ID 8232
Marten, Bianca: Wirtschaftlicher Nutzen von Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9000 ff. in
KMU
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule für Wirtschaft Berlin, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis... III
Abkürzungsverzeichnis... V
1 Einleitung... 1
1.1 Relevanz des Themas ... 1
1.2 Ziel ... 2
1.3 Aufbau der Arbeit ... 3
2 Abgrenzung und Charakterisierung von kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) ... 4
2.1 Allgemeine wirtschaftliche Lage der KMU ... 4
2.2 Situation von KMU in Deutschland... 5
2.3 Klassifizierung und Abgrenzungsmöglichkeiten... 6
2.4 Merkmale von KMU ... 9
3 Die DIN EN ISO 9000 Normenfamilie alt und neu ... 16
3.1 Charakterisierung... 16
3.2 Entstehungsgeschichte der 9000er Normenreihe... 17
3.3 Begriff und Bedeutung von DIN EN ISO ... 19
3.4 Norm-Inhalte und-Anwendungsbereiche... 20
3.4.1 Die alte Norm DIN-ISO 9000:1994 ... 20
3.4.2 Die neue Norm DIN-ISO 9000:2000 ... 23
3.5 Qualität und Qualitätsmanagement ... 25
3.6 Zertifizierung, das Zertifikat und Audits... 31
4 Nutzenaspekte der Zertifizierung für KMU... 34
4.1 Kundenverlangen... 37
4.2 Wettbewerbsdruck ... 38
4.3 Produkthaftung ... 39
4.4 Anordnung der Muttergesellschaft ... 39
4.5 Qualität ... 40
4.6 Zertifikat als Ersatz ... 41
4.7 Marketinginstrument ... 42
4.8 Transparenz der Abläufe ... 43
4.9 Einsparungspotential ... 44
4.10 Vergabe öffentlicher Aufträge ... 44
4.11 Neue Strategien ... 45
5 Eigene empirische Untersuchung ... 46
5.1 Ziel und Ablauf der Erhebung ... 46
5.2 Unternehmensprofil... 50
II
5.3 Die Zertifizierung und ihre wahrgenommenen
Resultate ... 53
5.4 Zusammenfassung und Ergebnis der Studie ... 59
5.5 Vergleich der Ergebnisse mit Literatur und
anderen Studienresultaten ... 61
6 Kritische Anmerkungen und ergänzende Konzepte ... 63
6.1 Kritik... 63
6.2 Ergänzende Konzepte zur DIN-ISO 9000:2000 ... 65
7 Fazit... 71
Anhang
Literaturverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Merkmale kleiner/mittelgrosser Kapitalge-
sellschaften nach §§ 267 HGB... 7
Abb. 2: Definition des Mittelstandes in der EG ... 7
Abb. 3: Mittelstandsdeffinition des IfM Bonn... 8
Abb. 4: Merkmale von KMU... 9
Abb. 5: Managementebenen ... 14
Abb. 6: Forderungen der DIN-ISO 9000:1994 Normen
im Vergleich ... 21
Abb. 7: Schema der ,,alten" Norm DIN-ISO
9000:1994 für das Qualitätsmanagement ... 22
Abb. 8: Übergang zur neuen Norm ISO 9000:2000... 24
Abb. 9: Modell des prozessorientierten Ansatzes
der DIN EN ISO 9001:200... 28
Abb. 10: Managementkreislauf ... 29
Abb. 11: Qualität... 30
Abb. 12: Dokumentationsebenen des QM-Systems ... 30
Abb. 13: Phasen der Zertifizierung ... 32
Abb. 14: Audits zur Anerkennung eines Zertifikates ... 33
Abb. 15: Gründe für die Zertifizierung... 34
Abb. 16: Rücklaufquote der schriftlichen
Umfrage unter den Kanzleien... 49
Abb. 17: Verteilung der Mitarbeiterzahlen nach
Größenklasse... 50
Abb. 18: Zeitpunkt der Erstzertifizierung in den
Kanzleien ... 50
Abb. 19: Übersicht über die Normengrundlage der
Kanzleien für die Zertifizierung... 51
Abb. 20: Unterstützung durch externe Berater ... 52
Abb. 21: Zufriedenheit mit der Beratung... 52
Abb. 22: Ermittelte Kosten für die Zertifizierung über
einen Drei-Jahreszeitraum ... 52
Abb. 23: Gründe für die Zertifizierung... 53
Abb. 24: Gründe (absolute und Prozentzahlen) ... 53
Abb. 25: Wahrgenommene positive Effekte der
Zertifizierung
bei den Kanzleien ... 54
Abb. 26: Nicht eingetretene Effekte der Zertifi-
zierung bei den Kanzleien ... 55
IV
Abb. 27: Frage, ob die Erwartungen in Bezug auf
die DIN-ISO Einführung erfüllt wurden ... 56
Abb. 28: Entwicklung von Kennzahlen in den Kanzleien ... 57
Abb. 29: Ist die DIN-ISO Grundlage für weitere
Management-Systeme? ... 57
Abb. 30: Mittelwert und Standardabweichung der
Benotung des eigenen QM-Systems in
den
Kanzleien ... 58
Abb. 31: Meinungsbild auf die Frage, ob die Kanzleien
sich wieder zertifizieren würden ... 58
Abb. 32: Bei den Teilnehmern festgestellte
Nachteile der Zertifizierung ... 59
Abb. 33: TQM-Modell (in Anlehnung an Malorny) ... 66
Abb. 34: Grundprinzip des EFQM-Modells... 67
Abb. 35: Gesamtaufbau des EFQM-Modells... 68
Abb. 36: Elemente des Benchmarking ... 69
Abb. 37: IMS erste Stufe ... 70
V
Abkürzungsverzeichnis
AMS Arbeitsschutzmanagement
BGB Bürgerliches
Gesetzbuch
BMWi Bundesministerium
für Wirtschaft und Techno-
logie
CEN/CENELEC
Comité Européen de Normalisation Electroni-
que [Europäisches Komitee für elektrotechni-
sche Normung (Vereinigung Nationaler Nor-
menorganisationen in Europa)]
DIN
Deutsche Industrienorm
DQS Deutsche
Qualitätssicherung/Deutsche Ge-
sellschaft zur Zertifizierung von
Managementsystemen mbH
EFQM
European Foundation for Quality Management
EN
Euronorm
EQA European
Quality
Award
EU Europäische
Union
HGB Handelsgesetzbuch
IfGH
Österreichisches Institut für Gewerbe und
Handelsforschung
IfM
Institut für Mittelstandsforschung in Bonn
IHK
Industrie und Handelskammer
IMS
Integriertes Management System
ISO
International Standard Organization
ISO/ TC 176
Internationale Organisation für Normung/
Technisches Komitee 176
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
MBNQA
Malcom Baldrige National Quality Award
o.V. ohne
Verfasser(angabe)
QM Qualitätsmanagement
QMS Qualitätsmanagementsystem
QS
Qualitätssicherung
TC Technisches
Komitee
TGA
Trägergemeinschaft für Akkreditierung
TPI
Total Process Improvement
TQM
Total Quality Management
UMS Umweltmanagement-System
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
Der Begriff Zertifizierung
2
, auch verwendet, wenn es um die Norm
DIN EN ISO 9000 ff. (Qualitätsmanagementsysteme, Anforderun-
gen) geht, ist inzwischen in unseren alltäglichen Sprachgebrauch
übergegangen. Er hat den Charakter eines Gütezeichens, von
dem ein Großteil der Bevölkerung nicht weiß, was es eigentlich
aussagt, und dass, obwohl die Norm und damit die Zertifizierung
seit ungefähr 20 Jahren Einzug in die Wirtschaft gehalten hat und
inzwischen über 25.000 Unternehmen in Deutschland (Anfang
2001) ein entsprechendes Zertifikat vorweisen können.
3
Zurzeit kommt gerade dieser 9000-Normenreihe wieder mehr
Aufmerksamkeit zu, denn sie ist seit dem Jahr 2000 neu struktu-
riert und damit offiziell besser für kleine und mittlere Unternehmen
(KMU) sowie für Dienstleister anwendbar. Bei ihr handelt es sich
im Grunde um ein allgemein anerkanntes System eines Quali-
tätsmanagements, das einem Unternehmen eine Mindeststan-
dards genügende gute Organisation bestätigt. Allerdings gibt es
Gegner, die den Sinn und die Wirksamkeit anzweifeln, indem sie
unter anderem (nicht ganz zu Unrecht) darauf hinweisen, dass
kein Mitarbeiter seine Tätigkeit unterbrechen würde, um in einem
Handbuch die Richtigkeit seiner Arbeitsschritte zu überprüfen,
oder dass KMU inzwischen sowieso schon einem Zertifizierungs
und Dokumentationszwang unterliegen. Befürworter halten dage-
gen, dass jeder, nicht nur als Kunde, das Recht auf Informationen
besitzt (wie z.B. nachweisbare Herstellungsverfahren von Wurst-
1
französischer Flieger und Schriftsteller 1900-1944
2
Das ist die formale Anerkennung eines Qualitätsmanagement-Systems durch eine
neutrale Stelle, siehe hierzu auch Nr. 3.
3
Vgl. Behrens (2001), S. 9.
,,Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht
Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben
zu vergeben und Arbeiten einzuteilen, sondern lehre sie
die Sehnsucht nach dem Meer."
Antoine de Saint-Exupéry
1
Einleitung
2
waren nach dem Auftreten von BSE) und die Norm ,,nur" festlegt,
was der normale Menschenverstand ohnehin erwartet.
Für KMU bedeutet das Erlangen eines Zertifikates und die Einfüh-
rung entsprechender Arbeitsbedingungen und Verfahren eine
enorme Belastung, mit existenzbedrohenden Folgen bei Fehlent-
scheidungen. Deshalb macht ihnen diese Diskussion die Ent-
scheidung nicht unbedingt leichter. Doch nicht nur das, hinzu
kommen mannigfaltige Variationen und Alternativen wie Total
Quality Management (TQM)
4
oder European Foundation for
Quality Management (EFQM)-Standard,
5
die sie verunsichern.
Fest steht dabei, dass der massive Verdrängungswettbewerb, ge-
paart mit veränderten Randbedingungen (Globalisierung) neue
Strategien fordert, um erfolgreich wirtschaften zu können. Zudem
haben Umfragen gezeigt, dass Qualität und ein unternehmensty-
pischer, nicht so leicht zu kopierender Stil die schärfsten Waffen
im Wettbewerb darstellen. Die 9000-Normen könnten hierzu einen
Ansatz bieten und gleichzeitig eine nachhaltige Entwicklung för-
dern. Damit ist gemeint: Effizientere Gestaltung der (wirtschaftli-
chen) Prozesse und auf Dauer verträglichere Umweltnutzung
durch entsprechende Führungssysteme.
Doch nicht nur die Kosten machen es KMU häufig schwer, sich zu
entscheiden, sondern auch der zeitliche Aufwand, sich überhaupt
mit allen Angeboten auseinander zusetzen. Trotzdem sollten sie
sich informieren und vorher klären, welches Mittel die geeignetste
Ergänzung und Optimierung ihres Wertschöpfungsprozesses be-
deutet und ob dadurch tatsächlich Nutzen und Vorteile gegenüber
der Konkurrenz entstehen, vielleicht ist es die 9000-Normenreihe.
1.2 Ziel
Ziel dieser Untersuchung soll es deshalb sein zu ermitteln, ob eine
Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000-Normen für kleine und mit-
telständische Unternehmen tatsächlich ein sinnvolles Mittel zur
4
ständige Innovation und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, mehr dazu in Nr.
3.
5
Europäische Version des TQM, siehe hierzu auch Nr. 3.
Einleitung
3
Erhaltung und Steigerung der Wertschöpfung sowie der Wettbe-
werbsfähigkeit darstellt. Dazu sollen Nutzen und mögliche Kritik-
punkte herausgearbeitet werden, so dass der Leser am Ende eine
Vorstellung davon hat, welche Aussage ein Zertifikat dieser Nor-
menreihe über ein Unternehmen beinhaltet und welche Qualitäts-
beurteilung daraufhin möglich ist. Weiterhin werden Alternativen
und Abwandlungen, die sich anhand der Normenreihe entwickeln
lassen oder auf ihr basieren, kurze Beachtung finden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Der Einleitung im ersten Teil folgt im zweiten das Thema KMU. Es
beschäftigt sich zunächst mit ihrer Lage und Bedeutung im Wirt-
schaftssystem, um später auf die spezifischen Merkmale und Ab-
grenzungsmöglichkeiten einzugehen.
Nachdem dadurch ein Verständnis für KMU entwickelt und der
Untersuchungsbereich abgegrenzt wurden, setzt sich der dritte
Teil mit den DIN EN ISO 9000-Normen (alt/neu) auseinander. Dar-
in folgen dem kurzen historischen Abriss die wesentlichen Verän-
derungen und Inhalte einschließlich der Begriffsklärungen und ei-
ne Auseinandersetzung mit dem Qualitätsmanagement.
Auf dieser Basis werden im vierten Teil Gründe für die Zertifizie-
rung angesprochen, um dann auf den Nutzen der Normen für
KMU einzugehen.
Danach wird im fünften Teil der mögliche Nutzen der Zertifizierung
an Hand einer eigenen kleinen Studie unter Rechtsanwalts- und
Steuerberaterkanzleien aus Deutschland erforscht, belegt und mit
anderen Studien verglichen.
Der anschließende Teil sechs enthält eine kritische Betrachtung
der 9000-Normenreihe und zeigt Entwicklungsmöglichkeiten bzw.
vergleichbare Ansätze wie TQM und Benchmarking auf.
Im abschließenden siebten Teil findet sich ein Fazit zu den Aus-
sagen.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
4
2 Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
Bevor auf den Nutzen der Zertifizierung in KMU näher eingegan-
gen werden soll, ist es sinnvoll, sich mit der Einordnung und Be-
deutung von KMU auseinander zu setzen und vertraut zu machen.
Aus diesem Grund beschäftigt sich das folgende Kapitel zuerst mit
den wichtigsten Aspekten und Abgrenzungen zu diesem Thema.
2.1 Allgemeine wirtschaftliche Lage der KMU
Die Entwicklung der europäischen Wirtschaft in den letzten Jahren
ist geprägt vom Wandel. Aus dem ursprünglichen Herstellermarkt
ist ein Käufer- und Verbrauchermarkt geworden, und weitgehend
gesättigte Märkte in Europa führen zu einer Verlagerung des
Wettbewerbs ins Ausland und fördern die Globalisierung.
6
Die da-
durch wachsenden Absatzmärkte sowie die gleichzeitige Forde-
rung der Kunden nach preisgünstiger Spitzenqualität prägen den
Wettbewerb, und um am Markt bestehen zu können, ist viel Enga-
gement gefordert. Die Folge sind häufig steigende Kosten und
sinkende Erträge in den Branchen.
7
Da jedoch gerade KMU nur über beschränkte finanzielle Möglich-
keiten verfügen,
8
ist es für sie wichtig, kreativ und flexibel auf Situ-
ationen reagieren zu können, Marktnischen zu besetzen und Inno-
vationen zu etablieren, um im Informationszeitalter zu bestehen.
9
Schwächen und Innovationshemmnisse müssen schnell und effek-
tiv beseitigt, Potentiale und Stärken dagegen gefördert werden.
10
Am Ende äußert der Kunde durch sein Kaufverhalten seine Ak-
zeptanz oder Ablehnung gegenüber dem Produkt, wobei die Pro-
duktdifferenzierung für ihn meist nur über Preis und Qualität mög-
lich ist.
11
6
Vgl. Wittig (1994), S. 3 ff.
7
Vgl. Bund (2002), S. 975.
8
Vgl. Lukas (2001), S. 13 ff.
9
Vgl. Lukas (2001), S. 193, und Wittig (1994), S. 3 ff.
10
Vgl. BMWi (1998), S. 3.
11
Vgl. Wittig (1994), S. 4, und Bund (2001), S. 975.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
5
Gerade die für KMU typische Orientierung auf Nischen, spezielles
Know-how und Kundenspezialisierung gewährten ihnen früher
relativ hohe Bestands- und Marktsicherheit. Seit die Globalisierung
auch in diesen Bereich vorgedrungen ist, haben sich die Bedin-
gungen geändert. In Anbetracht der steigenden ausländischen
(EU/Welt) Wettbewerberzahl sehen sich KMU mit dem Problem
konfrontiert, ihre Produkte nicht nur national anzubieten, sondern
global. Das ist vor allem im Konsumgüter-, Investitionsgüterbe-
reich und verstärkt in der mittelständischen Zulieferindustrie der
Fall. Diese Konkurrenzsituation erfordert eine intensive Wettbe-
werbssicherung, setzt Kenntnis internationaler Anforderungen und
die Fähigkeit voraus, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen.
Das schließt die Auseinandersetzung mit Qualitätsmanagement
und Zertifizierung ein.
12
2.2 Situation von KMU in Deutschland
Es ist belegt, dass in Deutschland die kleinen und mittelständi-
schen Unternehmen einen großen Einfluss auf die Volkswirtschaft
ausüben. So hatten im Jahr 2000 3,3 Millionen mittelständische
Unternehmen insgesamt 20,1 Millionen Beschäftigte. Das waren
69,7% aller Arbeitnehmer in Deutschland, die zusammen eine
Bruttowertschöpfung von 43,5% erwirtschafteten. Der Mittelstand
bietet außerdem 83% aller Auszubildenden eine Lehrstelle.
13
Während Großunternehmen, allen voran renommierte Firmen wie
Siemens und Hoechst AG, in diesen bewegten Zeiten Arbeitsplät-
ze abbauen, werden im Bereich KMU überproportional viele Ar-
beitsplätze geschaffen. Dabei bewirkt das Innovationspotential
durch Neugründungen eine ständige Veränderung der Unterneh-
mens- und Wirtschaftsstruktur. Ein leider vergängliches Beispiel
stellten KMU im Bereich neue Technologie und Dienstleistungen
dar,
14
die allein mit neuen kreativen Geschäftsideen Markt- und
Kundenpotential aktivieren konnten. In der gegenwärtigen Konso-
12
Vgl. Lemcke (1998), S. 38 ff.
13
Vgl. Gunterber/Wolter (2002), IS. 18 ff.
14
hierzu ist z.B. im BMWi (1998), S. 11, der besondere Erfolg dieser Branchen dargestellt.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
6
lidierungsphase wird der Grundstein für dauerhafte Marktteilnah-
me und -akzeptanz gelegt.
Insgesamt ist die wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes der
Bundesregierung und der Europäischen Union bewusst. Deshalb
versuchen sie, die Wettbewerbsfähigkeit der KMU in Zeiten der
Globalisierung durch verbesserte Rahmenbedingungen und indi-
viduelle Förderung zu erhalten und durch verschiedenste Angebo-
te und Maßnahmen zu unterstützen.
15
Beide fördern unter ande-
rem mit Hilfe so genannter Strukturfonds zahlreiche Projekte auch
im Bereich KMU. In Berlin gibt es dazu sogar eine eigens zur Ü-
bersicht entwickelte Förderfibel mit sämtlichen Informationen und
Ansprechpartnern.
16
Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, was ein KMU
kennzeichnet und welche Unternehmen dazu zählen.
2.3 Klassifizierung und Abgrenzung von KMU
Die Kriterien und Abgrenzungsmöglichkeiten sind so vielfältig,
dass es schwer ist, eine eindeutige Definition zu erstellen. Schon
die Fachliteratur bietet für den Begriff KMU verschiedene Definiti-
onen und Ansätze. Typisch ist in der Regel die Leitung durch eine
kleine Anzahl von Personen, das können der Eigentümer oder
Partnerschaften mit wenigen anderen sein.
17
Grob lassen sich
KMU vor allem an Hand folgender Merkmale einordnen.
- Quantitative Abgrenzungsmöglichkeiten
Die quantitative Einordnung erfolgt an Hand von Zahlen und Fak-
ten (meist in Form von Grenzwerten und Intervallen branchen-
übergreifend erhoben) und ermöglicht allgemeine größenspezifi-
sche Aussagen. Da Datenmaterial, wie z.B. Umsatz, Marktanteile,
Bilanzsumme, Zahl der Arbeitsplätze etc., in jeder Branche eine
15
Vgl. hierzu: Europäische Kommission (1998).
16
Vgl. Förderfibel (2002/2003), S. 119.
17
Vgl. DIN (1997), S. 91
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
7
andere Aussage und Wertigkeit vermittelt, ist es oft schwer, die
Ergebnisse vergleichend zu nutzen.
18
Denn das Problem ist, die
Vielfalt der komplexen Strukturen in vergleichbar aussagekräftige
Größen zu fassen.
19
Abgrenzung nach dem Handelsgesetzbuch (HGB)
In Deutschland finden sich zum Thema KMU in den §§ 267 ff.
Handelsgesetzbuch (HGB) Hinweise. Dort werden unter anderem
Merkmale kleiner und mittelgroßer Kapitalgesellschaften festge-
legt, von denen jeweils zwei nicht überschritten werden dürfen.
Diese sind in der Tabelle vermerkt und zugeordnet.
20
kleine
Kapitalgesellschaft
mittelgrosse
Kapitalgesellschaft.
Bilanzsumme*
< 34.380.000 Euro
< 13.750.000 Euro
jährliche Umsatzerlöse < 6.875.000 Euro
< 27.500.000 Euro
Arbeitnehmer im Jahr < 50
< 250
*Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags
(§ 268 Abs. 3 HGB).
Abb. 1: Merkmale kleiner/mittelgrosser Kapitalgesellschaften nach §§ 267 HGB
Neben dieser Einordnung gibt es noch weitere Differenzierungen.
Abgrenzung in den Europäischen Gemeinschaften
Die Kommission der Europäischen Gemeinschaften, hat sich 1996
auf eine einheitliche Definition von KMU geeinigt und leicht zu er-
mittelnde quantitative Kriterien festgelegt. Demnach sind Betriebe
als KMU anzusehen, wenn folgende Gegebenheiten zutreffen:
kleine Unternehmen
mittlere Unternehmen
Jahresbilanzsumme
< 5 Mill. Euro
< 27 Mill. Euro
Jahresumsatz
< 7 Mill. Euro
< 40 Mill. Euro
Beschäftigte
< 49
< 249
Abb. 2: Definition des Mittelstandes in der EG
21
18
Vgl. Mugler (1995), S. 15 ff.
19
Vgl. Lemcke (1998), S. 39.
20
Vgl. HGB Beck-Texte (2002)
21
Vgl. Empfehlung der Europäischen Kommission (1996).
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
8
Weiterhin dürfen keine anderen Unternehmen mit mehr als insge-
samt 25% Stimm- oder Kapitalanteil beteiligt sein.
22
Abgrenzung durch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM)
Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) hat eine allge-
mein akzeptierte und auf jede Branche anwendbare Definition von
KMU herausgegeben.
23
Darin wird der gesamte Unternehmens-
bestand auf der Grundlage der quantitativ zu ermittelnden Werte,
"Beschäftigte und Umsatz" in 3 Größenklassen grob strukturiert:
Abb. 3: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn
24
- Qualitative Abgrenzung
KMU werden aber nicht nur über die Anzahl der Mitarbeiter, son-
dern auch über die Art der Führung definiert. Diese qualitative Zu-
ordnung erfolgt hauptsächlich über eine Reihe von Merk-
malsausprägungen des Unternehmens, die den Charakter des
Unternehmers widerspiegeln. Hierzu gehören z.B. Haftung des
Unternehmers, seine persönlichen Kontakte zu Bereichen, die für
das Unternehmen relevant sind, kurze (informelle) Wege bei der
Kommunikation unter den Mitarbeitern, schnelle Reaktionsmög-
lichkeiten auf veränderte Marktsituationen, wenige und gleichzeitig
flache formale und hierarchische Strukturen sowie intensive Kun-
denkontakte mit individueller "Wunscherfüllung".
25
22
Seit 2001 ist eine Änderung dieser Empfehlung zur Definition von KMU seitens der Europäischen
Kommission in Vorbereitung der die Grenzwerte von Jahresbilanzsumme und Jahresumsatz an-
gehoben werden. Vgl. hierzu auch Gunterber/Wolter (2002), S.14.
23
Vgl. Gunterber/Wolter (2002), S. 18.
24
Gunterber/Wolter (2002), S. 18.
25
Vgl. Gaubinger (2000), S. 11.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
9
Unternehmerrolle
Der Unternehmer als Inhaber, Geldgeber und Führungskraft ist
zentrale Figur bei diesen Betrachtungen, und allein über die Ein-
ordnung dieser Merkmale ist eine Definition von KMU möglich.
Demnach ist ein
- Kleinbetrieb durch einen Unternehmer gekennzeichnet, der
selbst bei der Produktion mitwirkt und gleichzeitig von Angehö-
rigen unterstützt wird;
- Mittelbetrieb, bei dem der Unternehmer Unterstützung durch
Mitarbeiter bekommt und sich so auch in anderen Unterneh-
mensbereichen als der Produkterstellung einbringt;
- Großbetrieb
ein
Unternehmen,
in dem der Unternehmer vor-
wiegend organisatorische und Führungsaufgaben übernimmt
und Mitarbeiter für die Produktion beschäftigt.
26
2.4 Merkmale von KMU
Anders als Großunternehmen sind KMU stark von der Risikobe-
reitschaft des Unternehmers geprägt. Dabei übertragen sich des-
sen wesentlichen Stärken und Schwächen gleichzeitig auf das
Unternehmen.
27
Sie sind im in Abb. 4 aufgezeigt und eingeordnet.
Abb. 4: Merkmale von KMU
28
26
Vgl. Pichler u.a. (1996), S. 11 ff.
27
Vgl. Lukas (2001), S. 13.
28
Gaubinger (2000), S. 19.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
10
Ansatzpunkte für Verbesserungen im Sinne der 9000-Normen bie-
ten sich insbesondere bei der Prüfung der Schwächen der KMU.
- Stärken von KMU
Stärken und Vorteile werden vor allem durch den Vergleich von
kleinen zu großen Unternehmen deutlich.
Flexibilität
KMU sind sehr anpassungsfähig, vor allem durch flache Hierar-
chie
29
und Überschaubarkeit des Unternehmens. Die häufig kur-
zen Informations- und Entscheidungswege ermöglichen eine
schnelle Reaktion auf veränderte Bedingungen, meist verbunden
mit höherem Qualifikationsniveau durch intensive Einbindung der
Mitarbeiter. Das kann am Markt einen Vorteil gegenüber großen
Unternehmen bieten.
Kundennähe
Hier sind KMU oftmals nicht nur geographisch näher am Kunden,
sondern verfügen auch über direkten und persönlichen Kontakt
zu ihm. Kundenwünsche können dadurch individuell erfahren und
behandelt werden und eröffnen die Chance, dabei Marktlücken zu
entdecken. Um diesen Effekt nutzbringend einzusetzen, wirkt die
Flexibilität positiv unterstützend.
Innovationspotential
Durch Kundennähe entdeckte neue Bedürfnisse sowie Neu-
gründungen bilden die Basis für große Innovationspotentiale.
Jedoch ist die damit vielfach verbundene Grundlagenforschung für
KMU ein Risiko (z.B. bei Investitionen in erfolglose Projekte) und
überfordert in der Regel deren Kapazitäten. Deshalb scheint ihre
Stärke in der Anwendungsinnovation zu liegen. Viele Beispiele
29
Das bedeutet, es gibt wenige Vorgesetzte und Hierarchieebenen.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
11
hierzu lassen sich im Bereich Neue Technologie finden,
30
wobei
positive und negative Entwicklungen die Ambivalenz von innovati-
ven Initiativen belegen.
Mitarbeiter
Mitarbeiter sind die Säulen der KMU und damit Erfolgsfaktor und
Risiko zugleich. Im Betriebsalltag ist ihre Funktion als "Produkti-
onsfaktoren" im herkömmlichen Sinne zugunsten des individuellen
Auslebens ihrer Kreativität oft aufgelöst worden. Loyalität zum Un-
ternehmen wird vorausgesetzt, und es werden stets die mehr ge-
fördert, die für den Inhaber subjektiv den richtigen Stil unterstüt-
zen. Das daraus resultierende enge und oftmals persönliche
Verhältnis zur Führung prägt ihre Motivation. Hier können sich
Mitarbeiter an Entscheidungsfindungen zu Problemen beteiligen
und sich dadurch als Teil des Betriebes identifizieren. Vorausset-
zung hierfür ist ein grosses Maß an Vertrauen und Eigenständig-
keit (auch durch breiter angelegte Aufgabengebiete), bei dem die
Mitarbeiter nicht durch ständige Kontrollen des Unternehmers
frustriert werden. Die wenigen und oft einseitigen Entwicklungs-
möglichkeiten sind jedoch ein eindeutiger Schwachpunkt. Es gilt
eher die Devise "learning by doing".
31
Ebenso gibt es häufig wenig
soziale Nebenleistungen, und konjunkturunabhängig feste Perso-
nalkosten müssen eingeplant werden.
32
Unternehmer
Der Unternehmer ist Eigentümer eines KMU und trifft in der Regel
die wichtigsten Entscheidungen selbst. Dabei ist er Verantwortli-
cher und Entscheidungsträger in einem.
33
Der Unternehmer hat
sich in der Regel mit einem KMU einen Traum erfüllt und ihn unter
maximalem finanziellen Einsatz verwirklicht. Da er oftmals mit sei-
nem Privatvermögen haftet, würde der wirtschaftliche Ruin eines
Betriebes meist gleichzeitig den persönlichen Ruin des Unterneh-
30
Vgl. Gaubinger (2000), S. 19 ff.
31
Vgl. Lukas (2001), S. 13 ff.
32
Vgl. Gaubinger (2000), S. 18 ff.
33
Vgl. ebenda, S. 24 ff.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
12
mers bedeuten. Deshalb sind auch Charakter sowie die Risikobe-
reitschaft ausschlaggebend für den Erfolg, aber auch prägend für
den Führungsstil und die Unternehmenskultur eines Betriebes.
Dem Unternehmer bieten sich dabei viele Möglichkeiten, seine
Vorstellungen zu verwirklichen. Vielfach fördert er dabei Mitarbei-
ter, die subjektiv für ihn betrachtet die richtige Vorgehensweise
zeigen, und nicht selten versuchen wiederum die Mitarbeiter, sei-
nen Stil zu kopieren. Wichtig ist, dass der Unternehmer häufig nur
Ziele vorgibt und damit den Handlungsrahmen festlegt, in dem alle
Mitarbeiter weitest gehende Freiheit besitzen, solange sie die Un-
ternehmensziele verfolgen. Damit schafft er ein großes Motivati-
onspotential für die Mitarbeiter, die sich gleichzeitig bei auftreten-
den Problemen an ihn wenden können. Er ist meist so vertraut mit
den einzelnen Aufgabengebieten und dem gesamten Betriebsge-
schehen, dass gemeinsam Lösungen gefunden werden können.
Doch gerade diese enge Einbindung und Beteiligung in vielen Be-
reichen führen häufig zu einer Überlastung des Unternehmers, die
durch mehr Delegation der Aufgaben verhindert werden könnte.
Insgesamt verfügen Kleinunternehmer, die oftmals eine technisch
orientierte Ausbildung haben, eher selten über spezielle Füh-
rungskenntnisse. Sie praktizieren ihren Stil oft nach der Devise
"trial and error" und erzielen trotzdem im Vergleich höhere Rendi-
ten als Großunternehmen.
34
Unabhängig davon ist jedoch allen
KMU gemeinsam, dass sie Risiken und Chancen am Markt erken-
nen und nutzen sollten, um ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen.
Professionelle Strategien könnten dafür hilfreich sein, damit die
komplexe Unternehmensumwelt, der stetige Wandel nicht zu einer
Überlastung bei der Aufgabenerfüllung führt.
35
Hieraus ergibt sich
ein wichtiger Ansatzpunkt für die mögliche Zertifizierung.
34
Vgl. Lukas (2001), S. 13 ff.
35
Vgl. Gaubinger (2000), S. 24-f.
Abgrenzung und Charakterisierung von KMU
13
- Schwächen von KMU
Finanzierung
Die Finanzierung birgt eines der größten Risiken für ein KMU:
Ein Problem stellt zum einen die Eigenkapitalschwäche dar, weil
die Unternehmer in der Regel selbst mit ihrem Privatvermögen
haften (dadurch sind Verluste meist nur kurz mit Eigenkapital zu
überbrücken). Das bedeutet, Krisensituationen können schnell zur
Existenzbedrohung führen. Zum anderen müssen KMU bei der
Fremdfinanzierung häufig höhere Zinszahlungen leisten als
Großunternehmen. Damit ist es für sie auch viel schwieriger,
Fremdkapital zu beschaffen. Zusätzlich kommen außerdem stetig
steigende Personalkosten und Abgabenlasten hinzu.
36
Strategische Unternehmensführung
Strategische Planung/Management bedeutet erfolgreiche und zu-
kunftsorienttierte Wettbewerbssicherung durch die kontinuierli-
che Suche, Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen.
Die Basis dazu ist die auf ausreichender Liquidität aufbauende
operative Führung mit dem Ziel von Erfolg und Gewinn.
37
Viele
KMU weisen häufig eine unzureichende strategische Führung mit
geringem Einsatz strategischer Planungsmethoden auf (vgl. hierzu
auch den Part Unternehmer). D.h. es fehlen vielfach schriftlich
fixierte und auf Zukunft ausgerichtete Vorgaben. Dennoch errei-
chen KMU im Vergleich zu strategisch geführten Unternehmen oft
hohe Erträge. Das lässt vermuten, dass in bereits erfolgreichen
Betrieben durch Prozessverbesserungen noch grosse Rentabili-
tätsreserven ungenutzt sein könnten.
38
36
Vgl. Gaubinger (2000), S. 28.
37
Vgl. Withauer (2000), S. 56 ff.
38
Vgl. Gaubinger (2000), S. 254 ff.
Ende der Leseprobe aus 90 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Wirtschaftlicher Nutzen von Zertifizierungen nach DIN EN ISO 9000 ff. in KMU, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223228
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