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ID 8858
Hinsch, Frank: Multichannel Retailing - Erfolgsfaktoren und Erfolgsvoraussetzungen von
Mehrkanalsystemen des Einzelhandels
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Universität Lüneburg, Diplomarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis... IV
Abbildungsverzeichnis ...V
1
Einleitung ... 1
2
Grundlagen ... 3
2.1
Grundlagen der Distributionspolitik ... 3
2.1.1
Definition und Bedeutung... 3
2.1.2
Aktionsbereiche der Distributionspolitik... 4
2.1.3 Absatzwege ... 5
2.2
Grundlagen des Einzelhandels ... 7
2.2.1
Definition und Abgrenzung ... 7
2.2.2
Betriebstypen des Einzelhandels... 8
2.3
Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung ... 13
2.3.1
Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung ... 13
2.3.2
Methoden der Erfolgsfaktorenforschung ... 15
2.3.3
Erfolgsfaktorenforschung in der Kritik... 18
3
Das Konzept des Multichannel Retailing ... 22
3.1
Begriff des Multichannel Retailing ... 22
3.2
Entwicklung und empirische Bedeutung des Multichannel Retailing... 26
3.3
Strukturierungsaspekte: Erscheinungsformen und Ansätze ... 29
3.3.1
Erscheinungsformen des Multichannel Retailing ... 29
3.3.2
Ansätze des Multichannel Retailing ... 31
3.4
Wesentliche Rahmenbedingungen und Trends ... 34
3.4.1 Überblick... 34
3.4.2
Allgemeine Markt- und Wettbewerbsbedingungen ... 36
3.4.3
Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien... 36
3.4.4
Entwicklungen in der Gesellschaft und im Konsumentenverhalten ... 40
3.5
Ziele/Chancen und Probleme/Risiken des Multichannel Retailing ... 43
3.5.1
Ziele und Chancen des Multichannel Retailing... 43
3.5.2
Probleme und Risiken des Multichannel Retailing... 45
III
4
Erfolgsrelevante Aktionsparameter des Multichannel Retailing... 47
4.1
Überblick: Multichannel Retailing und Erfolgsfaktorenforschung ... 47
4.1.1
Forschungsfelder zu Erfolgsfaktoren im Umfeld des Multichannel
Retailing... 47
4.1.2
Erfolgsfaktoren des Multichannel Retailing im Schrifttum... 48
4.2
Multichannel-Strategie... 53
4.2.1 Strategische
Grundausrichtung ... 53
4.2.2 Aspekte
erfolgreicher
Multichannel-Strategien... 57
4.2.3
Integrativer Ansatz als Erfolgsmerkmal ... 61
4.3
Marktauftritt... 67
4.3.1 Marktauftritt
als
erfolgsrelevanter Gestaltungsbereich... 67
4.3.2 Einheitlicher
Markenauftritt... 69
4.3.3 Konsistente
Angebotsgestaltung... 75
4.3.3.1 Sortimentspolitik... 75
4.3.3.2 Preispolitik ... 77
4.3.3.3 Servicepolitik ... 79
4.4
Zentrale Integrationsbereiche ... 80
4.4.1 Überblick... 80
4.4.2 Serviceleistungen ... 81
4.4.3 Kommunikation ... 82
5
Fazit und Ausblick... 88
Anhang: Charakterisierung der Betriebstypen und Vertriebstypen des
Einzelhandels... 91
Literaturverzeichnis ... 92
IV
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
Ausg. Ausgabe
Bd. Band
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d.h. das
heißt
ed. edition
(engl.)
engl. englisch
erg. ergänzte
erw. erweiterte
et al.
et alii
E-Commerce Electronic
Commerce
f. folgend
ff. fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
Jg. Jahrgang
Nr. Nummer
o. Jg.
ohne Jahrgang
o.V. ohne
Verfasserangabe
S. Seite
Sp. Spalte
u.a.
unter anderem, und andere
überarb. überarbeitete
v.a. vor
allem
vgl. vergleiche
vol. volume
(engl.)
vollst. vollständig
vs. versus
z.B. zum
Beispiel
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Absatzwege im Konsumgüterbereich... 7
Abbildung 2: Betriebstypen und Vertriebstypen des Einzelhandels ... 10
Abbildung 3: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren... 16
Abbildung 4: Erscheinungsformen von Multichannel-Systemen im Einzelhandel... 30
Abbildung 5: Multichannel-Steuerungsansätze... 32
Abbildung 6: Ziele/Chancen und Probleme/Risiken des Multichannel Retailing... 46
Abbildung 7: Erfolgsfaktoren des Multichannel Retailing in ausgewählten Arbeiten... 52
Abbildung 8: Die Konzeptionspyramide zur strategischen Grundausrichtung... 56
Abbildung 9: Wechselbeziehungen zwischen Internet und stationärem Handel ... 63
Abbildung 10: Vorteile bzw. Nutzen der Absatzkanäle... 84
1
1 Einleitung
In jüngster Zeit wird der Begriff Multichannel, der in einem relativ allgemeinen Sinne
den parallelen Einsatz mehrerer Vertriebskanäle bezeichnet, intensiv in der Marketing-
wissenschaft und Unternehmenspraxis diskutiert. Das mit diesem Begriffsverständnis
beschriebene Phänomen der Mehrkanalsysteme zeigt sich in vielen Branchen. Mit Blick
auf die gegenwärtige wissenschaftliche Diskussion und Unternehmenspraxis ist dabei
insbesondere in der Branche des Einzelhandels eine besondere Aktualität und hohe em-
pirische Relevanz festzustellen. In Abgrenzung zu anderen Branchen erfolgt die Aus-
einandersetzung mit der Multichannel-Thematik im Handel weitgehend unter der neue-
ren Bezeichnung des Multichannel Retailing.
Multichannel Retailing bzw. das Phänomen der Mehrkanalsysteme im Einzelhandel
stellt grundsätzlich keine neue Entwicklung dar. Bedingt durch neue Technologien so-
wie insbesondere den Bedeutungsgewinn des Internet und der internetbasierten Online-
Vertriebswege erfährt die Thematik jedoch eine neue Aktualität und erlangt eine zu-
nehmende Relevanz. Nach einer anfänglichen Interneteuphorie und einer sich daran
anschließenden Phase der Konsolidierung, in der viele reine Online-Händler ihr Ge-
schäftsmodell wieder aufgegeben haben, erscheint nun die Integration von Online- und
Offline-Kanälen erfolgsversprechend: Die Kunden werden über die verschiedenen Ka-
näle angesprochen und können selbst entscheiden, welche Einkaufsformate sie nutzen
möchten, um sich zu informieren und die Produkte zu erwerben. In der Handelspraxis
zeigt sich dabei nicht nur die Tendenz, daß viele traditionelle Handelsunternehmen das
Internet als weiteren Vertriebskanal in das bestehende Absatzkanalsystem aufnehmen.
Auch Einzelhändler, die als reine Internet-Händler begonnen haben, passen ihr Ge-
schäftsmodell zunehmend an und ergänzen das Internet um traditionelle Absatzwege.
In der Diskussion über Multichannel Retailing im allgemeinen und die Kombination
von Online- und Offline-Vertriebskanälen im speziellen zeigt sich, daß die Entwick-
lung, Gestaltung und Steuerung von Mehrkanalsystemen eine komplexe Management-
aufgabe ist. Daraus ergibt sich die grundlegende Frage, ob bestimmten Aspekten im
Rahmen der Ausgestaltung von Multichannel-Systemen eine gesteigerte Bedeutung
zukommt. In dieser Hinsicht steht vor dem Hintergrund der aktuellen Relevanz der
Thematik des Multichannel Retailing damit die Frage, welchen Aktionsparametern bei
der Kombination von Online- und Offline-Vertriebskanälen eine erfolgsrelevante Be-
2
deutung zukommt, im Mittelpunkt des Interesses. In der Literatur finden sich hierzu
bereits erste Ansatzpunkte. Insgesamt ist diesbezüglich jedoch festzustellen, daß nur
vereinzelt auf potentielle Erfolgsfaktoren und Erfolgsvoraussetzungen eingegangen
wird. Zudem beschränken sich die überwiegend aus Plausibilitätsüberlegungen hervor-
gegangenen und häufig deskriptiv orientierten Ausführungen meist auf ausgewählte und
isolierte Aspekte. Hieraus leitet sich die Zielsetzung dieser Arbeit ab. Sie soll einen
strukturierten Überblick über die wesentlichen im Schrifttum genannten Erfolgsfaktoren
und Erfolgsvoraussetzungen des Multichannel Retailing unter besonderer Berücksichti-
gung der Kombination von Online- und Offline-Kanälen schaffen. Dabei sollen die Er-
folgsfaktoren genannt, beschrieben und soweit möglich auch die dahinterstehenden po-
tentiellen Erfolgswirkungen dargestellt und analysiert werden, um damit insgesamt ei-
nen Beitrag zum Verständnis des Erfolgsbeitrags der Aktionsparameter zu leisten.
Im Rahmen der Arbeit werden dazu vorab in Kapitel 2 die notwendigen begrifflichen
Grundlagen erläutert. Neben den allgemein mit den Multichannel Retailing im Zusam-
menhang stehenden Begrifflichkeiten der Distribution bzw. Distributionspolitik und des
Einzelhandels werden hier auch die Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung erörtert.
In Kapitel 3 wird hierauf aufbauend das Konzept des Multichannel Retailing dargestellt.
Dabei wird zunächst auf den Begriff, die Entwicklung und empirische Bedeutung sowie
Erscheinungsformen und grundlegende Ansätze des Multichannel Retailing eingegan-
gen. Weiterhin wird ein Überblick über die wichtigsten Rahmenbedingungen und
Trends wie auch über mögliche Ziele und Chancen sowie Probleme und Risiken des
Multichannel Retailing gegeben. Insbesondere diese Überblicke sind für das Verständ-
nis und die Analyse potentieller Erfolgsfaktoren von besonderer Bedeutung.
In Kapitel 4 erfolgt auf der Basis dieser Ausführungen die detaillierte und strukturierte
Beschreibung und Analyse der erfolgsrelevanten Aktionsparameter. Dazu wird zunächst
ein kurzer Überblick über bereits existierende Forschungsfelder zu Erfolgsfaktoren im
Umfeld des Multichannel Retailing sowie über die bis dato im Schrifttum identifizierten
Erfolgsfaktoren und Erfolgsvoraussetzungen gegeben. Im weiteren werden dann ausge-
wählte Aktionsparameter beschrieben und untersucht, wobei sich die Betrachtung auf
die generelle Multichannel-Strategie, den Marktauftritt und marktorientierte Integrati-
onsbereiche fokussiert.
In Kapitel 5 wird schließlich ein Fazit über die im Laufe der Arbeit gewonnen Erkennt-
nisse gezogen und ein kurzer Ausblick auf die zukünftige Entwicklung gegeben.
3
2 Grundlagen
2.1 Grundlagen der Distributionspolitik
2.1.1 Definition und Bedeutung
In einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtungsweise bildet die Distribution eine Schnitt-
stellenfunktion zwischen der Produktion von Wirtschaftsgütern und deren Verbrauch in
privaten Haushalten (Konsumtion), gewerblichen Betrieben und institutionellen Haus-
halten (Verzehr als Produktionsfaktoren). In dieser Sichtweise kann die Distribution
auch als Güterübertragung oder Handel im funktionalen Sinne verstanden werden und
umfaßt alle Aktivitäten, die der Überführung eines Wirtschaftsgutes vom Erzeuger zum
letzten Verwender dienen.
1
Dieser Definition folgend können alle materiellen und im-
materiellen Realgüter, deren Erzeugung und Verbrauch institutionell auseinanderfallen,
Gegenstand der Distributionstätigkeit sein.
2
Vom Begriff der Distribution ist die betriebliche Distributionspolitik zu unterscheiden.
Der Begriff der Distributionspolitik bezieht sich in einem einzel- bzw. betriebswirt-
schaftlichen Sinne auf einen bestimmten Teilbereich des Marketing aus der Sicht der
einzelnen Unternehmung.
3
In diesem Sinne umfaßt die Distributionspolitik eines Unter-
nehmens ,,die Regelung bzw. Festlegung aller betrieblichen Aktivitäten, die dazu bei-
tragen, eine Leistung vom Ort ihrer Entstehung unter Überbrückung von Raum und Zeit
an jene Stelle(n) heranzubringen, wo sie nach dem Wunsch von Anbieter und Nachfra-
ger in den Verfügungsbereich des letzteren übergehen soll"
4
. Die zentrale Aufgabe der
Distributionspolitik besteht damit letztlich darin, die notwendige Präsenzleistung zu
schaffen und somit für eine markt- und unternehmensadäquate Verfügbarkeit der Unter-
nehmensleistung am Markt zu sorgen.
5
Da die Verteil- bzw. Absatzkanäle in vielen Märkten einen Engpaß bilden, kommt der
Distributionspolitik eine grundlegende Bedeutung zu.
6
Besondere Probleme der Distri-
butionstätigkeit ergeben sich zudem, da es sich hierbei vorwiegend um Vorgänge im
zwischenbetrieblichen Bereich mit einer großen Anzahl von Gestaltungsalternativen
1
Vgl. Ahlert (1995), Sp. 499; Specht (1998), S. 3.
2
Vgl. Ahlert (1996), S. 9.
3
Vgl. Ahlert (1996), S. 15; Specht (1998), S. 4.
4
Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 881.
5
Vgl. Becker (2001), S. 527.
6
Vgl. Ahlert (1996), S. 14f.; Becker (2001), S. 527.
4
handelt, bei denen geistige Leistungen im Vordergrund stehen. Die Möglichkeiten einer
Ökonomisierung der Distribution, etwa durch die Ausnutzung der Betriebsgrößende-
gression, einer Leistungserbringung auf Vorrat oder der Substitution des Faktors Arbeit
durch Kapital, sind dadurch sehr begrenzt.
7
2.1.2 Aktionsbereiche der Distributionspolitik
Im Rahmen der Distributionspolitik ist von den Unternehmen eine Vielzahl von Ent-
scheidungen zu treffen. Grundsätzlich sind dabei mit der akquisitorischen Distribution
und der physischen bzw. logistischen Distribution zwei zentrale Entscheidungsbereiche
zu unterscheiden. Gegenstandsbereich der akquisitorischen Distribution ist der Verkauf
der Güter einschließlich der damit verbundenen Anbahnung des Kontakts zu Kunden
sowie deren Bindung an das Unternehmen. Im Zentrum steht hierbei insbesondere die
Gestaltung der Distributionswege. Ziel der physischen bzw. logistischen Distribution ist
vor allem die Warenverteilung.
8
In einer genaueren Betrachtungsweise können verschiedene distributionspolitische Ak-
tionsbereiche unterschieden werden. Becker differenziert hier zwischen den drei Basis-
instrumenten Absatzwege, Absatzorganisation und Absatzlogistik. Die Gestaltung der
Absatzwege und der Absatzorganisation entspricht dabei der akquisitorischen Distribu-
tion und die der Absatzlogistik der physischen Distribution.
9
Als Absatzweg wird der Weg bezeichnet, auf dem das Angebotsprogramm eines Her-
stellers an die Nachfrager gelangt.
10
Grundsätzlich ist hier zwischen den zwei Hauptar-
ten des direkten und indirekten Absatzweges zu unterscheiden. Die Entscheidung für
einen direkten oder indirekten Absatz besitzt konstitutiven Charakter und beeinflußt
maßgeblich andere marketingpolitische Maßnahmen. Diese spezielle Bedeutung der
Absatzwegewahl resultiert aus dem Grundsatzcharakter entsprechender Entscheidun-
gen, da diese kurz- und mittelfristig vielfach nicht, oder nur mit hohem organisatori-
schem Aufwand und Kosten zu korrigieren sind.
11
Aufgrund dieser besonderen Bedeu-
7
Vgl. Ahlert (1996), S. 15.
8
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 883; Specht (1998), S. 14f.
9
Vgl. Becker (2001), S. 527.
10
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 884.
11
Vgl. Becker (2001), S. 528; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 884.
5
tung, speziell auch im Hinblick auf die zentrale Rolle der Absatzwege bei Mehrkanalsy-
stemen, werden diese im folgenden Gliederungsabschnitt
12
ausführlicher erläutert.
Einen zweiten distributionspolitischen Aktionsbereich stellt die Gestaltung der Absatz-
organisation dar. In diesem Zusammenhang steht die Frage nach der Art der Kontakt-
herstellung zu den Nachfragern im Mittelpunkt. Als wesentliche Aufgabenfelder lassen
sich die Gestaltung der Verkaufsaufgabe, die Wahl geeigneter Verkaufsorgane sowie
deren jeweilige Steuerung unterscheiden.
13
Die Rolle der Verkaufsaufgabe ist es, die
Produkte und Leistungen des Unternehmens an die Kunden heranzutragen, um so einen
tatsächlichen Verkauf oder eine vertragliche Vereinbarung zu erreichen. Diese Aufgabe
wird von den Verkaufsorganen erbracht. Grundsätzlich ist dabei zwischen unterneh-
menseigenen Organen (z.B. Geschäftsleitung, Vertriebsleitung, Reisende) und unter-
nehmensfremden Organen (z.B. Handelsvertreter, Makler) zu differenzieren. Die Steue-
rung der Verkaufsaufgabe und der Verkaufsorgane erfolgt im wesentlichen durch die
Nutzung zielgerichteter Entlohnungs- und Incentivesysteme.
14
Die Kernaufgabe der Absatzlogistik als drittes Basisinstrument der Distributionspolitik
besteht in der Gestaltung der Auslieferung der Produkte und Leistungen des Unterneh-
mens an die Kunden. Ziel der Logistik ist somit die Überbrückung räumlicher und zeit-
licher Distanzen zwischen der Erstellung bzw. dem Verkauf einer Leistung und ihrer
Übergabe oder Inanspruchnahme.
15
2.1.3 Absatzwege
Hinsichtlich der Festlegung der Absatzwege
16
besitzen Unternehmen eine Vielzahl an
Gestaltungsmöglichkeiten. Grundlegend ist hierbei die Entscheidung zwischen einem
direkten und einem indirekten Absatzweg, also die Fragestellung, ob Handelsbetriebe
eingeschaltet werden sollen oder nicht.
17
Merkmal des direkten Absatzweges ist es, daß ein Hersteller keine selbstständigen Han-
delsbetriebe einsetzt, sondern die Gütertransaktionen mit den Endkäufern (Konsumen-
12
Vgl. Gliederungsabschnitt 2.1.3.
13
Vgl. Becker (2001), S. 539f.
14
Vgl. Becker (2001), S. 540ff.
15
Vgl. Becker (2001), S. 556; Specht (1998), S. 70.
16
Für den Begriff Absatzweg werden synonym u.a. auch die Begriffe Absatzkanal, Vertriebsweg oder Marktkanal verwendet. Vgl.
Arnold (1995), Sp. 29.
17
Vgl. Becker (2001), S. 528; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 915.
6
ten oder produktive Verwender/gewerbliche Abnehmer) ausschließlich mit unterneh-
menseigenen Organen abwickelt.
18
Diese Art des Absatzes, die auch als Direktvertrieb
oder Direktverkauf bezeichnet wird,
19
findet traditionell vor allem bei Investitionsgütern
Verwendung. Aufgrund der großen Nachfragemacht des Handels und der sich daraus
ergebenden Probleme im Umgang mit diesem ist jedoch eine Zunahme des Direktver-
triebs auch bei Unternehmen der Konsumgüterbranche zu beobachten.
20
Wesentliche
Arten des Direktverkaufs von Konsumgütern sind bislang der Vertrieb über den Außen-
dienst durch Vertreterverkauf oder Verkaufsfahrer, der Verkauf über eigene Verkaufs-
niederlassungen oder der Absatz durch Katalogversand. Sonderformen des Direktver-
triebs stellen das Home-Party- und Partygeschäft sowie Kaffeefahrten dar. Weitere Op-
tionen für einen direkten Absatz bieten neben dem Direktmarketing mit Maßnahmen
wie Hauswurfsendungen und persönlichen Anschreiben vor allem auch das Teleshop-
ping und die neueren Kommunikationsmedien wie Internetangebote oder CD-ROMs.
21
Kennzeichen des indirekten Absatzweges ist die Einschaltung selbstständiger Handels-
unternehmen als Absatzmittler.
22
Im Hinblick auf die Anzahl der eingeschalteten Han-
delsstufen ergeben sich mit ein- und mehrstufigen Absatzwegen unterschiedlich lange
Absatzketten zwischen den Herstellern und den Endabnehmern. Bezogen auf die Stel-
lung der Handelsbetriebe in der Absatzkette sind vor allem im Konsumgüterbereich mit
dem Großhandel (Verkauf an andere Handelsunternehmen bzw. gewerbliche Abneh-
mer) und dem Einzelhandel (Verkauf an private Haushalte bzw. Endverbraucher) zwei
grundsätzliche Handelsstufen zu unterscheiden.
23
Im Konsumgüterbereich werden die
Waren eines Herstellers üblicherweise über eine oder mehrere Stufen des Großhandels
an den Einzelhandel und schließlich weiter an die Konsumenten abgesetzt.
24
Der Ein-
zelhandel spielt somit bei der Distribution von Gütern an konsumtive Endkäufer eine
zentrale Rolle, da er hier im Regelfall das letzte Glied der Distributionskette bildet.
25
Auf den Einzelhandel und speziell seine verschiedenen Erscheinungsformen wird im
folgenden Gliederungsabschnitt
26
näher eingegangen. Die folgende Abbildung
18
Vgl. Arnold (1995), Sp. 31.
19
Vgl. Arnold (1995), Sp. 31; Kotler/Bliemel (2001), S. 1082.
20
Vgl. Becker (2001), S. 530; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 918.
21
Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1082; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 918ff. Zu den Arten des Direktverkaufs von
Investitionsgütern vgl. u.a. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 920f.
22
Vgl. Arnold (1995), Sp. 33.
23
Vgl. Becker (2001), S. 531.
24
Vgl. Becker (2001), S. 529.
25
Vgl. Arnold (1995), Sp. 34; Passenheim (2003a), S. 29.
26
Vgl. Gliederungsabschnitt 2.2.
7
(Abbildung 1) veranschaulicht die beschriebenen Zusammenhänge für den Konsumgü-
terbereich nochmals im Überblick.
Hersteller
Hersteller
Hersteller
Hersteller
Konsument
Konsument
Konsument
Konsument
Einzelhandel
Einzelhandel
Einzelhandel
Großhandel
(Sortiments-)
Großhandel
(Fach-)
Großhandel
Indirekter Absatzweg
Direkter
Absatzweg
Quelle: In Anlehnung an Becker (2001), S. 528
Abbildung 1: Absatzwege im Konsumgüterbereich
Im Rahmen der Absatzweggestaltung ist grundsätzlich zu beachten, daß Unternehmen
nicht immer eine Entscheidung zwischen einem direkten und einem indirekten Absatz-
weg herbeiführen. Zunehmend sind auch kombinierte Absatzwegeformen eine von den
Herstellern gewählte Option.
27
2.2 Grundlagen des Einzelhandels
2.2.1 Definition und Abgrenzung
Bei der Betrachtung des Begriffs Handel ist grundsätzlich zwischen Handel im funktio-
nellen Sinne und Handel im institutionellen Sinne zu unterscheiden. Handel im funktio-
nellen Sinne stellt auf eine Tätigkeit ab und bezeichnet konkret die Beschaffung und
Weiterveräußerung von Gütern, die in der Regel nicht selbst be- oder verarbeitet werden
(Handelswaren), an Dritte.
28
In dem so definierten funktionellen Sinne betreiben nicht
27
Vgl. Becker (2001), S. 531; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 916f.
28
Vgl. Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (1995), S. 28.
8
nur Handelsunternehmungen Handel, sondern auch solche Industrieunternehmen, die
ihr Absatzprogramm um fremdbezogene Waren ergänzen.
29
Handel im institutionellen Sinne stellen Handelsunternehmungen oder Handelsbetriebe
dar. In dieser Definition bezieht sich der Begriff auf die Unternehmungen, deren Tätig-
keit ausschließlich oder zu einem überwiegenden Teil aus Handel im funktionellen Sin-
ne besteht.
30
Handelsbetriebe sind durch eine große Vielfalt gekennzeichnet. Zur Differenzierung der
Stellung der Unternehmen in der Handelskette zwischen Hersteller und Konsument
dient, wie bereits angesprochen, die Unterscheidung in Großhandel und Einzelhandel.
31
Beim Großhandel erfolgt die Weiterveräußerung der Handelswaren an Wiederverkäu-
fer, Weiterverarbeiter, gewerbliche Verwender oder sonstige Institutionen. Der Einzel-
handel, auf dem der Betrachtungsschwerpunkt dieser Arbeit liegt, bezeichnet dahinge-
gen den Absatz von Handelswaren an private Haushalte. Auch hier ist wiederum eine
funktionelle und eine institutionelle Sichtweise zu unterscheiden.
32
2.2.2 Betriebstypen des Einzelhandels
Betriebstypen dienen der Unterscheidung verschiedener Ausprägungsformen des Han-
dels. Die Begriffe Betriebstyp und Betriebsform werden häufig unterschiedlich, oft aber
auch synonym verwendet.
33
In einer zwischen den beiden Begriffen unterscheidenden
Sichtweise beschreibt die Betriebsform die Stellung von Handelsbetrieben in der Distri-
butionskette zwischen Hersteller und Konsument. Dies entspricht der Differenzierung
zwischen Großhandel und Einzelhandel.
34
Unter Betriebstypen werden dahingegen die
einzelnen Erscheinungsformen von Handelsbetrieben innerhalb der einzelnen Wirt-
schaftsstufen verstanden.
35
Im folgenden wird dieser zwischen den Begriffen differen-
zierenden Auffassung gefolgt.
Dieser grundlegenden Begriffsauffassung folgend, sind Betriebstypen Kategorien von
Handelsbetrieben, die über einen längeren Zeitraum hinweg in einem oder in mehreren
29
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 2; Müller-Hagedorn (2002), S. 1.
30
Vgl. Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (1995), S. 28.
31
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 44f.; Liebmann/Zentes (2001), S. 5.
32
Vgl. Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (1995), S. 35 und S. 41.
33
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 44f.; Meffert (2000), S. 1192f.; Müller-Hagedorn (2002), S. 68; Schmid (2000), S.
156f.
34
Vgl. Gliederungsabschnitt 2.2.1.
35
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 44f.; Schmid (2000), S. 156f.
9
für das Erscheinungsbild des Betriebes gegenüber den Abnehmern entscheidenden
Merkmalen große Ähnlichkeiten aufweisen.
36
Mit der Wahl des Betriebstyps bestimmt
ein Handelsunternehmen seine Struktur, sein Leistungsspektrum und seinen Marktauf-
tritt.
37
Ein Betriebstyp bestimmt in den wesentlichen Dimensionen das Erscheinungsbild eines
Handelsbetriebes gegenüber den Nachfragern und hat somit wesentlichen Einfluß auf
die Akzeptanz eines Handelsunternehmens am Absatzmarkt und damit letztlich auf den
Erfolg des Unternehmens.
38
Die Wahl eines Betriebstypen entspricht der Fixierung ei-
nes Bündels von Aktionsparametern, da dadurch der Rahmen für den weiteren Einsatz
der Marketinginstrumente gesetzt wird.
39
Die Entscheidung für einen bestimmten Be-
triebstyp stellt eine konstitutive Entscheidung dar, da mit ihr das Konzept der handels-
betrieblichen Leistungserstellung langfristig determiniert wird und in der Regel kurzfri-
stig nicht veränderbar ist.
40
Vor diesem Hintergrund wird die Wahl des Betriebstyps
auch als eine zentrale Aufgabe des Handelsmanagements betrachtet
41
und als eine Ent-
scheidung der strategischen Marketingplanung angesehen
42
.
Zur Systematisierung der Betriebstypen des Einzelhandels existieren zahlreiche Vor-
schläge. Häufig verwendete Systematisierungskriterien sind die Sortimentspolitik, die
Betriebsgröße, das Bedienungsprinzip, die Art des Inkasso und des Warenübergangs,
die Distanzüberwindung, die Preispolitik, der Kundenkreis, die Integration eines Betrie-
bes in eine Agglomeration oder die Integration und rechtliche Anbindung in die wirt-
schaftliche Organisation. Eine eindeutige Systematisierung der verschiedenen Erschei-
nungsformen ist jedoch nicht möglich, da die Betriebstypen normalerweise durch meh-
rere der aufgeführten Merkmale gekennzeichnet sind. Vielfach erfolgt daher die Defini-
tion der einzelnen Betriebstypen anhand von einem der genannten Systematisierungskri-
terien als konstituierendes Merkmal. Damit sind Überschneidungen zwischen den ein-
zelnen Kategorien jedoch unvermeidlich.
43
36
Vgl. Müller-Hagedorn (1995), Sp. 240f.
37
Vgl. Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (1995), S. 29.
38
Vgl. Müller-Hagedorn (2002), S. 68.
39
Vgl. Meffert (2000), S. 1193; Müller-Hagedorn (2002), S. 70.
40
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 44.
41
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 345.
42
Vgl. Müller-Hagedorn (2002), S. 68.
43
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 370ff.; Müller-Hagedorn (1995), Sp. 241f.
10
Auf eine ausführliche Darstellung der einzelnen Betriebstypen des Einzelhandels wird
an dieser Stelle verzichtet. Dennoch werden im folgenden einige der wichtigsten Be-
triebstypen kurz charakterisiert, da sie die Basis von Mehrkanalsystemen bilden. Dazu
wird einem Systematisierungsansatz gefolgt, der zunächst grundsätzlich zwischen sta-
tionären und nicht-stationären Erscheinungsformen des Einzelhandels unterscheidet.
Stationäre Formen werden dabei im weiteren als Betriebstypen und nicht-stationäre
Formen als Vertriebstypen bezeichnet. Zur weiteren Systematisierung wird zudem zwi-
schen traditionellen und neueren Formen der jeweiligen Kategorie unterschieden.
44
Die-
ser Systematisierungsansatz wird an dieser Stelle gewählt, da diese Grundeinteilung
auch vielfach den Begriffsbestimmungen des Multichannel Retailing zu Grunde liegt.
45
In der folgenden Abbildung (Abbildung 2) sind die wichtigsten Betriebs- und Vertriebs-
typen im Rahmen der genannten Systematisierung aufgeführt.
46
Vertriebstypen
Betriebstypen
Neuere
Vertriebstypen
Traditionelle
Vertriebstypen
Neuere
Betriebstypen
Traditionelle
Betriebstypen
Kiosk
Automatenhandel
Mobile Verkaufsstellen
Discounter
SB-Warenhaus
Verbrauchermarkt
Supermarkt
Kaufhaus
Warenhaus
Factory Outlet
Gemischtwarengeschäft
Fachmarkt
Boutique
Mobiler Handel /
Mobile Commerce
Off-Price Store
Spezialgeschäft
Elektronischer Handel /
Electronic Commerce
Traditioneller
Versandhandel
Convenience Store
Fachgeschäft
Quelle: In Anlehnung an Liebmann/Zentes (2001), S. 373 und Schramm-Klein (2003a), S. 10
Abbildung 2: Betriebstypen und Vertriebstypen des Einzelhandels
Die meisten Erscheinungsformen des deutschen Einzelhandels sind der Kategorie der
traditionellen Betriebstypen zuzuordnen. Typische Betriebstypen stellen hier die Fach-
und Spezialgeschäfte dar, die durch eine enge aber tiefe Sortimentsausrichtung gekenn-
44
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 345f. und S. 373.
45
Vgl. Schramm-Klein (2003a), S. 11 sowie Gliederungsabschnitt 3.1.
46
Im folgenden wird die Charakterisierung auf besonders wesentliche Typen beschränkt. Eine Übersicht der Charakterisierung aller
der in Abbildung 2 aufgeführten Betriebs- und Vertriebstypen ist im Anhang beigefügt. Vgl. Anhang: Charakterisierung der Be-
triebstypen und Vertriebstypen des Einzelhandels.
11
zeichnet sind. Merkmal dieser Geschäfte ist zudem eine vergleichsweise hohe Bera-
tungs- und Serviceintensität bei einem gehobenen bis hohem Preisniveau. Im Vergleich
zu Fachgeschäften bieten Spezialgeschäfte ein noch engeres und tieferes Sortiment an.
47
Auch Warenhäuser und Kaufhäuser sind weit verbreitete traditionelle Betriebstypen des
Einzelhandels. Sie sind durch eine große Sortimentsbreite bei einem mittleren bis hohen
Preisniveau gekennzeichnet und weisen große Ähnlichkeiten bezüglich ihrer Geschäfts-
prinzipien auf. Der wesentliche Unterschied liegt in der Sortimentsausrichtung, die in
Kaufhäusern insgesamt etwas schmaler ist. Zudem ist die Verkaufsfläche bei Kaufhäu-
sern kleiner als bei Warenhäusern.
48
Die traditionellen Betriebstypen Supermarkt, Ver-
brauchermarkt und Selbstbedienungswarenhaus (SB-Warenhaus) sind dem Lebensmit-
teleinzelhandel zuzuordnen. Wesentliche Unterscheidungskriterien zwischen den drei
Erscheinungsformen sind die Verkaufsfläche sowie der Anteil an Food- bzw. Non-
Food-Artikeln. Der Supermarkt ist in dieser Hinsicht der kleinste, das SB-Warenhaus
der größte Betriebstyp.
49
Zu den neueren Angebotsformen im stationären Einzelhandel werden vor allem die Be-
triebstypen Convenience Store, Off-Price Store, Fachmarkt und Factory Outlet gezählt.
Convenience Stores zeichnen sich durch eine räumliche Nähe zum Kunden sowie eine
gute Erreichbarkeit aus. Das Konzept dieses Betriebstyps ist auf das Bedürfnis der Kun-
den nach Entlastung und Bequemlichkeit ausgerichtet. Als bedeutende Form dieses
Konzepts im deutschsprachigen Raum sind insbesondere die Tankstellen-Shops zu nen-
nen.
50
Besonderes Merkmal der Off-Price Stores ist die Anwendung einer aggressiven
Preispolitik. So bieten diese Geschäfte vor allem Markenartikel aus dem Non-Food-
Bereich mit dauerhaften Preisabschlägen an.
51
Als Fachmarkt wird ein großflächiges
Einzelhandelsgeschäft bezeichnet, dessen Sortiment auf eine bestimmte Branche, Be-
darfs- oder Zielgruppe ausgerichtet ist. Das niedrige bis mittlere Preisniveau ist dabei
mit einer hohen Sortimentstiefe verbunden.
52
Factory Outlets oder Fabrikläden sind
Verkaufsstellen der Hersteller, in denen in der Regel Über- und Restbestände, Retouren
oder Waren zweiter Wahl angeboten werden. Diese Verkaufsstellen nehmen im Rah-
men der Systematisierung der Betriebstypen eine Sonderstellung ein, da es sich hierbei
47
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 95; Liebmann/Zentes (2001), S. 373ff.
48
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 376ff.; Specht (1998), S.45.
49
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 98; Liebmann/Zentes (2001), S. 379ff.
50
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 95f.; Liebmann/Zentes (2001), S. 387ff.
51
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 391; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 903.
52
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 95; Liebmann/Zentes (2001), S. 392.
12
um einen Direktvertrieb der Hersteller handelt. Einzelhandel im institutionellen Sinne
53
ist somit bei den Herstellern, die Factory Outlets betreiben, nicht gegeben.
54
Die typische Erscheinungsform des Einzelhandels, die als traditioneller Vertriebstyp
bezeichnet werden kann, ist der traditionelle Versandhandel. Beim Versandhandel wer-
den die Angebote an die Kunden mittels Katalog, Prospekt, Anzeige, elektronischer
Medien ohne Internet oder durch Außendienstmitarbeiter abgegeben, die Bestellung der
Waren erfolgt traditionell schriftlich, mündlich oder telefonisch. Da die bestellten Wa-
ren dem Kunden auf dem Versandweg zugestellt werden, ist das Distanzprinzip das
zentrale Merkmal dieser Einzelhandelsform.
55
Neuere Vertriebstypen, die insbesondere auch im Rahmen der jüngeren Diskussion um
Multichannel-Konzepte Erwähnung finden, sind der Elektronische Handel bzw. Elec-
tronic Commerce und der Mobile Handel bzw. Mobile Commerce.
56
Als Vertriebstypen
im Rahmen der hier vorgenommenen Systematisierung stellen der Elektronische Handel
bzw. Electronic Commerce und der Mobile Handel bzw. Mobile Commerce
57
neue und
spezielle Formen des Versandhandels (Remote Ordering) dar. Der Elektronische Handel
beinhaltet nach diesem Begriffsverständnis verschiedene Ausprägungsformen und um-
faßt Systeme wie das Tele- oder TV-Shopping per Online-Bestellsystem über interakti-
ves Fernesehen sowie das PC-gestützte Shopping über interaktive CD-Rom-Kataloge
oder direkt über das Internet. Wesentliches Merkmal dieses Vertriebstyps ist es, daß die
Angebotspräsentation und die Abwicklung der Bestellvorgänge über elektronische Me-
dien erfolgt.
58
Wie beim Electronic Commerce erfolgt auch beim Vertriebstyp Mobile
Commerce bzw. Mobiler Handel eine Lieferung der Waren an die Kunden. Der Mobile
Commerce ist jedoch durch eine kabellose Informationsübertragung auf mobile Endge-
räte (z.B. Mobiltelefon, Personal Digital Assistant) gekennzeichnet.
59
53
Vgl. Gliederungsabschnitt 2.2.1.
54
Vgl. Barth/Hartmann/Schröder (2002), S. 97.
55
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 395f.
56
Vgl. Becker (2001), S. 641 und S. 647; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 965.
57
Auf eine Bestimmung der Begriffe Electronic Commerce und Mobile Commerce wird an dieser Stelle verzichtet, da hier nur eine
kurze Charakterisierung als Vertriebstypen von Interesse ist. Eine Definition und Einordnung des Begriffs Electronic Commerce
erfolgt jedoch an einer späteren Stelle dieser Arbeit. Vgl. hierzu Gliederungsabschnitt 3.4.3.
58
Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 397ff.; Schramm-Klein (2003a), S. 10.
59
Vgl. Schramm-Klein (2003a), S. 11; Wirtz (2001a), S. 45.
13
2.3 Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung
2.3.1 Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung
Zielsetzung der Erfolgsfaktorenforschung ist es, die Einflußgrößen zu ermitteln, die den
Erfolg oder Mißerfolg eines Unternehmens langfristig wirksam beeinflussen. Der
Grundgedanke dabei ist, daß einige wenige Variablen über den Erfolg oder Mißerfolg
eines Unternehmens entscheiden.
60
Diese grundlegenden Einflußgrößen oder Variablen,
die im Gestaltungsbereich des Unternehmens liegen oder durch dessen Umwelt be-
stimmt sein können, werden als Erfolgsfaktoren bezeichnet.
61
Eine besondere Bedeutung wird der Erfolgsfaktorenforschung vor allem im Rahmen der
strategischen Unternehmensplanung eingeräumt, da die Ermittlung und Analyse der
Erfolgsquellen eine wesentliche Grundlage für die Planung von Wettbewerbsstrategien
und die Entwicklung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bildet.
62
Vor diesem
Hintergrund wird teilweise auch von strategischen Erfolgsfaktoren gesprochen.
63
In der
Diskussion um Sachverhalte, die der Erfolgsfaktorenforschung zuzuordnen sind, hat
sich jedoch keine allgemein einheitliche Begrifflichkeit entwickelt und es werden ver-
schiedene Begriffe teils synonym und teils zur speziellen Abhebung benutzt. So wird im
Schrifttum beispielsweise auch von Erfolgsdeterminanten, kritischen Erfolgsfaktoren,
strategischen Schlüsselfaktoren, strategischen Erfolgspositionen und Einfluß- oder Be-
stimmungsgrößen des Erfolgs gesprochen.
64
Die Erfolgsfaktorenforschung ist eine noch relativ junge Forschungsdisziplin, die ihre
Wurzeln in den sechziger Jahren hat. Als Ursprung oder Keimzelle der Erfolgsfaktoren-
forschung gilt das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategies).
65
Im Rahmen
dieses in den sechziger Jahren begonnenen Forschungsprogramms werden von mittler-
weile mehr als dreihundert überwiegend amerikanischen, aber auch einigen europäi-
schen Unternehmen systematisch Unternehmensdaten erfaßt. In inzwischen weit über
einhundert wissenschaftlichen Studien wurden die gesammelten Daten vor allem mit
dem Ziel, die zentralen Einflußfaktoren der Rendite des eingesetzten Kapitals (ROI) zu
identifizieren, analysiert. In den ersten Publikationen des PIMS-Projektes wurden 37
60
Vgl. Haenecke (2002), S. 166.
61
Vgl. Fritz (1995), Sp. 594.
62
Vgl. Grünig/Heckner/Zeus (1996), S. 4; Hildebrandt (2001), S. 420; Müller-Hagedorn/Greune (1992), S. 122.
63
Vgl. Grünig/Heckner/Zeus (1996), S. 4.
64
Vgl. Müller-Hagedorn/Greune (1992), S. 122; Patt (1990), S. 6.
65
Vgl. Haenecke (2002), S. 166; Schröder (1994), S. 89.
14
grundlegende Einflußfaktoren des ROI ermittelt, wobei insbesondere der Marktanteil
als Erfolgsdeterminante besondere Beachtung fand.
66
In den achtziger Jahren erlangte die Erfolgsfaktorenforschung in Wissenschaft und Pra-
xis zunehmende Aufmerksamkeit. Die anfängliche Konzentration der Forschung auf
branchenübergreifende Untersuchungen verlagerte sich zunehmend auf branchenspezi-
fischere Studien.
67
Der ursprüngliche Glaube an die Existenz grundsätzlicher branchen-
übergreifender Gesetzmäßigkeiten wich dabei zunehmend der Erkenntnis, daß es zwar
Erfolgsfaktoren mit einer großen Reichweite gibt, die Richtung und Stärke ihres Ein-
flusses aber wesentlich von den Situations- und Kontextbedingungen abhängig ist.
68
Neben dem PIMS-Projekt wird vor allem die Studie ,,In Search of Excellence" von den
Autoren Peters und Waterman
69
aus dem Jahre 1982 als wichtigster Impulsgeber der
Erfolgsfaktorenforschung angesehen.
70
Die beiden Autoren identifizierten in einer bran-
chenübergreifenden qualitativen Studie über besonders erfolgreiche amerikanische
Großunternehmen acht Merkmale einer erfolgreichen Führung.
71
Mit ihrer eher popu-
lärwissenschaftlichen Arbeit, die im wissenschaftlichen Bereich nur zum Teil auf un-
eingeschränkte Zustimmung gestoßen ist, fanden Peters/Waterman besonders in der
Praxis große Beachtung.
72
Die Studie der beiden Forscher stellte zur damaligen Zeit in
ihrer Form als eine qualitative Erfolgsfaktorenuntersuchung eine Ausnahme dar. So
überwogen in der Forschung anfänglich eher erkundende und datenorientierte Studien,
die mit Hilfe multivariater statistischer Methoden den Zusammenhang zwischen strate-
gischen Erfolgsfaktoren und quantitativen Erfolgsgrößen aufzudecken versuchten. Ins-
besondere Ende der achtziger und Anfang der neunziger Jahre haben sich die Erfolgs-
faktorenstudien vielfach auf die Beschreibung verschiedener Eigenschaften erfolgrei-
cher Unternehmen beschränkt und so kaum mehr als eine Katalogisierung von Erfolgs-
determinanten erreicht. Damit wurden oftmals die zugrundeliegenden Wirkungsbezie-
hungen nur unzureichend aufgedeckt.
73
66
Vgl. Fritz (1995), Sp. 599ff.; Haenecke (2002), S. 166. Für eine zusammenfassende Darstellung und kritische Würdigung der
PIMS-Studie vgl. u.a. Göttgens (1996), S. 68ff.; Kreilkamp (1987), S. 369ff.
67
Vgl. Haenecke (2002), S. 166; Wolff/Herrmann/Niggemann (2004), S. 264.
68
Vgl. Hildebrandt (2001), S. 420.
69
Vgl. Peters/Waterman (2003).
70
Vgl. Fritz (1990), S. 92f.
71
Diese auch als Grundtugenden erfolgreicher Unternehmen bezeichneten Merkmale sind: Primat des Handelns, Nähe zum Kunden,
Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch Menschen, sichtbar gelebtes Wertsystem, Bindung an das angestammte Ge-
schäft, einfacher, flexibler Aufbau, straff-lockere Führung. Vgl. Peters/Waterman (2003), S. 36ff.
72
Vgl. Fritz (1990), S. 93; Wolff/Herrmann/Niggemann (2004), S. 264.
73
Vgl. Haenecke (2002), S. 166f.; Schröder (1994), S. 89.
15
Seit Beginn der neunziger Jahre hat sich der Fokus der Erfolgsfaktorenforschung etwas
verändert und es wurde zunehmend versucht, Erfolgsfaktoren durch methodisch und
materiell gestützte Expertenbefragungen zu identifizieren. Zudem gewannen Arbeiten,
die sich auf die Überprüfung der bereits in früheren Studien identifizierten Faktoren
konzentrierten, an Bedeutung. Vor allem im Rahmen von Meta-Analysen wird mittler-
weile oftmals versucht, die zentralen Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung zu-
sammenzufassen und die Qualität der bis dato vorliegenden Studien anhand ausgewähl-
ter Prüfkriterien zu bewerten.
74
Als eigenständige Teilbereiche der Erfolgsfaktorenfor-
schung haben sich mittlerweile neben der industriellen Erfolgsfaktorenforschung be-
sonders die Forschungszweige zu den Erfolgsfaktoren neuer Produkte sowie den für
diese Arbeit besonders relevanten Erfolgsfaktoren des (Einzel-)Handels etabliert.
75
2.3.2 Methoden der Erfolgsfaktorenforschung
Wie die zeitliche Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung zeigt, haben sich seit Be-
ginn der ersten Forschungsbemühungen in den sechziger Jahren verschiedene empiri-
sche Untersuchungsmethoden zur Bestimmung der Erfolgsfaktoren herausgebildet. Die
zum Teil extreme Heterogenität der Forschungsansätze äußert sich in verschiedenen
Aspekten. Wesentliche Unterschiede bestehen beispielsweise im grundlegenden For-
schungsdesign, der Operationalisierung des Unternehmenserfolgs, der Repräsentativität
der Studien oder im Datenerhebungs- und Datenanalyseverfahren. Die Vielfalt der For-
schungsansätze und -methoden äußert sich auch in den Resultaten der Erfolgsfaktoren-
forschung, die dementsprechend ähnlich heterogen sind.
76
Nicht zuletzt aufgrund dieser
Heterogenität steht die Erfolgsfaktorenforschung seit Ende der achtziger Jahre in der
Kritik.
77
Fritz stellte beispielsweise, vor allem im Hinblick auf die sehr unterschiedli-
chen wissenschaftlichen Niveaus der Studien, bereits im Jahre 1990 folgendes fest: ,,Die
Erfolgsfaktorenforschung stellt sich zur Zeit als eine bunte Mischung von oberflächli-
cher Geschichtenerzählerei, Folklore, Rezeptverkauf, Jagen und Sammeln sowie einigen
wenigen Bemühungen um eine ernstzunehmende eigenständige Forschung dar."
78
74
Vgl. Wolff/Herrmann/Niggemann (2004), S. 264f.
75
Vgl. Hildebrandt (2001), S. 420.
76
Vgl. Fritz (1995), Sp. 595f.
77
Vgl. Fritz (1990); Schröder (1994). Auf die Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung wird im nächsten Gliederungsabschnitt näher
eingegangen. Vgl. Gliederungsabschnitt 2.3.3.
78
Fritz (1990), S. 103.
16
Vor dem Hintergrund der Vielzahl heterogener Untersuchungsmethoden haben sich
verschiedene Typologisierungsansätze zur Systematisierung der Arbeiten der Erfolgs-
faktorenforschung entwickelt.
79
Im Rahmen der Typologisierungen wird häufig nicht
nur das Ziel verfolgt, die verschiedenen methodischen Forschungsansätze zu systemati-
sieren, sondern es wird auch eine Beurteilung und Bewertung der Methoden vorge-
nommen, um daraus Schlußfolgerungen für die weitere Forschung zu erzielen.
80
Hae-
necke unterscheidet in diesem Zusammenhang grundsätzlich zwischen fünf methodi-
schen Herangehensweisen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung (vgl. Abbildung
3).
81
Empirische
Identifikation
strategischer
Erfolgsfaktoren
Direkte
Ermittlung
Indirekte
Ermittlung
Methodisch und
materiell gestützt
Methodisch
gestützt
Qualitativ
Quantitativ
Quantitativ-
explorativ
Quantitativ-
konfirmatorisch
Quelle: Haenecke (2002), S. 168
Abbildung 3: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren
Empirische Erfolgsfaktorenstudien können im Rahmen dieser Systematisierung zu-
nächst nach der Art der Ermittlung der Erfolgsfaktoren in direkte und indirekte Studien
differenziert werden. Im Falle der direkten Ermittlung, die in jüngerer Zeit zunehmend
Bedeutung erlangt, wird in Expertenbefragungen (z.B. Unternehmensangehörige, Kun-
den, Lieferanten, Wissenschaftler) direkt nach den erfolgsbeeinflussenden Variablen
gefragt. Neben einer rein methodisch gestützten Ermittlung mit Hilfe von Kreativitäts-
techniken oder heuristischen Verfahren kann eine direkte Ermittlung auch methodisch
79
Vgl. Olderog (2003), S. 30.
80
Vgl. Grünig/Heckner/Zeus (1996), Haenecke (2002).
81
Vgl. Haenecke (2002), S. 167ff.
17
und materiell gestützt, etwa durch den zusätzlichen Einsatz von Checklisten oder einem
Bezugsrahmen, erfolgen.
82
Bei indirekten Untersuchungsansätzen wird hingegen nicht direkt nach den wesentli-
chen Erfolgsdeterminanten gefragt, sondern mittels gedanklicher Analysen oder statisti-
scher Verfahren versucht, die Ursachen des Erfolgs zu identifizieren. Je nach Art der
Datenerhebung lassen sich Erfolgsfaktorenstudien mit indirekter Ermittlung weiter in
quantitative und qualitative Studien unterteilen. Während quantitative Studien auf Zah-
len basieren, konzentrieren sich qualitative Untersuchungen auf qualitative Aussagen.
83
Die Ermittlung der Erfolgsfaktoren erfolgt bei qualitativen Untersuchungen meist durch
eine Erhebung in Form einer nichtstandardisierten Befragung mit offenen Fragen zu den
Ursachen des Erfolgs, teilweise aber auch auf der Basis einer umfangreichen fallstudi-
enartigen Analyse von Sekundärmaterialien. Die zentrale Arbeit in diesem Bereich stellt
die erwähnte Studie von Peters/Waterman
84
dar.
85
Quantitative Erfolgsfaktorenstudien erheben quantifizierte Unternehmensdaten und
messen ihren Anteil am Unternehmenserfolg mit Hilfe mathematischer Analysemetho-
den. Hinsichtlich ihres Untersuchungsansatzes lassen sich quantitative Studien in explo-
rative, das heißt kausalstruktur-entdeckende, und konfirmatorische, das heißt kausal-
struktur-überprüfende Arbeiten einteilen. Mit quantitativ-explorativen Forschungen
wird versucht, aus einer Vielzahl von möglicherweise erfolgswirksamen Variablen die-
jenigen zu identifizieren, die tatsächlich einen maßgeblichen Einfluß auf den Erfolg
besitzen. Als mathematische Analysemethoden finden in diesen Studien typischerweise
Korrelations-, Regressions- und Faktoranalysen Verwendung. Als bekanntestes Beispiel
für diese Forschungsrichtung ist das bereits erwähnte PIMS-Projekt
86
zu nennen. Mittels
quantitativ-konfirmatorischer Studien werden mit Hilfe kausalanalytischer Verfahren
bereits theoretisch und empirisch gut untersuchte Wirkungszusammenhänge des Erfolgs
überprüft. Da diese Studien auf ein grundlegendes Verständnis der Wirkungszusam-
menhänge zurückgreifen, werden in konfirmatorischen Arbeiten in der Regel deutlich
weniger Variablen als in explorativen Untersuchungen betrachtet. Quantitativ-
82
Vgl. Haenecke (2002), S. 167; Haenecke (2003), S. 14f.
83
Vgl. Grünig/Heckner/Zeus (1996), S. 8; Haenecke (2002), S. 167f.
84
Vgl. Gliederungsabschnitt 2.3.1.
85
Vgl. Haenecke (2003), S. 15; Patt (1990), S. 6f.
86
Vgl. Gliederungsabschnitt 2.3.1.
Ende der Leseprobe aus 107 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Multichannel Retailing, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224036
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