ID 8912
Stauder, Barbara: Markteintrittsstrategien für die EU - Die erfolgreiche Platzierung eines
österreichischen Unternehmens in den neuen EU-Mitgliedsstaaten am Beispiel Polen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Leopold-Franzens-Universität Innsbruck, Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IV
TABELLENVERZEICHNIS... V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... VI
ABSTRACT...1
1. EINFÜHRUNG ... 2
1.1 Problemstellung ...2
1.2 Zielsetzung ...3
1.3 Vorgehensweise...3
2. ENTSCHEIDUNGEN VOR DEM MARKTEINTRITT... 4
2.1 Das internationale Unternehmensumfeld...5
2.1.1 Das ökonomische Umfeld ...5
2.1.2 Das soziokulturelle Umfeld ...8
2.1.3 Das politisch-rechtliche Umfeld ...13
2.1.4 Die Konkurrenz ...17
2.2 Marktselektion ...19
2.2.1 Marktdefinierung und -segmentierung...20
2.2.2 Marktselektionsstrategien...21
2.3 Produktstrategie...23
2.3.1 Bedeutung und Ziele der Produktstrategie ...23
2.3.2 Alternativen der Produktstrategien ...25
2.4 Distributionsstrategie...27
2.4.1 Die Vertriebskanalstruktur...29
2.4.2 Logistik ...33
2.4.3 Adaptive Distributionspolitik ...34
2.5 Preisstrategie ...35
2.5.1 Ziele der Preisstrategie...36
2.5.2 Alternativen der Preisstrategie ...36
2.5.3 Determinanten der Preisstrategie im Ausland ...39
2.6 Finanzierungsstrategie ...40
2.7 Kommunikationsstrategie für das Ausland ...43
2.7.1 Werbestrategie im Ausland ...44
2.7.2 Public Relations ...45
2.8 Personalpolitik für das Ausland...46
Inhaltsverzeichnis
II
3. MARKTEINTRITTSSTRATEGIEN... 50
3.1 Einführung ...50
3.2 Internationale Markteintrittsstrategien: Abgrenzung ...51
3.2.1 Funktioneller Markteintritt ...55
3.2.2 Institutioneller Markteintritt ...61
3.3 Schwierigkeiten beim Eintritt ...75
3.3.1 Markteintrittsbarrieren...76
3.3.2 Marktaustrittsbarrieren...84
3.3.3 Pfadabhängigkeit...85
3.3.4 Unsicherheit...88
4. POLEN: DAS UNTERNEHMENSUMFELD ... 95
4.1 Polen: Ein Länderprofil...96
4.2 Das politisch-rechtliche Umfeld Polens ...97
4.3 Das ökologische Umfeld: Regionale Einteilung ...98
4.4 Das ökonomische Umfeld: Wirtschaftsstruktur Polens ...102
4.5 Polen und die EU ...104
4.6 Schlussbemerkungen und Ausblick...106
5. MARKTSELEKTION: WER INVESTIERT WO? ... 108
5.1 Der Nationenvergleich ...108
5.2 Der Branchenvergleich ...109
5.3 Der Unternehmensvergleich ...111
6. INVESTITIONSLEITFADEN FÜR POLEN ... 115
6.1 Finanzierungsstrategie für österreichische Unternehmen...116
6.1.1 Auslandsinvestitionsgesetz und Gesellschaftsformen ...116
6.1.2 Investitionsanreize in Polen ...118
6.1.3 Österreichische Finanzierungsmöglichkeiten ...126
6.1.4 Finanzielle Unterstützung der EU für Polen ...128
6.2 Grunderwerb durch Ausländer ...130
6.2.1 Regelungen für Immobilien ...130
6.2.2 Genehmigungserfordernis für Immobilien ...131
6.3 Steuersystem in Polen ...132
6.3.1 Körperschaftssteuer (CIT) ...132
6.3.2 Einkommenssteuer (PIT)...133
6.3.3 Umsatzsteuer (VAT) ...134
6.3.4 Besteuerung von Immobilien ...135
6.3.5 Steuervergünstigungen...135
6.4 Rechtliches Umfeld: Rechtssystem in Polen ...136
Inhaltsverzeichnis
III
6.4.1 Rechtsgrundlagen ...137
6.4.2 Personalpolitik in Polen: Arbeitsrecht...138
6.4.3 Schiedsgericht für Streitfälle...142
6.4.4 Insolvenzrecht ...142
6.4.5 Eigentumsvorbehalt ...144
6.5 Versicherungsregelungen ...145
6.6 Die Warschauer Börse...148
6.7 Banken und Zahlungsverkehr ...149
6.8 Kommunikationsstrategie: Messen in Polen ...151
6.9 Rechnungslegung und Jahresabschluss ...152
6.10 Aufnahme der Wirtschaftstätigkeit und Checkliste...154
6.11 Weisheiten für ,,Polen-Neulinge" ...157
6.12 Kontaktadressen und Internetseiten...158
7. SCHLUSSBEMERKUNGEN... 170
LITERATURVERZEICHNIS ...171
Abbildungsverzeichnis
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Das soziokulturelle Umfeld des internationalen Unternehmens ...11
Abb. 2: Dimensionen eines Produkts...23
Abb. 3: Produktstrategien für den Auslandsmarkt...26
Abb. 4: Distributionsstrategie Kernelemente ...28
Abb. 5: Alternative Vertriebskanäle im Auslandsgeschäft ...33
Abb. 6: Internationalisierungsprozess mit wachsendem Grad an Risiko und
Kontrolle ...52
Abb. 7: Bestandteile des Marktwissens ...53
Abb. 8: Pfad von Markteintrittsstrategien ...54
Abb. 9: Absatz von Exportgütern...56
Abb. 10: Zwischenbetriebliche Kooperationen nach Wirtschaftsstufen und
Branchen ...63
Abb. 11: Systematisierung alternativer Markteintrittsstrategien ...74
Abb. 12: Die Abgrenzung des Begriffs ,,Unsicherheit"...89
Abb. 13: Was sind asymmetrische Informationen ...91
Abb. 14: Polen mit seinen 16 Wojewodschaften ...98
Abb. 15: Aufteilung der Markteintrittsstrategien von FDI in Polen bis Ende
2003 ...111
Abb. 16: Aufnahme der Wirtschaftstätigkeit in zehn Schritten...155
Tabellenverzeichnis
V
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1: Vor- und Nachteile verschiedener Markteintrittsstrategien...73
Tab. 2: Ansatzpunkte zur Überwindung von Markteintrittsbarrieren für den
späten Folger ...83
Tab. 3: Wichtige Kennzahlen der einzelnen polnischen Regionen ...100
Tab. 4: Ausgewählte Kennzahlen der polnischen Wirtschaftsentwicklung
2004-2006 ...103
Tab. 5: Akkumulierter Wert der FDI in Polen nach Herkunftsländern, 2003109
Tab. 6: Aufteilung der FDI auf Branchen nach der polnischen
Wirtschaftsklassifizierung, 2003...110
Tab. 7: Die größten ausländischen Direktinvestitionen in Polen, 2003...112
Tab. 8: Verschiedene Gesellschaftstypen in Polen...117
Tab. 9: Sonderwirtschaftszonen in Polen...122
Tab. 10: Liste der wichtigsten Abschreibungssätze...124
Tab. 11: Österreichische Finanzierungsmöglichkeiten im Vergleich ...127
Tab. 12: Beiträge im polnischen Sozialversicherungssystem...147
Tab. 13: Die fünf größten Banken in Polen...149
Tab. 14: Checkliste der rechtlichen Rahmenbedingungen für Geschäfte in
Polen...156
Abkürzungsverzeichnis
VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Durchschnitt
KMU
kleine und mittelständische
Unternehmen
AG Aktiengesellschaft
LPR Liga
Polnischer Familien (Partei)
AGB Allgemeines
Gesetzbuch LT Litauen
BERI
Business Environment Risk
Index
M&A
Mergers & Acquisitions
BIC
Bank Identifier Number
MwSt Mehrwertsteuer
(österr.)
BIP
Bruttoinlandsprodukt
NAFTA
North American Free Trade
Association
BY
Belarus, Weißrussland
NATO
North Atlantic Treaty Organisation
CEFTA
Central European Free Trade
Association
NIC's
Newly Industrialized Countries
CEI
Central European Initiative
NIP
Steueridentifikationsnummer
CIT Körperschaftssteuer
(pol.) OECD Organisation
für
wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung
CZ
Tschechische Republik
OeKB
Österreichische Kontrollbank AG
D
Deutschland
PHARE
Programm für strukturelle und
institutionelle Reformen
EAGFL
European Agriculture Guidance
and Guarantee Fund
PIT Einkommenssteuer
(pol.)
EEA Europäischer
Wirtschaftsraum
REGON Statistische
Identifikationsnummer
EFTA Europäische
Freihandelsassoziation
SAPARD Agrarreform Programm
EU 25
EU seit dem 1. Mai 2004 mit 25
Mitgliedern
SDPL
Demokratische Partei Polens
EW Einwohner
SK Slowakei
FDI
Foreign Direct Investment,
ausländische Direktinvestition
SLD
Demokratischer Linksbund (Partei)
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter
Haftung
UA Ukraine
GuV
Gewinn und Verlust-Rechnung
UNO
Organisation der Vereinten Nationen
IMP
Internationale Messe Pozna UP
Sozialistische
Arbeitsunion
(Partei)
IBAN
International Bank Account Nr.
VAT Mehrwertsteuer/Umsatzsteuer
(pol.)
ISPA Umwelt-
und
Verkehrsinfrastrukturprogramm
WTO Welthandelsorganisation
KGaA Kommanditgesellschaft
auf
Aktien
ZGB Zivilgesetzbuch
1. Einführung
1
ABSTRACT
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit einer der grundlegenden Problem-
stellungen, mit denen sich Unternehmen zu Beginn ihrer Geschäftstätigkeit und
in Zeiten des Expandierens beschäftigen müssen: dem Markteintritt.
Dieser wird anhand der folgenden Arbeit theoretisch und auch in Form eines
Leitfadens praxisnah dargestellt.
Im ersten, dem theoretischen Teil, richtet sich das Hauptaugenmerk auf die
Unternehmensumwelt, die Geschäftsstrategien und die Markteintrittsalterna-
tiven, um somit dem Leser eine fachliche Wissensbasis übermitteln zu können.
Im zweiten Teil der Arbeit hingegen werden die zuvor angesprochenen Inhalte
neu aufgegriffen und anhand des Beispiels ,,Markteintritt in Polen" praxisnah
umgemünzt. Somit entsteht für den potentiellen Investor ein Leitfaden, der
Schritt für Schritt helfen soll, sich zu Beginn einer Auslandsinvestition im
Informationsgewirr eines völlig neuen Marktes zu Recht zu finden.
1. Einführung
2
1. EINFÜHRUNG
1.1 Problemstellung
Seit mehr als einem Jahrzehnt ständigen wirtschaftlichen Wachstums und
politischer Reformen hat Polen sich seinen Platz unter den größten und
stabilsten Volkswirtschaften in Ost- und Mitteleuropa gesichert. Als verläss-
liches Mitglied von NATO und OECD und als neues Mitglied der Europäischen
Union ist Polen außerdem ein vertrauenswürdiger und attraktiver Partner für
die internationale Geschäftswelt.
Die Attraktivität Polens für die internationale Geschäftswelt ist in der letzten
Meinungsumfrage unter internationalen Investoren von 2003 bestätigt wor-
den. Auf die Frage nach den entscheidenden Gründen für eine Investition in
Polen wurden die Wachstumsaussichten, die Arbeitskosten, die Größe des
polnischen Marktes, die hervorragenden Fähigkeiten der polnischen Ange-
stellten, die Möglichkeit zur Senkung der Herstellungskosten sowie die gün-
stigen Bedingungen für ausländische Investoren genannt.
1
,,Früher war in Polen alles billig, heute ist alles teuer. Ist man heute also schon
zu spät gekommen?" Eine Ungewissheit schwebte wie ein schwarzer Schatten
über manchen Unternehmerköpfen. Doch Expertenmeinungen haben schon
vor dem Beitritt Polens zur EU vorausgesagt: ,,Wenn Polen einmal in der EU
ist, kommen alle." Und das hat sich bewahrheitet.
2
Das Tempo, das ausländische Investoren in den letzten Jahren vorgelegt
haben, ist ein verlässliches und objektives Kriterium für die Bewertung der
wirtschaftlichen Entwicklung Polens. Die Regierung kennt und schützt die
Bedeutung ausländischen Kapitals und setzt ihre systematischen Anstren-
gungen zur Liberalisierung und Vereinfachung der polnischen Wirtschaftsge-
setze fort. Heute bietet Polen interessierten Geschäftspartnern eine Vielzahl
von Investitionsanreizen, die mit den EU-Normen harmonisiert sind.
Trotz der enormen Angleichungen and EU-Standards, die im Zuge der Über-
nahme des Gemeinschaftsrechts passiert sind, bleiben bei einem Eintritt in
den polnischen Markt noch eine Menge nationaler Normen zu beachten. Wenn
1
Vgl. o.V., PAIiIZ/Deloitte (2004), S. 3
2
Vgl. o.V., Die Wirtschaft [online]
www.die-wirtschaft.at/ireds-794.htm
1. Einführung
3
man als Unternehmen keine Kenntnis über Polen oder dessen Markt mit-
bringt, muss man diese erst in Erfahrung bringen oder hilft sich mit einem
Investitionsleitfaden.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es Informationen zu sammeln, welche einem Unter-
nehmen dahingehend behilflich sind, sich mit den Themen des Markt-
eintrittes, der Unternehmensumwelt, verschiedener Geschäftsstrategien und
dem polnischen Markt theoretisch auseinander zu setzten, um sich damit das
Basiswissen für ein internationales Engagement anzueignen, welches für
einen nachhaltig erfolgreichen Eintritt in einen solchen Markt unerlässlich ist.
Der mit viel praktischen Informationen ausgestattete Investitionsleitfaden soll
schließlich Unternehmen dabei behilflich sein, sich nicht in der Flut zu
befolgender Regelungen zu verirren, sondern den Überblick zu bewahren und
somit schneller mit der Umsetzung des internationalen Großprojektes erfolg-
reich zu sein.
1.3 Vorgehensweise
Nach einer umfassenden Literaturrecherche, mit der alle relevanten theoreti-
schen Themengebiete abgedeckt wurden, konnte mit der Erstellung der
Kapitel 2 und 3 begonnen werden. Behilflich waren dabei hauptsächlich aus-
gewählte Werke und Papers zu den Themen Internationalisierung und Markt-
eintritt.
Für die Kapitel 4, 5 und 6 hingegen war es nötig noch eine lange Recherche-
phase zu durchlaufen, in der die wichtigsten Werkzeuge das Internet und
Informationsbroschüren von Wirtschaftspartnern darstellten.
Im Zuge der Ausführungen zu den Entscheidungen vor dem Markteintritt
(Kap. 2) soll eine allgemeine Einführung in die Thematik erfolgen, bevor in den
darauf folgenden Kapiteln die Markteintrittsstrategien und die Rückschlüsse
auf die bisher gewonnenen Informationen dargestellt und erläutert werden.
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
4
2. ENTSCHEIDUNGEN VOR DEM MARKTEINTRITT
Der erste Schritt für ein Unternehmen, bevor es sich für einen Markteintritt
und eine bestimmte Markteintrittsform entscheidet, ist es, bestimmte Über-
legungen anzustellen, welche die Ausarbeitung einer individuellen Internatio-
nalisierungsstrategie wesentlich beeinflussen.
Zuerst muss sich das Management klar werden, in welchem ökonomischen,
politischen, sozialen und rechtlichen Umfeld das Unternehmen tätig sein wird.
Auch die Frage, wer die neuen Konkurrenten im internationalen Wettbewerb
sind, ist von größter Wichtigkeit. Diese Überlegungen werden gleich im ersten
Kapitel dieses Abschnittes behandelt.
Die gewonnenen Informationen über das herrschende Unternehmensumfeld
und über die jeweiligen Wettbewerber erleichtern es dem Unternehmen, eine
Entscheidung über die zu erobernden Märkte zu treffen. Einige Denkansätze
in diese Richtung finden sich in Kapitel 2.2.
Ferner stellt sich den Unternehmern das Problem, dem neuen Markt seine
Produkte effizient zu vermitteln. Vorschläge zum Thema Produktstrategie
werden kurz im Kapitel 2.3 angeschnitten.
Weitere Entscheidungen, die im Vorfeld des Markteintritts getroffen werden
müssen und die über die Form dieses Eintritts wesentlich mitentscheiden,
sind die der Distribution (Kap. 2.4) sowie der Preisstrategie für die jeweiligen
Produkte (Kap. 2.5). Weiters werden einige Ansätze zur Erstellung eines
Finanzierungsplans im Kapitel 2.6 angedacht.
Im Kapitel 2.7 finden sich diverse Überlegungen und Vorschläge zur Kom-
munikationsstrategie für das Ausland und schlussendlich wird im letzten
Kapitel dieses Abschnittes (Kap. 2.8) behandelt, wie das Unternehmen seine
Personalpolitik schaffen muss, um den neuen Anforderungen und Aufgaben
gerecht zu werden sowie im internationalen Umfeld zu bestehen.
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
5
2.1 Das internationale Unternehmensumfeld
Die Vielzahl der Probleme bei einer Internationalisierung resultiert aus dem
Unwissen über die Umwelt, in die das Unternehmen vordringt. Es muss
lernen, sich in den neuen Rahmenbedingungen zurechtzufinden, und um dies
erreichen zu können, muss es sein Umfeld bezüglich seiner Wirkung auf die
internationalen Transaktionen richtig einschätzen können.
Obwohl natürlich bessere Verkehrs- und Kommunikationssysteme dafür
gesorgt haben, dass der Weltmarkt heute transparenter denn je ist, lässt sich
nicht leugnen, dass die einzelnen nationalen Märkte noch weitgehend ein
Eigenleben führen, welches schwer von Außen durchschaubar ist.
Nationale Märkte unterscheiden sich in einer Vielzahl verschiedener Faktoren.
Da es aber kaum möglich oder sinnvoll ist, alle Unterschiede zu erfassen,
müssen bei der Umweltanalyse bestimmte Schwerpunkte gesetzt werden.
Hauptsächlich beschränken sich die nachfolgenden Unterpunkte auf die
Analyse der ökonomischen, soziokulturellen und politisch-rechtlichen Umwelt.
Darüber hinaus darf eine Untersuchung der Branche und der Wettbewerbs-
situation nicht fehlen.
3
2.1.1 Das ökonomische Umfeld
Für ein Unternehmen, das international tätig werden möchte, ist es zunächst
einmal wichtig, die unterschiedlichsten volkswirtschaftlichen Verhältnisse, die
in den verschiedenen Ländern herrschen, zu erfassen und zu beurteilen.
Dabei ist nicht nur die gegenwärtige Wirtschaftsstruktur und Kaufkraft aus-
schlaggebend, sondern auch die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung ist für
die Situation des betreffenden Marktes von Bedeutung.
4
Die internationale Wirtschaftstätigkeit von Unternehmen hängt von lokalen,
regionalen und globalen wirtschaftlichen Verhältnissen ab. Besonders aber die
lokale Unternehmensumwelt muss gewissenhaft analysiert werden, bevor ein
Unternehmen sich in diesem Markt niederlässt.
3
Vgl. Crepaz (1997), S. 39f
4
Vgl. Sojer (1983), S. 76
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
6
Aus nahe liegenden Gründen bildet die Bevölkerung eines Landes den grund-
legendsten Bestandteil eines Auslandsmarktes, denn es sind die Menschen,
die den Markt ausmachen.
Die Anzahl der Einwohner ist eine wichtige Größe zur Bestimmung des
Marktpotentials, jedoch ist sie nicht der einzige Faktor, der eine Rolle spielt.
Denn auch das Bevölkerungswachstum und die -dichte, sowie die Verteilung
der Menschen auf Stadt und Land oder die Altersstruktur sind Faktoren, die
die Nachfrage nach bestimmten Produkten abschätzen lassen.
Von größter Bedeutung sind weiters Informationen über das Einkommen, das
der Bevölkerung zur Verfügung steht, denn dieses bestimmt, ob Konsumenten
(Gebrauchs-)Güter wie z.B. Autos, Shampoos oder Butter kaufen können oder
in der Lage sind, sich Dienstleitungen wie z.B. Reisen, Friseurbesuche oder
Internet zu leisten. Auch das wann, wo und wie viel sie davon kaufen, ist vom
verfügbaren Einkommen abhängig.
5
Für einen internationalen Anbieter ist es im Vorfeld besonders wichtig die
,,ökonomische Gesundheit" eines Landes einzuschätzen, denn die wirt-
schaftliche Situation der Konsumenten und deren verfügbares Einkommen
hängt unwiderruflich mit dem Wirtschaftswachstum oder einer möglichen
Rezession eines Landes zusammen.
Dazu helfen ihm gewisse Größen wie das Bruttoinlandsprodukt (BIP, gesamt
oder pro Kopf), die BIP-Wachstumsrate oder die Inflationsrate. Auch die
Arbeitslosenquote, die Zahl der Beschäftigten in den einzelnen Wirtschafts-
sektoren, die Import- und Exportziffern, oder die Anzahl der im Land tätigen
internationalen Unternehmen, geben Auskunft über dessen Wirtschaftslage.
Diese Informationen sind jedoch mit Vorsicht zu beurteilen, denn sie zeigen
nur die allgemeine wirtschaftliche Lage des Landes, nicht aber die konkrete
Situation einzelner Gruppen von Konsumenten.
Allgemein werden die Länder der Welt in verschiedene Entwicklungsstufen
eingeteilt. Die häufigste Einteilung dabei ist die in entwickelte oder Indus-
trieländer und in Entwicklungsländer. Jedoch hat eine reine Einteilung in
solche Kategorien nur wenig Nutzen für den internationalen Anbieter, da die
einzelnen Märkte weit weniger homogen sind, als diese Kategorisierung
5
Vgl. Akhter (1995), S. 14
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
7
vermittelt. Nur in Kombination mit Informationen über soziale Verhältnisse,
Kultur oder demographische Merkmale, kann sie aber verwendet werden um
herauszufinden, ob dort ein potentieller Markt für ein bestimmtes Produkt
besteht.
6
Zur Erfassung des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes eines auslandsorientier-
ten Unternehmens, gehören aber noch eine Menge weiterer Faktoren:
So sind z.B. das Preisniveau und dessen Entwicklung von größter Bedeutung.
Verschiedene Inflationsraten können die Gewinnerwartung und Konkurrenz-
fähigkeit in den einzelnen Ländern beeinflussen.
Auch das Wechselkursrisiko, das mit der Währung eines Landes verbunden
ist, bestimmt die Attraktivität des Marktes mit, denn es kann zu Verände-
rungen der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens gegenüber einheimischen
Unternehmen führen.
Die Ressourcen eines Landes haben ebenfalls starken Einfluss auf die Unter-
nehmensumwelt. Gebiete mit großen Bodenschätzen haben ein erheblich
größeres ökonomisches Entwicklungspotential als solche ohne Rohstoffe.
Die Infrastruktur eines Landes ist sowohl für die Gestaltung des
Vertriebssystems als auch für die Absatzchancen für bestimmte Produkte ent-
scheidend: Das Verkehrsnetz bestimmt die Wahl der Transportmöglichkeiten
und hat Einfluss auf die Frachttarife. Die Energieversorgung eines Staates ist
zum einen eine Grundvoraussetzung für die Errichtung von Produktions-
stätten im Ausland, zum anderen auch ausschlaggebend für die Nachfrage
nach bestimmten Produkten (z.B. Fernseher, Computer, Kerzen). Schließlich
trägt auch die Leistungsfähigkeit des Kommunikationssystems dazu bei, ob
ein Unternehmen sich für einen Auslandsmarkt entscheidet.
Letztendlich muss der Unternehmer auch die klimatischen Verhältnisse im
Zielmarkt berücksichtigen, da es beim Bedarf von Produkten und deren Funk-
tionstüchtigkeit und Verwendung Abweichungen geben kann.
7
6
Vgl. Jain (1993), S. 206
7
Vgl. Sojer (1983), S. 22ff
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
8
Die Beziehung zu anderen Staaten kann die wirtschaftliche Lage eines
Landes, teilweise sogar sehr stark, beeinflussen. Staaten können zwischen-
staatliche Vereinbarungen treffen, wie Freihandelszonen und Zollunionen,
oder eine Wirtschaftsunion gründen. Die Beispiele anhand der Europäischen
Union oder der NAFTA zeigen deutlich, wie durch Veränderungen im
regionalen Umfeld die Handelsaktivitäten der Unternehmen beeinflusst
werden. Um in der komplexen und wettbewerbsintensiven Umwelt überleben
zu können, müssen die Unternehmen diese regionalen Entwicklungen
verstehen und die daraus resultierenden Auswirkungen berücksichtigen.
8
Die ökonomische Umwelt eines Landes ist ein wichtiger Faktor, der unbedingt
untersucht werden muss, bevor ein internationales Unternehmen beschließt,
in diesen Markt einzutreten. Denn ein Land, das von wirtschaftlichen Pro-
blemen geplagt wird, könnte politisch instabil und anfällig für Radikalismus
werden. Auf der anderen Seite wird eine günstige wirtschaftliche Situation
beitragen, dass die Wirtschaftsaktivitäten zunehmen und neue Chancen er-
wachsen. Deshalb ist eine genaue Analyse der ökonomischen Gegebenheiten
eine absolut notwendige Voraussetzung für die Entscheidung, in den Aus-
landsmarkt einzutreten.
9
2.1.2 Das soziokulturelle Umfeld
Internationale Geschäftstätigkeiten machen Interaktionen mit Menschen und
Organisationen, die durch ein unterschiedliches kulturelles Umfeld geprägt
sind, unausweichlich. Zwar besteht auf der Welt auf Grund der verbesserten
Kommunikation zwischen den Staaten und Kontinenten längst der Trend zu
einer verstärkten kulturellen Einheit, jedoch kann man noch lange nicht von
einer völligen Globalisierung der Märkte sprechen.
10
Im externen Umfeld von internationalen Unternehmen treffen also unter-
schiedliche Kulturen und Gesellschaften aufeinander. Die positive Zusam-
menarbeit von Partnern mit einem unterschiedlichen kulturellen Hintergrund
setzt wechselseitig Verständnis und Verständigung voraus. Dazu gehören das
8
Vgl. Akhter (1995), S. 16f
9
Vgl. Jain (1993), S. 231
10
Vgl. Enis et al. (1995), S. 53ff
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
9
Interesse und die gegenseitige Achtung ebenso wie das darauf aufbauende,
faire und offene Verhandeln der unterschiedlichen Sichtweisen und Inter-
essen, insbesondere in Konfliktsituationen.
11
Vor allem kulturelle Unterschiede haben einen großen Einfluss auf das
Verhalten der Teilnehmer am Zielmarkt. Deshalb ist es für internationale
Unternehmen eine unausweichliche Voraussetzung, so weit wie möglich mit
den kulturellen Einflüssen auf den relevanten Märkten vertraut zu sein -
wollen sie dort Erfolg haben. Die Fachliteratur ist voll von Beispielen, in denen
eine Fehleinschätzung der kulturellen Werte zum Scheitern eines Unter-
nehmens geführt hat.
Internationale Unternehmen versuchen oft, bewährte Unternehmenspraktiken
einfach in neue Märkte zu exportieren. Dass diese dort oft nicht den gleichen
Erfolg bringen, lässt sich leicht damit erklären, dass sich ausländische Konsu-
menten von inländischen teilweise völlig im Kaufverhalten unterscheiden.
12
Doch was ist Kultur eigentlich wirklich? Natürlich existiert für solch einen
komplexen Begriff nicht nur eine Definition, doch im Ansatz sind sich alle
Erklärungsversuche ähnlich:
Kultur ist die vom Menschen gestaltete Umwelt, d.h. die Gesamtheit der
typischen Lebensweise einer Bevölkerung. Laut Jain beinhaltet sie ,,Wissen,
Glauben, Kunst, Moral, Recht, ...und alle anderen Fähigkeiten und Gebräuche,
die sich Menschen als Teil der Gesellschaft geworben haben."
13
Hofstede sieht in ihr ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von
gemeinsam geteilten Werthaltungen. ,,Kultur ist für ein Kollektiv an Menschen,
was die Persönlichkeit für ein Individuum ist."
14
Obwohl jedes Land mindestens eine eigene Kultur hat, haben alle Kulturen
gemeinsame Eigenschaften:
- Kultur ist menschengeschaffen und ein Produkt kollektiven Handelns.
- Sie schreibt ihren Mitgliedern durch Normen, Regeln und Verhaltenscodes
akzeptable Verhaltensweisen vor.
11
Vgl. o.V., Das Außenministerium [online]
www.bmaa.gv.at
12
Vgl. Albaum et al. (1995), S. 51ff
13
Jain (1993), S. 236
14
Hofstede (1991), S. 21
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
10
- Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration, d.h. ein Teil ist eng
mit einem anderen verbunden, wie z.B. Religion und Ehe.
- Kultur ist überindividuell und überdauert den einzelnen, und
- sie ist dynamisch, d.h. sie entwickelt sich durch Anpassung an die Umwelt
und unter externen Einflüssen langsam weiter.
- Letztlich ist Kultur auch subjektiv.
15
Hofstede hat den Versuch unternommen, die Kultur in verschiedene Dimen-
sionen aufzuspalten, um das Phänomen besser erfassen zu können:
16
· Die erste Dimension ist die Machtdistanz: Auf dem von ihm erstellten
Index zeigen die afrikanischen, asiatischen, lateinamerikanischen und süd-
osteuropäischen Länder hohe Werte, die USA und die skandinavischen
Länder hingegen, sind durch niedere Machtdistanz charakterisiert.
· Als zweites untersucht er Individualismus vs. Kollektivismus: Inwieweit
fühlen sich die Menschen einer Gesellschaft als unabhängige Individuen
oder als Mitglieder einer Gruppe? Wieder zeigt sich, dass Kollektivismus
vor allem in den Entwicklungs- und Schwellenländern stark ausgeprägt ist.
· Die dritte Dimension nennt Hofstede Maskulinität vs. Femininität: Mas-
kuline Gesellschaften sind stärker leistungs-, erfolgs- und selbstbezogen,
während feminine mehr Wert auf Harmonie, Lebensqualität und Koopera-
tion legen.
· Die vierte und letzte Dimension beschreibt, wie Kulturen mit Unsicherheit
umgehen. Einige Völker versuchen, unsichere Situationen stärker zu ver-
meiden und die Zukunft zu kontrollieren, andere Kulturen sind gegenüber
allem Ungewohnten oder anderen Meinungen toleranter.
Die Werte aller vier Dimensionen zusammengenommen, ergeben dann laut
Hofstedes Theorem den spezifischen Charakter des jeweiligen Landes.
Die soziokulturellen Einflussfaktoren, die das Handeln der Unternehmen in
verschiedenen Kulturen bestimmt, können also in verschieden Gruppen unter-
teilt werden. Die nachfolgende Abbildung 1 soll helfen, diese zu verdeutlichen:
15
Vgl. Perlitz (1995), S. 302, Vgl. Akhter (1995), S. 46f
16
Vgl. Hofstede (1991), S. 28
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
11
Abbildung 1: Das soziokulturelle Umfeld des internationalen Unternehmens
Quelle: Albaum et al. (1995), S. 55
Der Erfolg des Unternehmens im Ausland hängt sehr stark davon ab, ob die
sich aus dem neuen Umfeld ergebenden Probleme bewältigt werden oder nicht.
Ungleiche Gewohnheiten in verschiedenen Kulturen, sowie ihre unterschied-
liche Deutung finden sich in den kommenden Beispielen wieder.
Für den Außenstehenden ist die Sprache der beste Schlüssel zur Kultur eines
Volkes. Sie ist das bedeutendste Ausdrucksmittel und dient nicht nur dem
Informationsaustausch, sondern bestimmt auch den menschlichen Wahr-
nehmungsprozess. Für das Verständnis der Mentalität der Mitglieder einer
Kultur, ist deren Sprache ein unentbehrliches Mittel. Aber nicht nur deshalb
ist es notwendig, die fremde Sprache zu beherrschen, sondern auch um sich
den neuen Mitarbeitern auf ihre Weise verständlich zu machen oder um
Werbekonzepte markt- und kulturbezogen umsetzen zu können.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Kontextualität in einer Kultur.
,,High-context"-Kulturen (östliche Kulturen) legen großen Wert auf die non-
verbale Kommunikation (z.B. Augenkontakt, Austausch von Visitenkarten), in
,,low-context"-Kulturen (USA, Mitteleuropa) ist die Kommunikation stark vom
gesprochenen Wort bestimmt (z.B. Versprechen o. Ä.).
17
17
Vgl. Perlitz (1995), S. 304ff
Religion
Sprache
Rechtliches
Umfeld
Politisches
Umfeld
Technologie
Soziales
Umfeld
Werte und
Einstellungen
Erziehung
Unternehmen
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
12
Einen weiteren Faktor erster Ordnung stellt die Religion dar. Sie bestimmt
nicht nur die Lebensführung allgemein (z.B. keine Geschäfte unter Tags im
Ramadan der Araber), sondern hat auch Einfluss auf bestimmte Bereiche wie
z.B. den Konsum. Güter, die im Widerspruch zu den religiösen Anschauungen
stehen, machen den Export dieser Produkte uninteressant. Beispiele dafür
sind Alkohol in arabischen Ländern und Rindfleisch in Indien (dort ist die Kuh
heilig).
Auch die Verpackung und Bewerbung der Produkte wird von religiösen Werten
beeinflusst: So würden z.B. leicht bekleidete Mädchen auf Plakaten in
arabischen Ländern Proteste hervorrufen. Sogar den Farben kommen unter-
schiedliche Bedeutungen zu: Weiß, in Europa das Sinnbild für Reinheit, ist in
China die Farbe der Trauer; Grün ist die heilige Farbe des Islam und daher für
Verpackungen in diesen Ländern nicht geeignet.
Jede Kultur hat ihr eigenes Verhältnis zu Zeit. Brasilianer z.B. finden nichts
dabei, zu spät zu kommen, Deutsche hingegen sind meist streng darauf
bedacht, pünktlich zu sein. Japaner lassen sich Zeit, bevor sie bei Verhand-
lungen zum Geschäftlichen übergehen, Amerikaner andererseits wollen so
schnell wie möglich den Geschäftsabschluss unter Dach und Fach bringen.
Die Einstellung gegenüber Arbeit oder materiellen Werten ist auch von
Kultur zu Kultur unterschiedlich. Kein Wunder also, dass sich verschiedene
Stereotypen in unseren Vorstellungen bilden, wie das Bild vom ,,faulen Süd-
länder", den ,,emsigen Japanern" und den ,,geizigen Schotten".
18
Alle Kulturcharakteristika in Betracht zu ziehen, ist unmöglich, jedoch ist es
unerlässlich, sich zumindest die wichtigsten vor Augen zu führen. Dadurch
lassen sich viele Fehler vermeiden, die kostspielige und dauerhafte Auswir-
kungen nach sich ziehen können. Das Management internationaler Unter-
nehmen sollte deshalb in seiner Ausrichtung multikulturell denken und nicht
nur auf eine bestimmte wirtschaftliche, soziale und kulturelle Sphäre be-
schränkt sein.
18
Vgl. Crepaz (1997), S. 48f
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
13
Zusammengefasst ergibt sich das Folgende: Gefordert ist eine klare Um-
setzung von Kulturbewusstsein und dies bedarf des Verständnisses des
eigenen kulturellen Hintergrunds sowie die Kenntnis über fremde Kulturen.
Um diese Fähigkeiten zu erlernen, können Unternehmen ihre Mitarbeiter (v.a.
jene in Schlüsselpositionen der internationalen Projekte) in speziell entwickel-
ten Kultursensibilisierungsprogrammen weiterbilden.
Aber besonders wichtig für das Verstehen kultureller Unterschiede und die
erfolgreiche Lösung multikultureller Problemsituationen, ist das Sammeln von
Auslandserfahrungen. Je größer diese sind, umso weiter ist der ,,geistige Hori-
zont" der Manager und umso leichter fällt es dem internationalen Unter-
nehmen, sich überstaatlich zu diversifizieren.
19
2.1.3 Das politisch-rechtliche Umfeld
Die zwischenstaatlichen Aktivitäten von Unternehmen werden von den poli-
tischen Gegebenheiten auf allen Ebenen, supranational, national und lokal,
beeinflusst. Das Ausmaß der Eingriffe des Staates und die Art seiner
Aktivitäten hängen vom politischen System, vom Wirtschaftssystem und vom
Rechtssystem ab, die im betreffenden Land vorherrschen. Das Ausmaß der
staatlichen Aktivitäten bestimmen zu einem großen Teil, was (internationale)
Unternehmen in einem Land machen dürfen und was nicht. Deshalb ist es
besonders wichtig zu verstehen, wie und warum der betreffende Staat in die
Wirtschaft eingreift und zu lernen, mit diesen Eingriffen umzugehen.
Internationale Unternehmen können im Ausland nur mit Zustimmung der
jeweiligen Regierung tätig werden und in der Regel erlässt sie auch bestimmte
Auflagen, die der Betrieb erfüllen muss. Andererseits sind Unternehmen auch
öfters in der Lage, bestimmte Forderungen (z.B. in Bezug auf die Infrastruktur)
zu stellen.
Die politische und rechtliche Unternehmensumwelt bleibt allerdings nicht
statisch. Denn neue Regierungen, internationale Konflikte oder wirtschaftliche
Probleme können die Einstellung gegenüber ausländischen Unternehmen
jederzeit ändern. Um dieses so genannte politische Risiko möglichst zu vermei-
den, muss die politische Situation in einem Land ständig beobachtet werden.
19
Vgl. Sambharya (1996), S. 739ff
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
14
Das politische System eines Landes hat einen großen Einfluss auf das Ver-
hältnis des Staates zur Wirtschaft und insbesondere zum Außenhandel. Jedes
Politsystem schafft seine eigene Wirtschaftsordnung: Marktwirtschaftlich
orientierte Volkswirtschaften überlassen es weitgehend den Unternehmen,
durch ihre Entscheidungen das Geschehen auf dem Markt zu beeinflussen. In
einer zentralen Wirtschaftsordnung reguliert und kontrolliert der Staat fast
vollständig den Wirtschaftsablauf über direkte Eingriffe.
20
Für Unternehmen kann somit eine Betätigung in bestimmten Ländern grund-
sätzlich unerwünscht sein, weil autokratische politische Systeme vielfach
abschreckend wirken. Ohne eine genauere Prüfung besteht jedoch die Gefahr,
dass wichtige Marktchancen nicht erkannt bzw. bedeutende Probleme über-
sehen werden.
Das zuvor angesprochene politische Risiko unterteilt Root in drei Kategorien:
- Transferrisiken hängen mit politischen Entscheidungen zusammen,
welche den Transfer von Kapital, Zahlungen, Produkten, Technologien oder
Personen in und aus dem Gastland behindern.
- Operationsrisiken sind das Resultat von Regierungsentscheidungen und
Verwaltungsmaßnahmen, die das Management und die Leistung lokaler
Produktion, Marketing, Finanzierung und anderer Geschäftsfunktionen
direkt einschränken.
- Eigentum- und Kontrollrisiken sind die Auswirkungen von Regierungs-
beschlüssen, die den Besitz oder die Kontrolle über lokale Niederlassungen
internationaler Unternehmen verbieten oder einschränken.
21
Die letzte dieser drei Kategorien beschreibt die wahrscheinlich extremste Form
eines Markteingriffs durch den Staat. Sie kann in verschiedenen Formen auf-
treten: Bei der Konfiszierung von Niederlassungen ausländischer Firmen
übernimmt der Staat alle inländischen Filialen, ohne das Mutterunternehmen
zu entschädigen. Im Falle einer Enteignung erhält das internationale Unter-
nehmen eine mehr oder weniger angemessene Entschädigung für den Verlust
der Niederlassung. Eine Nationalisierung bedeutet schließlich, dass das
Unternehmen gezwungen wird, den Besitz und die Kontrolle der ausländi-
schen Niederlassung langsam an Inländer zu übertragen.
20
Vgl. Stahr (1979a), S. 42f
21
Vgl. Root (1988), S. 120
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
15
Unternehmer haben, zwar beschränkt aber trotzdem, verschiedene Möglich-
keiten, sich vor solchen Übergriffen des Staates zu schützen. Verfügt der Be-
trieb bspw. über eine Technologie, die nicht von den Enteignern kopiert
werden kann, dann ist es unwahrscheinlich, dass das Unternehmen zum Ziel
eines solchen Staatsangriffs wird.
Andere Formen der staatlichen Intervention sind zwar weniger drastisch, je-
doch für das ausländische Unternehmen ebenfalls mit politischen Risiken ver-
bunden.
Wenn ein Staat mit dem Problem knapper Devisenreserven konfrontiert ist,
kann er Devisenkontrollen einführen und so das Angebot und die Nachfrage
von ausländischen Währungen beeinflussen. Dies geht z.T. auch auf Kosten
der internationalen Unternehmung, denn sie kann ihre Gewinne oder das
Kapital nur noch erschwert ins Heimatland zurückführen. Um an Auslands-
währungen zu gelangen, müssen Unternehmen diese vom Staat zu einem
höheren Preis als auf dem freien Markt kaufen.
Führt ein Staat Importbeschränkungen ein, sollen diese bewirken, dass
internationale Unternehmen ihre Roh- und Halberzeugnisse im Inland kaufen.
Diese könnten aber von schlechterer Qualität oder knapp sein, was beides
negative Auswirkungen auf die Produktion hätte. Diese Politik könnte durch
die Verhängung von Außenzöllen für die Einfuhr bestimmter Erzeugnisse
unterstützt werden. Diese Kombination der Maßnahmen, welche durch höhere
Kosten und Handelshemmnisse gekennzeichnet ist, lässt die Produktion
insgesamt teurer und die Einfuhr schwieriger werden.
Auch die Steuergesetze eines Staates können das Unternehmensumfeld
wesentlich beeinflussen. Will ein Land ausländische Investoren anziehen,
kann es durch Steuererleichterungen oder Subventionen internationalen An-
bietern den Markteintritt schmackhaft machen. Steuergesetze können sich
jedoch schnell ändern, denn sobald die Politik von protektionistischen Ten-
denzen beeinflusst wird, können schnell auch zusätzliche Steuern die inter-
nationalen Unternehmen belasten. Dies soll von Seiten des Staates symboli-
sieren, dass sie im Land nicht mehr erwünscht sind.
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
16
In schwierigen wirtschaftlichen Zeiten kann der Staat durch Preiskontrollen
in den Markt eingreifen und die Gewinne der Unternehmen schmälern. Dane-
ben gibt es noch eine Vielzahl anderer Möglichkeiten, mit denen die Regierung
die Aktivitäten von Betrieben beeinflussen können.
Doch nicht alle Staatseingriffe sind mit Nachteilen verbunden, denn teilweise
versucht der Staat durch seine Einmischung diverse Marktfehler zu beseitigen
und dadurch das Unternehmensumfeld zu verbessern.
Allgemein sind politische Risiken zwar auf Grund der Dynamik des politischen
Umfeldes schwer zu vermeiden, deshalb ist es besonders wichtig, dass Unter-
nehmen, die den Markteintritt dort planen, ausreichend Informationen zur
Risikominimierung sammeln. Sollte es aus finanziellen Gründen nicht möglich
sein, sich an ein Expertenteam zu wenden, das wertvolle Daten übermittelt, so
gelten als wichtige und kostengünstigere Sekundärquellen der Business Envi-
ronment Risk Index (BERI), der die verschiedenen Länder in Risikoklassen
einteilt, oder der Political System Stability Index (PSSI), der die Wahrschein-
lichkeit politischer Ereignisse abschätzt. Auch die enge Zusammenarbeit mit
gut etablierten, landeskundigen Partnern ist hier anzuraten.
Um mit dem politischen Risiko umzugehen, bieten sich dem Unternehmen
verschiedene Strategien: Entweder versuchen sie das Image eines auslän-
dischen Wettbewerbers abzulegen und als inländischer Anbieter aufzutreten.
Dadurch verringert sich das politische Risiko enorm.
Klein- und Mittelbetriebe haben gegenüber multinationalen Konzernen meist
auf Grund ihrer Größe keine schwerwiegenden Probleme im Gastland, denn es
gelingt ihnen, im Hintergrund zu bleiben. Die engen Verbindungen zu den
Kunden und Lieferanten bieten ihnen einen gewissen Schutz. Allerdings
können sie sich auch gegenüber Staatseingriffen wenig zur Wehr setzen und
sollten daher Länder meiden, die häufig in die Wirtschaft eingreifen.
Globale Unternehmen hingegen können sich absichern, indem sie nicht nur
eigene Ziele verfolgen, sondern den Gastländern helfen, deren soziale Ziele zu
verwirklichen. Damit wird ein Betrieb zum wichtigen Bestandteil eines Staates
und immun gegen negative Eingriffe.
22
22
Vgl. Jain (1993), S. 290ff
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
17
2.1.4 Die Konkurrenz
Im Mittelpunkt dieser Überlegungen steht u.a. der Wettbewerb, welcher jenen
Umweltfaktor für das internationale Unternehmen darstellt, der sich am
schnellsten verändert. Wettbewerb entsteht, weil die verschiedenen Unter-
nehmen, die auf einem Markt tätig sind, sich in gewissen Aspekten (z.B. durch
Preis, Produkt, Kunden) voneinander unterscheiden. Durch diese Unter-
schiede treten sie in einen Wettbewerb zueinander und das Resultat daraus ist
die Schaffung einzigartiger Vorteile, die einem Unternehmen einen Vorsprung
gegenüber der Konkurrenz verschaffen können. Es ist also die immerwährende
Suche nach solchen Vorteilen, die den Wettbewerb so dynamisch macht.
Bevor sich ein Unternehmen aber für einen bestimmten Auslandsmarkt und
eine spezielle Internationalisierungsstrategie entscheidet, wird es dort die
Branche untersuchen, in der es zukünftig tätig sein wird. Als Branche defi-
niert Porter eine ,,Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich
nahezu ersetzen können".
23
Die Untersuchung unterscheidet sich generell nicht von einer Konkurrenz-
analyse im Inland, allerdings ist die Datenbeschaffung für das Ausland
schwieriger.
Der Wettbewerb in einem Markt wird vom Verhalten sowohl der Anbieter als
auch der Nachfrager bestimmt. Dabei werden Firmen, die auf dem Weltmarkt
tätig sind, zunehmend mit dem Problem der mehrdimensionalen Konkurrenz
konfrontiert, denn das Umfeld ist über die Jahre komplexer geworden. Einmal
findet der Wettbewerb auf der Basis des Preises statt, in einem anderen Markt
spielt die Qualität eine entscheidende Rolle, dann wieder hat die Produkt-
gestaltung große Bedeutung, oder Serviceleistungen und lange Kredit-
vergaben. Schließlich muss noch festgestellt werden, ob und wie viele Konkur-
renten Substitutionsprodukte anbieten.
Auch die Entwicklung der Nachfrage entscheidet maßgeblich neben dem
Wachstum oder der Stagnation der Wirtschaft über die Wettbewerbssituation
mit, die vom friedlichen Nebeneinander bis zum schärfsten Verteidigungswett-
bewerb reichen kann.
24
23
Porter (1990), S. 27
24
Vgl. Sojer (1983), S. 88
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
18
Für eine Untersuchung der Wettbewerbssituation auf einem Markt muss das
Unternehmen verschiedene Kriterien berücksichtigen, und erst danach lässt
sich bestimmen, ob die Branche noch ausbaufähig ist oder Eintrittsbarrieren
den Markteinstieg verhindern.
25
Zunächst einmal kommt es in der Konkurrenzanalyse darauf an, die Art der
Konkurrenz zu identifizieren, d.h. herauszufinden, ob es sich um direkte
Wettbewerber handelt, welche ähnliche Produkte anbieten, oder ob es sich um
Substitutionskonkurrenz handelt, in dem die Produkte sich gegenseitig
ersetzen können. Dann spielt eine Rolle, zu welcher Wirtschaftsstufe die
Wettbewerber gehören (z.B. Handel, Handwerk, Industrie), und auch die
Herkunft der Konkurrenten ist entscheidend (z.B. Gastland, sonstiges
Ausland), denn dadurch können für sie gewisse Vor- und Nachteile entstehen
(z.B. Zugang zu günstigen Produktionsmitteln oder Subventionen).
Wichtig ist auch die Untersuchung der Stellung der Mitbewerber, sowohl auf
dem relevanten Markt als auch auf dem Weltmarkt. Daraus lässt sich
ableiten, wie wichtig der spezifische Markt für die Konkurrenz ist und auch,
wie sie auf den Eintritt eines neuen Unternehmens reagieren.
Für eine Konkurrenzanalyse genügt es aber nicht nur zu wissen, wie viele
Konkurrenten es gibt und wer diese sind. Auch deren Vorgehensweise, ihre Art
und ihr Umfang der Marketingaktivitäten und vor allem der Erfolg und das
aufgebaute Produktimage sind für die Abschätzung der eigenen Situation und
Möglichkeiten nützlich. Diese Stärken und Schwächen der Mitbewerber sowie
das Verhältnis der Konkurrenten untereinander müssen in die Analyse mit
einfließen. Auch das Bestehen von Preisabsprachen, Kartellen oder Partner-
schaften und der mögliche Einfluss von Regierungen oder Interessensvertret-
ern verändern die Konkurrenzsituation und erhöhen das Risiko bzw. die Kos-
ten eines Markteintritts.
26
Weiters sind die Art der Reaktion der Konkurrenten auf den Markteintritt des
Unternehmens und der sich dafür bietende Spielraum für die Gestaltung des
Eintritts von größter Bedeutung. Die Wahl zwischen den Eintrittsmethoden
25
Siehe auch Kapitel 3.3.1 Markteintrittsbarrieren
26
Vgl. Crepaz (1997), S. 58f
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
19
wird durch die vorherrschende Wettbewerbssituation maßgeblich mitbe-
stimmt.
27
Je höher die Branchenkonzentration, je langsamer das Branchen-
wachstum und je wichtiger die Position in der Branche für die Wettbewerber,
desto heftiger werden deren Reaktionen und Vergeltungsmaßnahmen auf den
Eintritt sein.
28
Und neben der Analyse der Konkurrenzsituation auf den jeweiligen nationalen
Märkten spielt auch die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Landes
auf dem Weltmarkt eine Rolle. Diese wird von verschiedenen Faktoren gelenkt
und kann entscheidend beeinflussen, wie und wo Investitionen im Ausland
ablaufen. Einen wesentlichen Einfluss haben Lohnniveau und Währungs-
stärke sowie natürlich politische Faktoren (z.B. Importquoten, Devisenbe-
schränkungen), die die Wettbewerbssituation beeinflussen.
ne Umweltanalysen angewiesen.
29
Diese Ausführungen über das ökonomische, das soziokulturelle und das
politisch-rechtliche Umfeld sowie die Konkurrenz, waren nur ein paar der
Überlegungen, die das internationale Unternehmensumfeld betreffen. Diese
Aspekte sind vor einem Markteintritt und dessen Planung unausweichlich und
stellen darin einen wichtigen Faktor dar.
In den nachkommenden Punkten 2.2 bis 2.8 werden Denkansätze zur Markt-
selektion, zur Produktstrategie, zur Distributions- und Preisstrategie sowie zur
Finanzierungsstrategie, zur Kommunikationsstrategie und zur Personalpolitik
im Ausland aufgearbeitet, über die sich ein Unternehmen im Vorfeld des
Markteinstieges klar werden sollte.
2.2 Marktselektion
Die Marktselektionsentscheidung wird als eine für das international tätige
Unternehmen existenziell wichtige Entscheidung angesehen. Sie hat die Auf-
gabe, für das Unternehmen bestimmte Marktalternativen aufzuspüren, die
27
Siehe auch Kapitel 3.2 Internationale Markteintrittsstrategien
28
Siehe auch Kapitel 3.3.1 Strategische Markteintrittsbarrieren
29
Vgl. Mugler (1993), S. 142f
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
20
dem Unternehmen und seinen Zielen am besten entsprechen, und sie bestim-
mt letztlich das Ausmaß des Unternehmens auf dem Weltmarkt.
Im Medialine Focuslexikon wird sie folgendermaßen beschrieben: Markt-
selektion ist ,,eine Variante der Marktsegmentierung, die aus vollkommenem
Ausschluss bestimmter Marktsegmente bzw. der ausschließlichen Belieferung
anderer Segmente besteht und im Extremfall bis zur bewussten und gezielten
Diskriminierung einzelner Käufer oder Käufergruppen geht".
30
Um Fehlentscheidungen zu vermeiden, müssen zunächst die betrieblichen
Ziele des Unternehmens definiert werden. Diese können Absatz- und Um-
satzziele, bestimmte Gewinnraten, die Auslastung der Produktionskapazitäten,
Risikostreuung, aber auch geographische Expansion oder Prestigeziele sein.
Eine Vielzahl neuer Märkte verursacht hohe Erschließungskosten und weist
selten den zur Kostendeckung erforderlichen Erfolg auf. Die Marktauswahl ist
daher sehr gezielt zu planen und beginnt mit der Abgrenzung von erfolgver-
sprechenden Auslandsmärkten von weniger geeigneten. Deshalb ist es not-
wendig, Märkte zu definieren und einzelne Marktsegmente zu unterscheiden.
31
2.2.1 Marktdefinierung und -segmentierung
Eine korrekte Marktabgrenzung ist absolut notwendig, um den angestrebten
Zielmarkt und dessen Bedürfnisse aufdecken und spezifizieren zu können.
Dabei ist es zunächst dringend notwendig, zwischen Ländern und Märkten zu
unterscheiden, denn reale Marktunterschiede müssen nicht unbedingt mit
politisch festgesetzten Grenzen zusammenfallen. So stellen z.B. die skandina-
vischen Länder einen eher homogenen Markt dar. Im Gegensatz dazu werden
z.B. in Belgien zwei Märkte betreut, ein flämischer und ein französischer.
Die Marktabgrenzung führt unweigerlich zur Marktsegmentierung. Unter Seg-
mentierung versteht man das Aufteilen des heterogenen Gesamtmarktes in
mehrere homogene Teilmärkte, welches es dem Unternehmen ermöglicht,
30
Medialine Focuslexikon [online]
http://medialine.focus.de/
31
Vgl. Stahr (1979a), S. 138ff
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
21
seine Produkte und die Absatzpolitik noch besser auf die Bedürfnisbe-
friedigung der Kunden abzustimmen.
32
Die Segmentierung der einzelnen Märkte kann auf Grund einer Vielzahl von
Kriterien und Merkmalen erfolgen. Die in der Literatur am häufigsten erwähn-
ten Abgrenzungsmerkmale sind:
- Geographische Faktoren: Regionale Präferenzen, Wohnorte, Klima;
- Demographische Faktoren: Alter, Geschlecht, Familienstand, Beruf, etc.;
- Psychographische Faktoren: Lebensstil, Wünsche, Einstellungen, etc.;
- Soziokulturelle Faktoren: Kultur, Religion, soziale Klasse, Rasse;
- Nutzensegmentierung: z.B. Prestige und Wirtschaftlichkeit der Produkte.
33
Um einen effizienten Zielmarkt zu ergeben, müssen Marktsegmente verschie-
dene Voraussetzungen erfüllen. Nachdem sie identifiziert worden sind, müssen
sie daraufhin geprüft werden, ob sie auch effizient erreicht und bedient
werden können, ob sie eine genügend große Anzahl von potentiellen Kunden
beinhalten, ob sie stabil sind oder sich schnell verändern und ob sich über-
haupt geeignete Marketingprogramme für sie entwickeln lassen.
34
2.2.2 Marktselektionsstrategien
Damit die Marktsegmente ausfindig gemacht werden können, die das Unter-
nehmen bearbeiten kann, müssen die Absatzregionen ausgewählt werden, die
das Unternehmen im Ausland bedienen will.
Große und erfahrene multinationale Unternehmen wenden dabei infor-
mationsintensive Planungsprozesse an, die es ihnen ermöglichen, Märkte aus-
zuklammern, die auf Grund bestimmter Kriterien (wie z.B. Sanktionen,
religiöse Gründe oder politische Risiken) nicht in Frage kommen. Die verblie-
benen Märkte werden dann dahingehend überprüft, ob sie als Auslands-
märkte Erfolg versprechend sind. Es hat dabei vor allem ein Augenmerk auf
die Marktgröße und das -wachstum, den Absatz, die Stärke der Konkurrenz
und die Eintrittsrisiken (z.B. politische Stabilität, Eigentumsrechte, Wäh-
32
Vgl. Crepaz (1997), S. 62f
33
Vgl. Schiffmann/Kanuk (1994), S. 52ff
34
Vgl. Albaum et al. (1995), S. 87
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
22
rungsrisiko) gelegt zu werden.
35
Diese Kriterien werden dann gemäß ihrer
Bedeutung für das Unternehmen gewichtet, und es wird eine Rangliste
erstellt, die dem Unternehmen zeigt, welche Länder am besten als Auslands-
markt geeignet sind.
36
Neben analytisch-rationalen Betrachtungsweisen, spielen bei der Marktselek-
tion auch verhaltensorientierte eine bestimmte Rolle. Besonders Ersteinsteiger
im Auslandsgeschäft werden aus Gründen der Unsicherheit Märkte wählen,
die Ähnlichkeit zum Heimatmarkt aufweisen. Neben der räumlichen Nähe,
sind auch die sprachliche und kulturelle Verbundenheit für die Wahl des
Marktes entscheidend. Dies wird als ,,psychische Distanz" bezeichnet.
37
Die Gründe, warum Unternehmen beginnen, auf dem Auslandsmarkt aktiv zu
werden, sind verschieden und beeinflussen ebenfalls den Prozess der Markt-
selektion. Zum einen gibt es passive oder reaktive Vorgangsweisen der Un-
ternehmen, die sich in diesen Fällen auf unaufgeforderte Bestellungen oder
Initiativen ausländischer Käufer reagieren. Dieser Selektionsvorgang ist sehr
informell, unsystematisch und führt zunächst nur zu sporadischen Auslands-
geschäften.
Die (pro-)aktive Marktselektion geht dagegen vom Unternehmen selbst aus.
Sie ist stark formalisiert und mit großen organisatorischen Belastungen ver-
bunden.
38
Auf das Thema Marktselektion und ihre theoretischen Ansätze kann an dieser
Stelle nicht weiter eingegangen werden, denn dies würde den Rahmen der
Arbeit sprengen. Doch die wichtigsten Ansätze konnten genannt und
ausgeführt werden.
Im nächsten Punkt 2.3 betrachten wir einige Denkansätze vor dem Marktein-
tritt aus Sicht der Produktstrategie.
35
Siehe auch Kapitel 3.3.4 Unsicherheit
36
Vgl. Root (1988), S. 33ff
37
Vgl. Breit (1991), S. 69; Siehe auch Kapitel 3.3.4 Unsicherheit
38
Vgl. Albaum et al. (1995), S. 94
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
23
2.3 Produktstrategie
Der Erfolg eines Unternehmens auf einem Markt wird zum großen Teil
dadurch bestimmt, wie gut die Produkte sind, die es einführt. Als Produkt
wird im weiteren Sinn alles definiert, was einen Kundenwunsch zufrieden
stellt, d.h. nicht nur physische Objekte, sondern auch Ideen, Dienstleistungen
und Organisationen. Ein Produkt unterteilt man in greifbare und nicht
greifbare Produkte. Zu ersteren gehören Elemente wie Materialien, Größe,
Gewicht, Design und Verpackung, letztere beinhalten das Markenimage und
die zusätzlichen Nutzen und Dienstleistungen, die mit dem Produkt
verbunden sind.
In der nachstehenden Abbildung 2 von Albaum werden noch einmal die
verschiedenen Dimensionen eines Produktes verdeutlicht.
Abbildung 2: Dimensionen eines Produkts
Quelle: Albaum et al. (1995), S. 259
2.3.1 Bedeutung und Ziele der Produktstrategie
Unter einer Produktstrategie für Auslandsmärkte versteht man sämtliche
Entscheidungen, die sich auf die Gestaltung des Auslandssortiments eines
Unternehmens beziehen. Diese beinhaltet die Frage, welche Produkte in
welchen Ländern eingeführt werden sollen, ob dabei Modifikationen an den
Garantie
Schulung
Installation
Kundendienst
KERNPRODUKT
(Stil, Design,
funktionelle Details)
Marke
Verpackung
Warenzeichen
Logo
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
24
Produkten vorzunehmen sind, welche neuen Produkte in das Sortiment mit
aufzunehmen und welche zu eliminieren sind. Auch die Festlegung auf einen
Markennamen und ein Design bzw. die Verpackung gehören zu diesen Ent-
scheidungen und letztlich auch die Überlegung, wann die Produkte in den
Markt eingeführt werden. Die Produktstrategie nimmt großen Einfluss auf das
Marketing des Unternehmens im Ausland, weil letztendlich alle Mar-
ketingaktivitäten den Absatz fördern sollten.
Ein Unternehmen, das nur ein Produkt herstellt, muss hier lediglich entschei-
den, ob das Produkt geeignet ist, in einem Auslandsmarkt eingeführt zu
werden. Andere Anbieter stehen allerdings vor der Entscheidung, welche ihrer
Produkte für die Einführung auf dem Zielmarkt am besten geeignet sind.
Meistens sind es jene Produkte, die auch am heimischen Markt am
wettbewerbsfähigsten sind.
Das optimale Auslandssortiment eines Unternehmens hängt stark von der
Zielsetzung seiner Produktstrategie für den neuen Markt ab. Dabei wird es in
auslandsorientierten Unternehmen mit mehreren Produkten im Sortiment
normalerweise kein einheitliches Ziel für die Produktstrategie geben, sondern
wahrscheinlich werden eigene Zielvorgaben für jedes Produkt und jeden
Ländermarkt vorgegeben.
Quantitative Ziele der Produktstrategie für Auslandsmärkte sind z.B.:
- Gewinnziele
- Wachstumsziele
- Auslastung
Neben diesen quantitativen Zielsetzungen haben im Produktbereich auch
verschiedene qualitative Ziele wesentliche Bedeutung:
- Risikostreuung und Existenzsicherung
- Rationalisierung des Produktionsprozesses
- Imagewahrung und -änderung
39
39
Vgl. Stahr (1979b), S.
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
25
Diese Ziele können teilweise für eine gesamte Produktpalette, teilweise aber
nur für einzelne Produkte definiert und angestrebt werden.
2.3.2 Alternativen der Produktstrategien
Eine für den Auslandsmarkt durchdachte Produktstrategie ist das wichtigste
absatzpolitische Instrument des Unternehmens, weil es ihm erlaubt, eine
Verbindung zwischen den Bedürfnissen der Kunden und dem Angebot des
Unternehmens herzustellen. Manche Produkte müssen dabei nicht verändert,
andere wiederum stark modifiziert werden, um sich im Ausland absetzen zu
lassen.
Beispiele dafür gibt es genügend: Textilfabriken müssen berücksichtigen, dass
z.B. Asiaten einen anderen Körperbau haben als Europäer, oder Hersteller von
Küchengeräten müssen in Betracht ziehen, dass in den USA Kühlschränke
größer dimensioniert sind als bspw. in Deutschland, weil in den Vereinigten
Staaten Großeinkäufe ein- oder zweimal pro Woche üblich sind, während in
Europa Tageseinkäufe überwiegen.
Auch Unterschiede in den technischen Normen sind zu beachten (z.B. unter-
schiedliches Steckersystem und Voltstärken für elektronische Geräte) sowie
einfache Geschmacksunterschiede in den verschiedenen Ländern (besonders
im Bereich der Mode und in der Automobilbranche).
Um durch die äußere Erscheinung ein günstiges Bild des Produktes auf den
verschiedenen Märkten zu bewirken, kommt auch der Verpackung eine nicht
zu unterschätzende Bedeutung zu. Diese soll die Produkte nicht nur vor Be-
schädigung, Schwund oder Verderb schützen, sondern kann durch ent-
sprechende Gestaltung auch zur Rationalisierung von Transport, Lagerhaltung
und Warenauslage beitragen und der Verkaufsförderung dienen.
40
Für jedes Unternehmen stellt sich also im Rahmen seines Auslandsgeschäftes
zunächst einmal die Frage, ob es standardisierte Produkte auf den verschie-
denen Märkten anbieten soll, oder Anpassungen am neuen Markt vornehmen
muss. Standardisierungen oder Anpassungen können dabei am Produkt selbst
anfallen, an der Verpackung oder den zusätzlichen Leistungen.
40
Vgl. Schwalbe (1986), S. 57f
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
26
Die Standardisierung von Produkten baut auf der Annahme auf, dass Kon-
sumenten in allen Ländern gemeinsame Werte, Einstellungen und Konsum-
verhalten haben und deshalb das gleiche Produkt auf verschiedenen Märkten
erfolgreich verkauft werden kann.
Die Produktanpassung nimmt dagegen Rücksicht auf die Andersartigkeit der
nationalen Märkte und passt das Produkt an die Vorlieben der einzelnen
Ländermärkte, die Bedürfnisstrukturen, das Kaufverhalten usw. an.
Es ist allerdings nicht sehr wahrscheinlich, dass Unternehmen für ihre Pro-
dukte entweder eine reine Standardisierungs- oder Anpassungsstrategie ver-
folgen können. Vielmehr finden wir in der Praxis verschiedene Mischformen.
41
Durch die Kombination der von den Unternehmen angestrebten Ziele der
Produktstrategie und den von den Auslandsmärkten verlangten Änderungen,
ergeben sich für die Betriebe verschiedene Alternativen, wie sie ihre Produkt-
strategie für die Zielmärkte gestalten sollen. Diese Alternativen werden in
Abbildung 3 von Stahr dargestellt und anschließend kurz erläutert.
Abbildung 3: Produktstrategien für den Auslandsmarkt
Quelle: Stahr (1979b), S. 22
Unter der Strategie der Produktselektion wird die Auswahl der erfolgver-
sprechendsten Produkte aus dem inländischen Produktionsprogramm für das
Auslandsgeschäft verstanden. Dabei werden ähnliche oder gleiche Präferenzen
der Kunden angenommen.
41
Vgl. Albaum et al. (1995), S. 281ff, Vgl. Akhter (1995), S. 63f
Produktstrategie für
Auslandsmärkte
Produktselektion
Produktvariation
Produktinnovation
Produktelimination
Produktdifferenzierung
Produktdiversifikation
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
27
Produktvariation für Auslandsmärkte kommt vor allem dann vor, wenn der
Zielmarkt durch z.B. Mindestanforderungen an die Produktqualität oder
klimatischen Bedingungen andere Ansprüche an die Produzenten stellt.
Kunden im Ausland haben oft Wünsche, Probleme oder Bedürfnisse, die sich
mit den bestehenden Produkten eines Unternehmens nicht oder nur unaus-
reichend befriedigen lassen. In einem solchen Fall muss das Unternehmen
neue Produkte oder -gruppen in sein Auslandssortiment mit aufnehmen.
Produktinnovationen können in zwei Formen vorgenommen werden: Durch
- Produktdifferenzierung (neue, ähnliche Produktvarianten) und
- Produktdiversifikation (grundsätzlich neue Produkte, Ausweitung des Pro-
duktsortiments).
Letztlich ist im Rahmen der Produktstrategie auch über die Produkt-
elimination zu entscheiden. Hier geht es im Auslandsgeschäft um die Aus-
sonderung von Produkten aus dem Sortiment. Dies betrifft besonders
schwache Produkte, die auch in Zukunft nur wenige Chancen haben, ent-
scheidend zum Erfolg der Produktlinie beizutragen.
42
Um die Überlegungen zur Produktstrategie abzurunden, fehlen an dieser Stelle
noch Ausführungen zu den Einflussfaktoren auf die Produktstrategie und zum
Produktportfolio, jedoch findet sich im Zuge dieser Arbeit nicht genügend
Kapazität, diese Themen detailliert zu behandeln.
Im nächsten Punkt 2.4 werden Entscheidungen zur Distributionsstrategie
behandelt, welche von größter Bedeutung für die Wahl des Auslandsmarktes
ist und die Umsetzung der internationalen Geschäfte stark beeinflusst.
2.4 Distributionsstrategie
Die Distributionsstrategie umfasst alle Entscheidungen und Handlungen, die
darauf ausgerichtet sind, die Produkte und Leistungen eines Unternehmens in
42
Vgl. Stahr (1979b), S. 22ff
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
28
der verlangten Menge und Qualität zur rechten Zeit und am rechten Ort an
den Endabnehmer zu übermitteln. Einerseits umfasst der Distributionspro-
zess die Verteilung der Produkte und die Ausgestaltung der Absatzkanäle,
andererseits auch die geschäftlichen Transaktionen auf dem Weg zwischen
dem Produzenten und den Endabnehmern im Ausland, die so genannte
Vertriebsstrategie.
Die Ziele der Distributionsstrategie sind abhängig von bestimmten Entschei-
dungskriterien wie Umsatz, Marktanteil, Vertriebskosten oder Distributions-
grad und werden von den jeweiligen Merkmalen der Kunden, Produkte,
Konkurrenten, Zwischenhändler und der Umwelt entscheidend mitbestimmt.
Die Wahl der Distributionsstrategie ist deshalb eine Schlüsselentscheidung für
einen erfolgreichen Markteintritt, da sie den Entscheidungsspielraum beim
Einsatz der anderen Marketinginstrumente im Ausland im großen Maße
mitprägt. So hängt die Preisstrategie davon ab, wo und über welche Geschäfte
die Produktion im Ausland abgesetzt wird, und die Kommunikationsstrategie
wird bspw. entscheidend durch den Grad der Zusammenarbeit zwischen dem
Hersteller und den eingesetzten Absatzmitteln beeinflusst.
43
Nachstehend (Abb. 4) werden die Hauptelemente einer Distributionsstrategie
und deren Zusammenhänge zur vereinfachten Vorstellung abgebildet.
Abbildung 4: Distributionsstrategie Kernelemente
Quelle: UNISTER,
http://www.unister.de
In den kommenden Unterpunkten werden nun spezielle Aspekte der Distri-
butionsstrategie genauer behandelt: Zu Beginn wird die Vertriebskanalstruk-
tur (Kap. 2.4.1) genauer unter die Lupe genommen, gefolgt von der Logistik
(2.4.2) und der adaptiven Distributionsstrategie (2.4.3).
43
Vgl. ibid, S. 41f
Kommunikationskonzept
Logistik und Infrastruktur
Markt- und
Kundenseg-
mentierung
Pricing Modell
Kanalspezifikation
Produktdesign
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
29
2.4.1 Die Vertriebskanalstruktur
Jedes Unternehmen hat verschiedene Möglichkeiten, sein Produkt den Konsu-
menten zugänglich zu machen. Es kann dabei einen direkten oder einen
indirekten Vertriebsweg wählen. Damit verbunden ist auch die Entscheidung,
ob das Unternehmen betriebseigene oder -fremde Vertriebsorgane einsetzen
oder bei der Organisation des Absatzes Partnerschaften mit anderen Unter-
nehmen eingehen soll.
Zunächst ist der Zielmarkt genau festzulegen und zu entscheiden, ob das
Unternehmen einen intensiven, selektiven oder exklusiven Vertrieb bevorzugt.
Der Intensivvertrieb ist der Versuch, den Massenmarkt zu erreichen und eine
intensive Marktdurchdringung zu erzielen. Dabei werden möglichst viele Ver-
kaufsstellen eingerichtet. Beim Exklusivvertrieb werden dagegen bestimmten
Absatzmittlern für bestimmte Gebiete Alleinverkaufsrechte gewährt. Beim
Selektivvertrieb im Ausland ist eine angemessene Marktabdeckung bei mehr
Kontrolle und niedrigeren Kosten als beim Intensivvertrieb gewährleistet.
Zudem ist die Zeitspanne festzulegen, innerhalb der die Kunden beliefert
werden müssen, und die Dienstleistungen zu bestimmen, die durch den
Vertriebskanal angeboten werden sollen.
Bedeutend für die Wahl des Vertriebskanals sind die Eigenschaften des
Produkts, von denen die Auswahl des Distributionssystems entscheidend be-
einflusst werden kann. Ein kürzerer Vertriebskanal wird bspw. dann benötigt,
wenn die Verderblichkeit der Ware hoch, das Gut transportempfindlich, oder
eine fachmännische Installation oder Wartung von Nöten ist.
44
Ziel ist es also, die optimale Vertriebsstruktur ausfindig zu machen, die am
ehesten die Wünsche der Zielgruppen befriedigt, zum Marketing-Mix passt
und auch die Ziele des Unternehmens erfüllt.
Dabei kann man die Distributionsstruktur im Ausland mit Hilfe von Distri-
butionsstufen charakterisieren und eine Reihe verschiedener Vertriebskanäle
44
Vgl. Crepaz (1997), S. 82f
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
30
im Ausland unterscheiden. Diese verschiedenen Kanäle werden nun nach-
folgend kurz erläutert.
Als erstes gibt es den Nullstufigen Vertriebskanal, bei dem der Hersteller
seine Erzeugnisse direkt an den ausländischen Käufer liefert und dabei alle
Außenhandelsfunktionen und -risiken übernimmt. Man spricht in diesem
Zusammenhang auch vom direkten Export.
45
Beim Einstufigen Vertriebskanal gilt es zu unterscheiden, ob die Absatz-
organe im Inland oder im Ausland sitzen.
Im Fall des Einstufigen Vertriebskanals mit Absatzorgan im Inland, gliedern
die Unternehmen einen Teil der Vertriebsfunktion organisatorisch aus und
gründen ein rechtlich selbstständiges Export- oder Vertriebsunternehmen, das
wirtschaftlich aber vollständig vom Mutterunternehmen abhängig ist. Werden
betriebsfremde Absatzorgane im Inland eingesetzt, so spricht man auch vom
indirekten Export. Diese Absatzorgane können sein:
· Selbstständige Exporthäuser sind entweder auf bestimmte Warengruppen
oder Länder spezialisiert und helfen dem Unternehmen, seine Produkte im
Ausland abzusetzen. Sie fungieren in ähnlicher Weise wie eine
betriebseigene Export- oder Vertriebsabteilung. Da die Exporthäuser meist
mehr als ein Unternehmen betreuen, können sie ihre Leistungen zu einem
sehr günstigen Preis anbieten und Synergien nutzen.
· Exportvertreter bilden ebenfalls eine Verbindung zwischen Produzenten
und Kunden und erhalten Aufträge von ausländischen Käufern, welche sie
an die inländischen Produzenten weiterleiten.
· Exportkaufleute erwerben die Waren beim Hersteller und verkaufen sie
selbstständig an Interessenten im Ausland weiter.
· Exportkommissionäre wiederum repräsentieren ein oder mehrere Unter-
nehmen im Ausland und bieten zudem Verkaufshilfen an.
· Exportmakler, so genannte Broker, bringen Käufer und Verkäufer für eine
Gebühr zusammen und handeln auch den Preis für die Erzeugnisse aus.
46
45
Siehe auch Kapitel 3.2.1 Export
46
Vgl. Akhter (1995), S. 104
2. Entscheidungen vor dem Markteintritt
31
Bei der Ausformung des Einstufigen Vertriebskanals mit einem Absatzorgan
im Ausland exportiert der Hersteller direkt in das betreffende Land oder
produziert seine Erzeugnisse dort und schaltet dann ein betriebseigenes oder
betriebsfremdes Absatzorgan ein. Die dazu geeigneten Organe sind:
· Werkseigene oder -gebundene Niederlassungen: Die werkseigene Ver-
kaufsniederlassung ist dabei rechtlich und wirtschaftlich unselbstständig,
die Kontrolle über die Auslandsaktivitäten bleibt bei der Geschäftsleitung.
Werksgebundene Vertriebsorgane sind dagegen zwar rechtlich selbst-
ständig, durch Kapitalbesitz und Verträge sichert sich das Mutterunter-
nehmen jedoch auch hier den Einfluss über die Marktaktivitäten im
Ausland.
· Ausländische Importeure stellen die häufigste Alternative dar, seine
Vertriebstätigkeit im Ausland an rechtlich und wirtschaftlich unabhängige
Unternehmen zu übertragen. Dabei werden die Erzeugnisse von den
Eigenhändlern gekauft und mit Profit an Endabnehmer weiterverkauft. Der
Importeur genießt dabei oft Exklusivrechte für bestimmte Absatzregionen
und Länder. Da sich jedoch die Risiken auf eine Person konzentrieren, ist
eine gründliche Auswahl der Importeure erforderlich.
· Handelsvertreter kaufen keine Produkte von Produzenten, sondern
vertreten nur das Unternehmen gegenüber potentiellen oder bestehenden
Kunden gegen eine Provision.
· Ausländischer Einzelhandel: Ein Unternehmen kann sich ebenso direkt
an den ausländischen Einzelhandel wenden, in dem Einzelhändler die
Erzeugnisse vom Produzenten kaufen und an Konsumenten weiter
vertreibt. Eine neue Entwicklung ist hier die Internationalisierung des
Einzelhandels, wie am Beispiel von Aldi/Hofer, Benetton oder Toys'R'Us
ersichtlich ist. Dies hat für den Produzenten den Vorteil, dass er in
verschiedenen Ländern mit dem gleichen Einzelhändler zusammenarbeiten
kann, ohne seine Geschäftspraktiken ändern zu müssen.
47
Solche direkte Vertriebsformen bieten sich als klassische Alternative an. Die
Gründe dafür liegen im zumutbaren Ressourceneinsatz und dem hohen Maß
an Kontrolle, die es ihnen erlauben, schnell auf Marktänderungen und Kun-
47
Vgl. Jain (1993), S. 570ff
Ende der Leseprobe aus 185 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Markteintrittsstrategien für die EU, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224087