ID 8082
Zillmer, Christine: Motivationsanalyse der Mitarbeiter der DOMCURA AG im Bereich
Komposit
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Kiel, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
2
GLIEDERUNG ... 5
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... 6
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 7
EINLEITUNG ... 8
FIRMENVORSTELLUNG ... 10
1. GRUNDFRAGEN DER MOTIVATION ... 14
1.1 M
OTIVATION
, M
OTIV UND
M
OTIVIERUNG
... 14
1.1.1 Intrinsische Motivation... 15
1.1.2 Extrinsische Motivation... 16
1.2 M
OTIVATIONSTHEORIEN
... 17
1.2.1 Inhaltstheorien ... 18
1.2.1.1 Maslow's Bedürfnis-Pyramide... 18
1.2.1.2 Alderfers ERG-Theorie ... 20
1.2.1.3 McClellands Bedürfniskategorien ... 21
1.2.1.4 Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie ... 21
1.2.2 Prozesstheorien ... 23
1.2.2.1 Erwartungs-Valenz-Ansätze... 23
1.2.2.2 Leistungsmotivation ... 24
1.2.2.3 Attributionstheoretisches Modell von Weiner... 24
1.2.2.4 Gleichgewichtstheorie nach Adams ... 25
2. DIE MOTIVATION ZUR ARBEIT UND DIE ARBEITSZUFRIEDENHEIT... 26
2.1 M
OTIVE DER BERUFLICHEN
A
RBEIT
... 26
2.1.1 Motivgruppen ... 27
2.1.2 Motivänderung ... 29
2.2 A
RBEITSZUFRIEDENHEIT
... 31
2.2.1 resignative Arbeitszufriedenheit... 32
2.2.2. Pseudo-Arbeitszufriedenheit ... 33
2.2.3 Negativ fixierte Arbeitsunzufriedenheit... 33
2.2.4 Positiv-progressive Arbeitszufriedenheit... 33
2.2.5 Positiv-stabilisierte Arbeitszufriedenheit ... 33
2.2.6 Positiv-konstruktive Arbeitszufriedenheit... 34
3. FÜHRUNGSVERHALTEN ... 34
3
3.1 A
LLGEMEINER
F
ÜHRUNGSGRUNDSATZ
... 37
3.1.1.Delegieren ... 37
3.2 F
ÜHRUNGSSTILE
... 38
3.2.1 patriarchalischer Führungsstil... 38
3.2.2 autoritärer Führungsstil... 39
3.2.3 gleichgültiger (lessefairer) Führungsstil... 40
3.2.4 kooperativer Führungsstil ... 41
4. DURCHFÜHRUNG DER FRAGEBOGENAUSWERTUNG ... 42
4.3 A
USWERTUNG DES
F
RAGEBOGENS
... 43
4.3.1 Arbeitsinhalte ... 44
4.3.2 Arbeitsgruppen... 47
4.3.3 Anerkennung ... 51
4.3.4 Arbeitszeiten... 54
4.3.5 Aufstiegschancen... 56
4.3.6 Entlohnung ... 59
4.3.7 Firmengrundsätze... 62
4.3.8 Führungsverhalten ... 65
4.3.9 Kommunikation ... 70
Kommunikationsformen... 73
Zielvereinbarungen... 74
4.3.10 Umweltschutz und Unfallverhütung ... 76
4.3.11 Weiterbildung ... 79
5. FAZIT ... 82
6. ANHANG... 85
F
RAGEBOGEN
... 85
G
RAFIKEN ZUM
F
RAGEBOGEN
... 91
Grafiken zur Arbeitszufriedenheit ... 91
Grafiken zur Motivation ... 99
LITERATURVERZEICHNIS ... 104
5
Gliederung
Nach einer kurzen Beschreibung der Wichtigkeit von menschlicher
Arbeitskraft in Verbindung mit der Bedeutung der Personalarbeit für die
Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird die Firma
DOMCURA AG mit ihren Tätigkeitsfeldern dargestellt und die
Erhebungsmenge anhand von Grafiken aufgezeigt.
Im ersten Teil wird der theoretische Hintergrund der Arbeit geschaffen mit
Begriffserklärungen zum Thema sowie verschiedenen Motivationstheorien, um
dann im zweiten Teil speziell auf die Motive zur Arbeit einzugehen, wobei
außerdem die Arbeitszufriedenheit charakterisiert wird und eine Einteilung in
verschiedene Formen stattfindet.
Der dritte Teil dieser Arbeit beinhaltet Informationen zum Führungsverhalten
und den verschiedenen Führungsstilen.
Über die Beschreibung und Durchführung der Befragung der Mitarbeiter kann
man im vierten Teil der Arbeit nachlesen. Die wichtigsten Punkte der
Mitarbeitermotivation wurden zur Auswertung aufgelistet, mit Grafiken
versehen und schriftlich ausgewertet mit Darstellung der derzeitigen Ist-
Situation und eventuellen Verbesserungsvorschlägen.
Die Schlussbetrachtung stellt ein Fazit zur Motivation und Zufriedenheit von
Mitarbeitern dar.
6
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
Aush.
Aushilfe
CI
Corporate
Identity
d.
h.
das
heißt
Dr.
Doktor
etc.
et
cetera
geb.
geboren
KSH
Kombinierte Sach und Haftpflicht
KSH-GEW
Kombinierte
Sach und Haftpflicht - Gewerbe
Prof.
Professor
S.
Seite
sog.
sogenannt
usw.
und
so
weiter
u.
a.
und
andere
vgl.
vergleiche
z.
B.
zum
Beispiel
Abbildungsverzeichnis
A
BB
. 1 S
TABSABTEILUNG
K
OMPOSITBEREICH
S
TAND
J
ULI
2003... 12
A
BB
. 2
T
EAMS
K
OMPOSIT
S
TAND
J
ULI
2003... 12
A
BB
. 3 T
EAMS
K
OMPOSIT
... 13
A
BB
. 4 A
RBEITSINHALTE
... 44
A
BB
. 5
PERSÖNLICHES
I
NTERESSE AN
A
UFGABEN
... 46
A
BB
. 8 Z
USAMMENARBEIT MIT EXTERNEN
A
BTEILUNGEN
... 50
A
BB
. 9 A
NERKENNUNG
... 51
A
BB
. 10 A
NERKENNUNG DER BETRIEBLICHEN
L
EISTUNGEN
... 53
A
BB
. 11 P
RIVATLEBEN
... 55
A
BB
. 12 A
UFSTIEG
... 56
A
BB
. 13 A
UFSTIEG FIRMENINTERN
... 58
A
BB
. 14 E
NTLOHNUNG
... 59
A
BB
. 15 F
IRMENGRUNDSÄTZE
... 62
A
BB
. 16 K
RITIK VON
V
ORGESETZTEN
... 67
A
BB
. 17 H
ILFE VON
V
ORGESETZTEN
... 68
A
BB
. 18 P
RÜFUNG VON
I
DEEN UND
A
NREGUNGEN
... 69
A
BB
. 19 Z
USAMMENHANG ZWISCHEN
A
RBEITSZEITEN UND
B
EREITSCHAFT ZU
G
ESPRÄCHEN
. 71
A
BB
. 20 I
NFORMATIONEN IM
U
NTERNEHMEN
... 72
A
BB
. 21 U
NFALLVERHÜTUNG UND
A
RBEITSSICHERHEIT
... 78
A
BB
. 23 W
EITERBILDUNG UND
E
NTWICKLUNG
... 79
A
BB
. 24 M
AßNAHMEN FÜR
W
EITERBILDUNGSKONZEPTE
... 81
8
Einleitung
Das Thema Personalmanagement hat in den letzten Jahren im Bereich der
Versicherungen immer mehr an Bedeutung gewonnen. Die Zeit des
permanenten Wachstums lässt die Frage des Human Resources Managements
stärker in den Vordergrund rücken. Während sich die Anstrengungen
ursprünglich auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter sowie die Qualifikation
und Weiterbildung dieser konzentrierte, stehen heute außerdem Themen wie
Führung und Mitarbeiterbindung im Mittelpunkt des Interesses.
Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter gehören zu den investitionswürdigen
Ressourcen eines Unternehmens. Nur auf dieser Basis lassen sich die
geschäftlichen Herausforderungen der Zukunft und die aktive Anpassung an
den Wandel der Märkte erfolgreich meistern.
Das 19. Jahrhundert, das Zeitalter der Industriellen Revolution, war geprägt
von einem Betriebsgrößenwachstum; die menschliche Arbeitskraft galt als ein
von der Person losgelöster Produktionsfaktor, der möglichst preiswert
ausgenutzt werden musste. Im Vordergrund standen somit Rationalisierung,
Produktionserweiterung, Leistung und wirtschaftlicher Einsatz von Kapital.
Die Anerkennung des Arbeitnehmers als ein Mensch mit Gefühlen und
Bedürfnissen wurde erst viel später beachtet.
Die Bedeutung des Human- und Wissenskapitals steigt durch einen
zunehmenden Konkurrenzkampf am Markt und im Zeitalter der Globalisierung
der Weltwirtschaft. Der Erfolg eines Unternehmens wächst mit der
Qualifikation seiner Beschäftigten, mit deren Zufriedenheit und Motivation.
Damit werden die Arbeitsrahmenbedingungen zum Wettbewerbsfaktor.
Der zunehmende Wohlstand, zusammen mit einer Verbesserung der
zwischenmenschlichen Beziehung am Arbeitsplatz, führen ständig zu
Veränderungen der Motivationsstruktur vieler Arbeitnehmer.
Wenn der Dialog mit den Mitarbeitern abreißt oder nicht aktiv geführt wird,
folgen daraus Probleme, brachliegende Potentiale, innere Kündigung,
schlechtes Betriebsklima oder erhöhte Fluktuationsraten. Mit unzufriedenen
9
oder ,,einfach nur zufriedenen" Mitarbeitern lassen sich keine effizienten
Geschäftsprozesse gestalten. Gleichzeitig stehen die am Versicherungsmarkt
vertretenen Firmen unter einem hohen Konkurrenzdruck, Service und
Produktivität müssen stimmen, um sich auf dem immer enger werdenden
Markt dauerhaft etablieren zu können. Für diesen wirtschaftlichen Erfolg ist es
unerlässlich, die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden und die
Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft langfristig zu sichern.
Mitarbeiterorientierung ist daher eine wesentliche Unternehmenskompetenz
und Voraussetzung für eine tragfähige Identifikation der Mitarbeiter mit ihren
Betrieb. Es ist wichtig, Anforderungen, Wünsche und Kritik der Mitarbeiter
fundiert zu kennen und frühzeitig Konzepte über Entwicklungsmöglichkeiten
zu erstellen.
Dabei soll herausgefunden werden, wie es um die Zufriedenheit, Motivation,
Leistungsbereitschaft und Identifikation der Mitarbeiter bestellt ist, worin die
Mitarbeiter wesentliche Quellen von Unzufriedenheit sehen und welche
beruflichen Entwicklungspotentiale und -hürden von den Mitarbeitern
wahrgenommen werden.
Verbesserungspotentiale und -möglichkeiten für die Zusammenarbeit bestehen
aus Sicht der Mitarbeiter immer.
Bei einer fundierten Analyse zu den genannten Punkten sollte man großen
Wert auf eine Integration in laufende oder geplante Organisationsstrukturen
legen. So kann eine produktive Veränderung im Unternehmen wirksam in
Gang gesetzt werden - und eine entsprechende Akzeptanz und aktive
Beteiligung für die Umsetzungsphase erreicht werden.
Eine weitere Perspektive besteht z. B. darin, Mitarbeiterbefragungen
systematisch mit Kundenzufriedenheitsanalysen zu verknüpfen. Hier könnte
man verknüpfte Befragungen zur Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
(Selbst-/ Fremdbildanalysen) durchführen.
Auf diese Weise können Übereinstimmungen und Widersprüche zwischen der
Selbst- und Fremdwahrnehmung des Marktgeschehens und der
10
Kundenzufriedenheit ermittelt werden, was aber nicht Thema dieser Arbeit sein
soll und nur ergänzend erwähnt wird.
Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, wurde ein umfangreicher
Beurteilungsbogen zur Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation in der
DOMCURA AG eingesetzt. Diese Mitarbeiterbefragung soll einen
Überblick zu den wichtigsten Einflussgrößen auf die Mitarbeiterzufriedenheit,
Mitarbeitermotivation und die Bindung an das Unternehmen geben.
Der Leser erfährt, wie es um die Zufriedenheit der Mitarbeiter des
Unternehmens bestellt ist, und erhält Hinweise zu positiven und negativen
Meinungen über die interne Organisation und Personalarbeit aus der Sicht der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine ausgewählten Erhebungsmenge der
DOMCURA AG.
Firmenvorstellung
Die DOMCURA AG mit Sitz in Friedrichsort bei Kiel wurde 1980 von Herrn
Gerhard Schwarzer (geb. 1950, derzeitiger Vorstand) gegründet.
Neben dem Firmenhauptsitz in Friedrichsort existieren noch 7 weitere
Niederlassungen in ganz Deutschland. Die derzeitige Mitarbeiteranzahl beträgt
knapp 120 Mitarbeiter.
Der DOMCURA AG gehören zwei Tochterunternehmen an, die Nordvers
Versicherungsvermittlungsgesellschaft mbH und die Dieter Busche GmbH für
Kapitalanlagen und Vermögensverwaltung. Beide Unternehmen sind räumlich
in Friedrichsort integriert.
Am 13. Februar 2001 wurde das Unternehmen in eine Aktiengesellschaft
umgewandelt. Der Börsengang ist für das Jahr 2004 geplant.
Die Tätigkeit der DOMCURA AG kann am Markt mit zwei
Hauptgeschäftsstrategien dargestellt werden.
Zum einen liefert das Unternehmen als klassische Versicherungsmaklerin
business-to-customer-Lösungen für verschiedene Versicherungsrisiken an.
11
Dabei berät der firmeneigene Außendienst den Endkunden in allen
angebotenen Sparten und erhält Unterstützung durch ein Team im Innendienst.
Das Unternehmen arbeitet mit namhaften Versicherungsgesellschaften aus
Deutschland und der Schweiz zusammen.
Die zweite Geschäftsstrategie bezieht sich auf die Funktion der DOMCURA
AG als Schnittstelle zwischen dem klassischen Versicherungsvermittler und
seinen Kunden auf der einen Seite und den Versicherungsgesellschaften als
Risikoträger auf der anderen Seite. Als Dienstleistungsunternehmen entwickelt
das Unternehmen in Zusammenarbeit mit den Risikoträgern Produktlinien für
Immobilien und private Vorsorge als business-to business-Lösung. Diese
sogenannten speziellen Deckungskonzepte werden genau auf die Bedürfnisse
der Klienten abgestimmt und über Kooperationspartner vermittelt.
Die DOMCURA AG unterstützt seine Partner mit verkaufsfördernden
Maßnahmen und verwaltet den Bestand. Werbematerial wird vom
Unternehmen gestellt, Schulungen und Workshops durch das Unternehmen
finden für die Partner statt.
Die Aufgaben der DOMCURA AG bestehen dabei in der Auftragsprüfung, der
Policierung, dem Inkasso, der Bestandspflege und der Schadenregulierung,
ohne dabei selbst in die Verbindung zwischen Kunden und Vermittlern aktiv
einzugreifen. Der Kundenkontakt findet nahezu nur bei dem betreuenden
Vermittler statt.
In dieser Arbeit wird auf einen bestimmte Mitarbeitergruppe eingegangen. Im
folgenden werden die einzelnen Teams aufgezeigt mit den befragten
Mitarbeitern des Bereichs Komposit.
12
Stab Komposit
Christine Zillmer
Markus Pfeiffer
Ronald Krüger
Jens Christian Schulze
René Hennig
Leiter Komposit
Abb. 1 Stabsabteilung Kompositbereich Stand Juli 2003
Teams Komposit
Sven Faden
Aush.
Ulrike Vogel
Antje Piekuszewski
Maik Schäfer
Sven Ole Hoja
Teamleiter
KSH, Kompakt,
KSH-GEW
Bettina Spittler
Melanie Schuhmacher
Svenja Büll
Ulrike Suttkus
Britta Ohm
Sandra Taube
Sabine Horst
Teamleiter
Privat I
Miriam Binsch
Petra Bewersdorf
Birgit Ohm
Monika Nielson
Thorsten Gubisch
Timo Fehlberg
Teamleiter
Privat II
Eigenvertrieb
Sabine Zimmermann
Matthias Schnoor
Brigitte Kubitza
Gabrile Willrodt
Norman Schneider
Britta Dietrich
Teamleiter
Kraftfahrt
René Hennig
Leiter Komposit
Abb. 2 Teams Komposit Stand Juli 2003
13
Teams Komposit Stand Juli 2003
Dana Jeske
Aush.
Frau Beese
Aush.
Edna Florin
Volker Muhrmann
Stefan Köhler
Brigitte Slomian
Lisbeth Looft
Maria Werner
Susanne Meier
Katrin Bunsen
Angebot/Service
Bestand
Matthias Hecht
Teamleiter
Angebote/Service
Sonja Michaelis
Ute Brosch
Nesimi Temel
Daniela Pilgrim
Christina Lyschik
Markus Oberg
Christoph Hanßen
Christian Ulrich
Gruppenleiter
Schaden
René Hennig
Leiter Komposit
Abb. 3 Teams Komposit
14
1. Grundfragen der Motivation
1.1 Motivation, Motiv und Motivierung
Zur Erklärung des Begriffs Motivation können viele Definitionen
herangezogen werden. In dieser Arbeit wird ein Schwerpunkt auf praxisnahe
Erläuterungen gelegt.
Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem Warum des
menschlichen Verhaltens. Die Motivation umfasst alle Gegebenheiten im
Menschen und im Umfeld des Menschen, die ihn zu einem bestimmten
Verhalten bewegen. Es ist oft schwierig feststellbar, ob sich die Motivation
eines Menschen aus sich selbst heraus entwickelt oder ob sie von außen
ausgelöst wurde.
Grundlegend muss es eine Unterscheidung zwischen den Begriffen Motivation
und Motiv geben.
Die Beweggründe der inneren und äußeren Motivation kann man unter einem
Oberbegriff zusammenfassen. Es handelt sich dabei um Motive, die das
Verhalten von Menschen beeinflussen, denn Motivation als solche bezieht sich
nur auf einen aktuellen Vorgang des Verhaltens einer Person.
1
,,Motive sind innere Bezugssysteme als Ursache zielgerichteten Handelns."
2
Nach den Brüdern Stroebe handelt es sich bei Motiven um angestrebte
Zielzustände, die sich im Menschen herausbilden. Unter bestimmten
Bedingungen wird aus der im Menschen vorhandenen Motivmenge ein Motiv
aktiviert, bis eine Zielerreichung eintritt. Die Ziele unterscheiden sich durch
unterschiedlichen Anspruchniveaus der Menschen.
1
vgl., Kreuder, Mitarbeitermotivation durch Führung und Organisation S. 3
2
siehe S. 29 ,,Motivation" von R. W. Stroebe/G. H. Stroebe
15
Werden Motive, die auch als Bedürfnisse oder Wünsche bezeichnet werden
können, aktiviert, entsteht daraus das Verhalten und man spricht von
Motivation.
Also ist ein isoliert betrachteter Beweggrund des Verhaltens - das Motiv und
das Zusammenspiel vielfältiger Beweggründe konkreten Verhaltens - die
Motivation.
Man darf davon ausgehen, dass dem Menschen einige Motive angeboren sind.
Die beim Erwachsenen anzutreffende differenzierte Motivstruktur wird durch
Lernprozesse erzeugt. Die soziale und die gesellschaftliche Umwelt tragen
enorm dazu bei. Motive werden demnach durch äußere Einflüsse geformt und
verändert.
Motive werden aber nicht nur dadurch beeinflusst, sondern auch durch
verschiedene Varianten von Anreizen der Umwelt. Sobald Anreize von außen
den Motiven von Menschen entsprechen, werden Motive beeinflusst.
3
Neben der Definition der Begriffe Motivation und Motiv ist es wichtig,
zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden.
1.1.1 Intrinsische Motivation
Die eigentliche Bedeutung des Wortes ,,Motivation" meint die Eigensteuerung
des Menschen. Bestimmte Verhaltensweisen liegen im Menschen, sie gehen
aktiv von ihm aus und werden nicht unmittelbar von außen beeinflusst.
Dabei geht es um die Einstellung, den Willen und die persönlichen Ziele sowie
Bedürfnisse einer Person und man spricht von innerer Motivation.
Dieses Verhalten wird als intrinsisch motiviert bezeichnet, da das Verhalten
um seiner selbst willen geschieht. Die Person handelt aus eigenem Antrieb.
Intrinsisch bezieht sich auf ein Verhalten, dass sich aus Prozessen und
3
vgl. Rosenstiel, Motivation im Betrieb
16
Zuständen innerhalb der Person herleitet, die nicht einfach auf körperliche
Bedürfnisse und/oder auf äußere Stimulationen zurückzuführen sind.
1.1.2 Extrinsische Motivation
Der Begriff ,,Motivation" wird aber auch dazu benutzt, um darzustellen, mit
welchen Möglichkeiten man Menschen motivieren kann. Es handelt sich dabei
um die äußere Motivation, um Motivierung z. B. über Anreize anderer
Personen durch Ermunterung, Verwirklichungsanreize, Statusanreize oder
Aufstiegsanreize, die Anregung darstellen und Verhalten beeinflussen.
Dieses Verhalten wird dann als extrinsisch motiviert bezeichnet, wenn der
Beweggrund des Verhaltens außerhalb der eigentlichen Handlung liegt. Die
Person scheint von außen gesteuert zu sein.
Motivation ist heute mehr denn je ein zentrales Thema der Personalführung
geworden. Wer führen und seine Ziele erreichen will, muss seine Mitarbeiter
motivieren. Besonders im Bereich des Versicherungsmaklers, in dem der
Mitarbeiter eine Schnittstelle zum Kunden darstellt, spielt Motivation eine
wichtige Rolle.
Erkennt man die Motive oder Bedürfnisse seiner Mitarbeiter, kann man diese
motivieren, die Servicequalität dadurch steigern und somit auch die
Kundenzufriedenheit erhöhen.
In den letzten Jahrzehnten sind verschiedenen Modelle entwickelt worden, um
die Arbeitsmotivation systematisch zu beschreiben und die bestehenden
Systeme zugunsten der Mitarbeiter zu verbessern. Diese Motivationstheorien
bilden die Grundlage für vielfältige Motivationsprogramme.
17
1.2 Motivationstheorien
Die Effektivität der Motivation von Menschen hängt davon ab, wie gut man
über ihre Bedürfnisse unterrichtet ist. Kann man diese erfassen und dann
erfüllen ist der Grundstein für eine gute Motivation gelegt.
Im Bereich der Motivationsforschung bestehen eine Vielzahl von Theorien:
Die Inhaltstheorien befassen sich mit den einzelnen Motiven und Bedürfnissen
als solche, sie wollen aufzeigen, welche Motivbündel überhaupt
handlungsbestimmend wirken. Hierzu gehören die Bedürfnishierarchie
Maslow's, die E-R-G-Theorie von Alderfer, die Bedürfnisarten von
McClelland und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.
In dieser Arbeit wird auf die in der Literatur am häufigsten erwähnten Theorien
eingegangen, um eine Basis für den weiteren Verlauf der Arbeit zu schaffen.
Die Prozesstheorien hingegen versuchen das Zusammenspiel der einzelnen
Motive zu erklären, sie wollen aufzeigen wie der Motivationsprozess
vonstatten geht. Es wird nur auf einige dieser Theorien eingegangen, um einen
kurzen Einblick zu gewährleisten.
Manchmal wird in der Literatur auch noch von sog. Aktionstheorien
gesprochen, in deren Mittelpunkt die Situation (Comelli/Rosenstiel), die
Emotion (Izard u. a.), die Intuition (Agor u. a.), die Volition (Ach), die
Attribution (Heider/Weiner) und die Modifikation (Gabarro/Kotter) stehen.
Diese Theorien werden hier nur in der voranstehenden Weise erwähnt und
nicht weiter ausgeführt.
18
1.2.1 Inhaltstheorien
1.2.1.1 Maslow's Bedürfnis-Pyramide
Menschliche Bedürfnisse lassen sich in Kategorien einteilen. Eine Einteilung
nahm seiner Zeit Abraham Maslow vor.
Abraham. H. Maslow (1908-1970) war ein Vertreter der humanistischen
Psychologie und sagte: ,,Der Mensch verfügt über eine Hierarchie von
Bedürfnissen. Befriedigte Bedürfnisse motivieren nicht mehr. Werden
geeignete Voraussetzungen geschaffen, bietet die Arbeit Gelegenheit für
Wachstum, Entwicklung und Selbstverwirklichung.
Wird die Gelegenheit geboten, leistet er konstruktive Beiträge zur Erreichung
der Organisationsziele."
4
Maslow stellt somit heraus, dass die Motivation eines Menschen eng mit der
Befriedigung seiner Bedürfnisse verbunden ist. Erst wenn körperliche
Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind, kann der Mensch über Anerkennung
und Selbstverwirklichung nachdenken, da diese Bedürfnisse einen höheren
Anspruch kennzeichnen. Es wird also davon ausgegangen, dass ein
nächsthöheres Bedürfnis erst dann aktualisiert wird, wenn das hierarchisch
darunterliegende Bedürfnis befriedigt ist.
Im Folgenden wird die Bedürfnis-Pyramide von Maslow dargestellt, in der
man die Hierarchie erkennen kann, in die Maslow die einzelnen Bedürfnisse
einteilt. Dabei bezeichnet er die unteren vier Kategorien als Defizitbedürfnisse
und die obere Kategorie als Wachstumsbedürfnisse.
Physiologische Bedürfnisse:
Es sind dies existentielle Bedürfnisse, wie die Notwendigkeit zu atmen, zu
trinken, zu essen, zu schlafen, wie auch das Bedürfnis nach Sex, das Bedürfnis
nach einer relativ konstanten Körpertemperatur. Wenn die physiologischen
Bedürfnisse nicht abgedeckt werden können, fühlen wir uns krank, gereizt,
4
vgl. Kurt Hanks, Die Kunst der Motivation
19
unkomfortabel, unwohl. Wir wollen uns dann so rasch wie möglich Linderung
verschaffen.
Sicherheitsbedürfnisse:
Wenn die physiologischen Bedürfnisse abgedeckt sind und nicht mehr länger
das Denken und Handeln beherrschen, werden die Sicherheitsbedürfnisse
virulent. Sicherheitsbedürfnisse haben zu tun mit Stabilität und Konstanz in
einer chaotischen Welt. Angst, Furcht, Bedrohungen sind die Auslöser von
Sicherheitsbedürfnissen, der Suche nach Schutz vor Gefahren, und der
Vorsorge für eine unsichere Zukunft. Der Drang nach Sicherheit führt Leute
zum Glauben an Gott und Götter. Religionen versprechen das Leben nach dem
Tod, einen sichern Platz in der Ewigkeit.
Soziale Bedürfnisse:
Die sozialen Bedürfnisse sind nach den Sicherheitsbedürfnissen die nächsten
Bedürfnisse auf der Stufenleiter. Menschen haben den Wunsch, einer Gruppe
zuzugehören: einer Familie, einer Arbeitsgemeinschaft, einem Verein, einem
Club, einer Religionsgemeinschaft, einer Clique, einem Freundeskreis oder
einer Gang. Wir wollen mit andern zusammensein, von andern Menschen
akzeptiert, geliebt werden. Wir suchen die Zuneigung, die Sympathie von
andern. Einsamkeit und Entfremdung sind Gefühle, die soziale Bedürfnisse
wecken.
Wertschätzungsbedürfnisse:
Wenn die ersten drei Bedürfniskategorien abgedeckt sind, werden die
Wertschätzungsbedürfnisse dominant. Es gibt zwei Arten von
Wertschätzungsbedürfnissen, die Selbstachtung und die Wertschätzung durch
andere. Das Bedürfnis, sein eigenes Selbstbewusstsein aufzubauen und zu
stärken, geht zusammen mit dem Wunsch nach Beachtung, Anerkennung,
Bewunderung, Verehrung durch andere. Das Streben nach Macht ist eine sehr
starke Triebfeder für menschliches Handeln. Wer seine
20
Wertschätzungsbedürfnisse nicht befriedigen kann, fühlt sich frustriert,
schwach, hilflos, erniedrigt, vernachlässigt, zurückgestoßen, ohnmächtig,
wertlos.
Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung:
Wenn alle andern instinktiven Bedürfnisse befriedigt sind, und nur dann
werden die Bedürfnisse nach Selbsterfüllung aktiv. Maslow beschreibt die
Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung als die Bedürfnisse einer Person, so zu
sein und zu handeln, wie es ihrem innern Drang entspricht. Ein Musiker will
musizieren, ein Kunstmaler malen, ein Poet dichten. Wer sich nicht selbst
verwirklichen kann, ist ruhelos, rastlos, nervös, angespannt. So sein, wie man
ist, sich nicht verstellen, sich mit sich eins fühlen, weder an Unter- noch an
Überforderungen leiden, sich einzubringen, den eigenen Frieden zu finden,
glücklich sein, dies sind Bedürfnisse dieser letzten Stufe in Maslow's
Bedürfnispyramide. Darüber steht nur noch der Drang nach höherem Wissen,
nach tiefem Verständnis, nach großem Können, nach dem Schönen und Guten,
nach dem Vollendeten.
1.2.1.2 Alderfers ERG-Theorie
Aufgrund einer empirischen Untersuchung entwickelte Alderfer eine eigenen
Bedürfnistheorie, die er speziell im Hinblick auf die Bedürfnisse von
Mitarbeitern in Unternehmungen konzipierte.
5
Die ERG-Theorie basiert auf subjektiven Wahrnehmungen von Wünschen und
Zufriedenheit. Auf dieser Basis bestimmt Aldefer drei Bedürfnis-Kategorien:
· Existance needs (existenzielle Bedürfnisse) Bedürfnis nach Material- und
Energieaustausch; z. B. Hunger, Durst, auch Arbeitsentgelt, grundlegende
Arbeitsbedingungen
5
vgl. Jost, Organisation und Motivation S. 29
21
· Relatedness needs (Beziehungs-/Kontaktbedürfnisse) gegenseitige
Interaktionen mit Mitmenschen; z. B. Verständnis, Bestätigung, Akzeptanz,
Einfluss
· Growth needs (Entwicklungsbedürfnisse) kreative und produktive
Entwicklung, Selbstverwirklichung
Diese Theorie unterscheidet sich von jener Maslows in der Beschreibung der
Beziehungen der Bedürfnisse untereinander. Nach Auffassung von Alderfer ist
die Befriedigung eines niederen Motivs nicht Voraussetzung der Wirksamkeit
eines nächsthöheren Bedürfnisses. Diese Wirkungsweise soll individuell
variieren.
6
Die Aufhebung der strikt hierarchischen Beziehung der
Bedürfnisebenen von Maslow können ein gleichzeitiges Wirken aller drei
Ebenen zulassen.
7
1.2.1.3 McClellands Bedürfniskategorien
McClellands Einteilung der wichtigsten Bedürfnisse beruht auf Studien mit
Managern. Er unterscheidet:
· Bedürfnis nach Leistung Erfolge, die an persönlichen Leistungsstandards
messbar sind
· Bedürfnis nach Verbundenheit freundliche einfühlsame Beziehungen zu
Mitmenschen
· Bedürfnis nach Macht Kontrolle und Einfluss auf Andere
Einzelne Personen können unterschiedlich starke Ausprägungen dieser drei
Bedürfnisgruppen und unterschiedliche Prioritäten aufweisen.
1.2.1.4 Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie
Frederick Herzberg gelang es als erstem, die Auffassung zu überwinden, dass
die Bezahlung der einzige Anreiz für die Motivierung der Mitarbeiter ist. Er
6
vgl. Udo Hüls, Individuelle Faktoren betrieblicher Anreizgestaltung S. 35
7
vgl. Jost, Organisation und Motivation S. 31
22
hat in einer Studie zwei relativ voneinander unabhängige Faktoren
nachgewiesen. So wirken bestimmte Faktoren als Hindernisse der
Bedürfnisbefriedigung und sind somit die Ursache von Unmut und
Unzufriedenheit, er nennt sie auch ,,DISSATISFIERS". Andere dagegen
wirken als Lieferanten von Bedürfnisbefriedigung, oder auch ,,SATISFIERS".
Er untersuchte den Zusammenhang zwischen der Bedürfnisbefriedigung am
Arbeitsplatz und der Arbeitszufriedenheit. Dabei kam er zu folgender
Erkenntnis: Wenn es nicht gelingt, die individuellen Bedürfnisse und Motive
im Arbeitsbereich zu erfüllen, dann wird die Arbeit als eine Last empfunden,
die von wichtigeren Tätigkeiten (z. B. Hobbys) abhält. Folglich strengt man
sich in der Arbeit nur noch soweit an, dass der Arbeitsplatz erhalten bleibt.
Eine darüber hinausgehende Motivation fehlt. Herzbergs Theorie wird der
,,humanen Tradition" zugezählt, der ein positives Menschbild zugrunde liegt.
Herzberg unterscheidet zwischen:
· Hygienefaktoren (= dissatisfiers) die Unzufriedenheit bewirken oder
verhindern können z. B. die Lohnfrage, die Firmenpolitik und Verwaltung,
zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz, die Arbeitsbedingungen,
die Arbeitsplatzsicherung
· Motivationsfaktoren (= satisfiers) die tatsächlich zur Entwicklung einer
positiven Einstellung, zur Motivierung führen und als individuelle Anreize
wirken z. B. Erfolgserlebnisse, Anerkennung durch andere, Arbeitsinhalte als
solche, Übertragung von Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten,
Möglichkeiten zur Selbstentfaltung
8
Die genannten Inhaltstheorien verstehen Arbeitszufriedenheit als Lösungs-
und Entspannungsmechanismus. Sind Bedürfnisse erfüllt, herrscht eine
Entspannungssituation der Mitarbeiter ist zufrieden. Die Nichtbefriedigung
eines Bedürfnisses verursacht einen Zustand der Spannung, der als
Arbeitsunzufriedenheit angesehen wird.
8
vgl. Jost, Organisation und Motivation S. 32
23
Maslow und Alderfer haben nur geringe Bezüge zur betrieblichen
Anreizgestaltung hergestellt. Herzberg versuchte dies allerdings.
9
1.2.2 Prozesstheorien
Die Prozesstheorie befasst sich mit psychologischen Prozessen als
Einflussfaktoren für Motivation. Sie untersucht, wie die Menschen ihre
Arbeitsumgebung wahrnehmen, verstehen und interpretieren. Der
Grundgedanke besagt, dass Menschen höher motiviert sind, wenn sie die Mittel
und Wege zur Erreichung ihrer Ziele kontrollieren können.
Die Prozesstheorien der Motivation versuchen den Motivationsverlauf und die
ablaufenden Prozesse zu erklären. Sie beantworten die Frage, was sich in
einem Menschen abspielt, der etwas anstrebt. Im Zentrum des Interesses steht
dabei der Prozess, der dazu führt, dass eine bestimmte Alternative ausgewählt
wird, während eine andere verworfen wird.
In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen diese Theorien zu ergründen,
wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, Arbeitsleistungen zu erbringen.
1.2.2.1 Erwartungs-Valenz-Ansätze
Die Erwartungs-Valenz-Ansätze, oft auch Instrumentalitätstheorien genannt,
gehen davon aus, dass die Stärke der Motivation von der Erwartungshöhe, der
Valenz und von den erwarteten Konsequenzen abhängig ist.
Die Valenz ist dabei die positive oder negative Einstellung zu bestimmten
Ergebnissen. Sie bezieht sich hier auf den subjektiv erwarteten
Belohnungswert.
Eine positive Valenz liegt vor, wenn das Erreichen eines Ergebnisses dem
Nichterreichen vorgezogen wird. Eine negative Valenz liegt vor, wenn das
Eintreten eines Ereignisses nicht gewünscht wird.
9
vgl. Udo Hüls, Individuelle Faktoren betrieblicher Anreizgestaltung S. 36
24
1.2.2.2 Leistungsmotivation
Das Leistungsmotiv ist determiniert durch den intrinsischen Wert der Leistung
(Wertschätzung, soziale Bedeutung und Mitbestimmung bei der Arbeit), der
Leistung als Mittel der sozialen Anerkennung und der Leistung als Mittel um
andere Belohnungen zu erhalten. (Aufstieg, Einkommen, Einfluss). Dabei
weist das Leistungsmotiv zwei Grundtendenzen auf:
· Tendenz, nach Erfolg zu suchen Erfolgssucher
· Tendenz, Misserfolg zu vermeiden Misserfolgsmeider
Die zentrale Aussage lautet dann, dass bei einem Erfolgssucher die größte
Tendenz zur Leistung besteht, wenn man ihm Aufgaben mittlerer
Schwierigkeit überträgt, da dies sowohl eine Herausforderung darstellt als auch
eine Erfolgschance beinhaltet. Dagegen besteht bei einem Misserfolgsmeider
die größte Tendenz zur Arbeit, wenn man ihm Aufgaben von geringem oder
hohem Schwierigkeitsgrad überträgt, da bei einem niedrigen Schwierigkeits-
grad die Chance eines Misserfolges gering ist, und bei einem hohen
Schwierigkeitsgrad ein Misserfolg entschuldbar ist.
1.2.2.3 Attributionstheoretisches Modell von Weiner
Dieses Modell ist eine Ergänzung zur Theorie der Leistungsmotivation.
Es legt besonderen Wert auf die Zurechnung und Zuschreibung von Ursachen
für das Zustandekommen von Erfolg und Misserfolg.
Es ergeben sich vier Ursachenfaktoren für Erfolg und Misserfolg:
· Begabung/Fähigkeiten und Anstrengung als personenbezogene,
internale Merkmale
· Zufall bzw. Glück/Pech und die Aufgabenschwierigkeit als
situationsbezogene, externale Merkmale
Ende der Leseprobe aus 110 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Motivationsanalyse der Mitarbeiter der DOMCURA AG im Bereich Komposit, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223310
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