváth (2003), S. 231ff.
Ausgehend von den Grundlagen der Budgetierung geht es in dem nächsten Kapitel um
die traditionelle Budgetierung. Dabei liegt das Hauptaugenmerk zunächst auf die Eigen-
schaften der herkömmlichen Budgetierung, danach folgt die Systematisierung der Tech-
niken der Budgetvorgabe. Abgeschlossen wird das Kapitel durch eine Analyse der
Probleme der traditionellen Budgetierung.
3
Traditionelle Budgetierung
Anfang des 20. Jahrhunderts wurde in den USA die sogenannte Budgetsteuerung (Bud-
getary Control) entwickelt. In den damals immer komplexer werdenden Unternehmen
konnte eine einzelne Person nicht mehr den vollständigen Überblick über alle Aktivitä-
ten haben. Es waren Werkzeuge und Verfahren notwendig, ,,die eine personenunabhän-
gige Führung und erfolgsorientierte Steuerung des Gesamtunternehmens möglich"
36
machten. Die Budgetsteuerung hat diese Werkzeuge und Verfahren zur Verfügung ge-
stellt und somit die Voraussetzung für die Delegation von Managementverantwortung
geschaffen. Als Pioniere bei der Entwicklung der Budgetsteuerung galten die Unter-
nehmen Dupont de Nemour und das von der Familie Dupont übernommenen Unter-
nehmen General Motors. 1922 wurde das Budgetmodell in dem Buch ,,Budgetary
Control" von Mc Kinsey erstmals systematisch beschrieben. In Europa hat sich die
Budgetsteuerung erst in den 60er Jahren zum allgemeinen Standard der Unternehmens-
steuerung durchgesetzt.
37
Heute wird die Budgetierung als zu aufwändige und inflexible
kritisiert. Weitere Kritikpunkte werden im Abschnitt 3.3 ausführlich dargestellt.
3.1
Eigenschaften
Im Kapitel 2.3.4 wurden die Funktionen der Budgetierung kurz aufgegriffen. Von den
Funktionen lassen sich einige typische Eigenschaften der traditionellen Budgetierung
ableiten:
38
Die Budgetierung erreicht eine ,,Koordination einzelner Entscheidungseinheiten
durch die Formulierung und Kommunikation von Budgets"
39
.
Bei der Budgetierung werden in Abhängigkeit vom Grad der Zentralisierung im
Unternehmen zwischen drei verschiedenen Koordinationsvarianten unterschieden
(Vgl. Abschnitt 2.1.2). Zum einen kann die Budgetierung als zentralistische Varian-
te ,,top-down" erfolgen, oder aber als dezentrale Variante ,,bottom-up" und die letzte
Möglichkeit stellt das Gegenstromverfahren dar.
36
Vgl. Daum (2003a), S. 77ff.
37
Vgl. Daum (2003a), S. 77ff.; Weber (2004a), S. 367
38
Vgl. Weber / Linder (2003), S. 9ff.
39
Weber / Linder (2003), S. 8
3 Traditionelle Budgetierung
17
Die folgende Abbildung 9 zeigt eine Erhebung von Weber / Schäffer / Willauer
40
,
die die Anwendung der drei Verfahren in der Praxis darstellt. In der Erhebung wur-
de festgestellt, dass in der Praxis meist das Gegenstromverfahren angewendet wird.
Anteil der Unternehmen
41%
31%
28%
Gegenstromverfahren
top-down
bottom-up
Abb. 9: Anwendung der Planungsverfahren in der Praxis
Quelle: Weber / Schäffer / Willauser (2000), S. 20
Die Budgetierung erfolgt meistens für nur ein Geschäftsjahr (Einjahresfokus), dabei
bezieht sich die Budgetierung auf das Folgejahr.
In der Praxis erfolgt die Budgetierung in nahezu allen Unternehmensbereichen
(Vollständigkeit), dabei werden einzelne Budgets sehr ausführlich bestimmt (hoher
Detaillierungsgrad).
In den meisten Unternehmen ist ein hoher Formalisierungsgrad anzufinden (siehe
Abb. 10). Als Formalisierung wird der Einsatz von ,,explizit fixierten Planungsre-
geln in Form von Planungsschaubildern, -handbücher, -richtlinien"
41
bezeichnet.
Anteil der Unternehmen
14%
16%
19%
29%
22%
sehr gering
gering
mittel
hoch
sehr hoch
Abb. 10: Formalisierungsgrad der Unternehmen
Quelle: Weber / Schäffer / Willauser (2000), S. 18
40
Vgl. Weber / Schäffer / Willauer (2000), S. 20
41
Weber / Schäffer / Willauer (2000), S. 17
Ende der Leseprobe aus 123 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Stand und Entwicklungstendenzen der Budgetierung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224153
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