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ID 8449
Voigtländer, Maud: Innovation im Handel -
Untersucht am Beispiel der Betriebsform Selbstbedienungswarenhaus
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Leipzig, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Lebenslauf
Name:
Maud Voigtländer
Email:
maudvoi@web.de
Geburtsdatum/-Ort:
18. Juni 1973 in Karl-Marx-Stadt
Familenstand:
ledig
Staatsangehörigkeit:
deutsch
Ausbildung:
1980 - 1982
POS "Schloß-OS"
1982 - 1990
POS "W.-I.-Lenin" - mit erweitertem Russisch-Unterricht
1989
8-wöchiger Schüleraustausch in Moskau
1990 - 1992
EOS "Friedrich Engels"
1990
Abitur Russisch
1991
Abitur Englisch
25.06.1992
Abitur
25.06.1992
Sprachkundigenprüfung SKP IIa Englisch
01.10.1992
Immatrikulation an der Universität Leipzig - Fakultät der
Rechtswissenschaften
29.09.1995
Fachsprachenzertrifikat der Universität Leipzig - Englisch für
Rechtswissenschaftler
13.09.1999
Studiengangwechsel zur Betriebswirtschaftslehre
Schwerpunkte: Personalwirtschaftslehre, Handel und Distri-bution, Betriebliche
12.07.2000
Fachsprachenzertifikat der Universität Leipzig - Englisch für
Wirtschaftswissenschaftler
07.02.2002
SL-Schein ABWL: Unternehmensprüfung und -Analyse
14.08.2002
HS-Schein SBWL: Personalwirschaftslehre
04.12.2002
HS-Schein SBWL: Handel und Distribution
19.12.2002
Datev-Zertifikat "Praxisgerechte Steuerberatung"
07.01.2003
SL-Schein AVWL: Wirtschaftspolitik
17.07.2003
SL-Schein SBWL: Betriebliche Steuerlehre
06.02.2004
Teilnahmeschein "Arbeits- und Organisationspsychologie"
23.04.2004
Studienabschluss "Diplom-Kauffrau (Uni)" mit "gut"
Abschluss der Diplomarbeit zum Thema "Innovation im Handel, untersucht am
Tätigkeiten:
Goldman, Sachs & Co. oHG,
Frankfurt am Main
(seit Juni 2004)
Administrative Assistant im Bereich Private Wealth Management
Deutsche Bank, Frankfurt am Main
(April / Mai 2004)
Assistenz im Bereich Private Wealth Management
Ernst & Young AG, Frankfurt am
Main (18.08.-04.10.2003)
Werkstudentin und Aushilfe in der Abteilung Tax Compliance & Accounting
Services
Deutsche Post AG, Leipzig
(März 2003)
Bürohilfe im Bereich Marketing
Arthur Andersen, Eschborn
Aushilfe Abteilung AMB, Eschborn
(29.07.-06.09.2002; 30.07.-
10.08.2001;26.02.-23.03.2001; 26.02.-
23.03.2001; 07.08.-15.09.2000; 02.03.-
31.03.2000)
Techem-Services AG & Co.KG,
Eschborn (Februar/März 2002)
Praktikum in der Rechtsabteilung:
Arthur Andersen, Leipzig
Aushilfe Abteilung Audit, Admin:
(April 2000 - November 2001)
Franke, Rumpf und Partner - WPG
und StBG, Wetzlar
Praktikum Bereich Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung
(August 2001)
Andersen Legal, Eschborn
Aushilfe Abteilung Arbeitsrecht, Eschborn
(September 2001)
Rechtsanwaltskanzlei Eva-Maria
Frege, Machern
Sekretariat und Büroorganisation
(November - Dezember 1999)
proArt GmbH, Leipzig
(Oktober 1999 - Februar 2000)
Telefonmarketing, Beratung, Telefonservice Deutsch/ Englisch
Arthur Andersen, Eschborn
(Juli - September 1999)
Fremdsprachensekretariat und Wissenschaftsassistenz in der Rechtsabteilung
eines Frankfurter Wirtschaftsunternehmens
Time Power, Leipzig
(März -
Juni 1999)
interne MA-in als Telefonmarketer zur Kundenakquise und Kundenpflege sowie
Angebotserstellung
Fiat, Goldman Sachs und DG-Bank,
Frankfurt
(Juli -
September 1998)
Übersetzungsarbeiten Englisch/Deutsch/Englisch, Schreibarbeiten nach Diktat
vom Band, Datenerfassung,
Empfang/ Rezeption, Telefonvermittlung, div.
organisatorische Tätigkeiten
PRÄZISA Wohnanlagen
Verwaltungsgesellschaft mbH,
Leipzig
Bürohilfe, Aushilfssekretärin, Telefonmarketing, Kundenbetreuung
(März - Dezember 1998)
Mitfahr- und Mitwohnzentrale,
Leipzig (1995-1998)
Maklertätigkeiten
(hauptsächlich
im
Bereich
des
Wohnungs-wesens),
Büroarbeiten, Telefonmarketing, Kundenbetreuuung, Sachbearbeitung
Gothaer Versicherungen Bezirksdir.,
Leipzig (1998)
Telefonmarketing, Beratung
Software-Kenntnisse:
Windows XP,NT, 2000, 98, 95, 3.1; DOS, SAP-R/3, PAISY
MS Word, MS Excel, MS PowerPoint, Access (MS Office 95, 97, 2000),
DATEV Steuerberatungssoftware.
Lotus Notes, Outlook u.v.a.m.
Sonstige Fähigkeiten:
Maschineschreiben nach Diktat/Band
Englisch Fachsprachenzertifikat (FCE 2) Wirtschaftsenglisch
b
(gut) - 2000
Englisch Fachsprachenzertifikat (FCE 2) für Juristen
b
(gut) -1994
Englisch SKP IIa - 1992
Russisch (Abitur 1990, SKP Ia - 1992)
Führerschein Klasse: A1, A, B, C1, BE, C1E, CE, M, L
Leipzig, 19. November 2004
I
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
VI
1
Problemstellung 1
2
Die Bedeutung von Innovation für das Handelsunternehmen
3
2.1 Der Begriff Betriebsform im Handel
3
2.2 Innovation als Begriff im Handel
4
2.3 Die Veränderung von Betriebsformen 7
2.3.1 Die Veränderung von Betriebsformen im Zeitablauf 7
2.3.2 Die Veränderung von Betriebsformen durch Innovation 9
2.4 Wettbewerbsvorteile durch Innovation im Einzelhandels-
unternehmen
10
2.5 Innovationsmanagement im Handelsunternehmen zur Sicherung
von Wettbewerbsvorteilen
11
2.5.1 Gegenstand des Innovationsmanagements
11
2.5.2 Entwicklung von Innovationsstrategien
13
2.5.3 Innovationsbarrieren und Innovationsrisiken
14
3
Die Entstehung und Entwicklung der Betriebsform SB-Warenhaus
17
3.1 Die Andienungsform Selbstbedienung als Begriff im Handel
17
3.2 Entwicklung der Selbstbedienung im Laufe der Geschichte
17
3.3 Die Betriebsform SB-Warenhaus als Begriff im Handel
21
3.4 Realhistorische Betrachtung der Entwicklung der Betriebsform
SB-Warenhaus
21
II
4
Innovationsumsetzung in der Betriebsform SB-Warenhaus
24
4.1 Standortplanung für das SB-Warenhaus und die Restriktionen
durch die BauNVO
24
4.2 Kommunikation im SB-Warenhaus-Unternehmen
27
4.3 Flächenmanagement und Layoutgestaltung im SB-Warenhaus
31
4.3.1 Betriebsraumaufteilung und Verkaufsraumgestaltung
31
4.3.2 Kundenleitsysteme und Warenplatzierung
33
4.3.3 Das Shop-in-the-Shop-Konzept
37
4.3.4 Gestaltung der SB-Warenhaus-Peripherie
38
4.4 Innovative Sortimentsgestaltung und Sortimentsinnovation
im SB-Warenhaus
39
4.5 Preispolitik im SB-Warenhaus
45
4.6 Innovative verkaufstechnische Hilfsmittel und ihre Einbindung in
das SB-Warenhaus
50
4.7 Die Rolle des Personals im innovativen SB-Warenhaus
54
4.8 Innovative Verkaufsförderung im SB-Warenhaus
56
4.8.1 Zielgruppenorientierung im SB-Warenhaus
56
4.8.2 Kundenkarten im SB-Warenhaus
57
5
Neue Medien als technische Innovation und ihre Einbindung in
das SB-Warenhaus-Unternehmen mit Kritischen Anmerkungen
59
5.1 Instore-Medien im SB-Warenhaus
59
5.2 Homepages und Online-Werbung als Ergänzung zum stationären
SB-Warenhaus
61
5.2.1 Gestaltung der Homepage für das SB-Warenhaus
61
5.2.2 Email-Newsletter
64
5.2.3 E-Commerce
65
III
6
Kritische Betrachtung der Innovation im Handel und ihrer Umsetzung in
der Betriebsform SB-Warenhaus
65
6.1 Innovation und Innovationsmanagement im Handel
65
6.2 Innovation und Lebenszyklus der Betriebsform SB-Warenhaus
67
6.3 Die Betriebsform SB-Warenhaus und die Umsetzung innovativer
Strategien
69
6.3.1 Markteintrittsstrategie des SB-Warenhauses
69
6.3.2 Standortplanung für das SB-Warenhaus
69
6.3.3 Die Sortimentsstrategien des SB-Warenhauses
70
6.3.4 Die Preisstrategien des SB-Warenhauses
71
6.3.5 Innovative Verkaufstechnik im SB-Warenhaus
72
7
Fazit und Ausblick
73
Anhang
74
Literaturverzeichnis
86
Fallstudie: Das SB-Warenhaus als innovative Betriebsform im Handel
konkretisiert am Beispiel der Wal-Mart Supercenter in Deutschland
Eidesstattliche Erklärung
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Innovationskategorien im Einzelhandel
Abb. 2:
Innovationsmatrix
Abb. 3:
Lebenszyklus
Abb. 4:
Lebenszyklus mit Innovation
Abb. 5:
Barrieren im Innovationsprozess
Abb. 6:
Das Unternehmensrisiko von Handelsunternehmen im Risikoraster
Abb. 7:
Grundprinzipien der Regalanordnung
Abb. 8:
Beispiele für eine Sortimentspyramide
Abb. 9:
Sortimentsbreite der SB-Warenhäuser in Deutschland 2003
Abb. 10:
Anzahl der Scannermärkte in Deutschland 1977 1996
Abb. 11:
SB-Kasse im Extra Future Store der Metro Group
Abb. 12:
Personalkosten der Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser
1975 - 2001
Abb. 13:
Startseite des Internetauftritts des SB-Warenhauses Real
Abb. 14:
Umsatze je SB-Warenhaus in Deutschland 1975 2001
Abb. 15:
Umsatze je m² Verkaufsfläche der SB-Warenhäuser in
Deutschland 1975 2001
Abb. 16:
Betriebsformen im Einzelhandel
Abb. 17:
Der idealtypische Lebenszyklus von Produkten
Abb. 18:
Zusammenstellung von Definitionen des SB-Warenhausbegriffs
Abb. 19:
Anzahl der SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte in Deutschland
1966 2003
Abb. 20:
Verkaufsflächen der SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte in
Deutschland 1966 2003
Abb. 21:
Umsätze der SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte in Deutschland
1966 2002
Abb. 22:
Zahl und Verkaufsfläche der SB-Warenhäuser 2003
Abb. 23:
§ 11 Abs. 3 BauNVO
Abb. 24:
§ 7 UWG
V
Tab. 1:
Entwicklung der SB-Warenhäuser in den USA 1958 1964
Tab. 2:
Kommunikation außerhalb der Einkaufsstätte
Tab. 3:
Top 30 der Handelsunternehmen weltweit
Tab. 4:
Top 30 der deutschen Handelsunternehmen
Tab. 5:
Marktanteile der Betriebsformen im Einzelhandel 1999 bis 2002
Tab. 6:
Anzahl, Verkaufsfläche und Umsatz der SB-Warenhäuser 1966 2003
Tab. 7:
Top 15 Hypermärkte und deren Umsätze 1999
Abb. 1 F.: Unternehmensgrundsätze des Sam Walton
Abb. 2 F.: Die 10 Erfolgsregeln von Sam Walton
Abb. 3 F.: Der Wal-Mart-Cheer
Abb. 4 F.: Übersichtsplan Wal-Mart im Saale-Park
Tab. 1 F.: Historische Meilensteine in der Entwicklung von Wal-Mart
Tab. 2 F.: Umsatz- und Verkaufsflächenentwicklung von Wal-Mart in Deutschland
1998-2000
Tab. 3 F.: Umsatz- und Verkaufsflächenentwicklung von Wal-Mart in Deutschland
1998-2000
VI
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
am angegebenen Ort
Abb.
Abbildung
Abs.
Absatz
Aufl.
Auflage
BauNVO
Baunutzungsverordnung
BMWA
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
BVerwG
Bundesverwaltungsgericht
bspw.
beispielsweise
bzgl.
bezüglich
DEM
Deutsche Mark
Diss.
Dissertation
durchschn.
durchschnittlich
EHI
Europäisches Handelsinstitut
et al.
et alii
erg.
ergänzte
EUR
Euro
F
Food
F.
Fallstudie (auf Abbildungen u. Tabellen in der Fallstudie bezogen
f.
folgende Seite
ff.
folgende Seiten
FfH
Forschungsstelle für den Handel
gem.
gemäß
ggf.
gegebenenfalls
GWB
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
Hrsg.
Herausgeber
i.d.F.
in der Fassung
i.d.R.
in der Regel
IfH
Institut für Handelsforschung
iTV
interactive Television
LZ
Lebensmittelzeitung
VII
Nachdr.
Nachdruck
NF
Nonfood
NVwZ
Neue Zeitschrift für Verwaltungsrecht
o.V.
ohne Verfasser
o.J.
ohne Jahresangabe
p.
page
pp.
pages
POS
Point of Sale
S.
Seite
SB
Selbstbedienung
selbst.
selbständig
sog.
so genannte
Sp.
Spalte
Tab.
Tabelle
Tsd.
Tausend
TV
Television
unveränd.
unveränderte
URL
Uniform Resource Locator (Webadresse)
UWG
Gesetz über den unlauteren Wettbewerb
VerpackVO
Verpackungsverordnung
vgl.
vergleiche
vgl. a.
vergleiche auch
VK
Verkaufsfläche
Wiwo
Wirtschafswoche
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
1
1
Problemstellung
,,Das Alte auf eine neue Weise tun das ist Innovation."
Joseph Alois Schumpeter, Nationalökonom und Politiker (1883 - 1950).
Aus Tagespresse und Literatur schlägt dem Leser fast täglich das Wort
,,Innovation" entgegen. Oftmals betreffen diese Meldungen Neuerungen aus
Industrie, Technik, Produktion oder Medizin. Für den Handel sind Innovationen
noch nicht so selbstverständlich wie für andere Gebiete ein Grund mehr, sich
eingehend mit dem Thema ,,Innovation im Handel" zu befassen.
Als die Berufshändler den Rückzug von Märkten als Treffpunkt mit den Erzeugern
in stationäre Ladenlokale antraten, boten sie vorherrschend in Bedienungsläden
ihre Waren auf kleinerer Verkaufsfläche an, wobei die Waren in Reichweite des
Personals zu finden waren. Im letzten Jahrhundert setzte sich aufgrund der
Anpassung der Händler an veränderte Kundenbedürfnisse und der Entwicklung
neuer Geschäftsideen das Prinzip der Selbstbedienung mehr und mehr durch. Der
Siegeszug der Selbstbedienung ist heute zu Beginn des 21. Jahrhunderts für
Händler und Konsumenten bereits zur Selbstverständlichkeit geworden: Der
Kunde wählt nun die offen präsentierten Waren aus dem vom Händler zusammen-
gestellten Gesamtsortiment aus, prüft diese, transportiert sie innerhalb des
Geschäfts selbst und lässt sie vom Kassenpersonal für den Zahlungsvorgang
erfassen bzw. scannt diese in modernsten High-Tech-Märkten an einer Selbst-
bedienungs-Kasse. Das Personal tritt dabei zugunsten der Kapitalinvestition in
Verkaufsfläche in den Hintergrund.
Begleitet wurde diese Entwicklung von zahlreichen verkaufstechnischen Neuerun-
gen sowie der Neuentstehung bzw. Abwandlung von Betriebsformen auf Basis des
neuen Andienungsprinzips. So entstand eine Großform der Selbstbedienung mit
der Betriebsform SB-Warenhaus. Marktkauf, Hit, real,-
1
oder Globus sind markante
1
Im Weiteren Real genannt.
2
Repräsentanten der innovativen Betriebsform. In den letzten Jahren erfuhr die
Betriebsform
auch
in
Deutschland
einen
regelrechten
Aufschwung.
Der
Markteinstieg von Wal-Mart scheint ab Ende der 90er Jahre des letzten
Jahrhunderts den Handel in Deutschland belebt zu haben. Dabei nimmt das Unter-
nehmen trotz seiner Weltgröße
2
in Deutschland abgeschlagen einen hinteren
Platz
3
ein. Eine Fallstudie im Anhang dieser Arbeit gibt Aufschluss über die
Entwicklung und Strategien von Wal-Mart in Deutschland.
Innovation ist bei all diesen Veränderungen und Neuerungen ein wichtiger Motor
für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Handelsunternehmens. Innova-
tionschancen rechtzeitig zu erkennen, diese auszubauen und sich in Form einer
Innovation am Markt einen Wettbewerbsvorteil verschaffen zu können, ist Gegen-
stand des Innovationsmanagements. Für ein modernes Handelsunternehmen sind
Innovationen und deren Management unabdingbar, wenn es sich gegenüber
seinen Konkurrenten am Markt durchsetzen und dauerhaft bestehen will.
Die vorliegende Arbeit untersucht die Betriebsform Selbstbedienungswarenhaus
auf ihre innovativen Strategien und deren Umsetzung im Handelsunternehmen. Es
wird aufgezeigt, wie der Unternehmer innovative Konzepte in seine absatz-
orientierte Unternehmenspolitik einbringt und umsetzt.
Mit dieser Arbeit wird gezeigt, dass für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit eines
Handelsunternehmens Innovationen und Anpassungen an sich verändernde Um-
weltbedingungen, insbesondere sich verändernde Kundenwünsche und Vor-
stellungen, unabdingbar sind. Das SB-Warenhaus ist dabei eine Möglichkeit der
Anpassung. Die Nachfrageseite steht hier im Vordergrund der Untersuchungen.
Die beschaffungsseitige Betrachtung des SB-Warenhaus-Unternehmens wird in
der vorliegenden Arbeit nicht ausgeführt, da sie keine umfangreichen innovativen
Züge trägt.
2
Vgl. Tab. 3 Anhang S. 75.
3
Vgl. Tab. 4 Anhang S. 76.
3
Eingangs wird die Bedeutung der Innovationen für das Handelsunternehmen zur
Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und die Vorstellung des Innovationsmanage-
ments im Handelsunternehmen erläutert. Die anschließende Untersuchung der
historischen Entwicklung der Betriebsform SB-Warenhaus und ihrer Voraus-
setzung der Andienungsform Selbstbedienung verdeutlicht die Anpassung an
veränderte Kundenbedürfnisse seit Beginn des 20. Jahrhunderts. Ein bedeutendes
Kapitel der vorliegenden Arbeit stellt die Auseinandersetzung mit der Umsetzung
der Innovation in der Betriebsform SB-Warenhauses dar. Untersucht werden dabei
Faktoren, die aus bedarfsorientierter Sicht für das SB-Warenhaus-Unternehmen
von Bedeutung sind und wie diese Faktoren eingebunden werden. Daran schließt
sich die Betrachtung der Neuen Medien als technische Innovation und deren
Einbindung in das SB-Warenhaus-Unternehmen an. Die kritische Betrachtung der
Betriebsform
SB-Warenhaus
als
Innovation
im
Handel
beschließt
die
Untersuchung.
2
Die Bedeutung von Innovation für das Handelsunternehmen
2.1
Der Begriff Betriebsform im Handel
Die Betriebsform
4
ist eine grundlegende Klassifikationsmöglichkeit für Einzel-
handelsbetriebe
5
, sie sind Erscheinungsformen im Handel, die gemeinsame oder
ähnliche Merkmale aufweisen. Die häufigsten Merkmale für eine Betriebsformen-
typologie sind dabei die gesamtswirtschaftliche Einordnung der Handelsunter-
nehmen, die Unternehmens- und Betriebsstruktur, die absatzpolitische Funktionser-
füllung sowie der Einsatz absatzpolitischer Instrumente.
6
Die Merkmale sind jedoch
4
Von einigen Autoren wird in diesem Zusammenhang auch der Begriff Betriebstyp synonym ver-
wendet, andere fassen unter ,,Betriebsform" die Bereiche Großhandel, Einzelhandel und Han-
delsvermittlung zusammen und ziehen den Begriff ,,Betriebstyp" heran, um weitere Varianten
einer Betriebsform zu kennzeichnen (vgl. MÜLLER-HAGEDORN, L.: 1998, S. 31 f.). Die vorlie-
gende Arbeit folgt der erstgenannten Auffassung des Begriffs (vgl. a. HANSEN, U.: 1990,
S. 31 f.) und beschränkt sich auf den Einzelhandel.
5
Vgl. MÜLLER-HAGEDORN, L.: 1998, S. 31 f., 41 ff.; HANSEN, U.: 1990, S. 31.
6
Vgl. MÜLLER-HAGEDORN, L.: 1998, S. 31 f., 41 ff.; HANSEN, U.: 1990, S. 31.
4
einer wenig stabil.
7
Die Betriebsformen unterliegen einer gewissen Dynamik und
verändern damit ihre Struktur.
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Untersuchung einer Betriebsform
des Einzelhandels. Zu den typischen Betriebsformen des Einzelhandels gehören
beispielsweise Fachmärkte, Discounter, Supermärkte, Verbrauchermärkte und SB-
Warenhäuser.
8
Die Abgrenzungen sind jedoch nicht immer überschneidungsfrei.
2.2
Innovation als Begriff im Handel
Im Schrifttum existiert keine einheitliche Definition des Begriffes ,,Innovation" an
sich. Der Begriff Innovation stammt in dieser Form aus dem Latein des Mittel-
alters. Der österreichische Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter erklärt Inno-
vation als neue Kombination von Produktionsmitteln und die Durchsetzung neuer
Kombinationen.
9
Viele Autoren begrenzen den Begriff ,,Innovation" auf technische
Neuerungen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht steht der Begriff allgemein für
Neuerungen eines Unternehmens in Form von Prozessen (Prozessinnovationen)
im Unternehmen oder von Produkten (Produktinnovationen) am Markt.
10
In der handelswissenschaftlichen Literatur wurde der Begriff Innovation bisher
noch wenig und uneinheitlich definiert. So stehen im Handel Faktorkombinationen
und deren Ökonomisierung im Mittelpunkt der Prozess- und Verfahrensinno-
vationen.
11
Dem tritt Klaus Barth mit seinem Verständnis der Betriebstypeninno-
vation als Einführung einer neuartigen Marktleistung
12
sowie als Resultat von
Verfahrens- und Prozessinnovationen
13
gegenüber. Folglich kann die Betriebs-
typeninnovation
als
Schnittmenge
von
Leistungs-
und
Prozessinnovation
verstanden werden:
7
Vgl. a. NIESCHLAG, R. / DICHTL, E. / HÖRSCHGEN, H.: 2002, S. 900; GEßNER, H. J.: 2001a,
Sp. 156.
8
Vgl. dazu Abb. 16 im Anhang S. 76.
9
Vgl. SCHUMPETER, A.: 1993, S. 100 f.
10
Vgl. TROMMSDORFF, V.: 2001, Sp. 660.
11
Vgl. KLEIN-BENKERS, F.: 1982, S. 118 f. Vgl. dazu a. HUDETZ, K.: 1998, S. 359.
12
Vgl. BARTH, K.: 2002, S. 38 f.; KUHLMEIER, A.: 1980, S. 32.
13
Vgl. BARTH, K.: 2002, S. 38 f.
5
Abb. 1: Innovationskategorien im Einzelhandel
Quelle: Nach MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S. (1995): Innovation und Informa-
tionsmanagement Ansatzpunkte zur Entwicklung innovativer Strategien
im Einzelhandel. In: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1995/
1996. Informationsmanagement im Handel. Jahrbuch der Forschungsstelle
für den Handel Berlin. Wiesbaden 1995, S. 110.
Dirk Möhlenbruch und Sylvia Nickel erweitern diese Auffassung Barths, indem sie
die Faktorkombinationsprozesse im Zusammenhang mit Handelsfunktionen dar-
stellen. Sie unterscheiden vier Stoßrichtungen von Innovationen im Einzelhandel:
1. Verbesserungsinnovationen, die zur Um-/Neuprofilierung bzw. zur Repositio-
nierung durchgeführt werden.
2. Erweiterungsinnovation, die der Marktentwicklung dient, wie beispielsweise
die Übertragung erfolgreicher Marktbearbeitungskonzepte auf andere Branchen
oder Marktsegmente.
3. Ablösungsinnovationen, wobei degenerierte Betriebstypen in bestehenden
Märkten oder Branchen abgelöst werden.
4. Durchbruchsinnovationen als echte Marktleistungsinnovationen, mit denen
regelmäßig die Bedürfnisse neuer Zielgruppen
14
befriedigt werden.
15
14
Als Zielgruppe kann die Gesamtheit aller Personen bezeichnet werden, die mit einem Produkt
oder einer Leistung oder mit einer bestimmten Marketingaktivität angesprochen werden sollen.
Sozialinnovation
· neue Führungsstile
· neue Anreizsysteme
Leistungsinnovation
Variationen der
Leistungspolitik
· neue Sachleistungen
· neue Dienstleistungen
· neue Kombinationen
von Sach- und Dienst-
leistungen
Prozessinnovation
· Neuerung der Faktor-
kombination
· organisatorische Ver-
besserungen des Arbeits-
ablaufs
· Einsatz neuer Techno-
logien
· Verbesserung der inner-
betrieblichen Logistik
· Verbesserung vertikaler
Austauschprozesse
Betriebs-
typen-
innovation
6
Handelsfunktionen
Faktorkom-
binationsprozesse
45
vorhandene Handelsfunktionen
neue Handelsfunktionen
Investitionen in:
Investitionen in:
· Kompensation der Store
1i
Erosion
· Sortimentsinnovation
· Relaunch durch Modernisierung
· Dienstleistungsinnovation
· Repositionierung (einschließlich
1i
kommunkativer Unterstützung)
· Multiplikation erfolgreicher
1i
Konzepte (Bedarfsanpassung)
· Weiterentwicklung eines Kon-
1i
zepts(Trading-up/Trading down)
· Internationalisierung
1i
(Markterschließung)
· Neue Formen des Datenaus-
1i
tausches
· Akquisition / Fusion
· Handelsübliche Manipulationen
1i
Sachgüteraufbereitung)
Verbesserungsinnovation
Erweiterungsinnovation
Investitionen in:
Investitionen in:
· Neue Formen der Laden-
1i
gestaltung
· Marktleistungsinnovation für
1i
neue Zielgruppen mit neuen
1i
Bedürfnissen
· Neue Formen ders Services
· Diversifikation
1i
(neue Tätigkeitsfelder)
· Neue Formen der Akquisation
· Neue Formen der Kontrahierung
· Neue Formen der
1i
Auftragsabwicklung
Auflösungsinnovation
"Echte" Innovation
vorhandene
Faktorkombinations-
prozesse
(Bertriebstypenvariation)
neue Faktorkombinations-
prozesse
(Betriebstypeninnovation)
Abb. 2: Innovationsmatrix
Quelle: Nach MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S. (1995): Innovation und Informa-
tionsmanagement Ansatzpunkte zur Entwicklung innovativer Strategien
im Einzelhandel. In: Trommsdorff, V. (Hrsg.): Handelsforschung 1995/
1996. Informationsmanagement im Handel. Jahrbuch der Forschungsstelle
für den Handel Berlin. Wiesbaden 1995, S. 117.
In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Innovation hauptsächlich in Verbindung
mit Betriebstypeninnovation, aber auch im Sinne der Betriebstypenvariation ver-
wendet. Jedoch werden ebenso Produktinnovationen im Rahmen der Sortiments-
gestaltung sowie technische Innovationen und ihre Einbindung in das Handels-
unternehmen betrachtet.
15
Vgl. MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S.: 1995, S. 116-118.
7
2.3
Die Veränderung von Betriebsformen
2.3.1 Die Veränderung von Betriebsformen im Zeitablauf
Der Begriff der Betriebsformen ist dynamisch zu verstehen; sie sind das Resultat
einer bestimmten absatzorientierten Entwicklung zur Erhöhung der Attraktivität des
Handelsunternehmens.
16
Diese Veränderungen werden im Schrifttum unterschied-
lich diskutiert. Der älteste Ansatz zur Erklärung des Betriebsformenwandels wurde
in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts von Malcolm P. McNair mit dem
Mehrphasenmodell ,,Wheel of Retailing" entwickelt.
17
Hier interpretiert McNair die
Strategien der Handelsunternehmen zur Einführung einer innovativen Betriebsform
als Folge gesetzmäßiger Grundmuster, die in ihrer ersten Phase mit aggressiver
Preispolitik beginnt, gefolgt von der partiellen Rücknahme einiger preisaggressiver
Strategien unter Heranziehung weiterer absatzpolitischer Instrumente dem
,,Trading up"
18
in der zweiten Phase. In der entscheidenden dritten Phase wech-
selt das im Markt etablierte Unternehmen seine Strategie grundlegend und tritt in
direkten Qualitätswettkampf mit den anderen am Markt befindlichen Unternehmen.
Dadurch werden die Konkurrenten zu Anpassungsmaßnahmen gezwungen. Folge
dieser dritten Phase sind weiterhin wachsende Kosten bei geringer Ertragslage und
Verlorengehen des ,,kreativen Potenzials der ursprünglichen innovativen Betriebs-
form"
19
für das innovative Unternehmen.
20
Robert Nieschlag griff McNairs Ansatz auf und prägte 1954 in diesem Zusammen-
hang den Begriff von der ,,Dynamik der Betriebsformen" als Zweiphasenkonzept.
21
In der ersten Phase fasst er dabei Entstehung und Aufstieg zusammen, wobei die
Innovatoren sich mit aggressiver Preispolitik Zugang zum Markt verschaffen und
sich den Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft anpassen. In der zweiten
Phase der Phase der Reife und Assimilation versuchen diese Unternehmen, die
gewonnenen Kunden durch Trading up an sich zu binden. Durch dieses Trading up
16
Vgl. a. NIESCHLAG, R. / DICHTL, E. / HÖRSCHGEN, H.: 2002, S. 900
17
McNAIR, M. P.: 1931, S. 30 ff. zitiert bei HANSEN, U.: 1990, S. 31 f.
18
So erweitern die Neuerer ihr Sortiment um problemvolle Artikel, verbessern ihre Ladenein-
richtung oder bieten vermehrt Service- und Dienstleistungen an.
19
HANSEN, U.: 1990, S. 32.
20
Vgl. a. MÜLLER-HAGEDORN, L.: 1998, S. 226 f.
21
Vgl. NIESCHLAG, R.: 1954; MARZEN, W.: 1986, S. 279.
8
bauen sich die Gegensätze zwischen den Innovatoren und den etablierten Unter-
nehmen ab, es entsteht eine gegenseitige Assimilation.
22
Der Markt kommt also
wieder zur Ruhe und der Prozess kann neu beginnen.
Im Gegensatz zu den beiden eben besprochenen Ansätzen wird seit Anfang der
1970er Jahre der Lebenszyklus der Betriebsformen
23
diskutiert, der sich nicht nur
auf preispolitische Strategien beschränkt oder gar eine Gesetzmäßigkeit der
Betriebsformendynamik unterstellt. Danach unterliegen Handelsbetriebe, ähnlich
wie Produkte, einem gewissen Lebenszyklus.
24
Dabei durchleben die Betriebs-
formen in ihrer zeitlichen Entwicklung die charakteristischen vier Phasen der
Innovation, des Wachstums, der Reife und des Niedergangs
25
.
Abb. 3: Lebenszyklus
Quelle: BERGER, S. (1977): Ladenverschleiß (Store Erosion). Göttingen 1977,
S. 194.
Das Lebenszykluskonzept ist weitaus offener gegenüber Betriebsformen-Innovatio-
nen, da in jede Phase mit Veränderungen und neuen Konzepten eingegriffen
22
Vgl. MARZEN, W.: 1986, S. 279.
23
Vgl. BERGER, S.: 1977, S. 107 ff.
24
Vgl. GABLER: 2000, Sp. 1961 f. und Abb. 17 im Anhang S. 78.
25
Vgl. HANSEN, U.: 1995, S. 33.
Lebens-
zeit
Umsatz
Deckungsbeitrag
Einführung
Wachstum
Reife
Niedergang
Umsatz
Deckungs-
beitrag
0
Wirkungs-
phase II
Wirkungs
-phase III
t
1
t
2
t
3
t
4
Wendepunkt
Maximum
Maximum
Wirkungs-
phase I
9
werden kann. Der Kurvenverlauf sowie die Länge der einzelnen Phasen sind
flexibel gestaltbar und unterliegen keinen Gesetzmäßigkeiten, wie sie von
Nieschlag und McNair angenommen wurden. Aufgrund seiner hohen Flexibilität
wird das Lebenszykluskonzept für die folgende Betrachtung der Veränderung von
Betriebsformen herangezogen und untersucht.
2.3.2 Die Veränderung von Betriebsformen durch Innovation
Legt ein Handelsunternehmen das Lebenszykluskonzept für sein Management
zugrunde, so kann es Strategien dahingehend entwickeln, die Reifephase auszu-
dehnen und zu optimieren. Eine Möglichkeit dafür ist das Einbringen von
Innovationen. Dies lässt sich grafisch folgendermaßen darstellen:
Abb. 4: Lebenszyklus mit Innovation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an LIEBMANN, H.-P. / ANGERER, T. /
FOSCHT, T. (2001): Neue Wege des Handels Durch strategische
Erneuerung zu mehr Wachstum und Ertrag. Handelsmonitor Band 5.
Frankfurt am Main 1995, S. 24.
Zeit
Entwick-
lung
Einfüh-
rung
Wachstum
Reife
Sättigung Degeneration
Umsatz
Deckungsbeitrag
Innovation
Innovations-
beginn
Wachstum
Reife
Umsatz
Deckungsbeitrag mit
Innovation
Umsatz mit Innovation
10
Auf
diese
Weise
gestaltet
das
Handelsunternehmen
seinen
individuellen
Lebenszyklus. Mit einer Betriebstypeninnovation kann das Unternehmen neue
Leistungen einbringen und bei Gelingen der Innovation den Lebenszyklus
verlängern. Problematisch gestaltet sich das Erkennen der einzelnen Zyklusphasen
ex ante, um den idealen Zeitpunkt einer Innovation bestimmen zu können. Um
diesen nicht ungenutzt verstreichen zu lassen und dann die richtige Strategie zu
verwenden, ist es zweckmäßig, das Managen von Innovationen als festen
Bestandteil des Handelsunternehmens zu involvieren.
2.4
Wettbewerbsvorteile durch Innovation im Einzelhandelsunternehmen
Neben der Beobachtung der Marktverhältnisse, der Unternehmensumwelt und des
Kundenverhaltens ist für ein erfolgreiches Handelsunternehmen eine gewisse
Offenheit für Neuerungen unabdingbar. Dabei muss die eigene Marktposition und
Unternehmensentwicklung ständig beobachtet und hinterfragt werden und offen für
Innovationen in jeder Phase des Lebenszyklus bleiben. Die Handelsunternehmer
sollten sich folglich bewusst sein, dass Innovation stets ein zentraler Ansatzpunkt
für zukünftiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit ist. Nur Unternehmen, die
frühzeitig die Bedürfnisse ihrer Kunden erkennen und die Erkenntnisse über
qualitative und quantitative Nachfrageveränderungen in ihrer Disposition umsetzen,
können sich erfolgreich am Markt positionieren. Die Unternehmen schaffen sich
dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten am Markt. Jedoch
unterliegt auch Wettbewerb einer starken Dynamik, so dass Wettbewerbsvorteile
leicht eingeholt werden.
26
Der Unternehmer sollte folglich die Langfristigkeit von
Wettbewerbsvorteilen und nicht nur kurzfristige Wettbewerbsvorsprünge zum Ziel
haben, um nachhaltig seine Unternehmensposition zu verbessern.
Als Quellen für Wettbewerbsvorteile im Einzelhandel werden in der Literatur unter-
nehmensspezifische, gegenüber den Konkurrenten überlegene, materielle und
immaterielle Ressourcen benannt. Materielle spezifische Ressourcen sind dabei
26
Vgl. MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S.: 1998, S: 12.
11
beispielsweise die Kapitalausstattung des Unternehmens, die Standorte der
Geschäftslokale und deren Ausstattung. Eine bedeutende immaterielle Ressource
für die Feststellung des handelsbetrieblichen Innovationsbedarfs ist das kunden-
orientierte Informationsmanagement.
27
Nur wer über umfangreiche Informationen
über Kundenwünsche und Änderungen des Nachfrageverhaltens verfügt, kann mit
seiner Unternehmenspolitik daran anknüpfen und sich so Vorteile gegenüber den
Konkurrenten verschaffen. Mögliche Quellen für diese Informationen sind dabei
beispielsweise Scannerdaten, die Auswertung von Beschwerden oder direkter
Kundenkontakt.
28
2.5
Innovationsmanagement im Handelsunternehmen zur Sicherung von
Wettbewerbsvorteilen
2.5.1 Gegenstand des Innovationsmanagements
Die Abhandlungen im Schrifttum zum Innovationsmanagement beschränken sich
meist auf Bereiche der Industrieunternehmen und ließen es als Instrument der
Handelsunternehmen bisher noch weites gehend außer Betracht. Die folgenden
Ausführungen werden deshalb in Anlehnung an das Innovationsmanagement in
Industriebetrieben mit Fokus auf Handelsunternehmen betrachtet.
Innovationsmanagement beinhaltet die Lösung von Problemen bei der Einführung
und Durchsetzung von Innovationen im Markt, aber auch im Unternehmen selbst.
Es umfasst alle strategischen und operativen Pläne und Maßnahmen, die mit der
Entwicklung, Einführung und Durchsetzung neuer Produkte und Verfahren ver-
bunden sind.
29
Es ist verantwortlich für die ,,Gestaltung eines arbeitsteiligen Inno-
vationsprozesses unter betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Kriterien"
30
.
27
Vgl. MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S.: 1998, S. 18 f.; vgl. a. MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL,
S.: 1995, S. 111 ff.
28
Vgl. a. MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S.: 1998, S. 21 f.
29
Vgl. REEB, M.: 2001, Sp. 661.
30
MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S.: 1995, S. 369.
12
Hauptanliegen des Innovationsmanagements ist die Erkenntnis, dass Innovationen
plan- und erlernbar sind. In fünf Phasen kann sich das Handelsunternehmen ein
System zum Managen von Innovationen schaffen:
· gezielte Ideenfindung,
· Selektion und Bewertung von Ideen,
· Umsetzung von Ideen,
· Markttest,
· Markteintritt mit neuen Dienstleistungen und Produkten.
31
Die Idee für eine neue Dienstleistung oder ein neues Produkt kann unter-
nehmensintern oder extern gefunden werden. So können beispielsweise
potenzielle Kunden durch ihren Wertewandel und ihre Vorstellung von der
Umsetzung ihrer Kundenbedürfnisse ein wichtiger Faktor für die Ideenfindung im
Innovationsmanagement sein. Die Ideenfindung und Sammlung sollte von
verantwortlichen Innovationsmanagern und Ideenfindungsteams organisiert und
koordiniert werden.
32
Ein weiterer nicht unbedeutender Faktor sind die Mitarbeiter
des Handelsunternehmens, die im Hinblick auf mögliche Innovationen sensibilisiert
sind. Ebenso unabdingbar ist für ein erfolgreiches Innovationsmanagement eine
innovationsförderliche Unternehmenskultur und Struktur.
Auf die Ideengenerierung folgt die Phase der Ideenselektion und Bewertung, mit
der die Konzentration auf potenziell erfolgreiche Ideen erfolgen soll. Insbesondere
bei neuen Ideen ist es problematisch, diese richtig zu beurteilen. Die in dieser
Phase verbleibenden Ideen werden auf ihre Wirtschaftlichkeit hin bewertet und
analysiert.
Im Anschluss an diese Phase können die Ideen umgesetzt werden, d.h. es müssen
Strukturen geschaffen werden, die die permanente Ideengenerierung und Bewer-
tung sicherstellen. Wurde die neue Idee generiert, bewertet und im Unternehmen
31
Vgl. dazu TROMMSDORFF, V.: 2001, Sp. 662-664; NIESCHLAG, R. / DICHTL, E. /
HÖRSCHGEN, H.: 2002, S. 693.
32
Vgl. STERN, T. / JABERG, H.: 2003, S. 18.
13
umgesetzt, muss sie auf ihre Markttauglichkeit hin getestet werden. So kann das
Handelsunternehmen
beispielsweise
seine
Neuheit
in
einem
Musterladen
vorstellen oder in ein bestehendes Konzept integrieren. So kann die Akzeptanz
durch die potenziellen Kunden beobachtet werden. Ein Risiko hierbei besteht darin,
dass auch die Wettbewerber auf die geplante Einführung der Neuheit aufmerksam
werden und ihrerseits mit eigenen Konzepten darauf reagieren.
Ist der Markttest zur Zufriedenheit des Handelsunternehmens und der Kunden aus-
gefallen, kann mit der Einführung der Innovation auf dem gesamten Markt
begonnen werden. Hierfür sind die notwendigen Marketing-Instrumente unter-
einander und in Bezug auf die mit der Innovation verfolgten Strategien
abzustimmen.
33
Der tatsächliche Erfolg spiegelt sich, je nach Eigenschaft und Ziel
der Innovation, in der Marktanteils- und Umsatzentwicklung des Handelsunter-
nehmens wider.
2.5.2 Entwicklung von Innovationsstrategien
Unter dem Begriff ,,Innovationsstrategie" ist die Gesamtheit vieler Substrategien zu
verstehen, die die Ziele des Unternehmens im Hinblick auf das Innovations-
management beinhalten.
34
Möhlenbruch und Nickel unterscheiden dabei absatzmarktgerichtete und beschaf-
fungsmarktgerichtete Innovationsstrategien.
35
Sie trennen die Innovationsstrategien
des Einzelhandels in proaktive und reaktive Strategien. Mit proaktiven Innovations-
strategien, die Ausdruck einer offensiven Grundhaltung gegenüber den Wettbewer-
bern sind, werden vorhandene Problemlösungskonzepte verbessert und neuartige
Problemlösungen angestrebt, um Wettbewerbsvorteile stärker zu sichern und
33
Vgl. a. TROMMSDORFF, V.: 2001, Sp. 663.
34
Vgl. STERN, T. / JABERG, H.: 2003., S. 36.
35
Vgl. MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S.: 1995, S. 116-118. Hier wird unter Beachtung des Fokus'
dieser Arbeit lediglich auf die absatzmarktgerichteten Strategien eingegangen.
14
zeitliche Vorsprünge für sich zu nutzen. Reaktive Strategien gehen dagegen von
geänderten Rahmendaten aus.
36 37
Voraussetzung für die Entwicklung geeigneter Innovationsstrategien ist ein auf die
Unternehmensstruktur ausgerichtetes Zielsystem, das den Mitarbeitern vorgestellt
werden muss. Je feiner das von der Unternehmensleitung vorgegebene Zielsystem
ist, desto konkreter können die von den Mitarbeitern daraus abgeleiteten Ideen und
Innovationsstrategien sein.
38
Die Strategien sollten aufgrund der Veränderlichkeit
der Ausgangsbedingungen regelmäßig überprüft und den neuen Verhältnissen
unter Verbesserung der organisatorischen Strukturen und Abläufe angepasst
werden, um Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern. Eine Möglichkeit dafür
besteht für das Handelsunternehmen in der Nutzung der Nähe der in den
Geschäfslokalen tätigen Mitarbeiter zum Kunden, um sich effektiv am aktuellen
Bedarf der Kunden orientieren zu können. Wird daraus ein Trend vom eigenen
Handelsunternehmen früher erkannt, als vom Mitbewerber, so kann über die
Entwicklung und Umsetzung einer geeigneten Innovationsstrategie ein langfristiger
Wettbewerbsvorteil
gesichert
werden.
39
Eine
andere
Möglichkeit
ist
die
Beobachtung der Strategien der Wettbewerber am Markt. Für beide Möglichkeiten
müssen Informationen vom Unternehmer zum Mitarbeiter und umgekehrt über
interne Wege offen kommuniziert werden, um das darin enthaltene Wissen für die
Verwirklichung der Innovationsstrategien auswerten und nutzen zu können.
2.5.3 Innovationsbarrieren und Innovationsrisiken
Innovationen entstehen nicht ohne Anstrengungen. Sie bedeuten vielmehr eine
erhebliche Veränderung des bisher Gewohnten.
40
Innovationen werden folglich von
Widerständen aufgrund von Unsicherheit und Risiken in jeder Phase des Innova-
36
MÖHLENBRUCH, D. / NICKEL, S.: 1995, S. 116.
37
Vgl. dazu a. FRANK, A. / MARSCHNER, H. F.: 1998, S. 302 f.
38
Vgl. dazu a. die Studie von LEONARD, D. / STRAUS, S.: 1998; STERN, T. / JABERG, H.: 2003,
S. 34, 38.
39
Vgl. dazu a. SOMMERLATTE, T.: 2001, S. 30 f.
40
Vgl. a. HAUSCHILDT, J.: 1993, S. 899.
15
tionsprozesses begleitet. Ursachen für das Verzögern bzw. Verhindern von Innova-
tionsprojekten
können
so
genannte
Innovationsbarrieren
sein.
Es
werden
unternehmensexterne und interne Barrieren unterschieden je nach Ursache
ihres Entstehens:
Abb. 5: Barrieren im Innovationsprozess
Quelle: HUDETZ, K. (1998): Prozessinnovationen im Großhandel Relevanz und
Anknüpfungspunkte für ein Innovationsmanagement. In: Trommsdorff, V.
(Hrsg.): Handelsforschung 1998/1999. Innovation im Handel. Jahrbuch der
Forschungsstelle für den Handel Berlin. Wiesbaden 1998, S. 363.
Unternehmensexterne Barrieren sind Innovationswiderstände aus dem Umfeld des
Unternehmens,
wie
beispielsweise
rechtliche
Vorschriften
oder
Auflagen,
Gewerkschaften oder auch die Kunden.
41
Unternehmensinterne Barrieren sind zum
Ersten
personale
Barrieren,
die
sich
in Widerständen
von
Vorgesetzten,
Gleichgestellten oder Untergebenen gegen den Innovator äußern.
42
Zum Zweiten
gehören zu den innerbetrieblichen Barrieren die organisationale Widerstände im
Bereich
der
Organisation
bzw.
Organisationsstruktur.
Sie
verhindern
die
Durchsetzung
und
Umsetzung
einer
durch
einen
Mitarbeiter
erkannten
Innovationschance beispielsweise aufgrund fehlender Entscheidungskompetenz
41
Vgl. HUDETZ, K.: 1998, S. 361 f.
42
Vgl. HAUSCHILDT, J.: 1993, S. 90.
Innovations-
barrieren
Unternehmensexterne
Barrieren
Unternehmensinterne
Barrieren
Personale
Barrieren
Organisationale
Barrieren
Ressourcen-
barrieren
16
des Mitarbeiters.
43
Das dritte innerbetriebliche Innovationshindernis ist die
Ressourcenbarriere, mit der ,,die Knappheit der Ressourcen des Unternehmens in
Bezug auf eine Innovation bezeichnet"
44
wird.
Ein weiterer Aspekt der Widerstände gegen Innovationen sind die damit
verbundenen Risiken. So besteht die Gefahr, dass Ziele vorwiegend aufgrund von
Störfaktoren nicht erreicht werden und somit positive Innovationen nicht realisiert
werden können. Derzeit dominiert in der Managementpraxis die Strategie, durch
laufende Innovationen die Unternehmen zu stärken. Bei laufenden Innovationen ist
das Risiko, die Ziele zu verfehlen, vergleichsweise geringer als bei Sprung-
innovationen:
45
Abb. 6: Das Unternehmensrisiko von Handelsunternehmen im Risikoraster
Quelle: LIEBMANN, H.-P. / ANGERER, T. / FOSCHT, T. (2001): Neue Wege des
Handels Durch strategische Erneuerung zu mehr Wachstum und Ertrag.
Handelsmonitor Band 5. Frankfurt am Main 1995, S. 88.
43
Vgl. HUDETZ, K.: 1998, S. 363 f.
44
HUDETZ, K.: 1998, S. 364.
45
Vgl. dazu LIEBMANN, H.-P. / ANGERER, T. / FOSCHT, T.: 2001, S. 87 f.
Sprunghafte Innovation
Laufende Innovation
hoch
niedrig
Risiko
allgemeine
externe Risiken
· Technologien
· gesetzliche
Vorschriften
· politische
Verhältnisse
· Kooperationen
leistungs-
wirtschaftliche
Risiken
· Einkauf
· Vertrieb
· Logistik
· Sortiment
· Kommunikation
finanz-
wirtschaftliche
Risiken
· Marktpreise
· Liquidität
· Ressourcen
· Rechtsform
Risiko aus
Führung und
Management
· Unternehmens-
kultur
· Organisation
· Führungsstil
· innerbetriebliche
Kommunikation
· personelle
Ressourcen
17
3
Die Entstehung und Entwicklung der Betriebsform SB-Warenhaus
3.1
Die Andienungsform Selbstbedienung als Begriff im Handel
Selbstbedienung ist eine Andienungsform des Handels. Sie ist mit einer ,,Übertra-
gung von Absatzfunktionen auf Hersteller und Konsumenten verbunden"
46
. Der
Kunde hat im Ladenlokal freien Zugang zur Ware, bedient sich selbst und
transportiert die vorverpackte, ausgepreiste Ware innerhalb des Geschäfts. Es
werden folgende Formen der Selbstbedienung unterschieden:
a) ,,Totale" Selbstbedienung: Der Kunde übernimmt sämtliche Verkäuferfunktionen
(Warenauswahl, innerbetrieblichen Warentransport, Inkasso).
47
Diese Art der Ver-
kaufskontaktgestaltung wird vorrangig in Automatenläden realisiert.
b) Partielle Selbstbedienung oder Vorwahl: Bedienungs- bzw. Angebotsform zwi-
schen Fremd- und Selbstbedienung
48
. Der Kunde wählt aus dem offen präsen-
tierten Warenangebot eigenständig aus, das Verkaufspersonal steht ggf. zur Bera-
tung, ansonsten nur für den Verkaufsabschluss zur Verfügung; der Kunde
transportiert die gewählten Waren selbst zur (zentralen) Kasse, wo die Warenaus-
gangskontrolle und das Inkasso vorgenommen werden.
49
3.2
Entwicklung der Selbstbedienung im Laufe der Geschichte
Fast gleichzeitig entstanden im Geburtsland der Selbstbedienung USA 1912 die
ersten Selbstbedienungsläden "Grocetaria" von Ward in Ocean Park (Kalifornien),
"Humpty-Dumpty-Stores" sowie der "Alpha Beta Food Market" in Ponoma (Kali-
fornien).
50
Im Jahr 1916 schuf Clarence Saunders mit seinem ersten Piggly Wiggly
®
Store in Memphis (Tennessee)
51
die Grundlage einer großen Filialkette. Die neue
Andienungsform ist dabei keineswegs eine künstliche Konstruktion der ameri-
46
HANSEN, U.: 1990, S. 291.
47
Vgl. GABLER: 2000, Sp. 2751.
48
Vgl. a. MÜLLER-HAGEDORN, L.: 1998, S. 43
49
Vgl. GABLER 2000, Sp. 2751.
50
Vgl. HENKSMEIER, K.: 1988, S. 10.
51
Vgl. PIGGLY WIGGLY: 2003; HENKSMEIER, K.: 1988, S. 10.
18
kanischen Geschäftsleute, sondern stellt eine innovative Anpassung geschäftstüch-
tiger Ladeninhaber an verändertes Kundenverhalten dar: Ungeduldige, sich in Eile
befindliche Kunden ergriffen die im Ladenlokal üblicherweise auf den Theken
ausgebreitete Ware und hinterlegten Geld. Die Handelsunternehmen nahmen
diesen Wandel des Einkaufsverhaltens auf, legalisierten diese Form des Verkaufs
und entwickelten daraus die Self-Service-Shops.
52
Die Selbstbedienung brauchte jedoch eine lange Anlaufzeit, ehe sie sich vor allem
außerhalb der USA durchsetzte. Erst 1926 wurde erstmals in Europa das
Selbstbedienungsprinzip
in
einem
Musterladen
der
Konsumgenossenschaft
,,Produktion" in Hamburg vorgestellt, der aber nicht weiterentwickelt wurde.
53
Bis
zum Jahr 1938 blieb die Ausführung der neuen Andienungsform immer noch auf
Nordamerika beschränkt. Dort lernte Herbert Eklöh die Selbstbedienung kennen
und gründete 1938 den ersten europäischen Selbstbedienungsladen in Osnabrück.
Herbert Eklöh erklärte später, dass dieses Experiment nicht gerade ein Erfolg, aber
auch kein Misserfolg war. Diese Entwicklung lag vermutlich am fehlenden Interesse
der Kunden und wohl auch am Einsetzen des zweiten Weltkrieges.
In Schweden wurde dagegen 1938 lediglich versuchsweise ein Selbstbedienungs-
laden eröffnet.
54
Im Jahre 1942 begann man in England unter dem Namen Self-
Service bzw. 1947 in Schweden unter Snabbköp (Schnelleinkauf) intensiv mit der
Einführung der Selbstbedienung.
1949 wurde in Hamburg das erste Nachkriegs-Selbstbedienungsgeschäft durch die
Konsumgenossenschaft ,,Produktion" auf einer Gesamtfläche von 276 m² mit einem
Warensortiment von ca. 600 Artikeln eröffnet.
55
Unsicher war zu diesem Zeitpunkt
abermals, wie die deutschen Verbraucher auf dieses neue, moderne System
reagieren würden. Weitere Gründungen erfolgten sehr zögerlich. Viele Kunden
zogen nach wie vor die persönliche Beratung und Betreuung vor, wobei jedoch die
52
Vgl. a. MALCHOW, H. / THIEL, E.: 1957, S. 5.
53
Vgl. HENKSMEIER, K.: 1988, S. 10.
54
Vgl. a. HENKSMEIER, K.: 1988, S. 11; MALCHOW, H. / THIEL, E.: 1957, S. 5.
55
Vgl. HENKSMEIER, K.: 1988, S. 11.
Ende der Leseprobe aus 134 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Innovation im Handel, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223243
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