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ID 8055
Uffmann, Carsten: Die Rolle der Kommunikation bei der Lösung von Unternehmenskrisen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Bayreuth, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS ...I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... IV
1
EINLEITUNG ...1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2
Aufbau der Arbeit... 2
2
GRUNDLAGEN DES KRISENMANAGEMENTS...2
2.1
Unternehmenskrise... 2
2.1.1
Begriffsbestimmung und Abgrenzung ... 2
2.1.2
Arten und Verlauf ... 5
2.1.3
Ursachen ... 8
2.2
Krisenmanagement... 10
2.2.1
Begriffsbestimmung und Abgrenzung ... 10
2.2.2
Krisenmanagement als Prozess ... 11
2.2.3
Krisenmanagement als Institution... 13
2.2.4
Krisenmanagement als System... 14
2.2.4.1
Aktives Krisenmanagement... 15
2.2.4.1.1
Antizipatives Krisenmanagement ... 15
2.2.4.1.2
Präventives Krisenmanagement... 15
2.2.4.2
Reaktives Krisenmanagement ... 16
2.2.4.2.1
Repulsives Krisenmanagement... 16
2.2.4.2.2
Liquidatives Krisenmanagement ... 16
3
PUBLIC RELATIONS ALS BESTANDTEIL DES
KRISENMANAGEMENTS ...17
3.1
Grundlagen der Public Relations ... 17
3.1.1
Public Relations als Teil der Kommunikationspolitik... 17
3.1.1.1
Begriffsbestimmung ... 17
3.1.1.2
Abgrenzung ... 19
II
3.1.1.3
Funktionen... 23
3.1.2
Allgemeine Theorien der Public Relations ... 25
3.1.2.1
PR-Modelle nach Grunig und Hunt... 26
3.1.2.2
Konzept der verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit ... 28
3.1.3
Stufen der PR-Konzeption ... 31
3.1.3.1
Situationsanalyse ... 32
3.1.3.2
Planung der PR ... 33
3.1.3.3
Durchführung der PR-Maßnahmen ... 33
3.1.3.4
Evaluation der PR-Maßnahmen... 34
3.1.4
Zielgruppensegmentierung in der PR-Arbeit ... 35
3.1.4.1
Stakeholder Approach ... 35
3.1.4.2
PR-Ansatz... 37
3.2
Krisenphasenorientierte Public Relations ... 38
3.2.1
Allgemeine Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation ... 40
3.2.2
PR-Instrumente in der potentiellen Krisenphase... 41
3.2.2.1
Krisenaudit ... 42
3.2.2.2
Krisenhandbuch... 42
3.2.2.3
Krisenstab ... 44
3.2.2.4
Dark Sites ... 45
3.2.2.5
Krisentraining ... 47
3.2.3
PR-Verfahren in der latenten Krisenphase... 48
3.2.3.1
Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung... 48
3.2.3.2
Issues Management als strategisches Frühaufklärungssystem... 52
3.2.3.2.1
Environmental Scanning... 55
3.2.3.2.2
Issues Monitoring ... 56
3.2.3.2.3
Antwortstrategie... 57
3.2.4
PR-Instrumente in der akuten Krisenphase ... 58
3.2.4.1
Interne Krisenkommunikation ... 60
3.2.4.2
Externe Krisenkommunikation... 62
3.2.5
PR-Instrumente in der Nach-Krisenphase... 63
3.2.5.1
Dokumentation und Analyse ... 64
3.2.5.2
Instrumente zur Nachbereitung... 64
4
FAZIT...65
LITERATURVERZEICHNIS... V
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Extremtypen der Krise ...5
Abbildung 2: Aggregatzustände des generellen Krisenprozesses...6
Abbildung 3: Krisenmanagement als System ...14
Abbildung 4: Modelle möglicher Beziehungen zwischen Marketing und Public
Relations...20
Abbildung 5: Stellung der Öffentlichkeitsarbeit im Unternehmen ...22
Abbildung 6: Ziele verständigungsorientierter Öffentlichkeitsarbeit ...30
Abbildung 7: Phasen der verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit ...31
Abbildung 8: Stakeholder Map ...36
Abbildung 9: Begriffshierarchie zwischen Frühwarnung, Früherkennung und
Frühaufklärung...49
Abbildung 10: Prozessphasen des Issues Management ...54
IV
Abkürzungsverzeichnis
MM :
Manager
Magazin
PR :
Public
Relations
STP
:
segmenting, targeting and positioning
VÖA :
verständigungsorientierte
Öffentlichkeitsarbeit
WiSt :
Wirtschaftswissenschaftliches
Studium
WISU : Das
Wirtschaftsstudium
www
:
World Wide Web
ZfB
:
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF
:
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
ZfO
:
Zeitschrift für Organisation
Problemstellung und Zielsetzung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Bandbreite der Krisensituationen, in die Unternehmen heute geraten können, ist
vielfältig und nimmt angesichts einer immer sensibler werdenden Öffentlichkeit in der
modernen Informationsgesellschaft zu. Genannt werden können hier exemplarisch Stör-
fälle in den Betriebsanlagen des Unternehmens, Konstruktionsfehler der Produkte, wie
der ,,Umfaller" der A-Klasse beim Elchtest, der zu einem kostspieligen Imageverlust für
Daimler-Benz führte oder Konflikte mit den Stakeholdern des Unternehmens.
1
Für den
letztgenannten Bereich ist Brent Spar immer noch ein geflügeltes Wort, selbst nach fast
zehn Jahren. Shell musste erhebliche Investitionen in Kampagnen stecken, um den Ver-
trauensverlust wieder wett zu machen. Denn wenn sich ein Unternehmen in einer Krise
befindet, die meist auf multikausale interne und externe Ursachen zurückzuführen ist, so
geht damit immer auch eine Vertrauenskrise einher.
2
Hier muss das Krisenmanagement
als eine besondere Form des Managements eingreifen, mit der Aufgabe, akute Krisen zu
bewältigen, aber auch latente Krisenphasen frühzeitig zu erkennen und damit wenn
möglich eine Krise schon zu vermeiden.
3
Eine wesentliche Rolle im Rahmen dieses
Krisenmanagements kommt der Kommunikationspolitik des Unternehmens, insbeson-
dere der Public Relations, in der Krise zu. Deren Aufgabe ist es, das in solchen Fällen
verloren gegangene Vertrauen der Anspruchs- und Interessengruppen in das Unterneh-
men wieder zu gewinnen. Die Public Relations dienen damit vor allem in krisenbetrof-
fenen Unternehmen der Existenzsicherung. Denn meistens sind die Ursachen einer Kri-
se schnell erkannt und behoben, die Negativschlagzeilen bleiben aber lange im Ge-
dächtnis der Öffentlichkeit, abhängig von der Qualität der PR-Arbeit in der Krise.
4
Eine
schlechte Kommunikation kann ein Unternehmen somit teuer zu stehen kommen.
5
1
Vgl. Müller, L. (1999), S. 111 ff.
2
Vgl. Becker, H. (1978), S. 679 f.; Klenk, V. (1989), S. 29.
3
Vgl. Staehle, W. H. (1993), Sp. 2456.
4
Vgl. o.V. (2003a), S. 84; Moeller, K.-U. (1993), S. 22; Johanssen, K.-P. (2000), S. 94; Daub, C.-H.
(1999), S. 84.
5
Vgl. Lindheim, J. B. (1994), S. 236 f.
Aufbau der Arbeit
2
Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Aufgaben und die Bedeutung der Public Relations bei
der Lösung von Unternehmenskrisen aufzuzeigen. Dabei setzt eine richtig verstandene
Krisen-PR nicht nur im Rahmen der Krisenbewältigung an, um verloren gegangenes
Vertrauen wieder aufzubauen, sondern schon im Vorfeld möglicher Krisen, die auf je-
des Unternehmen zukommen können. Denn eine erfolgreiche Krisen-PR beginnt schon
in ruhigen Zeiten. Als Stichworte sei hier nur das Issues Management genannt, also die
Beobachtung und rechtzeitige Erkennung von Krisenthemen. Dabei stellt, wie noch nä-
her aufzuzeigen ist, das Internet in unserer heutigen Informationsgesellschaft zum einen
eine Gefahr für ein krisenbetroffenes Unternehmen dar, aber auch ein bislang kaum
genutztes Potential im Rahmen einer erfolgreichen Krisenkommunikation.
6
1.2 Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel wird zunächst auf die Grundlagen des Krisenmanagements einge-
gangen, da die Kommunikation in der Krise einen Teilbereich desselben darstellt. Dazu
erfolgt als erstes eine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskrise als solcher, um
im Folgenden den Begriff des Krisenmanagements näher erläutern zu können.
Im dritten Kapitel werden die Grundlagen der PR-Arbeit im Allgemeinen dargestellt.
Insbesondere theoretische Konzepte, die auch im Rahmen der PR-Arbeit bei Unterneh-
menskrisen Anwendung finden, werden neben den Stufen der PR-Konzeption und den
Zielgruppen der PR-Arbeit, näher beleuchtet. Aufbauend darauf wird auf die Rolle und
die Aufgaben der Public Relations im Rahmen des Krisenmanagements eingegangen.
Diese Darstellung orientiert sich an den typischen vier Phasen einer Unternehmenskrise.
Innerhalb dieser einzelnen Krisenphasen werden die unterschiedlichen Instrumente und
Tätigkeiten der Krisen-PR erläutert.
2 Grundlagen des Krisenmanagements
2.1 Unternehmenskrise
2.1.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
Der Begriff der Krise findet inzwischen in vielen Bereichen Anwendung. Etymologisch
ist der heutige Krisenbegriff auf den griechischen Wortstamm ,,krisis" zurückzuführen.
6
Vgl. Brandt, U. (1998), www.
Unternehmenskrise
3
Dieser bezeichnete ursprünglich den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwick-
lung.
7
Schon früh fand deshalb die Krise Eingang in das medizinische Vokabular. Sie
beschreibt hier, neben dem Höhepunkt einer Krankheit, den Wendepunkt im Krank-
heitsgeschehen.
8
Im späteren Verlauf wurde der Krisenbegriff in immer mehr Wissen-
schaften wie z.B. der Psychologie oder der Politologie verwendet. Im Gegensatz zur
Betriebswirtschaftslehre, die sich erst Anfang der achtziger Jahre intensiver mit dem
Begriff der Krise auseinandersetzte, wurde in der Volkswirtschaftslehre der Krise als
konjunkturelles Phänomen sie steht hier für den Übergang von der Phase des Auf-
schwungs in die Phase des Abschwungs im Konjunkturzyklus schon früh Beachtung
geschenkt.
9
Erst verhältnismäßig spät beschäftigte sich die Betriebswirtschaftslehre mit der Krise in
Unternehmen. Anstoß hierzu waren die Ölschocks der siebziger Jahre, die eindrucksvoll
die Anfälligkeit der Weltwirtschaft zeigten.
10
Dass das Thema Unternehmenskrisen
immer noch wichtig ist, zeigt die hohe Zahl der Insolvenzen. Nicht nur kleine und mitt-
lere Unternehmen sind davon betroffen. Auch große Unternehmen wie Babcock Borsig
sind vor Krisen nicht sicher.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur existieren zahlreiche Definitionsansätze bezüg-
lich der Unternehmenskrise. Vergleicht man diese verschiedenen Definitionen, so zeigt
sich, dass sie in wesentlichen Elementen übereinstimmen. Diese zentralen Charakteris-
tika sind im Folgenden aufgeführt
11
:
· Eine Krise stellt für die Unternehmung eine nachhaltige Existenzgefährdung dar. Es
ist im Vorhinein nicht absehbar, ob die Krise erfolgreich bewältigt werden kann o-
der im Extremfall in der Insolvenz endet (Offenheit des Ausgangs).
7
Vgl. Krystek, U. (1987), S. 3; Krystek, U. (2002), S. 88; Herbst, D. (1999), S. 1.
8
Vgl. o.V. (2002a), Stichwort ,,Krise Medizin"; Müller, L. (1999), S. 111.
9
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1994), S. 486; o.V. (2002b), Stichwort ,,Krise Wirtschaftstheorie"; Schaaf, W.
A. (1990), S. 438.
10
Vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1994), S. 486; Gabele, E. (1981), S. 150.
11
Vgl. Krystek, U. (1987), S. 5 f.; Bea, F. X./Haas, J. (1994), S. 486 f.; Sieg, J. (1999), S. 3 f.; Zelewski,
S. (1995), S. 898; Mathes, R./Gärtner, H.-D./Czaplicki, A. (1991), S. 16 f.
Unternehmenskrise
4
· Dominante Ziele der Unternehmung, wie die Sicherstellung der jederzeitigen Zah-
lungsfähigkeit, die Erzielung eines Mindestgewinnes oder die Fähigkeit Erfolgspo-
tentiale aufzubauen und zu erhalten, werden durch eine Krise gefährdet. Die Verfeh-
lung dieser Ziele macht die Krise für die Unternehmung erst mess- und fühlbar.
· Eine Unternehmenskrise ist ein zeitlich begrenztes Phänomen (Prozesscharakter).
Die frühzeitige Erkennung einer sich abzeichnenden Krise stellt in diesem Zusam-
menhang ein besonderes Problem dar.
Unter Einbeziehung der oben aufgeführten Charakteristika, lässt sich die Unterneh-
menskrise wie folgt definieren:
,,Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter
Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der
Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu
gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträch-
tigung dominanter Ziele, deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbe-
deutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung
der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender
Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen."
12
Diese Definition ist nicht nur in der Betriebswirtschaftslehre zum Standard avanciert,
sondern hat inzwischen auch Eingang in zahlreiche Wörterbücher gefunden.
13
Im Kontext der Unternehmenskrise tauchen immer wieder zwei Begriffe auf, die von
der eigentlichen Krise abzugrenzen sind. Dies sind der Konflikt und die Katastrophe.
Unter einem Konflikt versteht man die ,,latente[n, Ergänzung des Verfassers] oder mani-
feste[n, Ergänzung des Verfassers] Gegensätzlichkeiten in den Beziehungen zwischen
den personalen Elementen der Unternehmung".
14
Da sich ein nicht gelöster Konflikt zu
einer Krise weiterentwickeln kann, ist der Beilegung eines Konfliktes Beachtung zu
schenken.
15
12
Krystek, U. (2002), S. 89.
13
Vgl. Herbst, D. (1999), S. 1.
14
Krystek, U. (2002), S. 90.
15
Vgl. Herbst, D. (1999), S. 1 f.; Krystek, U. (2002), S. 90.
Unternehmenskrise
5
Die Katastrophe, definiert als ,,unabwendbare Unternehmungskrise ohne Möglichkeit
des Fortbestands der Unternehmung"
16
, stellt die extreme Ausprägung einer Krise dar.
Das Unternehmen hat keine Möglichkeiten mehr, die Krise erfolgreich zu bewältigen
oder zu verhindern und wird als Folge seinen Geschäftsbetrieb einstellen müssen.
17
2.1.2 Arten und Verlauf
Genauso zahlreich wie die Definitionen zur Unternehmenskrise, sind inzwischen die
Arten einer Krise, die in der Literatur unterschieden werden. Die Bandbreite der Mög-
lichkeiten wird hierbei von zwei extremen Formen begrenzt.
18
Zum einen ist dies die
schlagartig entstehende Unternehmenskrise. Sie ist gekennzeichnet durch eine kurze
Prozessdauer und einer schnell zunehmenden Intensität der negativen Wirkungen, die
von der Krise ausgehen und das Unternehmen bedrohen.
19
Beispiele hierfür sind Stör-
fälle oder Unfälle. Der andere Extremtyp tritt als sich langsam oder schleichend entwi-
ckelnde Unternehmenskrise auf. Die Prozessdauer ist bei diesem Typ relativ lang und
die oben beschriebene Intensität steigt hier nur schwach an.
20
Abbildung 1: Extremtypen der Krise
21
16
Krystek, U. (2002), S. 90.
17
Vgl. Herbst, D. (1999), S. 1: Burtscher, J. G. (1996), S. 36; Gareis, R. (1994), S. 22.
18
Vgl. Scherler, P. (1996), S. 163; Burtscher, J. G. (1996), S. 39.
19
Vgl. Burtscher, J. G. (1996), S. 39.
20
Vgl. Burtscher, J. G. (1996), S. 39.
21
In Anlehnung an: Burtscher, J. G. (1996), S. 40.
Unternehmenskrise
6
Der Verlauf einer Unternehmenskrise lässt sich in der Regel in verschiedene Phasen
einteilen. Dabei variiert die Anzahl an Krisenphasen je nach Autor. Durchgesetzt hat
sich aber eine Einteilung in vier oder fünf unterschiedliche Krisenphasen. Der Grund für
die Einteilung in verschiedene Krisenphasen ist darin zu sehen, dass sich im Rahmen
des später noch dargestellten Krisenmanagements, je nach Krisenphase unterschiedliche
Aufgaben und Tätigkeiten für das Krisenmanagement stellen.
Nach Krystek weist eine Unternehmenskrise vier Phasen auf.
22
Die einzelnen Phasen
lassen sich anhand der Merkmale Aggregatzustand und Beeinflussbarkeit der Krise
voneinander abgrenzen. Folgende Phasen werden somit unterschieden:
1. Potentielle Unternehmenskrise
2. Latente Unternehmenskrise
3. Akut/beherrschbare Unternehmenskrise
4. Akut/nicht beherrschbare Unternehmenskrise
Abbildung 2: Aggregatzustände des generellen Krisenprozesses
23
22
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 92.
23
Quelle: Krystek, U. (2002), S. 93.
Unternehmenskrise
7
Die potentielle Unternehmenskrise bildet den ,,Ausgangspunkt" des Krisenprozesses.
24
In dieser Phase ist die Krise noch nicht real vorhanden, sondern lediglich möglich.
Wahrnehmbare Anzeichen, die auf eine Krise hindeuten könnten, sind in diesem Stadi-
um noch nicht vorhanden. Das Unternehmen befindet sich in einer Art ,,Normalzu-
stand".
In der zweiten Phase des Krisenprozesses, die als latente Unternehmenskrise bezeichnet
wird, ist die Krise bereits verdeckt vorhanden.
25
Die Anzeichen einer Krise sind exi-
stent, aber mit dem herkömmlichen Instrumentarium, das dem Unternehmen zur Verfü-
gung steht, noch nicht erkennbar. Dieses Defizit lässt sich jedoch mit Hilfe von Früher-
kennungssystemen vermeiden.
26
Durch das frühzeitige Erkennen einer latenten Unter-
nehmenskrise wird das Unternehmen in die Lage versetzt, den Krisenprozess aktiv be-
einflussen zu können.
Die destruktiven Wirkungen, wie z.B. Imageverlust, Ertrags- und Liquiditätsprobleme,
die von der akut/beherrschbaren Unternehmenskrise ausgehen, werden in dieser Phase
vom betroffenen Unternehmen unmittelbar wahrgenommen.
27
Die Intensität der de-
struktiven Wirkungen nimmt in dieser Phase immer stärker zu und setzt das Manage-
ment somit einem erhöhten Zeitdruck und Entscheidungszwang aus, da sich die Zahl
der Lösungsalternativen zur erfolgreichen Bewältigung der Krise immer weiter verrin-
gern.
Übersteigen die Anforderungen zur Krisenbewältigung das verfügbare Potential des
Unternehmens, so wird aus der akut/beherrschbaren Unternehmenskrise eine akut/nicht
beherrschbare Unternehmenskrise.
28
Die Krise hat sich damit zu einer Katastrophe
entwickelt, die ein Weiterführen des ordentlichen Geschäftsbetriebes unmöglich macht.
24
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 93; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1224; o.V. (1997), S. 3958; Zelewski,
S. (1995), S. 898.
25
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 93 f.; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1224 f.; o.V. (1997), S. 3958; Ze-
lewski, S. (1995), S. 898.
26
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 94; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1225; o.V. (1997), S. 3958.
27
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 94; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1225; o.V. (1997), S. 3958 f.; Ze-
lewski, S. (1995), S. 898 f.
28
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 93; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1225 f.; o.V. (1997), S. 3959.
Unternehmenskrise
8
Die dargestellten unterschiedlichen Phasen einer Unternehmenskrise müssen nicht un-
bedingt zeitlich in dieser Reihenfolge ablaufen.
29
Durch geeignete Maßnahmen im Be-
reich der Krisenvorbereitung oder der Krisenbewältigung ist es möglich, den Krisenpro-
zess in einer frühen Phase zu stoppen. Genauso ist es denkbar, dass durch diese Maß-
nahmen der Krisenprozess nicht gestoppt wird, sondern in eine bereits durchlaufene
Phase zurückfällt, wenn die Ursachen der Krise nicht beseitigt wurden.
30
Eine weitere
Möglichkeit besteht darin, dass der Krisenprozess frühe Stufen ,,überspringt" und direkt
in einer späten Phase beginnt. In der extremsten Form wäre hier z.B. ein Unglücksfall
mit so verheerenden Folgen für das Unternehmen denkbar, der die Firma zur Aufgabe
des Geschäftsbetriebs zwingen könnte.
Die Kenntnis der Krisenphase, in der sich das Unternehmen gerade befindet, ist deswe-
gen von so großer Bedeutung, da die einzelnen Maßnahmen, die zur erfolgreichen Ver-
meidung oder Bewältigung eingesetzt werden müssen, in jeder Krisenphase unter-
schiedlich sind. Eine ausführliche Erläuterung der kommunikativen Möglichkeiten in
diesem Zusammenhang ist Teil des dritten Kapitels.
2.1.3 Ursachen
Die Erkennung und Bewältigung von Krisen kann nur gelingen, wenn die Ursachen, die
zu dieser Entwicklung geführt haben, bekannt sind und hinreichend erforscht werden.
Die Erforschung der Ursachen einer Unternehmenskrise erfolgte in der Betriebswirt-
schaftslehre bisher überwiegend in Form einer Insolvenzursachenforschung.
31
Diese
beschäftigte sich jedoch nur mit bereits insolventen Unternehmen. Unternehmen, deren
Maßnahmen zur Krisenbewältigung von Erfolg gekrönt waren, wurden hierbei außer
Acht gelassen. Daher greift dieser Ansatzpunkt zu kurz, denn die Insolvenz eines Un-
ternehmens ist bereits die Folge einer durch bestimmte Ursachen ausgelösten, schon
längerfristig bestehenden Fehlentwicklung des Unternehmens.
32
29
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 94 f.
30
Vgl. Töpfer, A. (1999a), S. 85.
31
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 90; Staehle, W. H. (1993), Sp. 2454.
32
Vgl. Staehle, W. H. (1993), Sp. 2454.
Unternehmenskrise
9
Die aktuelle betriebswirtschaftliche Krisenursachenforschung hat diese enge Fokussie-
rung inzwischen aufgegeben. Zurzeit existieren hier zwei Forschungsrichtungen, die
sich in der Herangehensweise an das Thema grundsätzlich unterscheiden.
Die quantitative Krisenursachenforschung versucht mit Hilfe der Auswertung von sta-
tistisch leicht erfassbaren Daten von Krisen befallenen oder insolventen Unternehmen,
Ursachen für eine Krise zu finden.
33
Ausgewertet werden dabei Faktoren, wie die
Rechtsform der Unternehmung, ihr Alter, die Anzahl der Mitarbeiter oder die Bran-
chenzugehörigkeit. Die quantitative Krisenursachenforschung ist dabei unter anderem
zu dem Ergebnis gekommen, dass mit zunehmender Haftungsbeschränkung, bedingt
durch die gewählte Rechtsform, die Insolvenzanfälligkeit steigt.
34
Besonders betroffen
sind hier die Rechtsformen GmbH und GmbH & Co. KG, während die AG wieder we-
niger insolvenzgefährdet ist.
Einen anderen Weg geht die qualitative Krisenursachenforschung. Sie versucht durch
die Befragung von Experten, wie den Führungskräften eines Unternehmens, unabhängi-
gen Beratern oder Insolvenzverwaltern und der Analyse individueller Krisenverläufe,
Ursachen zu ermitteln, die zu einer Krise führen können.
35
Dabei muss zwischen endo-
genen und exogenen Krisenursachen unterschieden werden. Die endogenen Krisenursa-
chen, wie Managementfehler, unterliegen der Einflusssphäre der Unternehmung, wäh-
rend die exogenen Krisenursachen, hierunter fallen z.B. strukturelle Veränderungen in
der Unternehmensumwelt oder konjunkturelle Entwicklungen, vom Unternehmen nicht
beeinflussbar sind, da sie von außen auf das Unternehmen einwirken.
36
Verschiedene
Untersuchungen sind hierbei übereinstimmend zu dem Ergebnis gekommen, dass Ma-
nagementfehler die Hauptursache von Unternehmenskrisen darstellen.
37
Sie haben e-
benso herausgestellt, dass nur in seltenen Fällen eine Ursache alleine für das Entstehen
einer Unternehmenskrise verantwortlich ist. In der Regel wird eine Krise durch mehrere
33
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 91.
34
Vgl. o.V. (1997), S. 3959; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1222.
35
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 91.
36
Vgl. Weidl, B. J. (1996), S. 40; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1222; o.V. (1997), S. 3959.
37
Vgl. Krystek, U. (2002), S. 91; o.V. (1997), S. 3959; Hauschildt, J. (1983), S. 144 ff.; Herbst, D.
(1999), S. 7; Hahn, D./Krystek, U. (1989), Sp. 1223; Schaaf, W. A. (1990), S. 439.
Krisenmanagement
10
Ursachen hervorgerufen, die in komplexen Wirkungszusammenhängen zueinander ste-
hen (Multi- oder Polykausalität).
38
2.2 Krisenmanagement
2.2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
Der Begriff Krisenmanagement ist inzwischen Teil des alltäglichen Sprachgebrauchs
geworden. Ursprünglich stammt der Begriff aus dem politischen Bereich, wobei aller-
dings umstritten ist, ob George Washington oder John F. Kennedy ihn das erste Mal
verwendet haben.
39
Mehrheitlich wird sich in der Literatur für John F. Kennedy ausge-
sprochen, der den Begriff anlässlich der Kuba-Krise 1962 geprägt haben soll.
In der Betriebswirtschaftslehre wird vom Krisenmanagement erst seit den 70er Jahren
gesprochen. Wie auch schon beim Krisenbegriff, hat sich die Definition von Krystek
zum Krisenmanagement in der Literatur durchgesetzt:
,,Krisenmanagement ist eine besondere Form der Führung von höchster Priorität,
deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse in der Unternehmung zu vermeiden (Kri-
senvermeidung) oder zu bewältigen (Krisenbewältigung), die ansonsten in der
Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substantiell zu gefährden oder
sogar unmöglich zu machen."
40
Die Definition von Krystek ist sehr umfassend, da sie die Aufgaben des Krisenmana-
gements nicht nur in der Bewältigung von bereits eingetretenen Krisen sieht, sondern
auch die Vermeidung solcher Situationen explizit mit einbezieht. In der Literatur finden
sich allerdings auch Definitionen, die Krisenmanagement sehr eng auffassen und nur die
eigentliche Bewältigung als Krisenmanagement ansehen.
41
Als Begründung für diese
enge Fassung wird angeführt, dass sich eine Unternehmung im Normalzustand immer in
der Phase der potentiellen Unternehmenskrise befinden würde und sich dadurch das
Management allein auf ein Krisenmanagement reduziere.
42
Dieser Ansatz geht aber von
einem anderen Krisenverständnis als dem oben zu Grunde gelegten aus. Eine Krise ist
38
Vgl. Hauschildt, J. (2003), www; Hauschildt, J. (1983), S. 144; Krystek, U. (1987), S. 67 f.; Burtscher,
J. G. (1996), S. 54; Zelewski, S. (1995), S. 899.
39
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322.
40
Krystek, U. (1997a), S. 2322.
41
Vgl. Weber, P. (1980), S. 22; Müller, R. (1988), S. 16.
42
Vgl. Sieg, J. (1999), S. 5.
Krisenmanagement
11
danach bereits jegliche Diskontinuität in der Umwelt- und Unternehmensentwicklung.
43
Hiernach wäre in der Tat die Tätigkeit der Unternehmensführung gleichbedeutend mit
einem permanenten Krisenmanagement, nicht jedoch wenn man wie Krystek nur die das
Unternehmen substantiell gefährdenden Prozesse als Unternehmenskrise versteht.
Vom Krisenmanagement ist das Risikomanagement abzugrenzen, das seit 1998 durch
das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) zwin-
gend für alle Rechtsformen vorgeschrieben ist, die nach den Mitbestimmungsgesetzen
zur Bildung eines Aufsichtsrates verpflichtet sind, oder diesen freiwillig eingerichtet
haben und in ihrem Gesellschaftsvertrag diesbezüglich auf das Aktiengesetz verwei-
sen.
44
Das betriebliche Risikomanagement hat zur Aufgabe, die Risiken, die das Errei-
chen der gesetzten Ziele negativ beeinflussen könnten, zu klassifizieren und diese in
einem zweiten Schritt zu quantifizieren und zu bewerten.
45
Aufgrund der notwendigen
Quantifizierung, besteht zwischen dem Risiko- und dem Krisenmanagement eine enge
Verbindung, da sich diese wechselseitig beeinflussen. Der Prozess der Wechselwirkung
läuft folgendermaßen ab
46
: Vorhandene Krisenpotentiale stellen ein Risiko für die Ziel-
erreichung der Unternehmung dar. Durch Maßnahmen im Bereich der Krisenvorsorge
soll das Risiko verringert werden. Wenn die getroffenen Maßnahmen erfolgreich gewe-
sen sind, wird als Folge daraus das zukünftige Risiko geringer bewertet.
Wie jede Form des Managements kann auch das Krisenmanagement aus drei verschie-
denen Blickwinkeln betrachtet werden, nämlich als Prozess, als Institution und als Sys-
tem, worauf im Folgenden näher eingegangen wird.
47
2.2.2 Krisenmanagement als Prozess
Das Krisenmanagement kann zunächst als Prozess dargestellt werden, der sich in die
Phasen der Identifikation, der Planung, der Steuerung sowie der Kontrolle, unterteilen
lässt.
48
43
Vgl. Gabele, E. (1981), S. 151.
44
Vgl. Töpfer, A. (1999b), S. 9.
45
Vgl. Töpfer, A. (1999b), S. 5; Hahn, D./Krystek, U. (1997), S. 3279.
46
Vgl. Töpfer, A. (1999b), S. 5.
47
Vgl. Cezanne, M. (1999), S. 22; Krystek, U. (1997a), S. 2322 ff.; Krystek, U. (2002), S. 98.
48
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322 f.; Krystek, U. (2002), S. 98.
Krisenmanagement
12
Der Prozess des Krisenmanagements beginnt mit der Phase der Identifikation.
49
Diese
Phase startet aber erst, nachdem die Krisensituation subjektiv wahrgenommen worden
ist und nicht schon bei Entstehung der Krise. Im Rahmen der Identifikation einer Unter-
nehmenskrise kommt damit der Früherkennung eine besonders große Bedeutung zu, um
den zeitlichen Abstand zwischen objektivem Entstehen und subjektiver Wahrnehmung
der Krise möglichst gering zu halten, da sich die Handlungsalternativen, die dem Mana-
gement zur Verfügung stehen, im Zeitablauf kontinuierlich verringern.
50
Die Phase der Planung, die der der Identifikation nachfolgt, ist ein wesentlicher Be-
standteil des Krisenmanagements.
51
Denn jede Unternehmung verfolgt mit ihrer Tätig-
keit verschiedenste Ziele, die unterschiedlichen Bereichen zuzuordnen sind. Dies kön-
nen zukunftsorientierte Wertziele (z.B. die Erzielung einer Mindestverzinsung des ein-
gesetzten Kapitals), Sachziele (z.B. die regelmäßige Vermarktung von Innovationen)
oder Humanziele (z.B. die Sicherung von Arbeitsplätzen oder die Schaffung neuer)
sein.
52
Die Erreichung der genannten Ziele ist durch eine Unternehmenskrise akut ge-
fährdet. Aufgabe der Planungsphase ist es daher, geeignete Strategien und Maßnahmen
zu finden, die im Rahmen der Krisenvermeidung und der Krisenbewältigung dazu füh-
ren, dass die Erreichung der gesetzten Ziele weiterhin möglich ist oder wieder möglich
wird.
53
Alle diese Planungen zur Zielerreichung stellen zusammengenommen das Kri-
senprogramm dar.
54
Die in den jeweiligen Krisenprogrammen festgelegten Strategien und die zu ihrer Ver-
wirklichung notwendigen Maßnahmen, werden in aller Regel mit Hilfe von Projekten
umgesetzt.
55
Im Rahmen des Krisenmanagements beinhaltet die Phase der Steuerung
deswegen verschiedenste Steuerungstätigkeiten
56
: Die einzelnen Projekte müssen gelei-
tet werden und die Arbeit zwischen ihnen muss koordiniert werden. Daneben müssen
49
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322.
50
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322.
51
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322.
52
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322; Cezanne, M. (1999), S. 23.
53
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322.
54
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322; Cezanne, M. (1999), S. 24.
55
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322; Gareis, R./Rabl, W. (1994), S. 163 f.
56
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2322; Krystek, U. (1987), S. 95; Cezanne, M. (1999), S. 24.
Krisenmanagement
13
die Tätigkeiten der Krisen-Projekte in ihrer Gesamtheit mit der regulären Arbeit des
Unternehmens abgestimmt werden.
Den letzten Prozessschritt des Krisenmanagements stellt die Kontrolle dar, wobei letzter
hier nicht in dem Sinne zu verstehen ist, dass Kontrolltätigkeiten immer erst am Ende
des Prozesses stattzufinden haben.
57
Vielmehr muss die Kontrolle auch begleitend in
der Phase der Durchführung stattfinden oder in Form von Hochrechnungen dieser vor-
hergehen.
58
Daneben darf man die ergriffenen Maßnahmen zur Krisenvermeidung und
-bewältigung nicht nur isoliert betrachten, sondern muss auch ihre Auswirkungen auf
die reguläre Tätigkeit des Unternehmens hin untersuchen.
59
2.2.3 Krisenmanagement als Institution
Betrachtet man nun das Krisenmanagement als Institution, so ist damit die Fokussierung
auf alle Führungspersonen (Krisenaktoren) gemeint, die im Rahmen der Krisenvermei-
dung und -bewältigung maßgeblich für die Durchführung der einzelnen Prozessschritte
verantwortlich sind.
60
Zu diesem Personenkreis zählen im Einzelnen die Unternehmens-
führung, die Aufsichtsgremien wie Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat, externe Berater,
die speziell zur Krisenvermeidung und -bewältigung engagiert werden und im Fall des
Scheiterns der Bewältigungsmaßnahmen, die Insolvenzverwalter.
61
Je nachdem, in welcher Krisenphase sich das Unternehmen befindet, wirken diese Per-
sonen in verschiedenen Kombinationen am Prozess des Krisenmanagements mit.
62
So-
wohl in der Krisenvermeidung als auch bei der Krisenbewältigung werden oft externe
Berater hinzugezogen, die sich auf das Feld der Unternehmenskrisen spezialisiert haben.
Je weiter die Krise bereits fortgeschritten ist, desto größer ist in der Praxis der Bedarf an
solchen Beratern.
63
Sollte die reguläre Unternehmensführung nicht mehr in der Lage
sein, dass Unternehmen wieder in die Normalität zurückzuführen, besteht für die Auf-
57
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2323.
58
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2323; Krystek, U. (1987), S. 97.
59
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2323; Krystek, U. (1987), S. 97.
60
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2323.
61
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2323; Staehle, W. H. (1993), Sp. 2464.
62
Vgl. Cezanne, M. (1999), S. 28.
63
Vgl. Krystek, U. (1997a), S. 2323.
Ende der Leseprobe aus 83 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Die Rolle der Kommunikation bei der Lösung von Unternehmenskrisen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223287
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