ID 8532
Hömberg, Barbara: Öffentlichkeitsarbeit in Non-Profit-Organisationen am Beispiel des
EWA e.V.-Frauenzentrums in Berlin Prenzlauer Berg
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Technische Fachhochschule Wildau, MA-Thesis / Master, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
2
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
3
1.
Öffentlichkeitsarbeit in kleinen Non-Profit-Organisationen als
Spannungsfeld zwischen Professionalität und Realität
4
1. 1.
Einführung in die Problemstellung und Relevanz des Themas
4
1. 2.
Theoretische und praktische Zielsetzung
6
1. 3.
Methodische Vorgehensweise
6
2.
Konzeptionelle Rahmenbedingungen
8
2. 1.
Kommunikationspolitik im Kontext von Marketing
8
2. 2.
Besonderheiten von Dienstleistungs- und Sozio-Marketing
10
2. 3.
Kommunikationsinstrument Öffentlichkeitsarbeit
12
2. 4.
Planung und Methoden der Öffentlichkeitsarbeit
14
3.
Öffentlichkeitsarbeit im EWA e.V.-Frauenzentrum
17
3. 1.
Situationsbeschreibung
17
3. 2.
Auswertung und Ergebnisse der Nutzerinnenumfrage
19
3. 3.
Analyse der Öffentlichkeitsarbeit
23
4.
Entwicklung einer Konzeption für die Öffentlichkeitsarbeit
29
4. 1.
Kommunikationsziele
29
4. 2.
Zielgruppenplanung
32
4. 3.
Kommunikationsstrategien
36
4. 4.
Planung und Umsetzung der Einzelmaßnahmen
37
5.
Die professionelle marktorientierte Öffentlichkeitsarbeit im Kontext von
personellen und finanziellen Ressourcen kleiner Non-Profit-Organisationen
45
Literaturverzeichnis
48
Quellenangaben
51
Abbildungsverzeichnis
53
Anlagenverzeichnis
54
3
Abkürzungsverzeichnis
AK
Arbeitskreis
BVV
Bezirksverordnetenversammlung
CI
Corporate Identity
EWA
Erster Weiblicher Aufbruch
FG
Fachgruppe
GzA
Gemeinnützige Arbeit
HzA
Hilfe zur Arbeit
IDA
Integration durch Arbeit
MVV
Mitgliedervollversammlung
NPO
Non- Profit- Organisation
OG
Obergeschoß
PR
Public Relations
4
1.
Öffentlichkeitsarbeit in kleinen Non-Profit-Organisationen als Spannungsfeld
zwischen Professionalität und Realität
1. 1.
Einführung in die Problemstellung und Relevanz des Themas
Professionelle Öffentlichkeitsarbeit als ein Teil der Kommunikationspolitik ist nicht nur für
Wirtschaftsunternehmen, sondern besonders für Non-Profit-Organisationen (NPO) eine
wichtige Marketingsstrategie. Die meisten NPO sind finanziell auf öffentliche Gelder,
Spenden und Sponsoren angewiesen, um ihre Ziele und Aufgaben zu erfüllen. In diesem
Punkt kommt der Kommunikationspolitik die größte Bedeutung zu. Denn erst wenn es einer
Organisation gelingt, sich qualitativ und attraktiv zu präsentieren, werden sich ideelle und
finanzielle Förderer der Organisation annehmen (Scheibe-Jaeger 2002). Große überregional
oder international tätige NPO wie Greenpeace, Amnestie International, der Deutsche Paritä-
tische Wohlfahrtsverband oder das Deutsche Rote Kreuz haben für diese Aufgabe eigene
PR- und Fundraisingabteilungen und arbeiten häufig mit namhaften Werbeagenturen zusam-
men. Trotzdem läßt sich auch in der Wirtschaft, in der PR-Abteilungen üblich sind, feststel-
len, daß ein Drittel der Unternehmen über kein Öffentlichkeitskonzept verfügen und die PR-
Maßnahmen ad-hoc geplant werden (Köcher/Birchmeier 1992). In kleinen NPO (mit bis zu
15 Mitarbeitern) sieht die Situation anders aus. In der Regel sehen die Mitarbeiter ihre
Hauptaufgabe in der praktischen Arbeit und weniger in der langwierigen Planung von theore-
tischen Konzepten. So auch im Fall der Öffentlichkeitsarbeit: es gibt selten eine eigene
Abteilung, häufig nicht mal einen eigenen Mitarbeiter für die Öffentlichkeitsarbeit. Sie wird
nebenbei mitgemacht. Aufgrund der fehlenden Planung und Konzeption werden wichtige
Zielgruppen nicht bedient und häufig nur für die Produkte und nicht auch für die Ziele der
Organisation geworben. Gut geplante und realisierte Öffentlichkeitsarbeit ist ein sehr
komplexer Prozeß, vor dem angesichts der Hauptaufgabe oft zurückgeschreckt wird oder
das Zeitbudget dieser Arbeit keinen Raum läßt (Luthe 1994).
Thematisch behandelt die vorliegende Masterarbeit genau diese Problematik von kleinen
NPO. Beispielhaft wird die Situation der Öffentlichkeitsarbeit einer kleinen NPO aus Berlin
dargestellt und analysiert: Das EWA e.V.-Frauenzentrum (EWA) ist ein, seit 14 Jahren
bestehendes, öffentlich gefördertes Projekt eines kleinen freien Trägers in Berlin-Prenzlauer
Berg. Die Produktpalette besteht ausschließlich aus Dienstleistungen wie Beratungen,
Bildungsangeboten, kultur-politischen Veranstaltungen, einer Bibliothek und einem Café. Für
das Projekt ist nie ein Marketingkonzept entwickelt worden, was ursächlich daran liegt, daß
EWA kein kommerzielles Unternehmen ist und mit diesen auch nicht in Konkurrenz treten
darf. Die finanziellen Rahmenbedingungen für Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sind mit
1.000 bis 1.500 jährlich nicht nennenswert. Personell fällt die Öffentlichkeitsarbeit in das
Ressort einer Mitarbeiterin, die für die gesamte Veranstaltungs- und Ausstellungs-
organisation verantwortlich ist. Darüber hinaus versucht jede Mitarbeiterin für ihren
5
speziellen Bereich ebenfalls öffentlichkeitswirksam tätig zu werden. Dementsprechend wurde
auch kein Öffentlichkeitskonzept entwickelt. Die angebotenen Produkte unterliegen keiner
klassischen Preispolitik: sie können aufgrund der Subventionen kostenlos bzw. kosten-
günstig für sozial schwache Nutzerinnen angeboten werden. Der Markt, in dem sich EWA
bewegt, ist die Trägerlandschaft in Berlin. Unmittelbare Konkurrenz entsteht durch drei
ähnlich ausgerichtete Frauenzentren in angrenzenden Stadtbezirken. Durch die immer
knapper werdenden öffentlichen Fördermittel, entsteht unter den Trägern eine zunehmende
Konkurrenzsituation. Der Konkurrenzdruck wird von dem Hauptgeldgeber (Senatsfrauen-
verwaltung) dahingehend gefördert, daß die Umsetzung von Budgetkürzungen den Trägern
überlassen wird. Die Planung für die Jahre 2004/2005 sieht Kürzungen in Höhe von
500.000,- im Berliner Frauenetat vor (Infodienst Arbeit & Frauen; 27.02.2004). Aufgrund
dieser Situation ist es unabdingbar eine ausgezeichnete Kommunikationspolitik zu betreiben,
die sowohl hinsichtlich der Öffentlichkeit und der Verwaltung als auch der Trägerlandschaft
Wirkung zeigt, damit das Projekt EWA sich mit seinem Angebot, seiner Arbeitsweise und
seiner Qualität auch zukünftig profilieren und behaupten kann.
Viele kleine freie Träger bzw. NPO werden aus kommunalen oder aus Landesmitteln
finanziert. Im konkreten Beispiel wird der Träger durch die Senatsverwaltung Wirtschaft,
Arbeit und Frauen des Landes Berlin gefördert und ist somit Teil der aktiven Frauenpolitik
des Senates. Die angestrebte Verwaltungsreform des Landes hat Auswirkungen auf den
Träger: Einführung von Qualitätsmanagement, Erhebung von Auslastungen und Ermittlung
von Stellenanteilen der einzelnen Produkte und Leistungsbereiche beides findet Eingang in
die Kosten- und Leistungsrechnung der Verwaltung. Die Implementierung von Qualitäts-
management und das daraus resultierende Berichtswesen hat den Träger gezwungen sich
ausführlich mit seinen Zielgruppen und Qualitätsstandards auseinanderzusetzen. Dieser
Prozeß schreitet nur langsam voran, da die Qualifizierung des Personals auf ein Minimum
reduziert und keine externe Beratung genehmigt wurde. Die Evaluierung der einzelnen
Leistungsbereiche und die Erarbeitung z. B. von Qualitätsstandards und Zielerreichungs-
kriterien muß neben der eigentlichen Arbeit gemacht werden. Jährlich wird ein Leistungs-
bereich mehr schlecht als recht bearbeitet. Im Jahr 2003 wurde vom EWA der Leistungs-
bereich Öffentlichkeitsarbeit evaluiert (Sachbericht 2003), wodurch einige Basisdaten für die
Analyse vorhanden sind.
Das Spannungsfeld in dem sich kleine NPO im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit bewegen,
liegt im Anspruch an Qualität und Professionalität - um gesellschaftliche Anerkennung und
Förderung zu erreichen - und der finanziellen und personellen Realität, die den Anspruch
schnell zur Makulatur werden lassen.
6
1. 2.
Theoretische und praktische Zielsetzung
Ziel der Masterarbeit ist die vorhandene Öffentlichkeitsarbeit von EWA zu analysieren, ein
effizientes Konzept für die Öffentlichkeitsarbeit des Trägers zu entwickeln und systematische
Handlungsschritte aufzuzeigen. Die Vorgehensweise ist die Erstellung einer Situations- und
Zielgruppenanalyse sowie Kommunikationsziele heraus zu arbeiten, auf deren Basis die
konkreten Kommunikationsstrategien entwickelt werden können. Diese Planungsschritte
führen in Folge zu dem Konzept der Öffentlichkeitsarbeit.
Die zentrale These, daß eine theoretische Konzeptentwicklung der Öffentlichkeitsarbeit im
Marketingkontext auch bei kleinen NPO möglich ist, jedoch in der praktischen Umsetzung an
fehlenden Strukturen und finanziellen Möglichkeiten scheitert, spiegelt sich im Aufbau der
Arbeit wieder.
Während der Literaturrecherche wurde schnell deutlich, daß unzählige Werke zur Öffentlich-
keitsarbeit und Kommunikationspolitik existieren, gerade für spezielle Zielgruppen wie klein-
und mittelständische Unternehmen sowie den staatlichen und städtischen Bereich. Für den
Non-Profit-Organisationen Bereich ist die Literaturauswahl schon wesentlich übersichtlicher.
Neben Praxis-Ratgebern im Do-It-Yourself-Stil, fanden sich zwei nützliche Werke aus Mitte
der 1990er Jahre von Norbert Franck und Detlef Luthe, die eigens auf das Problemfeld
Öffentlichkeitsarbeit und kleine Vereine und Initiativen eingehen und nicht nur die oben
bereits erwähnten Großverbände ansprechen. Angela Scheibe-Jaeger zeigt in ihrem Praxis-
Handbuch für NPO neue Wege des Marketings auf und geht auch auf die Spezifika der
Öffentlichkeitsarbeit bei NPO ein, verweist jedoch an entscheidender Stelle auf die ,,Dienste
von Experten" für umfassende Organisationsanalysen und PR-Maßnahmen (ebd.; S. 155).
Die gängige Literatur demonstriert, daß das hier bearbeitete Thema von wissenschaftlicher
Relevanz ist.
1. 3.
Methodische Vorgehensweise
Der methodische Aufbau der Arbeit umfaßt drei Teile. Der erste Teil der Arbeit beinhaltet die
konzeptionellen Rahmenbedingungen auf der Basis einer eingehenden Literaturrecherche.
Eingangs wird die Kommunikationspolitik im Kontext von Marketing dargestellt sowie die
Besonderheiten von Dienstleistungs- und Social Marketing heraus gearbeitet. Beides sind
notwendige Rahmenbedingungen um die Beispielorganisation einordnen zu können. Die
Grundlage für die im zweiten Teil angestrebte Analyse ist das Kommunikationsinstrument
Öffentlichkeitsarbeit, das eine kommunikationspolitische Strategie darstellt. Im letzen Schritt
wird die Planung und Methode des Instrumentes Öffentlichkeitsarbeit vorgestellt.
Im zweiten Teil der Arbeit werden die konzeptionellen Grundlagen am Beispiel der Öffentlich-
keitsarbeit des EWA e.V.-Frauenzentrum umgesetzt. Ausgangspunkt bildet die Situations-
7
beschreibung der aktuellen Öffentlichkeitsarbeit des Frauenzentrums. Für die genaue
Analyse wurde eine empirische Ministudie zur Ermittlung von Primärdaten zur Außen- und
Innenwirkung der Öffentlichkeitsarbeit des Trägers erstellt. Die Studie wurde in Form eines
Fragebogens zum Selbstausfüllen über zwei Monate bei den Mitarbeiterinnen und Nutzer-
innen des Frauenzentrums durchgeführt. Die Fragebögen wurden anschließend in Excel
eingegeben und mittels univariater Methoden ausgewertet. Des weiteren finden betriebs-
interne Quellen und Sekundärdaten (ausführliche Qualitäts- und Sachberichte der letzen drei
Jahre sowie amtliche Statistiken) Eingang in die Analyse.
Der dritte Teil der Arbeit wird der Entwicklung der Konzeption für die Öffentlichkeitsarbeit
gewidmet. Anhand der konzeptionellen Rahmenbedingungen und der vorhandenen Primar-
und Sekundärdaten werden Kommunikationsziele formuliert, eine Zielgruppenplanung durch-
geführt und Kommunikationsstrategien entwickelt. Daraus werden schließlich konkrete
Maßnahmen für die Öffentlichkeitsarbeit der einzelnen Zielgruppen entwickelt. Hierbei
werden die finanziellen und personellen Ressourcen des Trägers vorerst außer acht
gelassen.
Im Schlußteil wird bewertet und diskutiert, ob eine professionelle marktorientierte
Kommunikationspolitik sowohl mit finanziell als auch personell kleinen Ressourcen
umsetzbar ist. Es werden Empfehlungen und praktische Lösungsansätze für eine effiziente
Öffentlichkeitsarbeit entwickelt, um das Problemfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit
aufzulösen.
8
2.
Konzeptionelle Rahmenbedingungen
2. 1.
Kommunikationspolitik im Kontext von Marketing
Marketing ist ein Unternehmensführungskonzept und umfaßt mittlerweile weit mehr als alte
Absatzmärkte zu halten und neue zu erschließen. Das Marketing hat sich in den letzen 50
Jahren über verschiedene Phasen von der Produktions-, Verkaufs- und Marktorientierung
über die Wettbewerbsorientierung hin zur Umfeldorientierung und damit zum heute
gebräuchlichen Begriff des Marketings entwickelt (Weeser-Krell, 1991; Bruhn 1997). Bruhn
definiert Marketing als ,,eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der
Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unter-
nehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kunden-
nutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarkt-
orientierte Unternehmensziele zu erreichen" (Bruhn 1997; S. 16). Ausgangspunkt des
klassischen Marketingansatzes ist der Absatzmarkt. Daraus resultieren die Marktabgrenzung
für die unternehmenseigenen Produkte und Kunden sowie die Marktsegmentierung
hinsichtlich von Produkt, Markt, Kunden, Handel, Konkurrenz und dem Unternehmen. Ein
Ziel von Marketing ist die Lösung von Marktproblemen und dies verlangt ein markt-
orientiertes Entscheidungsverhalten. Unterschieden wird zwischen dem strategischen und
operativen Marketing. Das strategische Marketing beinhaltet methodisch drei Marketing-
variablen für die Entscheidungsstruktur: Marketingziele, Marketingsituationen und
Marketinginstrumente (Bruhn 1997). Alle drei Variablen hängen voneinander ab und müssen
immer im Zusammenhang betrachtet werden. Soll eine Variable verändert werden, müssen
die Auswirkungen auf die anderen beiden ebenfalls kritisch beleuchtet werden. Die
Marketingziele, sowohl die ökonomischen als auch die psychologischen Ziele, sind aus den
Unternehmenszielen abzuleiten und hinsichtlich ihres Inhaltes, Umfangs, Marktsegmentes,
Gebietes und des Zeitrahmens zu konkretisieren. Für die erfolgreiche Umsetzung der Ziele
ist es wichtig, daß jedes Ziel spezifisch-konkret, meßbar, aktiv beeinflußbar, realistisch und
zeitlich-fixiert ist (Bruhn 1997; Kalka/Mäßen 2002). Für die Analyse der Marketingsituation
müssen deren verschiedene Bereiche wie die Markt-, Kunden-, Handels-, Lieferanten-,
Konkurrenz-, Umfeld- und Unternehmenssituation beleuchtet werden. Die unternehmens-
interne Situation erfolgt durch eine Stärken-Schwächen-Analyse und die externe Situation
durch eine Chancen-Risiko-Analyse. Grundsätzlich wird die Marketingsituation des
Unternehmens nicht isoliert betrachtet, sondern in Bezug zum Hauptkonkurrenten und unter
Einbeziehung prognostischer Entwicklungen gesehen (Bruhn 1997; Kalka/Mäßen 2002).
Marketinginstrumente ermöglichen dem Unternehmen auf der Basis der Marketingziele und
der Marketingsituation gestaltend auf die Märkte einzuwirken. Die durch das strategische
Marketing gewonnenen Erkenntnisse mittels verschiedener Marketinginstrumente zu
ergänzen, ist die Aufgabe des operativen Marketings. Zur Strukturierung der verschiedenen
9
Instrumente wird die Einteilung von McCarthy in die sogenannten Vier P's des Marketings
(product, price, promotion und place) zugrunde gelegt (Bruhn 1997, S. 30):
1. Produktpolitik (Festlegung welche Produkte und Leistungen mit welchen
Beschaffenheiten und Serviceleistungen am Markt angeboten werden sollen)
2. Preispolitik (Festlegung zu welchen Preisen und Bedingungen die Produkte und
Leistungen dem Kunden angeboten werden sollen)
3. Kommunikationspolitik (Festlegung von Maßnahmen der internen und externen
Unternehmenskommunikation und von Informations- und Beeinflussungsmaßnahmen)
4. Distributionspolitik (Festlegung der Maßnahmen auf welchem Weg und an wen die
Produkte und Leistungen verkauft bzw. an den Käufer heran getragen werden sollen).
Die einzelnen Marketinginstrumente sollten nie isoliert betrachtet werden, sondern in einem
Marketingmix auf die Produktpalette und die Unternehmens- und Marketingziele abgestimmt
sein. Die perfekte Abstimmung und ständige Überprüfung (Controlling) der einzelnen
Marketingvariablen ermöglichen ein realisierbares Marketingkonzept (Bruhn 1997; Kalka/
Mäßen 2002; Schwalbe 1995).
Die Aufgabe des Marketing-Instrumentes Kommunikationspolitik besteht in der Leistungs-
darstellung des Unternehmens gegenüber seinen Zielgruppen und ,,umfaßt sämtliche
unternehmensinternen und externen Maßnahmen die auf Kenntnisse, Einstellungen und
Verhaltensweisen von Marktteilnehmern gegenüber den Unternehmensleistungen einwirken"
(Bruhn 1997, S. 201). Die interne Unternehmenskommunikation zielt darauf ab, zum einen
die Kommunikation innerhalb des Unternehmens zwischen allen Mitarbeitern und Hierarchie-
ebenen zu optimieren, als auch ein einheitliches Leitbild unter Berücksichtigung des
Leistungsprogramms und der Mitarbeiter für die Unternehmenskultur und -kommunikation zu
erstellen (Corporate-Identity-Konzept) (Biberstein 2001, Antonoff 1983). Die externe
Kommunikationspolitik umfaßt alle Maßnahmen die das (Kauf-) Verhalten der Zielgruppen
direkt oder indirekt beeinflussen. Aufgrund der Entwicklung auf den Medienmärkten und der
Allgegenwärtigkeit von Werbung, wird es für die Unternehmen zunehmend schwieriger, ihre
Zielgruppen zu erreichen. Der Umsetzung einer zielorientierten Kommunikationspolitik geht
ähnlich wie dem Marketingkonzept ein Planungsprozeß voraus. Nach Erstellung einer
kommunikativen Situationsanalyse, werden ausgehend von den Marketingzielen die
Kommunikationsziele (ökonomische und psychologische Ziele) definiert. Im nächsten Schritt
werden die relevanten Zielgruppen identifiziert und deren Erreichbarkeit über die Medien
ermittelt. Kernpunkt der Kommunikationspolitik ist die Festlegung der Kommunikations-
strategien und die Auswahl der geeigneten Instrumente sowie die daraus abzuleitenden
Kommunikationsbotschaften. Für die Umsetzung der Ziele stehen verschiedene Instrumente
zur Verfügung: Werbung, Direct-Marketing, Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations),
Sponsoring, Messen und Ausstellungen, Event-Marketing und andere. Das festgelegte
Kommunikationsbudget muß auf die verschiedenen Instrumente aufgeteilt werden. Die
10
externen Kommunikationsmaßnahmen müssen mit dem bestehenden Kommunikationsmix
übereinstimmen und mit den internen Maßnahmen eine Einheit bilden. Abschließend ist es
unabdingbar alle Maßnahmen und Ziele einer regelmäßigen Kontrolle zu unterziehen (Bruhn
1997;Köcher/Birchmeier 1992; Scheuch 2002), um die Effektivität der Elemente zu
evaluieren und ständig den aktuellen Bedingungen anzupassen.
2. 2.
Besonderheiten von Dienstleistungs- und Sozio-Marketing
Der tertiäre Sektor auch Dienstleistungssektor genannt ist seit den 1970er Jahren stark
gewachsen und gewinnt immer mehr an Bedeutung, sowohl im kommerziellen als auch im
nicht kommerziellen Bereich. Die vorhandenen Marketingkonzepte ließen sich nicht 1:1 auf
den Dienstleistungssektor übertragen, so daß bereits in den 1950er Jahren erste Vorläufer-
Konzepte entstanden für das Ende der 1980er Jahren entwickelte integrierte Service- bzw.
Dienstleistungsmanagement im kommerziellen Bereich (Meffert/Bruhn 2000). Das
Dienstleistungsmarketing wird ursächlich durch die Vielfältigkeit und Heterogenität der
verschiedenen Dienstleistungen gekennzeichnet. Es ist als "Management-Konzeption zur
zielorientierten Gestaltung von Austauschprozessen mit externen und internen Partnern (zu
definieren). [...] Das externe Marketing bildet den Schwerpunkt des Konzeptes, das sich nicht
nur mit der Gestaltung und Vermarktung materieller und immaterieller Leistungsergebnisse
beschäftigt, sondern ebenso mit dem Prozeß der Leistungserstellung" (Biberstein 2001; S.
45). Die Besonderheit bei Dienstleistungen ist, im Gegensatz zu Gütern und Produkten, die
Immaterialität und die fehlende Lager- und Transportfähigkeit. Konkret bedeutet das für den
Anbieter keine Möglichkeit der Vorratsproduktion, Probleme der Kapazitätsfestlegung und
der Qualitätssicherung und -kontrolle, Präsentationsprobleme des Angebotes und die
Notwendigkeit des Einsatzes von vertrauensbildenden Maßnahmen. Für den Kunden
entsteht durch die Immaterialität ein gewisses Kaufrisiko, unter anderem durch die fehlende
physische Wahrnehmbarkeit und Vergleichbarkeit mit anderen Angeboten. Der Kunde ist bei
der Kaufentscheidung auf externe Informationsquellen, das Gesamterscheinungsbild des
Anbieters und auf den Preis als Qualitätsindikator angewiesen (Biberstein 2001). Häufig
handelt es sich um individuelle Leistungen, an denen der Kunde direkt oder indirekt als
externer Faktor beteiligt ist. Dadurch spielt die Kommunikation als auch die Flexibilität der
Bereitstellungsleistung eine existentielle Rolle bei der Erstellung der Dienstleistung. Die
Leistungen selbst sind schwer standardisierbar und häufig sehr personalintensiv. In der
externen Kommunikation nehmen Imagemerkmale des Unternehmens (Seriosität, Vertrauen
und Glaubwürdigkeit) sowie die Mund-zu-Mund-Kommunikation einen hohen Stellenwert ein
(Scheuch 2002; Kalka/Mäßen 2002; Bruhn 1997). Darüber hinaus hat die
Kommunikationspolitik bei Dienstleistungsunternehmen besondere Aufgaben zu leisten. Sie
muß umfassend informieren, um Vertrauen und ein positives Image zu schaffen. Dadurch ist
11
eine Profilierung am Markt möglich und die Kunden können zum Kauf der Leistung motiviert
werden. Zentrale Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es diese Aufgaben in das gesamte
Kommunikationskonzept so zu integrieren, daß ein einheitliches Erscheinungsbild entsteht
(Bieberstein 2001).
Für den nichtkommerziellen oder auch Non-Profit Bereich, ist eine Anwendung der
klassischen Marketingkonzepte als auch der Dienstleistungskonzepte ungleich schwieriger.
Zwar bieten viele Organisationen dieses Bereiches Dienstleistungen an, sie sind aber oft
gemeinnützig und staatlich finanziert und unterliegen somit nicht den Marktgesetzen. Gerade
in Zeiten von knapper werdenden finanziellen Ressourcen, wird professionelle Arbeit für die
Non-Profit-Organisationen immer wichtiger. Auf diese Weise entstanden unzählige Varia-
tionen von Marketingkonzepten: Stadtmarketing, Ökomarketing, Schulmarketing, Social
Marketing
1
und Kulturmarketing, um nur einige zu nennen. Das Social Marketing unterliegt
sehr ähnlichen Besonderheiten wie das Dienstleistungsmarketing. Die nichtkommerziellen
Organisationen sind auf die Lösung sozialer Probleme oder den sozialen Wandel ausge-
richtet und setzen dies in direkter oder indirekter Weise um (Bruhn/Tilmes 1994, S. 23;
Meffert 1994). Krzeminski und Neck entwickelten eine erweiterte Definition: ,,Social
Marketing bezeichnet die Planung, Durchführung und Kontrolle von Programmen zur
Beeinflussung der Akzeptanz von sozialen Vorstellungen, und zwar unter Berücksichtigung
der Dimensionen Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation. [...] Durch soziales
Marketing wird die wechselseitige Stimulation von Angebot und Nachfrage im Bereich
sozialer Vorstellungen für die Zielsetzungen einer Organisation fruchtbar gemacht."
(ebd.,1994, S.18) Dienstleistungen machen neben politischer Lobbyarbeit einen großen Teil
des Leistungsspektrums von nichtkommerziellen Organisationen aus. Im Social Marketing
findet ebenfalls der Marketing-Mix der vier P's Anwendung, wenngleich die Interpretation
leicht differiert. Ein wesentlicher Unterschied ist die Gewichtung der vier Elemente, die sich
im Social Management zu Gunsten der Finanzierung/Preispolitik und Kommunikationspolitik
verschiebt. Angela Scheibe-Jaeger entwickelt in ihrem Praxis-Handbuch ,,Modernes
Sozialmarketing" ein fünf P-Modell, das dem traditionellen Marketing-Mix das Instrument der
,,persönlichen Beziehung" hinzufügt:
1. Persönliche Beziehung (persönliches Beziehungsmanagement durch praktizierte
Kundennähe)
2. Produktpolitik (Produktgestaltung als Ausrichtung der zielgruppenorientierten
Angebotspalette)
3. Preispolitik (die Signalwirkung des Preises beachten)
4. Plazierungs- oder Distributionspolitik (von Hol- und Bringwegen)
1
In dieser Arbeit wird der Begriff Social Marketing verwendet. In der Literatur begegnet man auch den
Begriffen Sozio-Marketing oder Sozialmarketing, die dasselbe meinen.
12
5. Public Relations oder Kommunikationspolitik (Werbung, Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit, Kontaktpflege und Vernetzung, Verkaufsförderung, Sponsoring und
Produkt-Placement) (Scheibe-Jaeger 2002, S. 73f).
Die Kommunikationspolitik im Social Marketing beinhaltet die Informationsfunktion und die
Beeinflussungsfunktion, denen eine zentrale Bedeutung hinsichtlich des Ziels des sozialen
Wandels zukommt. Eine weitere Besonderheit speziell bei kleinen Organisationen in diesem
Bereich, ist das häufig kleine Finanzbudget für die externe Kommunikation, die ein profes-
sionelles Marketing erschwert und oft vergeblich durch Idealismus und Kreativität zu
kompensieren versucht wird (Beilmann 1995). Dabei ist eine professionelle Kommunikations-
politik gegenüber den Geldgebern, der Öffentlichkeit und den Kunden von größter
Wichtigkeit, damit die angebotenen Dienstleistungen und vor allem die politischen und
sozialen Veränderungen überhaupt transportiert werden können.
2. 3.
Kommunikationsinstrument Öffentlichkeitsarbeit
Öffentlichkeitsarbeit ist grundsätzlich dasselbe wie Public Relations, welches im angel-
sächsischen Sprachgebrauch verwendet wird. Aufgrund häufiger Unklarheiten, wann welcher
Begriff anzuwenden sei, hat sich seit den 1990er Jahren im deutschsprachigen Raum die
Verwendung von Public Relations im Zusammenhang mit kommerziellen Institutionen und
Unternehmen durchgesetzt. In Bezug auf nichtkommerzieller Organisationen wie Vereine,
Verbände, Parteien und Kirchen wird hingegen der Begriff Öffentlichkeitsarbeit verwendet
(Köcher/Birchmeier 1992).
Die Öffentlichkeitsarbeit ist die klassische Form der Unternehmenskommunikation. Ihre
zentrale Aufgabe ist die Bereitschaft mit der internen (aktuelle und potentielle Mitarbeiter)
und externen Öffentlichkeit zu kommunizieren, die Werbung um Vertrauen und eine positive
Meinung über das Unternehmen zu erzielen. Als Kommunikationsinstrument beinhaltet die
Öffentlichkeitsarbeit ,,die Planung, Durchführung sowie Kontrolle aller Aktivitäten einer
Unternehmung, um bei ausgewählten Zielgruppen (extern und intern) um Verständnis und
Vertrauen zu werben und damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu
erreichen" (Bruhn 1997, S. 238).
Für den Non-Profit Bereich ist die Öffentlichkeitsarbeit wesentlich vielfältiger und kompli-
zierter als für die klassischen Wirtschaftsunternehmen. Begründet ist dieser Umstand in der
gesellschaftlichen Position, in der sich die NPO befinden. Sie füllen die Angebotslücke
zwischen Staat, Markt und privaten Bereich aus und stehen somit im Spannungsfeld dieser
drei. In der Öffentlichkeitsarbeit müssen die Regulationsprinzipien aus den drei gesell-
schaftlichen Bereichen berücksichtigt und in Einklang gebracht werden (Luthe 1994). Die
Öffentlichkeitsarbeit ist das wichtigste Instrumentarium einer NPO hinsichtlich Mitglieder-
bindung, Angebots- und Wertevermittlung und der Mittelbeschaffung (Fundraising). Dieser
13
Stellenwert wird oft in den NPO unterschätzt und die Öffentlichkeitsarbeit wird nebenbei und
ohne den nötigen Ernst betrieben. Scheibe-Jaeger definiert deshalb Öffentlichkeitsarbeit als
den ,,geplante(n), systematische(n) und kontinuierliche(n) Einsatz von Sprache, Bildern und
Symbolen mit dem Ziel, in der eigenen Organisation ein ,Wir-Gefühl` sowie in der Öffentlich-
keit und am Markt Konsens, Akzeptanz und für die Einrichtung als Ganzes zu erzeugen.
Öffentlichkeitsarbeit gilt als die richtige Kommunikation mit den geeigneten Leuten, denn
nicht die Taten (allein) bewegen die Menschen, sondern die Worte über die Taten" (ebd.
2002, S.132).
Im Gegensatz zur Werbung, in der die Unternehmensleistungen im Vordergrund stehen, zielt
die Öffentlichkeitsarbeit darauf ab, für das Unternehmen und seine Belange zu werben. Sie
bietet die Grundlage für das Unternehmen sich in seinem gesellschaftlichen Umfeld zu
etablieren und dort erfolgreich wirken zu können. Hieraus leiten sich die spezifischen Ziele
und Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit ab. Die vier Hauptziele der Öffentlichkeitsarbeit
sind: Veröffentlichungspflicht, Legitimation, Information und Motivation. Das Ziel der
Veröffentlichungspflicht verfolgt ausschließlich die Pflichterfüllung gegenüber der Zielgruppe,
z. B. Veröffentlichung des Geschäftsberichtes am Ende des Jahres oder der neuen
Gebührenordnungen. Oftmals steht die Veröffentlichungspflicht im Vordergrund von PR-
Maßnahmen. Die Legitimation beinhaltet die freiwillige Klärung von Sachverhalten, um
Sympathien zu gewinnen oder das Image zu verbessern. Das Ziel der Information ist es die
Zielgruppen mit relevanten Informationen über das Unternehmen, das Leistungsspektrum
oder die Produktpalette, das soziale/ökologische Engagement etc. zu informieren und somit
für das Unternehmen und seine Produkte zu interessieren und als Kunden zu gewinnen. Das
Ziel Motivation will Kunden überzeugen bestimmte Produkte zu kaufen, bestimmte Leis-
tungen in Anspruch zu nehmen oder bestimmte Meinungen zu befürworten (Cornelsen
2002). Weis ergänzt noch das Ziel Profilierung: auf übersättigten Märkten ist die Hervor-
hebung von Besonderheiten des Unternehmens oft ein Standortvorteil (ebd. 2001). Häufig
sind mehre Ziele der Öffentlichkeitsarbeit kombiniert.
In NPO und Vereinen wird häufig der Fehler gemacht die Öffentlichkeit auf die Nutzer/
Besucher zu reduzieren. Die Öffentlichkeit existiert aber nicht nur als große Masse und
außerhalb Organisation, sonder auch innerhalb der Organisation. Es ist daher sinnvoll
verschiedene Teilöffentlichkeiten zu unterscheiden: Interne, Fach-(politische), sogenannte
Kern- und Medienöffentlichkeit. Zur internen Öffentlichkeit zählen u.a. Mitglieder, Vorstand,
Mitarbeiter, Honorarkräfte, regelmäßige Spender. Die Fach-(politische) Öffentlichkeit besteht
aus Politikern, Fachverbänden, Verwaltung, Parteien, Medien, Wissenschaftler etc. Mit der
sogenannten Kernöffentlichkeit verbindet man die Nutzer, Klienten, Besucher, aber auch
ähnliche Vereine und Verbände. Journalisten, Leser, Zuschauer und hörer werden als
,,allgemeine" oder auch Medienöffentlichkeit verstanden (Franck 1996). Die Teilöffent-
lichkeiten untergliedern sich in verschiedene Zielgruppen, die sehr unterschiedlich von der
Ende der Leseprobe aus 70 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Öffentlichkeitsarbeit in Non-Profit-Organisationen am Beispiel des EWA e.V.-Frauenzentrums in Berlin Prenzlauer Berg, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223735
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