ID 9120
Berkenkämper, Thomas: Konzeption einer Balanced Scorecard für das
Projektmanagement von Softwareentwicklungsprojekten
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule Konstanz, Diplomarbeit, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Abstract
Seite I
Abstract
Thema:
Konzeption einer Balanced Scorecard für das Projektmanagement
von Softwareentwicklungsprojekten
Diplomand: Thomas
Berkenkämper
Firma: Siemens
AG
Betreuer:
Prof. Dr. Olaf Hoffmann
Fachhochschule
Konstanz
Dr. Oskar Herbst
Director Solution Centers Siemens L&A PA IT
Abgabedatum: 20.03.2005
Schlagworte: Projekt Scorecard, Balanced Scorecard, Performance Measurement,
Projektmanagement, Projektcontrolling, Earned Value Analyse
Die vorliegende Diplomarbeit beschreibt die Konzeption eines auf dem Balanced
Scorecard Ansatz basierenden Performance Measurement Systems für die Projekte
des Geschäftszweigs Postal IT Solutions der Siemens AG. Ziel ist es, die Mög-
lichkeiten zur ausgewogenen Überwachung des Projektstatus zu verbessern und
die Ausrichtung der Projekte an der übergeordneten Strategie zu verdeutlichen.
Ausgehend von einer Analyse der Anforderungen erfolgt die Entwicklung einer
Projekt Scorecard mit Perspektiven, Zielen, Kennzahlen, Zielvorgaben und Maß-
nahmen. Die Verdeutlichung der Zusammenhänge zwischen den Zielen der ein-
zelnen Perspektiven erfolgt mit Hilfe einer so genannten Strategy Map.
Abschließend werden die DV-technische Umsetzung des Konzepts in Form eines
Prototyps beschrieben und die Möglichkeiten zur Einbindung der Projekt Score-
card in das bestehende Projekt-Reporting aufgezeigt.
Inhaltsverzeichnis Seite
II
Inhaltsverzeichnis
Abstract...I
Inhaltsverzeichnis... II
Vorwort ...V
Abkürzungsverzeichnis ... VI
Abbildungsverzeichnis... VII
Abbildungsverzeichnis Anhang ... IX
Stichwortverzeichnis...X
1
Einleitung... 1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung... 1
1.2
Aufbau der Arbeit ... 2
2
Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten ... 4
2.1 Softwareentwicklungsprojekte... 4
2.2 Projektmanagement... 5
2.2.1
Ausgestaltungsarten und Zielsetzung... 5
2.2.2 Phasenmodelle ... 6
2.2.3 Qualitätssicherungssysteme ... 7
2.3 Projektcontrolling... 8
2.3.1
Ausgestaltungsarten und Zielsetzung... 8
2.3.2 Aufgaben... 9
2.3.3
Earned Value Analyse... 10
3
Der Balanced Scorecard Ansatz ... 14
3.1
Entstehung und historische Entwicklung... 14
3.2 Grundzüge... 15
3.2.1 Strategy
Maps ... 16
Inhaltsverzeichnis Seite
III
3.2.2
Aufbau der Balanced Scorecard... 16
3.2.3 Die
,,strategiefokussierte Organisation"... 17
3.3
Anwendung im Projektmanagement... 18
4
Identifikation der Anforderungen an eine Projekt Scorecard... 20
4.1
Der Geschäftszweig Siemens L&A PA IT ... 20
4.1.1 Einordnung
und
Kurzvorstellung... 20
4.1.2
Balanced Scorecard Reporting... 22
4.2
Das Projektumfeld bei Siemens L&A PA IT... 23
4.2.1 Typische
Projekte... 23
4.2.2
Phasenmodell für die Projektabwicklung ... 24
4.2.3 Projekt-Reporting... 25
4.3
Die Stakeholder der Projekt Scorecard ... 26
4.3.1 Geschäftsleitung... 26
4.3.2
Director Solution Centers... 27
4.3.3 Business
Administration ... 28
4.3.4 Quality
Representative... 28
4.3.5
Project Quality Representative... 28
4.3.6 Projektmanager ... 29
4.3.7 Projektmitarbeiter... 29
4.4 Zusammenfassung
der
Anforderungen ... 30
5
Entwicklung der Projekt Scorecard... 31
5.1
Wahl der Perspektiven ... 31
5.2 Klärung
der
Strategie ... 34
5.3
Formulierung der Ziele ... 36
5.3.1
Perspektive der strategischen Projektziele... 36
5.3.2 Perspektive
der
Projektergebnisziele ... 38
5.3.3 Perspektive
der
Projektprozesse... 40
5.3.4 Perspektive
der
Projektressourcen ... 41
Inhaltsverzeichnis Seite
IV
5.4
Entwicklung der Strategy Map ... 44
5.5
Festlegung der Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen... 46
5.5.1
Perspektive der strategischen Projektziele... 48
5.5.2 Perspektive
der
Projektergebnisziele ... 53
5.5.3 Perspektive
der
Projektprozesse... 57
5.5.4 Perspektive
der
Projektressourcen ... 62
6
Implementierung der Projekt Scorecard... 68
6.1
DV-technische Umsetzung des Prototyps... 68
6.2
Einbindung in das Projekt-Reporting... 70
7
Abschlussbetrachtung und Ausblick... 72
Anhang ... 75
Literaturverzeichnis... 87
Vorwort
Seite V
Vorwort
Diese Arbeit entstand als externe Diplomarbeit bei der Siemens AG in Konstanz.
An dieser Stelle möchte ich allen Personen danken, die mich während der Diplom-
arbeit unterstütz haben.
Mein erster Dank gilt meinem Betreuer der Fachhochschule Konstanz Prof. Dr.
Olaf Hoffmann. Ohne sein außergewöhnlich großes Engagement und seine Hilfe
wäre die Diplomarbeit in dieser Form nicht zustande gekommen. Ein besonderer
Dank gilt auch meinem externen Betreuer bei der Siemens AG Dr. Oskar Herbst.
Seine große Unterstützung und die wertvollen Diskussionen mit ihm haben maß-
geblich zum Gelingen der Arbeit beigetragen.
Bedanken möchte ich mich auch bei allen anderen Mitarbeitern des Geschäfts-
zweigs, die mir bei der Erstellung dieser Diplomarbeit geholfen haben. Besonders
erwähnen möchte ich Regina Henschel und Nadja Göthel, die mir bei vielen Fra-
gen geduldig mit Rat und Tat zur Seite standen.
Für seine konstruktiven Anregungen möchte ich mich bei Dominik Oriwall bedan-
ken. Zu großem Dank bin ich auch Nadja Probst verpflichtet, die die Aufgabe des
Korrekturlesens übernommen hat.
Nicht zuletzt danke ich meiner Freundin und meiner Familie für die liebevolle
Unterstützung während meines gesamten Studiums.
Konstanz, 20.03.2005
Thomas Berkenkämper
Abkürzungsverzeichnis Seite
VI
Abkürzungsverzeichnis
CMM...Capability Maturity Model
CPI ...Cost Performance Index
DV ...Datenverarbeitung
EBIT...Earnings before Interest and Taxes
EVA ...Earned Value Analyse
EVM...Earned Value Management
F&E...Forschung und Entwicklung
FI ...Frühindikator
GB ...Geschäftsbereich
GG...Geschäftsgebiet
GP...Gross Profit
GZ ...Geschäftszweig
KW ...Kalenderwoche
MA ...Mitarbeiter
PQR...Project Quality Representative
QR ...Quality Representative
RE...Requirements Engineering
SI ...Spätindikator
SPI...Schedule Performance Index
Abbildungsverzeichnis Seite
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit... 3
Abbildung 2-1: Das magische Dreieck des Projektmanagements ... 5
Abbildung 2-2: Projektphasen und Projektmanagementaufgaben... 6
Abbildung 2-3: Die fünf Stufen des Capability Maturity Model... 7
Abbildung 2-4: Controlling Regelkreis... 8
Abbildung 2-5: Aufgaben des Projektcontrolling... 9
Abbildung 2-6: Kerngrößen der Earned Value Analyse... 10
Abbildung 2-7: Beispiel einer Earned Value Analyse ... 12
Abbildung 2-8: Kosten- und Planabweichung als Fieberkurve ... 12
Abbildung 3-1: Aufbau der Balanced Scorecard ... 16
Abbildung 3-2: Balanced Scorecard als Managementsystem... 17
Abbildung 4-1: Einordnung des Geschäftszweigs Siemens L&A PA IT ... 21
Abbildung 4-2: Balanced Scorecard des Geschäftsgebiets Siemens L&A PA... 22
Abbildung 4-3: Phasenmodell zur Projektabwicklung bei Siemens L&A PA IT.. 24
Abbildung 5-1: Perspektiven und Leitfragen der Project Scorecard ... 33
Abbildung 5-2: Einordnung der Strategie von Siemens L&A PA IT ... 34
Abbildung 5-3: Balanced Scorecard Reporting bei Siemens L&A PA ... 35
Abbildung 5-4: Strategie des Geschäftszweigs Siemens L&A PA IT... 35
Abbildung 5-5: Ziele der Perspektive der strategischen Projektziele ... 36
Abbildung 5-6: Ziele der Perspektive der Projektergebnisziele ... 39
Abbildung 5-7: Ziele der Perspektive der Projektprozesse... 40
Abbildung 5-8: Ziele der Perspektive der Projektressourcen ... 42
Abbildung 5-9: Produktkategorien... 43
Abbildung 5-10: Strategy Map ... 44
Abbildung 5-11: Übersicht über die Projekt Scorecard ... 46
Abbildung 5-12: Steckbrief Kennzahl A1-FI... 48
Abbildung 5-13: Steckbrief Kennzahl A1-SI... 48
Abbildung 5-14: Steckbrief Kennzahl A2-FI... 49
Abbildungsverzeichnis Seite
VIII
Abbildung 5-15: Steckbrief Kennzahl A2-SI... 50
Abbildung 5-16: Steckbrief Kennzahl A3-FI... 51
Abbildung 5-17: Steckbrief Kennzahl A3-SI... 51
Abbildung 5-18: Formular zur Prozesskonformität ... 52
Abbildung 5-19: Steckbrief Kennzahlen A4-FI und A4-SI ... 53
Abbildung 5-20: Steckbrief Kennzahl B1-FI... 54
Abbildung 5-21: Steckbrief Kennzahl B1-SI... 54
Abbildung 5-22: Steckbrief Kennzahl B2-FI... 55
Abbildung 5-23: Steckbrief Kennzahl B2-SI... 56
Abbildung 5-24: Steckbrief Kennzahlen B3-FI und B3-SI ... 57
Abbildung 5-25: Berechnung der Gewichtungsfaktoren ... 58
Abbildung 5-26: Beispiel zur Berechnung der Gewichtungsfaktoren ... 58
Abbildung 5-27: Steckbrief Kennzahlen C1A-FI und C1A-SI... 59
Abbildung 5-28: Berechnung der Terminverschiebung... 59
Abbildung 5-29: Steckbrief Kennzahlen C1B-FI und C1B-SI ... 60
Abbildung 5-30: Steckbrief Kennzahl C2-FI... 61
Abbildung 5-31: Steckbrief Kennzahlen C3-FI und C3-SI ... 61
Abbildung 5-32: Berechnung der Mitarbeiterzuteilung... 63
Abbildung 5-33: Steckbrief Kennzahlen D1-FI und D1-SI ... 63
Abbildung 5-34: Formular für die Qualifikationsanalyse... 64
Abbildung 5-35: Beurteilungskriterien Qualifikationsanalyse ... 65
Abbildung 5-36: Steckbrief Kennzahlen D2-FI und D2-SI ... 66
Abbildung 5-37: Reifegrad der Produkte... 66
Abbildung 5-38: Steckbrief Kennzahl D3-FI... 67
Abbildung 5-39: Steckbrief Kennzahl D3-SI... 67
Abbildung 6-1: Cockpit der Projekt Scorecard... 69
Abbildung 6-2: Anleitung zur Einbindung in das Projekt-Reporting ... 71
Abbildungsverzeichnis Anhang
Seite IX
Abbildungsverzeichnis Anhang
Abbildung A 1: Kennzahlen der Earned Value Analyse ... 75
Abbildung A 2: Einstiegsseite Projekt Scorecard ... 76
Abbildung A 3: Formular zur Festlegung der Projekt Stammdaten ... 76
Abbildung A 4: Cockpit Projekt Scorecard ... 77
Abbildung A 5: Cockpit Abschlussanalyse ... 77
Abbildung A 6: Formular Ergebnisrechnung... 78
Abbildung A 7: Formular zur Eintragung der Meilensteinerreichungsgrade ... 78
Abbildung A 8: Formular zur Eintragung der Fehlleistungskosten... 79
Abbildung A 9: Formular Prozesskonformität während Projekt ... 80
Abbildung A 10: Formular Prozesskonformität nach Projektabschluss ... 80
Abbildung A 11: Stammdaten Formular Prozesskonformität... 80
Abbildung A 12: Formular Earned Value Analyse Teil 1 ... 81
Abbildung A 13: Formular Earned Value Analyse Teil 2 ... 81
Abbildung A 14: Übersicht Auswertung Earned Value Analyse ... 82
Abbildung A 15: Formular zur Eintragung der Mängel aus Perfect Tracker ... 83
Abbildung A 16: Formular Risikowert Requirements Engineering ... 83
Abbildung A 17: Formular Meilensteintrendanalyse... 84
Abbildung A 18: Diagramm Meilensteintrendanalyse ... 84
Abbildung A 19: Formular Qualifikationsanalyse... 85
Abbildung A 20: Stammdaten Qualifikationsanalyse... 85
Abbildung A 21: Formular zur Berechnung des Reifegrads der Produkte ... 86
Stichwortverzeichnis Seite
X
Stichwortverzeichnis
Actual Costs ... 10
Balanced Scorecard... 14, 22
Business Administration ... 28
Capability Maturity Model... 7, 38
Claim Management ... 41, 61
Controlling Regelkreis ... 8
Cost Performance Index (CPI)... 11, 53
Das magische Dreieck des Projektmanagements... 5, 39
Director Solution Centers... 27
Earned Value... 10
Earned Value Analyse... 10, 53
EBIT... 34, 37
Einzelprojektcontrolling... 8
Einzelprojektmanagement... 5
Fehlleistungskosten... 38, 50
Frühindikatoren... 46, 68
Gewährleistungsaufwand ... 50
Gross Profit ... 48
Inkrementell-iterative Softwareentwicklung... 24
ISO 9001:2000 ... 7, 38
Kennzahlen... 17, 46
Leitfrage ... 17, 31
Maßnahmen... 17, 47
Meilensteine ... 24, 47, 57
Perspektiven ... 16, 31
Phasenmodell ... 6, 24
Planned Value ... 10
Portfoliocontrolling... 8
Stichwortverzeichnis Seite
XI
Produkte ... 43, 66
Produktkategorien ... 43
Project Quality Representative... 28
Projekt Review Bericht ... 26, 68, 70
Projekt Reviews ... 25, 70
Projekt Scorecard ... 18, 31, 68, 70
Projektcontrolling... 8
Projektmanagement... 5, 40
Projektmanager ... 29
Projektmitarbeiter... 29
Projektportfoliomanagement... 5
Qualität... 7, 40
Qualitätssicherungssysteme ... 7
Quality Representative... 28
Regressionstests ... 51
Requirements Engineering... 41, 60
Schedule Performance Index (SPI) ... 11, 55
Softwareentwicklungsprojekte... 4
Spätindikatoren ... 47, 68
Strategische Ziele... 17, 36
Strategy Map ... 16, 44
Ziele ... 36
Zielvorgaben ... 17, 47
1 Einleitung
Seite 1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Der Geschäftszweig Postal IT Solutions der Siemens AG (Siemens L&A PA IT)
bietet Softwarelösungen für postalische Prozesse an. Ein Großteil des Geschäfts
wird in Form von Projekten abgewickelt. Damit stellt die erfolgreiche Durchfüh-
rung der Projekte einen zentralen Erfolgsfaktor für den Geschäftszweig dar. Vor-
aussetzung für eine erfolgreiche Projektdurchführung ist eine effiziente Pro-
jektsteuerung, die wiederum das zeitnahe Vorhandensein relevanter Informationen
über den Projektstatus erfordert.
Die vorliegende Arbeit resultiert aus dem Bestreben des Geschäftszweigs Siemens
L&A PA IT, sein bisheriges Kennzahlensystem zur Unterstützung der Überwa-
chung und Steuerung bedeutender Projekte zu verbessern. Die bisher in den Pro-
jektberichten enthaltenen Kennzahlen sind eher auf die Überwachung der Finanzen
und Termine ausgelegt und damit in Bezug auf den Gesamt-Projektstatus nicht
aussagekräftig genug. Zudem möchte der Geschäftszweig weitere Anforderungen
von Qualitätssicherungssystemen wie ISO 9001:2000 oder des Capability Maturity
Models erfüllen und bestehende Konzernvorgaben, u.a. für das Balanced Score-
card Reporting des Geschäftsgebiets, optimaler umsetzen.
Ein anderes Problem liegt darin, dass die hinter den bisher erhobenen Kennzahlen
stehenden Ziele nicht allen Projektbeteiligten bewusst sind. Besonders bei einem
rein projektorientierten Unternehmensbereich wie Siemens L&A PA IT ist es aber
von großer Bedeutung, dass auch die strategischen Zielsetzungen bis auf die ope-
rative Ebene der Projekte kommuniziert und dort umgesetzt werden.
1 Einleitung
Seite 2
Ein Performance Measurement
1
Ansatz, der sich als ausgewogenes Kennzahlen-
system und als Instrument für die Entwicklung, Kommunikation und Implementie-
rung einer Strategie bewährt hat, ist der Balanced Scorecard Ansatz nach Kaplan
und Norton.
Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit ist daher die Entwicklung eines auf
dem Balanced Scorecard Ansatz basierenden Performance Measurement Systems
für die Projekte des Geschäftszweigs Siemens L&A PA IT. Hierzu soll der Balan-
ced Scorecard Ansatz durch Konzeption einer Projekt Scorecard an das vorliegen-
de Umfeld der Projekte angepasst werden.
Die Informationsbedürfnisse und Anforderungen an eine solche Projekt Scorecard
werden im Rahmen einer Anforderungsanalyse ermittelt. Anhand eines DV-
technischen Prototyps sollen die Berechnungsvorschriften der Kennzahlen bei-
spielhaft aufgezeigt werden. Zu klären sind zudem die Möglichkeiten zur Integra-
tion der Projekt Scorecard in das bestehende Projekt-Reporting.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit besteht neben Einleitung und Abschlussbetrachtung aus
zwei Teilen (vgl. Abbildung 1-1).
Im Rahmen des ersten Teils werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Projektmana-
gements und des Projektcontrollings bei Softwareentwicklungsprojekten erläutert.
In Kapitel 3 erfolgt die Vorstellung des Balanced Scorecard Ansatzes. Dabei wer-
den auch die Möglichkeiten zur Anwendung des Ansatzes im Projektmanagement
erläutert. Andere Performance Measurement Ansätze zur möglichen Umsetzung
eines solchen Kennzahlensystems sind nicht Teil dieser Diplomarbeit.
1
Unter Performance bzw. Leistung kann nach Hoffmann (2002), S.7f. ,,der bewertete Beitrag zur Erreichung
der Ziele einer Organisation" verstanden werden. ,,Dieser Beitrag kann von Individuen und Gruppen von
Mitarbeitern innerhalb der Organisation sowie von externen Gruppen (wie z.B. Lieferanten) erbracht wer-
den". Der Begriff ,,Performance Measurement" umschreibt die Messung dieser Leistung.
1 Einleitung
Seite 3
Theoretische Grundlagen
Entwicklung der Projekt Scorecard
Management und Controlling von
Softwareentwicklungsprojekten
Der Balanced Scorecard Ansatz
Entwicklung der
Projekt Scorecard
Implementierung der
Projekt Scorecard
DV-technische Umsetzung des
Prototyps
Einbindung in das Projekt-
Reporting
Wahl der Perspektiven
Klärung der Strategie
Formulierung der Ziele
Entwicklung der Strategy Map
Festlegung der Kennzahlen,
Zielvorgaben und Maßnahmen
Identifikation der
Anforderungen
Der Geschäftszweig
Siemens L&A PA IT
Das Projektumfeld bei
Siemens L&A PA IT
Die Stakeholder der Projekt
Scorecard
Zusammenfassung der
Anforderungen
2.
3.
6.
5.
4.
Teil 1:
Teil 2:
Softwareentwicklungsprojekte
Projektmanagement
Projektcontrolling
Entstehung und historische Entwicklung
Grundzüge
Anwendung im Projektmanagement
Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit
Der zweite Teil beschreibt die Konzeption der Projekt Scorecard. Die Basis wird
in Kapitel 4 durch die Identifikation der Anforderungen an eine Projekt Scorecard
bei Siemens L&A PA IT im Rahmen einer Umfeldanalyse gelegt. Den Schwer-
punkt der Arbeit bildet Kapitel 5 mit der Beschreibung der Entwicklung der Pro-
jekt Scorecard. Dazu gehören die Wahl der Perspektiven, die Klärung der Strategie
des Geschäftszweigs, die Formulierung der Ziele, die Entwicklung der Strategy
Map, sowie die Festlegung der Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen. Kapi-
tel 6 befasst sich mit der DV-technischen Umsetzung eines Prototyps und der
Entwicklung eines Konzepts zur Einbindung der Projekt Scorecard in das beste-
hende Projekt-Reporting.
2 Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten
Seite 4
2 Management und Controlling von Softwareent-
wicklungsprojekten
2.1 Softwareentwicklungsprojekte
Ein Projekt ist nach DIN 69901 ein ,,Vorhaben, das im Wesentlichen durch eine
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist", wie z.B.:
2
·
Zielvorgaben (Inhalt, Qualität, Kosten, Aufwand, Termine),
·
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
·
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
·
projektspezifische Organisation.
Softwareentwicklungsprojekte haben die Neuentwicklung von Software zum In-
halt. Aufgrund des immateriellen Charakters und des dynamischen Umfelds des
Produkts gibt es eine Reihe von Besonderheiten:
3
·
die Aufwands- und Kostenschätzung ist schwieriger,
·
der Projektfortschritt ist schwerer abzuschätzen,
·
eine projektbegleitende Qualitätssicherung ist schwieriger,
·
die Anforderungen ändern sich während des Projekts.
Diese Eigenschaften stellen besondere Anforderungen an das Management und
Controlling von Softwareentwicklungsprojekten. Durch die Klärung von Begrif-
fen, die im Rahmen dieser Diplomarbeit von Bedeutung sind, wird im Folgenden
eine Hinleitung zur Themenstellung gegeben.
2
Jung (2003), S.565
3
Henrich (2002), S.12f.
2 Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten
Seite 5
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Ausgestaltungsarten und Zielsetzung
Beim Management von Projekten kann zwischen einem Projektportfoliomanage-
ment und einem Einzelprojektmanagement unterschieden werden.
Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehört beispielsweise die
Auswahl der richtigen Projekte oder die optimale Verteilung eines vorhandenen
Ressourcenbestands auf unterschiedliche Projekte.
4
Im Vordergrund steht die Fra-
ge nach der Effektivität (,,Doing the right things").
Das Einzelprojektmanagement zielt auf die Effizienz ab (,,Doing the things right").
Es umfasst ,,alle Leitungsaufgaben und Instrumente für die Planung, Steuerung,
Kontrolle und Organisation eines Projekts", sowie ,,die Personalführung der am
Projekt beteiligten Personen".
5
Primäre Bedeutung besitzen die Termin-, Kosten-
und Qualitätsziele (vgl. Abbildung 2-1).
Abbildung 2-1: Das magische Dreieck des Projektmanagements
6
Nach Kargl kann beim Einzelprojektmanagement zwischen einem aufbau- und
einem ablauforganisatorischen Managementaspekt unterschieden werden.
7
Zum
4
Kütz (2003), S.9
5
Fiedler (2001), S.5
6
In Anlehnung an Burghardt (1999), S.23 und Fiedler (2001), S.6
7
Kargl (2000), S.5
2 Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten
Seite 6
aufbauorganisatorischen Aspekt gehören die Wahl der Organisationsform, die
Zusammensetzung des Projektteams, die Ernennung des Projektleiters und die
Regelung der Verantwortlichkeiten. Im Fokus der Diplomarbeit steht der ablaufor-
ganisatorische Aspekt mit Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektdurchfüh-
rung.
2.2.2 Phasenmodelle
Ein Hilfsmittel bei der Bestimmung der Ablauforganisation sind Phasenmodelle.
Sie geben die sachliche und zeitliche Strukturierung der Projektdurchführung vor.
8
Den Abschluss der Phasen bilden Meilensteine mit definierten Ergebnissen.
Bei Phasenmodellen kann zwischen sequentiellen und nicht-sequentiellen Model-
len unterschieden werden.
9
Bei den sequentiellen Modellen werden die Phasen in
mehr oder wenig strenger Abfolge der Reihe nach durchlaufen. Nicht-sequentielle
Modelle erlauben dagegen Rücksprünge in vorhergehende Phasen.
Abbildung 2-2 zeigt eine typische Phasenunterteilung für den Projektablauf mit
den dazugehörigen Projektmanagementaufgaben.
10
Das bei Siemens L&A PA IT
verwendete Phasenmodell mit den dazugehörenden Projektprozessen und Meilen-
steinen wird in Kapitel 4.2.2 vorgestellt.
Abbildung 2-2: Projektphasen und Projektmanagementaufgaben
8
Kargl, S.23
9
Dumke (2003), S.112ff.
10
Zur Phasenunterteilung und definition vgl. Burghardt (1999), S.12ff. und Fiedler (2001), S.50f.
2 Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten
Seite 7
2.2.3 Qualitätssicherungssysteme
Ein Qualitätssicherungssystem ist ein Verfahren, das die Erfüllung der vom Kun-
den geforderten Qualität sicherstellen soll. Qualität ist nach DIN 55350 die ,,Be-
schaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte
Erfordernisse zu erfüllen".
11
Normen wie ISO 9001:2000 legen Forderungen an Qualitätssicherungssysteme
fest. Die Einhaltung dieser Anforderungen wird in regelmäßigen Abständen durch
Qualitätsaudits überprüft. Erfüllt ein Unternehmen die Vorgaben, erhält es für eine
bestimmte Zeit eine Zertifizierung.
Level 1:
Initial Level
Level 2:
Repeatable Level
Level 3:
Defined Level
Level 4:
Managed Level
Abhängigkeit von einzelnen Personen und deren Fähigkeiten
Software-Projektmanagement, Software-Qualitätssicherung,
Konfigurationsmanagement, Kosten-Aufwandsschätzungen
Prozessdefinition auf der Grundlage einer Prozessanalyse,
integriertes Software-Management, CASE-Tool Anwendung,
Schulungsprogramme, Peer-to-Peer Reviews
Quantitatives Prozessmanagement auf der Grundlage von
Metriken, Software-Qualitätsmanagement
Level 5:
Optimized Level
Prozessänderungsbeherrschung, gezielte Fehlervermeidung,
Technologieänderungsbeherrschung
Abbildung 2-3: Die fünf Stufen des Capability Maturity Model
12
Ein Standard, der sich auf die Bewertung der Prozessgüte konzentriert, ist das Ca-
pability Maturity Model (CMM).
13
Es ermöglicht eine Klassifizierung der Prozess-
und Projektkompetenz in 5 Stufen. Abbildung 2-3 zeigt diese fünf Stufen mit einer
stichwortartigen Beschreibung ihrer Charakteristika. Siemens L&A PA IT hat die
Stufe 3 des Capability Maturity Model erreicht.
11
Burghardt (1997), S.355
12
In Anlehnung an Dumke (2003), S.232
13
Zum Capability Maturity Model vgl. Dumke (2003), S.232f.
2 Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten
Seite 8
2.3 Projektcontrolling
2.3.1 Ausgestaltungsarten und Zielsetzung
Entsprechend dem Projektmanagement kann beim Projektcontrolling zwischen
einem Portfolio- und einem Einzelprojektcontrolling unterschieden werden.
Das Portfoliocontrolling erstreckt sich auf alle geplanten und in Bearbeitung be-
findlichen Projekte. Das Einzelprojektcontrolling dagegen ,,unterstützt das Pro-
jektmanagement bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung
der Projektmanagementaufgaben"
14
. Während das Projektmanagement für die
Einhaltung der Kosten, Termine und Qualität verantwortlich ist, ist das Einzelpro-
jektcontrolling für die Transparenz der Daten zuständig.
Der Controlling Regelkreis beschreibt das Zusammenwirken von Management-
und Controllingaufgaben:
15
Management
Plan-Daten
Ausführung
Ist-Daten
Zielplanung
Erarbeitung von
Maßnahmen
Entscheidung
Durchsetzung
Erfassung der
Ist-Daten
Soll-Ist-Vergleich
Abweichungsanalyse
Abbildung 2-4: Controlling Regelkreis
16
Das Management plant Ziele, erarbeitet Maßnahmen zur Zielerreichung und ver-
abschiedet den gültigen Plan. Das Controlling hilft bei der Planung und unterstützt
die Durchsetzung der Planvorgaben. Es erfasst während der Ausführung die anfal-
lenden Ist-Daten und vergleicht sie mit den Planvorgaben. Werden Abweichungen
14
Fiedler (2001), S.10
15
Zum Controlling Regelkreis vgl. Fiedler (2001), S.11f.
16
In Anlehnung an Fiedler (2001), S.11
2 Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten
Seite 9
festgestellt, muss das Controlling die Ursachen suchen und geeignete Gegenmaß-
nahmen vorschlagen. Diese können neue Planvorgaben zur Folge haben.
Das Einzelprojektcontrolling sollte nach Fiedler von jedem Projektbeteiligten in
seinem Aufgabenbereich wahrgenommen werden. Ab einer bestimmten Projekt-
größe wird jedoch die spezielle Stelle eines Projektcontrollers nötig. Aufgaben des
Projektcontrollings können auch an andere Abteilungen oder an externe Controller
vergeben werden.
17
2.3.2 Aufgaben
Abbildung 2-5 zeigt den Scope des Projektcontrollings bezüglich der Projektma-
nagementaufgaben. Der eingerahmte Teil zeigt die Aufgaben, die durch die Ein-
führung einer Projekt Scorecard unterstützt werden sollen.
Abbildung 2-5: Aufgaben des Projektcontrolling
Im Mittelpunkt steht die Projektkontrolle. Sie ist Voraussetzung für das Einleiten
von Steuerungsmaßnahmen während des Projekts. Bei der Verbesserung der Pro-
jektkontrolle soll die Einführung der im folgenden Kapitel vorgestellten Earned
Value Analyse (EVA) helfen. Zusätzlich soll die Projekt Scorecard eine Projektab-
schlussanalyse zur Erfahrungssicherung unterstützen.
17
Fiedler (2001), S.13
2 Management und Controlling von Softwareentwicklungsprojekten
Seite 10
2.3.3 Earned Value Analyse
Die Earned Value Analyse ist eine Methode zur integrierten Messung von Kosten,
Terminen und Leistung. Den Rahmen bildet das Earned Value Management
(EVM). EVM ist ein Standard für die Strukturierung und Fortschrittsmessung von
Projekten. Das Konzept wurde 1967 unter der Bezeichnung "Cost/Schedule
Control System Criteria (C/SCSC)" mit 35 verpflichtenden Kriterien vom US-
amerikanischen Verteidigungsministerium für Auftragnehmer bedeutender Projek-
te eingeführt.
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1996 wurden die Kriterien an die Bedürfnisse der Industrie ange-
passt und die Bezeichnungen der relevanten Größen vereinfacht.
Eine Übersicht
über die ursprünglichen und aktuellen Bezeichnungen zeigt die Abbildung A 1.
Abbildung 2-6: Kerngrößen der Earned Value Analyse
Die Earned Value Analyse basiert auf den drei Kerngrößen Planned Value, Actual
Costs und Earned Value (vgl. Abbildung 2-6). Der Planned Value gibt den geplan-
ten Budgetverlauf über die Projektlaufzeit an. Die Actual Costs sind die tatsächlich
angefallenen Kosten. Der Earned Value bezeichnet den Wert der fertig gestellten
Arbeit. Er wird gebildet durch die Aufsummierung der Fertigstellungswerte der
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Flemming/Koppelmann (2000), S.25ff.