ID 8432
Maibach, Irmtraut: Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Nürtingen, MA-Thesis / Master, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
- I -
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis ... VI
1. Einleitung
...
1
1.1 Problemstellung
...
1
1.2
Ziel und Aufbau der Arbeit ... 3
2. Grundlagen
...
4
2.1 Historische
Entwicklung
von Gruppen- und Teamarbeit in Organisationen ... 4
2.2 Begriffsklärung
,,Team"
... 5
2.3
Begriffsklärung ,,Virtuelles Team" ... 7
2.4
Arten virtueller Teams ... 10
3.
Virtuelle Teams als Forschungsgegenstand... 14
3.1
Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung ... 14
3.2
Erkenntnisse zu Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams
aus der konzeptionellen Literatur ... 16
3.3 Bezugsrahmen
...
22
4.
Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams... 23
4.1
Erfolgsfaktor ,,Organisatorischer Rahmen" ... 23
4.1.1
Anforderungen an die Unternehmenskultur ... 23
4.1.2
Anforderungen an die Themen für virtuelle Teamarbeit ... 28
4.1.2.1 Eher geeignete Projekt-Themen ... 29
4.1.2.2 Weniger geeignete Projekt-Themen ... 30
4.2
Erfolgsfaktor ,,Teamdesign: Gestaltung der Teamstruktur"... 31
4.2.1 Ziele
setzen...
31
4.2.2
Gestaltung und Verteilung der Aufgaben ... 33
4.2.3
Führungsstruktur und Rollenverteilung ... 35
- II -
4.3 Erfolgsfaktor
,,Menschen"...
39
4.3.1
Anforderungen an Teamleiter ... 39
4.3.2
Anforderungen an Teammitglieder ... 42
4.4
Erfolgsfaktor ,,Technologie" ... 45
4.4.1 Klassifikation
von
IuK-Technologien ... 45
4.4.2
Kategorien von IuK-Technologien ... 47
4.4.2.1 Kommunikationsunterstützung
... 47
4.4.2.2 Gemeinsame Informationsräume ... 50
4.4.2.3 Koordinations-
und Kooperationsunterstützung ... 52
4.4.3
Optimaler Einsatz ... 55
4.5
Erfolgsfaktor ,,Prozesse" ... 61
4.5.1 Kommunikation
...
61
4.5.1.1 Grundlagen der Kommunikation ... 61
4.5.1.2 Die
Media-Richness
Theorie ... 65
4.5.1.3 Kommunikation in virtuellen Teams ... 68
4.5.2 Konfliktmanagement
...
72
4.5.3 Entscheidungsfindung
und
Methoden
der Problemlösung ... 73
5.
Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren ... 74
5.1
Erfolgsfaktor ,,Gemeinsames Verständnis" ... 74
5.2
Erfolgsfaktor ,,Integration" ... 77
5.3
Erfolgsfaktor ,,Vertrauen" ... 78
6. Schlussbetrachtung
...
81
Literaturverzeichnis ... 82
- III -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grad der Komplexität virtueller Teams ... 13
Abbildung 2: Erfolgsfaktoren-Modell ... 19
Abbildung 3: Bezugsrahmen der Arbeit ... 22
Abbildung 4: Anforderungen an die Unternehmenskultur ... 24
Abbildung 5: Anforderungen an die Projektthemen ... 28
Abbildung 6: Team Charter eines Produktentwicklungsteams ... 32
Abbildung 7: Medienplan ... 56
Abbildung 8: Kommunikationsplan ... 59
Abbildung 9: Grundmodell der technischen Kommunikation ... 62
Abbildung 10: Vier-Seiten-Modell der Kommunikation ... 63
Abbildung 11: Das Media-Richness-Modell ... 67
- IV -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gründe für die Bildung virtueller Teams ... 1
Tabelle 2: Zentrale Aspekte zur Differenzierung unterschiedlicher Arten
virtueller Teams ... 12
Tabelle 3: Impact of Job- and Skill-Based-Pay ... 26
Tabelle 4: Impact of Pay for Performance ... 26
Tabelle 5: Leadership Structure ... 37
Tabelle 6: Kompetenzen von Mitgliedern virtueller Teams ... 45
Tabelle 7: Klassifikation von Kommunikationsmedien ... 47
Tabelle 8: Auswirkungen der Kultur auf die Medienpräferenz
in virtuellen Teams ... 58
- 1 -
1.
Einleitung
1.1.
Problemstellung
Die wirtschaftliche Entwicklung hat gegenwärtig wesentlich an Dynamik gewonnen.
Dies ist hauptsächlich auf zwei Faktoren zurückzuführen: zum einen auf zunehmende
Globalisierung der Wirtschaft und zum anderen auf die wachsenden Möglichkeiten der
Informations- und Kommunikationstechnik.
Die zunehmende Vernetzung und die rasche Verbreitung neuer Informations-
und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) haben in den letzten Jahren die
Möglichkeiten, mit Personen an anderen Orten zu kommunizieren, stark erweitert.
Gleichzeitig ist in vielen Unternehmen ein vermehrter Einsatz von Teams zu beo-
bachten. Die enge Zusammenarbeit von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifi-
kationen, hohe Flexibilität und beeindruckende Leistungsergebnisse lassen Teamarbeit
den herkömmlichen Organisationsformen in vielen Fällen als überlegen erscheinen.
1
Das Zusammenwirken der genannten Entwicklungen und Trends führte zum Konzept
der sogenannten "virtuellen Teamarbeit". Im Gegensatz zu traditionellen Teams arbei-
ten virtuelle Teams über Raum-, Zeit- und zum Teil auch Organisationsgrenzen hinweg
unter Zuhilfenahme elektronischer Kommunikationsmedien zusammen.
Gründe
Beschreibung
Organisationale Trends
· Globalisierung und zunehmender internationaler
Wettbewerb
· Fusionen, Zukäufe, Verkleinerungen und Auslagerungen
Betriebswirtschaftliche
Erfordernisse
· organisationsweite Produktentwicklung
· Wandel der gegenwärtigen Produkte und Dienst-
leistungen
· Verlagerung/Auslagerung von Produktionsstätten und
Dienstleistungen an andere Standorte
Technologie
· Fortschritte in der elektronischen Informations- und
Kommunikationstechnologie
· Höherer "return on investment" durch effektive Nutzung
von bestehender technologischer Infrastruktur
Expertenwissen/Fachwissen
· Größeres und spezielles Wissen durch organisations-
weite
Vernetzung
· Einfluss auf das Wissen der Organisation
(Wissensmanagement)
· Technische Spezialisierung
Tab. 1: Gründe für die Bildung virtueller Teams
Quelle:
Orlikowski (2002), S. 1
1
Vgl. Katzenbach/Smith (1993), S. 33
- 2 -
Die Form der virtuellen Zusammenarbeit bringt sowohl für Unternehmen als auch für
Mitarbeiter erhebliche Neuerungen, die sowohl Vorteile als auch Herausforderungen
beinhalten.
Einige Vorteile virtueller Teams sind zum Beispiel:
· Größere zeitliche und räumliche Flexibilität.
· Größeres Know-how des Teams durch Einbindung von Experten
aus entfernten Standorten (beispielsweise auch aus dem Ausland).
· Schnelleres und flexibleres Reagieren auf Marktveränderungen
(z.B. durch Online-Meetings).
· Größere Kundennähe durch Mitarbeiter "vor Ort".
· Reduzierung von Reisekosten.
Auf der anderen Seite treten in virtuellen Teams immer wieder typische Probleme auf,
die vor allem auf eine geringe Interaktionsdichte und eine höhere Isolation der Team-
mitglieder zurückzuführen sind.
Mitglieder virtueller Teams berichten in Studien, die an der Christian-Albrechts-
Universität Kiel durchgeführt wurden zum Beispiel:
· Ziele sind oft unzureichend abgestimmt, so dass es zu Konflikten sowohl inner-
halb des virtuellen Teams als auch zwischen dem Team und anderen organi-
sationalen Einheiten kommt.
· Die Rollen- und Aufgabenverteilung im Team ist oft gar nicht klar geregelt,
so dass Missverständnisse und Kompetenzstreitigkeiten entstehen.
· Häufig fehlen klare Regeln und Normen für den Umgang miteinander
(z. B. wie oft sollen E-Mails abgefragt werden, wie schnell soll auf Anfragen
reagiert werden, wie wird mit Konflikten innerhalb des Teams umgegangen).
· Erfolgreiche Kooperation erfordert Vertrauen im Team; dieses ist aber in
virtuellen Teams aufgrund der eingeschränkten Möglichkeiten zu direktem und
informellem Austausch - etwa in der Kaffeepause - schwer zu entwickeln und
aufrechtzuerhalten.
· Auch wenn Mitglieder und Manager virtueller Teams über das technische
Funktionieren elektronischer Kommunikationsmedien informiert sind, fehlen
grundlegende Kenntnisse darüber, wie diese Medien effektiv während der
Teamarbeit genutzt werden sollen.
- 3 -
Aus diesen und ähnlichen Erfahrungen lässt sich der Schluss ziehen, dass virtuelle
Teams oft mit einer zu großen Autonomie und Selbststeuerung überfordert sein können.
Oft kommen auch noch zusätzliche Probleme wegen der kulturellen und/oder berufs-
gruppenbezogenen Heterogenität im Team hinzu.
Aufgrund der geringeren automatischen Prozessoptimierung im Vergleich zu tradi-
tionellen Teams benötigen virtuelle Teams spezielle Managementstrategien, welche die
Lücken in der Abstimmung, Koordination und Kommunikation füllen.
Vertrauen und soziale Vernetzung sind dabei zentrale Bestandteile des Managements
virtueller Teams.
2
1.2
Ziel und Aufbau der Arbeit
In Kooperation mit der Universität Hildesheim führte die 5 POINT AG von Oktober 2001
bis Mai 2002 eine empirische Studie über die Arbeit virtueller Teams und deren Unter-
stützung durch das Teamportal "teamspace" durch.
Ein wesentliches Ergebnis dieser Studie war, dass sich der Erfolg von virtuellen Teams
nicht von allein einstellt. Die Vorteile virtueller Teamarbeit werden auch nicht nur allein
durch die Einführung eines neuen Softwaretools erreicht.
Das Arbeiten in und vor allem die Führung von virtuellen Teams bedarf der Erfahrung
und spezieller Fähigkeiten, die unter Umständen erst erlernt werden müssen.
3
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich daher mit der Frage:
· ,,Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg von virtuellen Teams und
· auf welche Weise können Unternehmen optimale Rahmenbe-
dingungen für virtuelle Teamarbeit schaffen?"
Kapitel 2 erläutert die grundlegenden Begriffe für virtuelle Teamarbeit, in Kapitel 3 wird
der Bezugsrahmen vorgestellt und in Kapitel 4 und 5 werden die Erfolgsfaktoren für
virtuelle Teams beschrieben.
2
Vgl. Hertel/Orlikowski/Konradt (2001), S. 28 ff.
3
Vgl. Lenk (2002), S. 55 ff.
- 4 -
2.
Grundlagen
Im Folgenden soll zunächst kurz die historische Entwicklung der Gruppen- und Team-
arbeit in Organisationen dargestellt werden.
Zur Schaffung einer einheitlichen Diskussionsbasis wird anschließend der Begriff
"Team" definiert sowie eine Abgrenzung zum verwandten Begriff "(Arbeits-)Gruppe"
diskutiert.
Danach wird eine definitorische Klärung grundlegender Begriffe zu "Virtualität" und
"virtuellen Teams" vorgenommen und es werden verschiedene Arten virtueller Teams
vorgestellt.
2.1
Historische Entwicklung von Gruppen- und Teamarbeit
in Organisationen
Teams oder Gruppen in Organisationen sind kein neues Phänomen. Über die Vor- und
Nachteile von Gruppen- und Teamarbeit wird bereits seit Beginn der Industrialisierung
diskutiert. Allerdings standen zu unterschiedlichen Zeitpunkten teilweise völlig unter-
schiedliche Konzepte im Mittelpunkt des Interesses.
Um 1920 wurde bei Daimler-Benz "Gruppenfabrikation" als eine Art Gruppenfertigung
mit tayloristischen Arbeitsstrukturen erprobt.
4
In den 40er Jahren beschäftigte man sich infolge der "Hawthorne-Studien" und der be-
ginnenden "Gruppendynamik-Bewegung" primär mit gruppendynamischen Aspekten in
Teams.
Zu Beginn der 60er Jahre entwarf Likert im Rahmen der Organisations- und Führungs-
forschung eine Vision einer Organisation als "System überlappender Gruppen".
5
In den 70er Jahren wurden vor allem in Skandinavien, aber auch in der Bundes-
republik Deutschland teilautonome Arbeitsgruppen als Ansätze zur Humanisierung der
Arbeit und zur Persönlichkeitsförderung der Mitarbeiter diskutiert.
Anfang der 80er Jahre begann die Ausbreitung von Qualitätszirkeln (QZ), mit denen die
betriebliche Effizienz verbessert werden sollte, indem die Mitarbeiter an der
Lösung arbeitsbezogener Probleme beteiligt werden.
6
4
Vgl. Antoni (2000), S. 9 f.
5
Vgl. Kauffeld (2001), S. 6
6
Vgl. Antoni (2003), S. 410
- 5 -
Als entscheidender Auslöser der aktuellen Diskussion von Konzepten der Gruppen- und
Teamarbeit kann die Veröffentlichung der Studie des Massachusetts Institute of
Technology (MIT) ,,Die zweite Revolution in der Automobilindustrie" im Jahre 1991
angesehen werden. In dieser Untersuchung wird die Wettbewerbsfähigkeit inter-
nationaler Automobilunternehmen verglichen. Auf sehr anschauliche und eindrucksvolle
Weise werden die Grenzen der tayloristisch-fordistischen Fertigungs- und Organisation-
paradigmen aufgezeigt und die Überlegenheit der sog. "Lean Production" dargestellt.
7
Im Rahmen von "Lean Production" wird Teamarbeit zur Optimierung von
Entwicklungs- und Produktionsprozessen in Form KVP- bzw. Kaizen-, Projekt- oder
Fertigungsteams propagiert.
8
Bis heute ist der "Trend zum Team" ungebrochen. Teams gelten als unverzichtbar zur
Steigerung und Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit bei einer drastisch erhöhten Um-
weltkomplexität.
9
Durch die fortschreitenden Entwicklungen in der Computer- und Kommuni-
kationstechnologie rückte der Fokus des Interesses der Teamforschung seit einigen
Jahren deutlich weg von den traditionellen Teams in Richtung des virtuellen Teams.
10
2.2
Begriffsklärung "Team"
Die Begriffe "Team" und " Teamarbeit" sind in letzter Zeit zu Modewörtern im Mana-
gement geworden. Führungskräfte sprechen von "ihrem Team", "Team-Meetings" oder
"dem Klima im Team". Tatsächlich ist aber kein Team vorhanden, sondern eine "bunt
gemischte Truppe von Einzelkämpfern".
11
Trotz der häufigen Verwendung der Begriffe, sowohl im umgangsprachlichen als auch
im wissenschaftlichen Bereich, fehlt bis heute eine einheitliche und eindeutige Definition.
7
Vgl. Antoni (2000), S. 12
8
Vgl. Antoni (2003), S. 410
9
Vgl. Kauffeld (2001), S. 5 ff.
10
Vgl. Antoni (2003), S. 410
11
Vgl. Bay (1998), S. 15
- 6 -
Von den amerikanischen Erfolgsautoren Katzenbach/Smith stammt die in der Praxis
recht bekannte Teamdefinition:
"Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen
und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen
gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen".
12
Foster analysierte ca. 20 unterschiedliche Definitionen des Begriffs "Team" bzw. "Team-
arbeit" und schlägt zusammenfassend folgende Begriffsdefinition vor, die fünf gemein-
same Merkmale von Teams enthält:
"Unter einem Team soll
· eine kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe
· mit gemeinsamer Zielsetzung
· relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen
· einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie
· einem relativ starken Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern
und damit einer spezifischen Arbeitsform verstanden werden".
13
Aufgrund ihrer umfassenden Formulierung, die viele andere Definitionen verbindet, wird
diese Definition des Begriffs "Team" in der vorliegenden Arbeit die Basis für weitere
Überlegungen sein. Die Begriffe Gruppe und Team werden von einigen Autoren
synonym verwendet, von anderen nicht.
Häufig liegt der Unterscheidung zwischen Gruppe und Team die Annahme zugrunde,
dass Teams "mehr" seien als (Arbeits-)Gruppen. Mit dem Begriff Team wird häufig die
Vorstellung hoher Kohäsion und gut funktionierender Kooperation verbunden, während
der Begriff Gruppe eher im Sinne der organisatorischen Zugehörigkeit zu einer Gruppe
verstanden wird.
14
Cohen/Bailey, die sich über einen längeren Zeitraum hinweg mit Publikationen zum
Thema "Gruppe" bzw. "Team" beschäftigten, die im anglo-amerikanischen Raum
erschienen sind, kamen aufgrund ihrer Untersuchungen zu dem Ergebnis:
12
Katzenbach/Smith, S. 70
13
Foster (1978), S. 17
14
Vgl. Kauffeld (2001), S. 14 f.
- 7 -
"The popular management literature has tended to use the term "team", for example,
empowered teams, quality improvement teams, and team effectiveness.
The academic literature has tended to use the word "group", for example, group
cohesion, group dynamics, and group effectiveness".
15
Nach Guzzo ist jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team.
16
Der Übergang von Gruppe zu Team ist jedoch sehr graduell. Deshalb wehren sich Sales
u. a. gegen eine diskrete Unterscheidung zwischen Gruppe und Team und argumen-
tieren ihrerseits für ein Gruppe-Team-Kontinuum: "At one extreme of the continuum fall
highly structured independent teams, and at the other extreme fall teams whose
members interact minimally and perform individual tasks in a group context".
17
Da zwischen den Extremen dieses Kontinuums beide Begriffe Gruppe und Team zu-
lässig sind, werden in der vorliegenden Arbeit die beiden Begriffe Gruppe und Team
synonym verwendet.
Zu der gleichen Schlussfolgerung kommt auch Antoni. Er ist der Meinung: "Eine scharfe
Trennung zwischen den Begriffen Gruppe und Team bzw. Gruppenarbeit und Team-
arbeit erscheint nicht möglich".
18
2.3
Begriffsklärung "Virtuelles Team"
Mit dem Aufkommen des Internets und seinen Anwendungen Anfang der 90er Jahre hat
sich der Begriff "virtuell" immer mehr im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt.
Etymologisch betrachtet hat virtuell dieselbe lateinische Wurzel wie "Virtualität".
19
Das lateinische Wort "virtus" bedeutet "Tüchtigkeit" oder "Mannhaftigkeit". Nach dem
Brockhaus Lexikon bedeutet der Begriff "virtuell" in der Fachsprache "nicht wirklich",
"scheinbar", "der Anlage nach als Möglichkeit vorhanden".
20
15
Cohen/Bailey (1997), S. 239 ff.
16
Vgl. Guzzo (1996), S. 9
17
Salas u. a. (1992), S. 4
18
Antoni (2003), S. 410
19
Vgl. Senst (2001), S. 14
20
Vgl. Brockhaus (1994), S. 344
- 8 -
Über das Englische fand "virtuell" mit seiner jetzigen Begriffsdeutung Eingang in die
deutsche Sprache. Im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch wird der Begriff "virtual"
hauptsächlich im Sinne "fast wie" oder" praktisch wie" verwendet. Der Satz "They act
virtually like a team" kann im Englischen bedeuten "Sie agieren fast wie/praktisch wie
ein Team".
Dieses Verständnis ist bei der Beschäftigung mit "virtueller Teamarbeit" jedoch irre-
führend.
Lipnack/Stamps betonen ausdrücklich, dass es sich bei virtuellen Teams um "echte
Teams" und nicht um "elektronischen Ersatz" handelt.
21
Im umgangsprachlichen Englisch hat der Begriff "virtual" eine zweite Bedeutung.
Er wird in zunehmenden Maße verwendet, um etwas zu beschreiben, das digitalen
Charakter besitzt und sich in einem Computer abspielt.
22
In der Informatik wird häufig der Begriff "virtueller Hauptspeicher" verwendet.
Ein virtueller Hauptspeicher erscheint dem Benutzer wie ein realer Hauptspeicher;
er existiert aber nicht wirklich, sondern wird unter Benutzung der Festplatte simuliert.
23
In ähnlicher Weise ist eine "virtuelle Realität" eine "im Computer simulierte Wirklichkeit".
Leistungsfähige Mikroprozessoren und multimediale Systeme ermöglichen z. B. dass
Personen mit Hilfe einer elektronischen Brille und eines Datenhandschuhs in eine künst-
liche Welt versetzt und interaktiv in Systemverläufe eingebunden werden.
24
Laut Lipnack/Stamps sind virtuelle Teams hauptsächlich unter dem Aspekt der virtuellen
Realität zu verstehen. Sie betonen: "Gemeinsam mit Computern ermöglichen die elekt-
ronischen Medien die Schaffung von Räumen, die zwar real sind für die Gruppen, die
sie "bewohnen", die aber nicht identisch sind mit den "physischen Räumen",
25
Ebenso wie im Bereich der traditionellen Teamarbeit gibt es zahlreiche Definitionen
virtueller Teams.
Sehr häufig zitiert wird die Definition von Lipnack/Stamps: "A virtual team is a group of
people who work interdependently with a shared purpose across space, time and
organisation boundaries using technology".
26
21
Vgl. Lipnack/Stamps (1998), S. 30
22
Vgl. Senst (2001), S. 14
23
Vgl. Fischer (1997), S. 92
24
Vgl. Scholz (2000), S. 321
25
Lipnack/Stamps (1998), S. 30
26
Lipnack/Stamps (2000), S. 18
- 9 -
Eine ausführlichere Definition stammt von Konradt/Hertel. Da sie alle Aspekte be-
inhaltet, die auch in anderen Definitionen zu finden sind, wird sie deshalb dieser Arbeit
zugrunde gelegt:
"Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen
Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informa-
tionstechnisch vernetzt sind".
27
Virtuelle Teams sind nach dieser Definition durch drei Merkmale gekennzeichnet:
1. Sie tragen die grundlegenden Merkmale von traditionellen Arbeitsgruppen.
Virtuelle Teams sind Gruppen von zwei oder mehr Personen, die gebildet werden,
um gemeinsame Ziele, wie z. B. einen Arbeitsauftrag, in der Regel arbeitsteilig zu
erledigen. Das Ziel legt dabei Art, Inhalte und Methoden der Zusammenarbeit mehr
oder weniger stark fest.
2. Sie arbeiten an dezentralisierten und delokalisierten Arbeitsorten.
Die Mitglieder virtueller Teams erbringen ihre Leistungen ortsunabhängig.
Die Projektorganisation legt dabei fest, ob und in welchem Umfang eine zeit-
unabhängige Erledigung der Aufgaben vorgesehen ist, d. h. inwiefern die Team-
mitglieder über eine Autonomie in der Zeitverteilung und Zeitverwendung verfügen.
3. Sie setzen überwiegend elektronische Kommunikationsmedien ein.
Virtuelle Teams kommunizieren und tauschen ihre Informationen in erster Linie über
elektronische Kommunikation aus, wozu analoge (z. B. Telefon, Fax usw.) und
digitale Kommunikationsmedien (z. B. E-Mail, Chat, Net-Meeting usw.) zählen.
28
Auch Cohen/Gibson bestätigen diese drei Merkmale virtueller Teams:
"To be considered virtual to some degree, a team must have the following three
attributes:
1. It is a functioning team, - a collection of individuals who are interdependent in their
tasks, share responsibility for outcomes, see themselves and are viewed by others
as an intact social unit embedded in one or more social systems, and collectively
manage their relationships across organizational boundaries.
27
Konradt/Hertel (2002), S. 18
28
Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 18
- 10 -
2. The members of the team are geographically dispersed.
3. The team relies on technology-mediated communication rather than face-to-face
interaction to accomplish their tasks.
29
In der wissenschaftlichen Literatur hat sich der Begriff der "virtuellen Teamarbeit" weit-
gehend durchgesetzt. Die wichtigsten verwandten Begriffe sind "Telekooperation" und
(vor allem im anglo-amerikanischen Raum) "Computer Supported Cooperative Work"
(CSCW). Im Rahmen dieser Arbeit werden alle drei Begriffe synonym verwendet.
2.4
Arten virtueller Teams
In der Praxis existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Formen virtueller Teams, die die in
Kapitel 2.3 genannten Merkmale virtueller Teams tragen, sich jedoch in spezifischer
Weise voneinander unterscheiden.
Diese Teams reichen von der firmeninternen Projektgruppe über räumlich verteilte Ein-
kaufsabteilungen eines Großkonzerns bis hin zu Software-Entwicklungsteams, die an
mehreren Standorten mit Kunden und Zulieferern zusammen Projekte durchführen.
30
Duarte/Snyder erarbeiteten eine Klassifizierung virtueller Teams, bei der sie sieben
Varianten von virtuellen Teams unterscheiden:
Vernetzte Teams
Ein vernetztes Team ist ein loses Netzwerk von Spezialisten, die "anonym" zur
Lösung einer Aufgabe beitragen. In einem vernetzten Team sind die Mitglieder nicht fest
definiert und können sich an der Teamarbeit durch ihren Beitrag und in Abhängigkeit
von ihren speziellen Kenntnissen und Erfahrungen flexibel beteiligen und müssen sich
nicht einmal kennen.
Beispiele sind Consulting Knowledge-Netzwerke oder Netzwerke für innovative Pro-
duktentwicklung von bekannten Consulting- oder Technologieunternehmen wie z. B.
Pricewaterhouse oder NASA.
29
Cohen/Gibson (2003), S. 4
30
Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 18 f.
- 11 -
Parallele Teams
In einem parallelen Team sind die Mitglieder bekannt und für die Dauer ihrer Projekt-
mitarbeit fest definiert. Solche Teams werden gebildet, um meist kurzzeitig parallel zu
den Trägerorganisationen Aufgaben zu lösen, die diese nicht lösen können oder wollen.
Beispiele sind Organisationsteams, die bei Firmenglobalisierungen weltweit gemein-
same Geschäftsprozesse oder Standardisierungen einführen und pflegen.
Projekt- oder Produktentwicklungsteams
Dies sind Teams mit zeitlich begrenzter Wirkungszeit. Nachdem das Projekt abge-
schlossen oder nachdem das Produkt entwickelt ist, werden diese Teams wieder
aufgelöst.
Diese Art von Teams sind der Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit.
Arbeits- oder Produktionsteams
Arbeits- oder Produktionsteams arbeiten im Gegensatz zu Projektteams fortlaufend
zusammen. Man findet sie in der Regel innerhalb eines räumlich verteilten Funktions-
bereichs eines Unternehmens wie z. B. Buchhaltung oder Softwareprogrammierung.
Beispiele für diese Art von Teams sind vor allem Softwarefirmen, aber auch Firmen,
die ihre Mitarbeiter als Telearbeiter beschäftigen.
Service Teams
Mit der weltweiten Vernetzung der Unternehmen und dem wachsenden Angebot IT-
und Kommunikationsdienstleistungen gehen einige Unternehmen dazu über, die
Service-Funktionen rund um die Uhr anzubieten.
Dies ermöglichen Service-Teams, die weltweit in unterschiedlichen Zeitzonen
installiert sind, und "der Sonne folgend" aktiv werden, so dass ein Service-Team welt-
weit immer gerade im Einsatz ist.
Ein Beispiel hierfür ist der IT Support bei Andersen Consulting.
Management Teams
Die Mitglieder dieser Teams gehören dem Top-Management nur einer Organisation an
und arbeiten fortlaufend zusammen. Diese Teams sind typisch für multinationale
Konzerne oder globalisierte Verkaufs-organisationen. Auch der "United States Army's
chief of staff" ist in dieser Weise organisiert.
- 12 -
Action Teams
Auch Action Teams, die für eine bestimmte Mission oder Gefahrensituation gebildet
werden, arbeiten zunehmend virtuell zusammen. Sie können räumlich verteilt sein und
unterschiedlichen Organisationen angehören, arbeiten aber meist zur gleichen Zeit.
Beispiele sind Katastrophenteams für Tornado-Vorhersagen oder NASA-Flug-
kontrollteams, die einen Weltraumflug rund um den Globus zur gleichen Zeit begleiten.
31
Virtuelle Teams lassen sich, wie auch traditionelle Teams, nach vielen Kriterien ein-
teilen. Konradt/Hertel haben vier zentrale Aspekte zur Differenzierung unterschiedlicher
Arten virtueller Teams identifiziert. Diese sind:
32
· Grad der Autonomie und Hierarchie
· Zeitperspektive
· Abgegrenztheit
· Komplexität
Diese vier zentralen Aspekte sind in Tabelle 2 dargestellt:
Grad der Autonomie und Hierarchie
Hierarchische Führungsstruktur;
Autonomie der Mitglieder beschränkt
auf Einzelaufgaben
Selbstorganisation, jedes Mitglied
kann Führungsaufgaben übernehmen,
Moderatoren statt Manager
Zeitperspektive
Befristete Zusammenarbeit, orientiert
an einmaligen und kurzfristigen Projekt-
zielen.
Langfristige Zusammenarbeit
und Partnerschaft, orientiert
an strategischen Zielen
Abgegrenztheit
Klare Grenzen des Teams,
eindeutige Teamzugehörigkeit.
Wechsel der Mitglieder nach
Bedarf; Grenzen über organi-
satorische Einheiten hinaus; Einsatz
von Freelancern und Experten.
Komplexität
Mitglieder aus ähnlichen Berufsfeldern
innerhalb der gleichen Organisation
Mitglieder nach Berufsfeldern, Sprach-
räumen und Kulturen.
Tab.2: Zentrale Aspekte zur Differenzierung unterschiedlicher Arten virtueller Teams.
Quelle:
Konradt/Hertel (2002), S. 19
31
Vgl. Duarte/Snyder (2001), S. 4 ff.
32
Konradt/Hertel (2002), S. 19
- 13 -
Nach Gibson/Cohen unterscheiden sich virtuelle Teams in zwei Aspekten:
34
Grad der Virtualität
d. h. Grad der Abhängigkeit von elektronischen Kommunikationsmedien
und Grad der räumlichen Verteilung
Grad der Verschiedenheit
hinsichtlich Kultur, Sprache, Organisation und Funktion
Sie erklären den Grad der Virtualität eines virtuellen Teams folgendermaßen:
"Virtual teams range in their degree of virtuality, from slightly virtual to extremely virtual.
Where a team exits on this continuum is a function of the amount of dependence on
electronically mediated communication and the degree of geographical dispersion.
A team that does all its work through e-mail, text exchanges, and teleconferences,
never meeting face-to-face, is more virtual than a team that meets monthly face-to-face.
A team that spans multiple continents and time zones is more virtual than one whose
members are located in the same city."
33
Die Multiplikation des Grades der Virtualität mit dem Grad der Verschiedenheit ergibt
den Grad der Komplexität virtueller Teams.
Degree of Complexity
Degree of
Virtuality
X
Degree of
Difference
=
Degree of
Complexity
Abb 1: Grad der Komplexität virtueller Teams,
Quelle:
Cohen, S. (2004): Folie ,,Degree of Complexity", Vortrag auf Webconference, 03/2004
Der Grad der Komplexität virtueller Teams ist für die Praxis von großer Bedeutung,
da sich mit zunehmender Komplexität von virtuellen Teams die Schwierigkeit des
Managements virtueller Teams erhöht. Auf diesen Zusammenhang wird in Kapitel 3
noch ausführlicher eingegangen.
33
Cohen/Gibson (2003), S. 5
- 14 -
3.
Virtuelle Teams als Forschungsgegenstand
Teamforschung, die früher besonders in der Zeit der "Gruppendynamik-Bewegung"
hauptsächlich von Psychologen und Soziologen dominiert wurde, ist heute eine stark
interdisziplinäre Forschung geworden.
Guzzo vertritt die Meinung: "The organisational sciences busy with group research now
reflect many disciplines, including economists, anthropologists, political scientists, infor-
mation science researchers, engineers, and management generalists. Group research is
today a highly interdisciplinary enterprise".
34
Er stellt fest, dass sich auch das Interesse der Teamforschung stark verändert hat:
"In the decades of that stream of group research dominated by social psychologists, the
greatest interest was in the impact of the group on individual members and in intragroup
dynamics and processes (...). What has changed is not so much the disappearance of
an interest in intragroup processes but the dominance of a new focus, that of group
performance effectiveness defined in terms of the products and consequences of group
action."
35
Ein weiterer Trend in der Teamforschung ist, dass in den letzten Jahren
zunehmend virtuelle Teams und Teams in Netzwerkorganisationen in den Fokus gerückt
sind (vgl. Kapitel 2.1).
Deshalb befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, welche Faktoren den Erfolg
von virtuellen Teams beeinflussen und auf welche Weise Unternehmen optimale Rah-
menbedingungen für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit schaffen können (vgl. Kapitel 1.2).
3.1
Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung
Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es, die Determinanten zu
ermitteln, die den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens langfristig wirksam
beeinflussen.
Um den Erfolg eines Unternehmens bewerten zu können, werden in einer Erfolgs-
faktorenstudie zunächst Variablen bestimmt, die den Erfolg messbar und vergleichbar
machen. Häufig sind dies z. B. der Gewinn, die Rentabilität oder auch der Umsatz; diese
Variablen werden als Erfolgsindikatoren bezeichnet.
34
Guzzo, R. A. (1996), S. 9
35
Guzzo, R. A. (1996), S. 10
- 15 -
Daran anschließend wird untersucht, welche Variablen einen Erfolgsindikator nach-
haltig dominieren. Dies können sowohl interne als auch externe Variablen sein: Interne
Variablen sind unternehmensbezogene Größen, die im Wesentlichen durch die Ent-
scheidungen eines Unternehmens beeinflusst werden. Externe Variablen sind dagegen
umweltbezogene Größen, auf die ein Unternehmen nur sehr geringen oder keinen Ein-
fluss hat. Die internen und externen Variablen, die den Erfolg bestimmen, werden als
Erfolgsfaktoren bezeichnet.
Das PIMS-Programm ("Profit Impact of Marketing Strategies") gilt als "Keimzelle der
Erfolgsfaktorenforschung". Im Rahmen dieses Programms werden seit den 60er Jahren
in mehr als 300 Unternehmen mit ca. 3.000 strategischen Geschäftseinheiten syste-
matisch Unternehmensdaten erfasst. Aus diesen Daten wird mit Hilfe der multiplen
linearen Regression der Einfluss interner und externer Variablen auf die Rendite des
eingesetzten Kapitals als Erfolgsindikator ermittelt. Als zentraler Erfolgsfaktor wurde
branchenübergreifend z. B. der Marktanteil identifiziert.
In den 80er Jahren konzentrierte sich das Interesse der Erfolgsfaktorenforschung zu-
nächst auf branchenübergreifende, später dann auf branchenspezifische Unter-
suchungen.
36
Die unterschiedlichen Studien waren nicht nur im Hinblick auf Untersuchungsansätze
und Analysemethoden, sondern auch in den Ergebnissen zum Teil sehr heterogen.
Ein Hauptkritikpunkt vieler Autoren ist deshalb, dass viele Erfolgsfaktorenstudien
unzureichend theoretisch fundiert seien und nur wenige Arbeiten auf bereits vorliegende
Ergebnisse zurückgriffen, um Hypothesen zu entwickeln.
Viele Studien haben sich häufig auf die Beschreibung verschiedener Eigenschaften
erfolgreicher (oder in einigen Fällen auch erfolgsloser) Unternehmen beschränkt und
kamen so kaum über die Katalogisierung von Erfolgsfaktoren hinaus. Die zugrunde
liegenden Wirkungsbeziehungen wurden häufig nur unzureichend aufgedeckt.
37
36
Vgl. Haenecke (2002), S. 166
37
Vgl. Fritz (1990), S. 103; Kube (1991), S. 55 f., Schröder (1994), S. 94 f. zitiert nach Haenecke (2002),
S. 166 f.
Ende der Leseprobe aus 96 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223620
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