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ID 7951
Pusl, Holger: Krankenhaus-Consulting
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
II
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ...II
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... VII
1. EINLEITUNG ...1
1.1. Problemstellung der Arbeit ...1
1.2. Aktuelle Herausforderungen für Krankenhäuser ...2
1.2.1. Änderung der Rahmenbedingungen ...2
1.2.2. Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement...4
1.2.3. Angestrebte Ziele...6
2. THEORETISCHE GRUNDZÜGE DER UNTERNEHMENSBERATUNG ...8
2.1. Definitions- und Abgrenzungsversuch...8
2.1.1. Betrachtung der Beratungsleistungen und ihrer Träger ...10
2.1.2. Funktionen von Beratung...12
2.1.3. Beratung als Interaktionsprozess mit rollentheoretischen Überlegungen
anhand verschiedener Beratungsphilosophien ...14
2.1.3.1.
Gutachten-Beratung ... 14
2.1.3.2.
Expertenberatung ... 15
2.1.3.3.
Organisationsentwicklung... 15
2.1.3.4.
Systemische Beratung ... 16
2.2. Zum Berufsbild des Unternehmensberaters...18
3. MARKTÜBERSICHT ...20
3.1. Der Unternehmensberatungsmarkt im Allgemeinen ...20
3.1.1. Entwicklung des Marktes ...20
3.1.2. Marktteilnehmer ...22
III
3.1.3. Marktsegmente ...23
3.1.4. Nachfrager von Beratungsleistungen...25
3.1.5. Ausblick und Trends ...27
3.2. Der Markt im Speziellen für Gesundheitswesen und Krankenhaus...28
3.2.1. Entwicklungs- und Situationsbeschreibung...28
3.2.2. Anwendung des Modells zur Branchenstrukturanalyse von Porter auf
Krankenhaus-Consulting...30
3.2.2.1.
Bedrohung durch potentielle Konkurrenz ... 31
3.2.2.2.
Marktmacht der Abnehmer ... 32
3.2.2.3.
Bedrohung durch Substitute... 32
3.2.2.4.
Marktmacht der Lieferanten... 33
3.2.2.5.
Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern ... 33
4. EXPERTENBEFRAGUNG...35
4.1. Gründe für die Erhebung ...35
4.2. Vorgehensweise ...35
4.3. Auswertung der Interviews...37
4.3.1. Allgemeine Fragen zu Krankenhausmanagement und Consulting ...37
4.3.1.1.
Leitbilder... 38
4.3.1.2.
Informations- und Kommunikationssysteme ... 39
4.3.1.3.
Konflikt- und Beschwerdemanagement ... 40
4.3.1.4.
Marketing... 41
4.3.1.5.
Management- und Organisationsdefizite ... 41
4.3.1.6.
Bauliche und organisatorische Umstrukturierungsmaßnahmen ... 42
4.3.1.7.
Wettbewerbsfähigkeit ... 43
4.3.1.8.
Strategien ... 43
4.3.2. Fragen zu vollzogenen und laufenden Projekten...45
4.3.2.1.
Bisherige Beratungserfahrungen und -bereiche ... 45
4.3.2.2.
Ziele der Beratungsprojekte ... 46
4.3.2.3.
Klienten und ihre Beratungspartner ... 46
4.3.2.4.
Möglichkeiten der Kontaktaufnahme und Auswahlkriterien ... 46
4.3.2.5.
Projektvorlaufszeit ... 48
4.3.2.6.
Persönliche Eindrücke und Erfahrungen aus der Projektarbeit ... 49
4.3.2.7.
Probleme in den Projekten ... 51
IV
4.3.2.8.
Stärken und Schwächen von Krankenhausberatern ... 52
4.3.2.9.
Unterschiede der Beratung von Kliniken und Unternehmen ... 52
4.3.2.10.
Unterschiede der Beratung von Kliniken unterschiedlicher Träger ... 53
4.3.3. Fragen zu geplanten Projekten...53
4.3.3.1.
Kurzfristig anstehende Beratungsprojekte ... 53
4.3.3.2.
Langfristig angestrebte Projekte ... 54
4.3.3.3.
Marktentwicklung und Trends im Krankenhaus-Consulting ... 55
4.3.3.4.
Innovative Methoden und Instrumente in der Krankenhausberatung ... 55
4.3.4. Befragung zu ausgewählten Themen der Arbeit...56
4.3.4.1.
Beratung im Zusammenhang mit Basel II... 56
4.3.4.2.
Coaching ... 57
4.3.4.3.
Systemische Beratung ... 57
5. SPEZIFIKA DES KRANKENHAUS-CONSULTINGS...59
5.1. Anomalie des Wettbewerbs...59
5.2. Komplexität in der Organisation Krankenhaus ...60
5.3. Implikationen für die Beratung...63
6. PROZESSEMPFEHLUNG ZUR PLANUNG UND DURCHFÜHRUNG EINES
EXTERNEN BERATUNGSPROJEKTES ...67
6.1. Präzisierung der Problematik...67
6.2. Entscheidung und Zielbildung ...68
6.3. Beraterauswahl...70
6.3.1. Vorauswahl geeigneter Berater ...70
6.3.2. Vor- bzw. Auswahlgespräche ...72
6.3.3. Bewertung der Angebote und Auswahl...74
6.4. Vertragsabschluss ...75
6.5. Projektrealisation ...76
6.6. Checkliste ...78
V
7. INNOVATIONEN UND TRENDS IM BERATUNGSBEREICH ...79
7.1. Systemische Beratung im Krankenhaus ...79
7.1.1. Entstehung und Definition...79
7.1.2. Anwendung der Systemtheorie auf das Krankenhaus ...81
7.1.3. Funktionsweise einer systemischen Beratung ...83
7.2. Coaching als zukunftsträchtige Beratungsmethode...86
7.2.1. Begriffsklärung des Coachings ...86
7.2.2. Zum Berufsbild Coach ...88
7.2.3. Anlässe und Ziele von Coaching ...89
7.2.4. Verlauf eines Coaching-Prozesses...90
7.3. Basel II als neues Beratungsfeld ...91
7.3.1. Erklärung von Basel II und Rating ...91
7.3.2. Auswirkungen auf den Krankenhaussektor...93
7.3.3. Chancen für Unternehmensberater ...95
8. FAZIT...97
LITERATURVERZEICHNIS... VIII
9. ANHANG ...XXVIII
9.1. Interviewleitfaden für Krankenhausmanager...XXVIII
9.2. Interviewleitfaden für Consultants...XXXI
VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BDS
Bundesverband der Selbstständigen
BDU
Bundesverband deutscher Unternehmensberater
BGH
Bundesgerichtshof
BIP
Bundesinlandsprodukt
BIZ
Bank für internationalen Zahlungsausgleich
BPflV
Bundespflegesatzverordnung
CMC
Certified Management Consultant
DGV
Deutscher Gewerbeverband
DKI
Deutsches Krankenhausinstitut
DRG Diagnosis
Related
Group
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
EK
Eigenkapital
FEACO
European Federation of Management Consulting Associations
GSG
Gesundheitsstrukturgesetz
GKV
Gesetzliche Krankenversicherung
HR
Human
Resource
ICMCI
International Council of Management Consulting Institutes
IHK
Industrie- und Handelskammer
IT Informationstechnologie
KIS
Krankenhausinformationssystem
MIS
Managementinformationssystem
VII
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Aktueller Aktionsrahmen der Krankenhäuser...7
Abb. 2: Systematisierung externer Beratungsleistungen...11
Abb. 3: Idealtypische Ansätze der Unternehmensberatung im Vergleich...17
Abb. 4: Der Branchenumsatz von 1992 bis 2002 in Mrd. Euro. ...21
Abb. 5: Branchenverteilung 2002 in Prozent...26
Abb. 6: Five-Forces-Modell von Porter...31
Abb. 7: Beurteilung des Attraktivitätsportfolios von Krankenhaus-Consulting. ...33
Abb. 8: Spektrum der befragten Krankenhäuser. ...37
Abb. 9: Anlaufzeit für Beratungsprojekte im Krankenhaus. ...48
Abb. 10: Die Triangel im Gesundheitswesen. ...59
Abb. 11: Potentielle Beratungsfelder im Krankenhaus. ...64
Abb. 12: Beratungsprozess aus Klientensicht. ...68
Abb. 13: Tagessätze deutscher Unternehmensberater in Euro...71
Abb. 14: Checkliste für Beratungsprojekte. ...78
Abb. 15: Theoriegeschichtlicher Hintergrund systemischer Beratung. ...80
Abb. 16: Systemische Intervention...84
Abb. 17: Zielgruppen und Nutzenpotentiale eines Ratings. ...94
1
1.
Einleitung
1.1. Problemstellung
der
Arbeit
Die Blütejahre der Informationstechnologie sind vorüber. Gesundheit ist die neue
Wachstumslokomotive Anfang des 21. Jahrhunderts. Viele Anzeichen deuten auf
den beginnenden sechsten Kondratieffzyklus hin.
1
Gleichzeitig befindet sich das deutsche Gesundheitswesen in einem Strukturwan-
del, getrieben von einer demographischen Hypothek. Der Krankenhausmarkt un-
terliegt dabei als größter Kostenverursacher besonderem Interesse bei der Suche
nach Rationalisierungsmöglichkeiten. Durch eine gezielt herbeigeführte Öffnung
des Wettbewerbs steigt der Veränderungsdruck auf die Krankenhäuser. Große
Veränderungsprozesse induzieren meistens einen sprunghaften Anstieg der
Nachfrage nach externer Beratung, die in den letzten Jahren allgemein stark an
Bedeutung gewonnen hat. Aus diesen Entwicklungen generiert sich die Problem-
stellung der Arbeit, die sich mit Unternehmensberatung im Krankenhausbereich
auseinandersetzt.
Ziel der Arbeit ist es, eine allgemeine Standortbestimmung für diesen Bereich zu
treffen, Besonderheiten aufzuzeigen und einen Ausblick auf mögliche Entwicklun-
gen zu geben. Im Verlauf der Arbeit wird versucht die Krankenhaus- und die Bera-
terseite zu gleichen Teilen zu berücksichtigen. Den Ausgangspunkt bildet die ak-
tuelle Situation der Krankenhäuser. Anschließend ist das Phänomen Unterneh-
mensberatung unter verschiedenen Gesichtspunkten beleuchtet. Im Mittelpunkt
der Arbeit steht eine Befragung unter Klinikleitern und Krankenhausberatern, die
Meinungen, Tendenzen, Übereinstimmungen und Divergenzen liefern soll. Es folgt
die Betrachtung von Besonderheiten im Krankenhaus-Consulting, die in Implikati-
onen für die Beratung mündet. Daran schließt aus Sicht der Klienten eine Pro-
zessempfehlung zur Planung und Durchführung eines externen Beratungsprojek-
tes an. Den Abschluss bilden innovative Aspekte in diesem speziellen Beratungs-
bereich.
1
Vgl. Mühlbauer, B. H. (1997b), S. 15 17.
2
Die Begriffe Unternehmensberatung und Consulting werden synonym verwendet.
Die Personen- und Berufsbezeichnungen gelten, auch wenn sie nur in einer Form
auftreten, gleichwertig für beide Geschlechter.
1.2.
Aktuelle Herausforderungen für Krankenhäuser
1.2.1. Änderung der Rahmenbedingungen
,,Krankenhäuser leben in einer sehr dynamischen Umwelt, die einen hohen An-
passungsdruck ausübt."
2
Die Verknappung finanzieller Mittel und die Kostenexplo-
sion bewegten den Gesetzgeber dazu, den ordnungspolitischen Rahmen mit der
Zielsetzung der Kostendämpfung zu ändern und somit den Wettbewerbsdruck auf
Krankenhäuser zu erhöhen.
Eine der wichtigsten Einflussgrößen auf die Veränderungen im Gesundheitswesen
ist die Bevölkerungsentwicklung, wobei man sich nicht sicher sein kann, ob sie ei-
nen Fluch oder Segen für den Krankenhaussektor darstellt. Einerseits begüns-
tigt die demographische Entwicklung mit der Verschiebung hin zu älteren Men-
schen, welche häufiger auf medizinische Hilfe angewiesen sind,
3
den Gesund-
heitssektor durch steigende Nachfrage. Andererseits begründet diese Tendenz
maßgeblich die ungünstige finanzielle Lage. D.h. die Leistungsausweitung, die
neben dem verschobenen Patientenspektrum beispielsweise noch auf den medi-
zinisch-technischen Fortschritt zurückzuführen ist, induziert einen erheblichen
Kostenanstieg. Außerdem resultiert aus der Überalterung der Bevölkerung eine
Gefährdung der Beitragssatzstabilität der Kostenträger, die den entstehenden
Kostendruck an die Leistungserbringer weitergeben. Diesen Entwicklungen ver-
suchte der Gesetzgeber mit mehreren Reformen, z.B. dem GSG 93, der BPFLV
95 oder der GKV-Gesundheitsreform 2000, zu begegnen. Die vielen Änderungen
und deren Modifizierungen, soweit sie für Krankenhäuser relevant sind, endeten in
einem politischen Verwirrspiel, das für die Führung der Kliniken eine hohe Pla-
nungsunsicherheit mit sich bringt.
2
Adam, D. (1996b), S. 1.
3
Vgl. Keller, C., Morar, R., Mutter, C. (o.J.), S. 1.
3
Die nachhaltigste Veränderung für den Krankenhaussektor neben dem Bestreben
nach integrierter Versorgung, die versucht die Grenzen zwischen stationärer und
ambulanter Versorgung zu durchbrechen,
4
ist die Einführung des DRG-Fallpau-
schalenprinzips ab 2003 respektive 2004. Damit wird die Abkehr von dem lange
Jahre vorherrschenden Selbstkostendeckungsprinzip endgültig besiegelt. Die Ver-
gütung ist dadurch unabhängig von entstandenen Kosten. Das finanzielle Risiko
geht auf den Leistungserbringer über.
5
Mit verkürzter stationärer Verweildauer und
steigender Bedeutung vor- und nachstationärer Behandlung ist zu rechnen.
6
Zwangsläufig kommt es zu sinkender Bettenauslastung und einer Reduzierung der
Anzahl der Kliniken.
7
Durch die Reform der Finanzierung entsteht ein verstärkter
Leistungs- und Qualitätswettbewerb zwischen den Kliniken und zum Teil auch mit
anderen Gliedern aus der Versorgungskette.
Insgesamt üben aktuell überwiegend folgende Faktoren aus dem Umfeld Verände-
rungsdruck auf die Krankenhäuser aus:
8
· Der Wettbewerb mit anderen medizinischen Versorgungseinrichtungen
steigt. Vor allem auf regionaler Ebene kommt es zu einem regelrechten
Verdrängungswettbewerb.
· Die Definitionen von Medizin und Versorgung werden ausgeweitet. Der
Fortschritt in Medizin und Technik führt zu neuen Möglichkeiten in der Di-
agnose und Therapie von Krankheiten, gleichzeitig steigen die Ansprüche
und Erwartungen der Patienten daran.
· Das Spannungsfeld zwischen medizinisch Machbarem und ökonomisch
Sinnvollem vergrößert sich, dabei stehen Krankenhäuser im Mittelpunkt der
Neuorientierung der Werte in der Gesellschaft.
· Die Ansprüche der Patienten bzw. Kunden an Kliniken wachsen. Die Pati-
enten bestimmen immer häufiger, in welchem Haus sie sich behandeln las-
sen und legen zunehmend Wert auf Qualität und Service.
9
· Die Anforderungen aus Politik und Gesellschaft erhöhen sich und münden
in Gesundheitsreformen.
4
Vgl. Kampe, D. (2001), S. 9.
5
Vgl. Higbie, W., Kerres, M. (2001a), S. 10.
6
Vgl. Robbers, J., Stapf-Finé, H. (2002), S. 47.
7
Vgl. Hoffmann, H. (2002), S. 574.
8
Vgl. Simon, D., Wittmer, C. (2001), S. 1.
4
Diese Aspekte führen zu einem grundlegenden Strukturwandel
10
in der Kranken-
hauslandschaft. Überdies erhöhen die Veränderungen der Rahmenbedingungen
den Druck auf das Management der Einrichtungen, sowohl im institutionellen als
auch im funktionalen Sinne.
11
1.2.2. Handlungsfelder für das Krankenhausmanagement
Vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen hat der Wettlauf um
die Zukunft für die Kliniken bereits begonnen. Der Startschuss fiel spätestens mit
dem Beschluss zur DRG-Einführung. Das eigene Haus im Rennen zu halten ist
die primäre Aufgabe der Führung. Der notwendige Umdenkungs- und Verände-
rungsprozess kann nur top-down angestoßen werden. Die Maxime muss dabei
lauten: Vom Krankenhaus zum wettbewerbsfähigen Dienstleistungsunterneh-
men.
Dafür scheint zunächst ein Wandel der Philosophie des Krankenhausmanage-
ments weg von der Verwaltung hin zu einem nach betriebswirtschaftlichen
Grundsätzen ausgerichtetem Management erforderlich. Dieses folgt am Besten
dem Konzept des integrierten Managements, welches im idealtypischen Aufbau
drei Ebenen umfasst:
12
· Normatives Management hat eine begründende Funktion. Krankenhaus-
verfassung und -philosophie sind anzupassen, um im Veränderungspro-
zess Platz für eine neue Unternehmenskultur zu schaffen und somit Kun-
den- und Qualitätsorientierung zu verankern.
· Strategisches Management erfüllt eine Ausrichtungsfunktion. Das Haus
ist strategisch im Spannungsfeld ökonomischer, medizinischer, pflegeri-
scher und patientenorientierter Ziele neu zu positionieren.
· Operatives Management besitzt eine Umsetzungsfunktion. Es regelt die
konkrete Realisierung der Vorgaben aus den übergeordneten Ebenen, um
9
Vgl. Röser-Ott, P., Wildemann, M. (2001), S. 94.
10
Vgl. Hafner, A., Meyer, M. (1999), S. 148 149.
11
Zu den Dimensionen von Management vgl. Bleicher, K. (1993), S. 1271 1274.
12
Vgl. Braun, G. (1999b), S. 5 9.
5
alle Rationalisierungsmöglichkeiten und Erlösverbesserungen auszuschöp-
fen.
13
Im Einzelnen eröffnen sich dem Management viele Handlungsfelder und Aufga-
ben. Die Führung muss einen ganzheitlichen Wandelungsprozess, in dessen Mit-
telpunkt das Patienteninteresse steht, initiieren und vollziehen. Dieser Wandel,
d.h. der Wechsel von der Kapazitätsorientierung zum fallbezogenen, nachfrage-
orientierten Ansatz mit all seinen Konsequenzen, muss zuerst in den Köpfen aller
Beteiligten stattfinden. Gleichzeitig gilt es, Ängste gegen Veränderung abzubauen,
Kompetenzen bei den Mitarbeitern aufzubauen und Kommunikations- und Infor-
mationssysteme anzupassen.
14
Die Entwicklung eines Leitbildes kann helfen,
Raum zur neuen Bewusstseinsentwicklung zu schaffen und die verschiedenen In-
teressen der Beteiligten am Leistungserstellungsprozess zu harmonisieren.
15
Au-
ßerdem symbolisiert ein Wechsel zu einer flexibleren Rechtsform den Wande-
lungsprozess nach Außen. Dieser Wechsel erleichtert es, den Dienstleistungscha-
rakter im Haus neu zu definieren. Allerdings lässt sich die persönliche Einstellung
der Mitarbeiter nicht von oben verordnen, sondern setzt eine Umorientierung in
Führungsinstrumenten und -methoden und einen krankenhausinternen Lernpro-
zess voraus.
16
Ähnlich wie andere Dienstleistungsunternehmen müssen Kliniken Strategien zur
dauerhaften Sicherung ihrer Existenz entwickeln.
17
Aufbauend auf internen und ex-
ternen Analysen sind Erfolgspotentiale
18
und Zielsysteme auszumachen und mit-
tels Controlling abzusichern. Die Umstände erfordern langfristige Überlegungen
über Breite und Tiefe des Leistungsspektrums sowie über vertikale und horizonta-
le Kooperationen. Dazu kann beispielsweise Spezialisierung auf bestimmte Abtei-
lungen oder Fallgruppen gehören oder die Ausgliederung von Teilleistungen, die
nicht primär medizinspezifisch sind und damit die Konzentration auf Kernfunktion
behindern, sowie Kooperationen mit niedergelassenen Ärzten und anderen Kran-
13
Vgl. Adam, D. (1996c), S. 13.
14
Vgl. Higbie, W., Kerres, M. (2001b), S. 10.
15
Vgl. beispielsweise Ehrhardt, H., Röhrßen, T. (1996).
16
Vgl. Adam, D. (1996c), S. 14.
17
Vgl. Zelle, B. (1998), S. 27.
18
Vgl. Eichhorn, S. (1995a), S. 29 30.
6
kenhäusern.
19
Sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation ist nach den
neuen Bedürfnissen zu gestalten. Die althergebrachten starren Strukturen sind
aufzuweichen und durch neue Formen zu ersetzen. Der gesamte Ablauf sollte
nach dem Patienten ausgerichtet werden und dabei möglichst unkompliziert, effi-
zient, effektiv und ohne Schnittstellenverluste verlaufen. Dies bedeutet einen
Übergang von der Organisation nach dem Funktions- bzw. Verrichtungsprinzip zur
Prozessorientierung.
Ein weiteres Hauptaufgabenfeld des Managements stellt das Qualitätsmanage-
ment
20
dar, da Qualität zunehmend eine wichtige Voraussetzung zur Stärkung der
Position des einzelnen Hauses im Wettbewerb ist. Ein umfassendes Qualitätsma-
nagement ermöglicht darüber hinaus die Integration vieler anderer Aufgaben, z.B.
die teilweise bereits angesprochen wurden.
Alle anstehenden und denkbaren Aufgaben und Handlungsfelder des Kranken-
hausmanagements zu nennen und zu erläutern würde an dieser Stelle zu weit füh-
ren. Festzuhalten bleibt jedoch, dass aufgrund der sich ändernden Rahmenbedin-
gungen vielerlei Aufgaben parallel zu bewältigen sind. Dadurch erhöht sich einer-
seits das Anforderungsprofil der Manager und wird andererseits eine partizipativ
orientierte Führungskultur unumgänglich.
21
1.2.3. Angestrebte Ziele
Parallel zu der Verschärfung der Rahmenbedingungen, die verbunden mit der
Ausweitung der Handlungsfelder ist, haben sich die Ziele der Kliniken entwickelt.
Reichte es früher weitgehend aus, durchschnittliche Leistungen zu erbringen und
sich an die Vorgaben von öffentlicher Seite anzupassen, müssen die Häuser heu-
te vermehrt Eigenverantwortlichkeit zeigen und weitreichendere Ziele verfolgen,
um zu überleben.
Grundsätzlich sollte jede Einrichtung des Gesundheitswesens die optimale und
kostengünstigste Behandlung und Versorgung ihrer Patienten zum Ziel haben.
22
19
Vgl. Adam, D. (1996c), S. 15.
20
Vgl. beispielsweise Eichhorn, S. (1995b).
21
Vgl. Thill, K.-D. (2002), S. 33.
22
Vgl. Buchholz, R. (2000), S. 8.
7
· Verknappung
der finanziellen
Mittel
· Kostenexplosion
· Demographische
Entwicklung
· Steigender
Wettbewerbsdruck
· Spannungsfeld
zwischen medi-
zinisch Machbarem
und ökonomisch
Sinnvollem
· Steigende An-
forderungen der
Patienten
· Steigende An-
forderungen aus
Politik und Ge-
sellschaft
Rahmenbedingungen:
Prozess-
management
Ressourcen-
management
Personal-
management
Wissens-
management
Facility
Management
Normatives
Management
Strategisches
Management
Operatives
Management
Qualitäts-
management
Disease
Management
Patienten-
management
Beschwerde-
management
Beschaffungs-
management
Change
Management
Risiko-
management
Finanz-
management
Kosten-
management
Hygiene-
management,
etc.
Handlungsfelder:
· Optimale- und
kostengünstige
Behandlung
von Patienten
· Existenz-
sicherung
· Steigerung der
Wettbewerbs-
fähigkeit
· Patienten-
orientierung
· Qualität
Ziele:
· Verknappung
der finanziellen
Mittel
· Kostenexplosion
· Demographische
Entwicklung
· Steigender
Wettbewerbsdruck
· Spannungsfeld
zwischen medi-
zinisch Machbarem
und ökonomisch
Sinnvollem
· Steigende An-
forderungen der
Patienten
· Steigende An-
forderungen aus
Politik und Ge-
sellschaft
Rahmenbedingungen:
Prozess-
management
Ressourcen-
management
Personal-
management
Wissens-
management
Facility
Management
Normatives
Management
Strategisches
Management
Operatives
Management
Qualitäts-
management
Disease
Management
Patienten-
management
Beschwerde-
management
Beschaffungs-
management
Change
Management
Risiko-
management
Finanz-
management
Kosten-
management
Hygiene-
management,
etc.
Handlungsfelder:
Prozess-
management
Ressourcen-
management
Personal-
management
Wissens-
management
Facility
Management
Normatives
Management
Strategisches
Management
Operatives
Management
Qualitäts-
management
Disease
Management
Patienten-
management
Beschwerde-
management
Beschaffungs-
management
Change
Management
Risiko-
management
Finanz-
management
Kosten-
management
Hygiene-
management,
etc.
Handlungsfelder:
· Optimale- und
kostengünstige
Behandlung
von Patienten
· Existenz-
sicherung
· Steigerung der
Wettbewerbs-
fähigkeit
· Patienten-
orientierung
· Qualität
Ziele:
Aus dem einsetzenden Verdrängungswettbewerb ergibt sich das banal erschei-
nende Hauptziel der Existenzsicherung, d.h. in jeglicher Hinsicht und mit allen
Konsequenzen wettbewerbsfähig zu werden bzw. es zu bleiben. Hierzu müsste
man die Ziele aller Interessengruppen in Einklang bringen. Als besonders wichtige
sekundäre Ziele treten die Patientenorientierung und die Optimierung des Res-
sourceneinsatzes hervor.
Abbildung 1 gibt einen Überblick über die derzeitige Ausgangssituation für Kran-
kenhäuser mit den wichtigsten Rahmenbedingungen, Handlungsfeldern und Zie-
len. Diese Flut von Veränderungen sind normalerweise kaum durch die Häuser
selbst zu bewältigen, gerade auch wegen des sich abzeichnenden Personalde-
sasters bei Ärzten und Kaufleuten, welche dafür geeignet sind.
23
Es scheint un-
umgänglich auf externe Beratung in dem Veränderungsprozess zurückzugreifen.
Abb. 1: Aktueller Aktionsrahmen der Krankenhäuser.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schubert, H.-J. (2003a), S. 12.
23
Vgl. Schwing, C. (2002), S. 74
8
2.
Theoretische Grundzüge der Unternehmensberatung
2.1.
Definitions- und Abgrenzungsversuch
In der wissenschaftlichen Untersuchung fristet die Unternehmensberatung im Ver-
gleich zu anderen Wirtschaftsbereichen ein kümmerliches Dasein. Trotz inzwi-
schen geleisteter Forschungsarbeit der unterschiedlichsten Wirtschaftsdisziplinen
konnte man sich bisher auf kein homogenes und strukturiertes Wissen und Ver-
ständnis über das Phänomen Unternehmensberatung einigen. Das Fehlen einer
theoretischen Fundierung wurde zwar bereits des Öfteren in der Beratungsliteratur
erkannt und bemängelt,
24
allerdings blieben diese Appelle weitgehend ohne Fol-
gen. Auch in dieser Arbeit wird keine tiefgehende Forschung über Unternehmens-
beratung angestrebt. Deswegen sollen verschiedene bestehende Aspekte, Defini-
tionen, Perspektiven und Modelle betrachtet werden, um ein Bild über das um-
fangreiche Feld der Unternehmensberatung zu entwickeln.
,,Neben einer Fülle von Beratungsdefinitionen sowie deren uneinheitlichen Ver-
wendung existieren vielfältige Versuche der Über- und Unterordnung einzelner
Termini."
25
Es fehlen eindeutige Begriffsabgrenzungen. Klassische Unterneh-
mensberatung, Organisationsberatung, Wirtschaftsberatung oder Mana-
gement-Consulting werden im Sprach- und Literaturgebrauch weitgehend syn-
onym verwendet, ohne klare Unterscheidungen zu treffen. Hinzu kommt, dass ,,un-
ter Beratung eine Vielzahl höchst unterschiedlicher Dienstleistungen verstanden
werden. Zudem unterscheidet sich das Verständnis von Beratung auch bei Bera-
tern und Klienten"
26
. Die Ursache hierfür ist unter anderem in dem fehlenden ge-
setzlichen Schutz des Berufstitels Unternehmensberater zu sehen,
27
die Gren-
zen zu ähnlichen Tätigkeiten sind verschwommen. Daran konnte auch die Tatsa-
che wenig ändern, dass im Jahr 1954 der BDU den Begriff Unternehmensbera-
ter geprägt und in die Öffentlichkeit getragen hat.
28
Das Bild eines Beraters und
das Verständnis von Unternehmensberatung haben sich seither im Zeitablauf
24
Vgl. beispielsweise Thumm (1993),S. 21.
25
Elfgen, R., Klaile, B. (1987), S. 21.
26
Wolf, G. (2001), S. 19.
27
Vgl. Steyrer, J. (1991), S. 8.
28
Vgl. Schott, G. (1972), S. 15.
9
noch entscheidend verändert, wie die folgenden exemplarischen Definitionserläu-
terungen zeigen.
Im Jahr 1965 wurde die Unternehmensberatung noch als ,,die Mitwirkung bei der
Erstellung und Beurteilung des der Entscheidung dienenden Unterlagenmateri-
als"
29
definiert. Im Wesentlichen wurde der Berater als Informationsvermittler ge-
sehen und wenig später als ein ,,Problemlöser auf Zeit"
30
bezeichnet. In der fol-
genden Definition ist Unternehmensberatung erstmals als Dienstleistung be-
schrieben: ,,Eine Dienstleistung, die durch Externalität, Unabhängigkeit und Pro-
fessionalität gekennzeichnet ist. Leistungsinhalt ist die Erarbeitung betriebswirt-
schaftlicher Probleme in Form von deren Identifikation, Hilfe bei der Problemlö-
sung, Empfehlung von Maßnahmen und Mithilfe bei der Umsetzung von Lösungs-
konzepten."
31
Diese Beschreibung ist sehr ähnlich zu neueren Veröffentlichungen.
Allerdings neigen diese Definitionsversuche dazu, Unternehmensberatung und
Unternehmensberater gleichzustellen. Diese Personifizierung der Beratung
schränkt jedoch die Betrachtungssicht ein, d.h. man sieht die Beratung nur von der
Angebotsseite her, vernachlässigt aber die Bedarfsseite.
32
Neben der sicherlich in-
teressanten Kundensicht müssen noch weitere Perspektiven beleuchtet bzw. an-
dere Sachverhalte, Ansätze und Zusammenhänge einbezogen werden, um letzt-
lich eine umfassende Erklärung von Beratung sicherzustellen. Beratung ist ein dy-
namischer zeitbindender Prozess, der stark vom Klientensystem abhängt. Unter-
nehmensberatung zeichnet sich durch die Intervention in komplexe Systeme, wie
beispielsweise Krankenhäuser oder Unternehmen, aus. Der Vielschichtigkeit der
Betrachtungsebenen des Phänomens Unternehmensberatung soll in den folgen-
den Kapiteln durch die Beleuchtung einzelner Kernaspekte Rechnung getragen
werden, um die mangelnde Präzision und Einheitlichkeit der gegebenen Definitio-
nen zu berücksichtigen. Dieser Arbeit liegt folgende, dem aktuellen Stand der Wirt-
schaft nahe kommende, Definition zugrunde:
33
,,Unternehmensberatung ist eine professionelle, der Unternehmensführung des
Klienten verpflichtete Dienstleistung, die in Form eines interaktiven, kommunikati-
29
Jonasch, F. (1965), S. 71.
30
Schott, G. (1972), S. 16.
31
Lampe, R., Mugler, J. (1987), S. 478.
32
Vgl. Eschbach, T. H. (1984), S. 22.
33
Vgl. Schrädler, J. (1996), S. 1 - 14.
10
ven und sozialen Prozess der Wissensvermittlung und Realisationsbegleitung ins-
besondere bereichsübergreifende Probleme in den Bereichen Strategie, Struktur
oder Kultur zur Förderung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit des Klienten
zu lösen in der Lage ist."
34
Zusammenfassend kann man demnach sagen, dass die Betrachtung verschiede-
ner Definitionsversuche kein zufriedenstellendes Ergebnis hinsichtlich einer ein-
deutigen Abgrenzung der Unternehmensberatung zu anderen Dienstleistungen
ergab. Aus diesem Grund folgt im nächsten Abschnitt eine Analyse und Systema-
tisierung weiterer Aspekte. Hierbei wird zunächst die auch bei den Definitionen
überwiegende Sicht der anbietenden Fraktion beibehalten.
2.1.1. Betrachtung der Beratungsleistungen und ihrer Träger
Die einzelnen Beratungsfälle sind im Allgemeinen schwer miteinander vergleich-
bar. In einem Fall geht es um die Einführung eines Führungs- oder Kontrollinstru-
ments, in einem anderen Fall um das Erstellen einer Marktstudie oder das Entwi-
ckeln eines Corporate Designs. Daneben kann sich die Beratung auf die Sanie-
rung von Unternehmen, deren strategische Neuausrichtung oder Reorganisation
einzelner Geschäftsprozesse beziehen. Die exemplarische Auflistung könnte be-
liebig fortgesetzt werden. Bei jedem dieser Punkte enthält die Leistung auch Bera-
tung unterschiedlicher Problemstellungen, Komplexität, Zeitaufwand etc.. In der
Beratungsliteratur sind nur wenige Veröffentlichungen zu finden, die speziell das
Leistungsangebot zu analysieren versuchen. Abbildung 2 zeigt eine zweckmäßige
und logische Einteilung von Beratungsleistungen.
Eine erste Unterteilung ist zwischen aperiodischer, problembezogener und perio-
discher Beratung möglich. Letztere sind aber nicht zu den externen Beratungen
i. e. S. zu zählen. Die aperiodischen, problemspezifischen Beratungen lassen sich
in funktionsübergeifende und funktions- oder bereichsspezifische Beratung tren-
nen, wobei die bereichsspezifische Beratung eher den Charakter einer reinen
Fachberatung aufweist. In der funktionsübergreifenden Beratung geht es um kom-
plexe, vielschichtige Frage- und Problemstellungen.
34
Hillemanns, R. M. (1995), S. 7.
11
Beratungsleistungen
Aperiodische, problem-
spezifische Beratung
Periodische
Beratung
- Wirtschaftsprüfung/
Steuerberatung
- Kredit- und Anlage-
beratung
- etc.
Funktionsübergreifende
Beratung
Funktions-/ bereichs-
spezifische Beratung
- Unternehmensent-
wicklung/ -strategie-
beratung
- Management-/
Führungsberatung
- Kulturberatung
Unternehmens-
orientiert
Marktorientiert
- Personalberatung
- Organisations-
beratung
- EDV-Beratung
- Finanzberatung
- etc.
- Marketingberatung
- Technologie-
beratung
- Ökologieberatung
- etc.
Externe Beratungsleistungen im engeren Sinne
Beratungsleistungen
Aperiodische, problem-
spezifische Beratung
Periodische
Beratung
- Wirtschaftsprüfung/
Steuerberatung
- Kredit- und Anlage-
beratung
- etc.
Funktionsübergreifende
Beratung
Funktions-/ bereichs-
spezifische Beratung
- Unternehmensent-
wicklung/ -strategie-
beratung
- Management-/
Führungsberatung
- Kulturberatung
Unternehmens-
orientiert
Marktorientiert
- Personalberatung
- Organisations-
beratung
- EDV-Beratung
- Finanzberatung
- etc.
- Marketingberatung
- Technologie-
beratung
- Ökologieberatung
- etc.
Externe Beratungsleistungen im engeren Sinne
Zu beachten bleibt, dass es sich bei dieser Systematisierung um ein idealtypi-
sches Einordnungsmodell handelt. In der Praxis können aus verschiedenen Grün-
den nicht immer alle Leistungen eindeutig zugeordnet werden. Oftmals entwickelt
sich durch die Beratung der Fall weiter, weil sich beispielsweise erst durch das
Consulting die funktionsübergeifenden Probleme erkennen lassen. Festzuhalten
bleibt jedoch, dass die Typisierung ein wichtiger Baustein für ein umfassendes Er-
klärungsmodell der Unternehmensberatung ist.
Abb. 2: Systematisierung externer Beratungsleistungen.
Quelle: Hafner, K., Reineke, R.-D. (1988), S. 12.
Die institutionellen Träger von Beratungsleistungen lassen sich prinzipiell aus Ab-
bildung 2 ableiten. Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, etc. fallen als Anbieter perio-
discher Beratung nicht unter die Berater im engeren Sinne und sind somit zu ver-
nachlässigen. Bei den aperiodisch, problembezogenen Beratungsanbietern han-
delt es sich meist um externe privatwirtschaftliche Unternehmen. Unter gewissen
Voraussetzungen zählen auch interne Beratungsstellen dazu. So ist für die Ab-
grenzung von Unternehmensberatung nicht die Externalität ausschlaggebend,
sondern die Frage nach der organisatorischen Unabhängigkeit.
35
Die interne Bera-
35
Vgl. Klanke, B. (1992), S. 104.
12
tung kann i.d.R. nur in sehr großen Unternehmen als eine Art Stabsstelle existie-
ren und wird deshalb im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter erörtert.
Die am Ende des Kapitels 2.1. gegebene Definition von Unternehmensberatung ist
dahingehend zu ergänzen, dass die Leistung nicht in periodischen Zyklen abläuft,
sondern auf spezielle Problemstellungen hin erfolgt. Dabei können die Beratungs-
leistungen entweder von funktions- bzw. bereichsspezifischer oder von funktion-
sübergeifender Natur sein. Als tragende Institutionen dieser Leistungen kommen
grundsätzlich eigenständige Unternehmen oder auch interne organisatorisch un-
abhängige Unternehmenseinheiten in Betracht.
36
2.1.2. Funktionen von Beratung
Die Frage ist nun: ,,Warum sich Beratung überhaupt im Gesellschaftssystem etab-
liert hat. [...] Offensichtlich werden von der Beratung spezielle Funktionen wahrge-
nommen, die von einer anderen Institution nicht erfüllt werden können."
37
Man
schreibt der Funktionalität von Beratung eine große Rolle zu, wenn es um die Er-
wartungen der Klienten geht.
38
Allerdings ergeben sich Schwierigkeiten, die vielen
verschiedenen von den einzelnen Wirtschaftssubjekten wahrgenommenen Funkti-
onen zu systematisieren. Sinnvoll erscheint es die Funktionen zunächst in Korres-
pondenz- und Supplementärfunktionen zu unterteilen. Supplementärfunktionen er-
füllen den Zweck, die unternehmerische Leistung zu ergänzen oder sie qualitativ
zu verbessern. Beispielsweise signalisiert allein der Einsatz von Beratern Bewe-
gung und regt das Engagement bei den Mitarbeitern an. Neben der beschriebenen
Motivationsfunktion kann man noch etliche ähnliche Supplementärfunktionen an-
führen, aber vereinfacht lassen sich alle diese Funktionen als nützliches und hilf-
reiches, jedoch nicht zwingendes Zusatzangebot bezeichnen und benötigen daher
keiner eingehenderen Betrachtung. Das Ziel von Korrespondenzfunktionen hinge-
gen ist es, einen Beitrag zur Aufhebung von Defiziten zu leisten. Dabei können
folgende Funktionen unterschieden werden:
39
36
Vgl. Schrädler, J. (1996), S. 14 21.
37
Schrädler, J. (1996), S. 21.
38
Vgl. Wimmer, R. (1992a), S. 60.
39
Vgl. Eschbach, T. H. (1984), S. 37 48.
13
· Die
Transfer-Funktion gleicht Wissens- und Erfahrungsmängel beim Klien-
ten durch die Übertragung von z.B. Methoden- oder Fachwissen aus.
· Die
Wirtschaftlichkeits-Funktion hat primär die Bereitstellung von man-
power zur Aufgabe. Oftmals ist es kostengünstiger, Berater kurzfristig ein-
zusetzen, als auf Dauer eigenes Personal zu beschäftigen.
· Die
Objektivierungs-Funktion bezieht sich auf die Neutralität und Unab-
hängigkeit eines Beraters. Mitarbeiter werden durch ihre Unternehmenszu-
gehörigkeit beeinflusst.
40
· Die
Katalyse-Funktion ist eine Unterart der Objektivierungsfunktion. Der
Berater versteht sich mehr als passiver Moderator.
· Die
Vertrauens-Funktion ist hauptsächlich dann gefragt, wenn eine
verfrühte oder unvollständige Information die eigenen Mitarbeiter
verunsichern könnte, beispielsweise bei der Planung oder Vorbereitung
eines Unternehmensverkaufes.
· Die
Durchsetzungs-Funktion bezieht sich auf die Trägheit der eigenen
Unternehmensstrukturen. Berater, die meist flexibel in kleinen Teams arbei-
ten, treffen und realisieren schneller Entscheidungen.
· In
der
Legitimationsfunktion fungieren Berater als Sündenbock. Das
Management versucht, Verantwortung für unpopuläre oder riskante Maß-
nahmen auf Berater abzuschieben oder bereits gefasste Maßnahmen zu
rechtfertigen.
41
· In
der
Sanierungsfunktion gilt der Berater, den hierbei meist Dritte zur vo-
rübergehenden Geschäftsführung einsetzen, als Notretter und Krisenhelfer.
Aus diesen Funktionen, die der Unternehmensberatung zugeschrieben werden,
verdeutlicht sich die Erwartungshaltung der Kunden. Die Einnahme der Nachfra-
gerperspektive hilft, das komplexe System der Unternehmensberatung besser
verstehen und erklären zu können.
42
40
Vgl. Kubr, M. (1985), S. 9.
41
Vgl. Bartling, U. (1985), S. 37.
42
Vgl. Schrädler, J. (1996), S. 21 - 27.
14
2.1.3. Beratung als Interaktionsprozess mit rollentheoretischen Überlegungen
anhand verschiedener Beratungsphilosophien
,,Unternehmensberatung bezeichnet einen Interaktionsprozess, der Problemlösung
in Bezug auf eine Unternehmung anstrebt."
43
Der eigentliche Beratungsprozess,
der durch vielfältige Kommunikation und Interaktion zwischen Berater und Klient
geprägt ist,
44
wird somit zum Untersuchungsobjekt. Dabei kommen rollentheoreti-
sche Überlegungen ins Spiel. Zum einen ist die Rolle, die ein Berater im Bera-
tungsprozess einnimmt, stark von den Erwartungen des Klienten geprägt.
45
Zum
anderen kommt es aber auch zu einer aktiven Neugestaltung der Rolle durch den
Berater selbst.
46
Diese Rollengestaltung hängt wiederum maßgeblich vom Selbst-
verständnis des Beraters bzw. von seiner ihm zugrunde liegenden Beratungsphi-
losophie ab und bestimmt auf diese Weise die Form des Interaktionsprozesses
Beratung.
47
Anhand dieser Philosophien lassen sich vier grundsätzliche, idealtypische Formen
bzw. Ansätze der Beratung unterschieden, die gewissermaßen das Rollenver-
ständnis der Berater prägen. Durch die Untersuchung dieser Formen lassen sich
letztlich die Rollen erklären und beschreiben.
2.1.3.1.
Gutachten-Beratung
Die erste Form ist die Gutachten-Beratung. Sie dient in erster Linie der Entschei-
dungsvorbereitung. Die Klienten haben gewisse Informationslücken, die sie von
der Entscheidungsfindung bzw. der Formulierung, der Bewertung und der Auswahl
von Alternativen abhalten. Der Berater fungiert als Informationslieferant
48
der Kli-
nikleitung. Seine Rolle kann daher als neutraler Sachverständiger charakteri-
siert werden. Seine Aufgabe besteht darin, mit seinem Fachwissen in einem meist
schriftlichen Bericht zu einem bestimmten Sachverhalt eine klare Stellungnahme
zu beziehen, die als Entscheidungshilfe dient. Inwiefern sein Gutachten bei der
43
Miethe, C. (1994), S. 20.
44
Vgl. Hafner, K., Reineke, R.-D. (1992), S. 37.
45
Vgl. Schrädler, J. (1996), S. 32.
46
Vgl. Carqueville, P. (1991), S. 256.
47
Vgl. Scheller, C., Walger, G. (1998), S. 15 18.
48
Vgl. Hoffmann, W. H. (1991), S. 87.
15
Entscheidung berücksichtigt wird, liegt ebenso wenig in seinem Einflussbereich,
wie die Lösung des Problems oder die Umsetzung der Maßnahmen.
2.1.3.2.
Expertenberatung
In der häufigsten Form, der Expertenberatung,
49
betrachtet man die Organisation
als offenes sozio-technisches, zielgerichtetes System, das durch das Zusammen-
wirken von verschiedenen Produktionsfaktoren geprägt ist und das in Wechselbe-
ziehung mit der Umwelt steht. Der Klient erkennt ein Problem, welches er nicht
selbständig lösen kann. Der Berater nimmt hierbei die Rolle eines Fachmannes
oder Experten ein, der über fundiertes Fach- und Methodenwissen verfügt und
vorgefertigte Lösungen verkauft, die für das Unternehmensproblem geeignet sind
bzw. auf dieses angepasst werden.
50
Dabei bleiben das Berater- und Klientensys-
tem weitgehend getrennt und damit auch die Verantwortung für das Endergebnis.
Der Experte übernimmt die Verantwortung bis zu seiner Empfehlung, nicht aber
für die Durchführung.
51
Die Anwendung von Portfoliotechniken zur wirtschaftlichen
Neuausrichtung des Unternehmens oder eine effiziente Neuorganisation des OP-
Bereichs im Krankenhaus sind Beispiele für eine Expertenberatung.
2.1.3.3.
Organisationsentwicklung
Der Beratungsansatz der Organisationsentwicklung geht von einer lernenden Or-
ganisation aus. Die Entwicklung der Organisation wird durch das Verhalten und
durch die Initiative von lernfähigen und lernbereiten Menschen bestimmt.
52
Diese
Beratungsform beinhaltet also immer auch Personalentwicklung. Eine weitere
elementare Annahme ist, dass nur die Betroffenen selbst ein Problem lösen kön-
nen. Die Organisation ist dabei als Koalition von Menschen mit unterschiedlichen
Werten, Bedürfnissen und Zielen zu verstehen, die mit einer Beteiligung an der
Organisation auch erfüllt werden sollen. Dies kann man durch eine aktive Beteili-
gung der Mitarbeiter am Zielbildungsprozess der Organisation erreichen. Der Be-
49
Vgl. Kapitel 3.1.3..
50
Vgl. Wimmer, R. (1991), S. 61.
51
Vgl. Wolf, G. (2001), S. 20.
52
Vgl. Bartölke, K. (1980), S. 1469.
16
rater greift nicht in den Prozess ein, den Veränderungsprozess vollziehen die
Menschen selbst. Die Rolle des Beraters kann aus der Perspektive der Lerntheo-
rie als Experte für die Initiierung von Lernen charakterisiert werden. Er hält den
Organisationsmitgliedern gewissermaßen den Spiegel vor und versucht mit dem
Einsatz verschiedener Interventions- und Abbildungstechniken die Entwicklung
voranzutreiben. Er sieht sich selbst als Begleiter dieses Entwicklungsprozes-
ses, folglich handelt es sich bei dieser Form immer um eine Prozessberatung. Das
Ziel oder die Aufgabe der Organisationsentwicklung ist es, durch die Begleitung
des Entwicklungsprozesses die Problemlösungsfähigkeit der Klienten zu steigern.
2.1.3.4.
Systemische Beratung
Die systemische Beratung
53
ist gewissermaßen der einzige Versuch, eine Theorie
der Beratung auszuarbeiten.
54
Sie versteht die Organisation als autopoietisches
System
55
, das rekursiv geschlossen ist. Diese sozialen Systeme sind also in ihrer
Entwicklung nicht nur von Umwelteinflüssen abhängig, sondern orientieren sich
primär an sich selbst und handeln selbst regulativ. Sie schaffen sich durch Beo-
bachtungen ihr individuelles Wirklichkeitsverständnis. Die beobachtenden Syste-
me erzeugen gewissermaßen eine system-spezifische Realität. Die Systeme pro-
duzieren durch ihre spezifischen Wahrnehmungsraster Informationen, die ihr wei-
teres Handeln bestimmen. Problematisch ist dies, wenn ein System durch seine
Beobachtungen für sich problembehaftete Situationen reproduziert. Um Unter-
nehmen aus solchen Sackgassen zu führen, können Unternehmensberater he-
rausfinden, mit welchen Wahrnehmungsmustern das Unternehmen gewisse Prob-
leme auf Dauer vermeiden kann. Beratung im systemischen Sinne ist die Beo-
bachtung, auf welche Art und Weise Organisationen ihre Umwelt wahrnehmen
und daraus interne Informationen generieren, um selbst Entscheidungen treffen zu
können. Der Berater nimmt die Rolle als Beobachter zweiter Ordnung ein. Da
es gegen das Prinzip der systemischen Beratung ist, aktiv beeinflussend auf die
Veränderung des Klienten einzuwirken, bleibt dem Berater nur durch das Schaffen
53
Vgl. Kapitel 7.1..
54
Vgl. Iding, H. (2000), S. 74.
55
Der Begriff Autopoiesis entstammt der neurophysiologischen Biologie, Beispiele für auto-
poietische Systeme sind in diesem Zusammenhang das Immun- oder Nervensystem.
17
Gutachten-
Beratung
Experten-
Beratung
Organisations-
entwicklung
Systemische
Beratung
Motto
,,Wir liefern
Informationen"
,,Wir lösen das
Problem"
,,Wir helfen Ihnen,
das Problem
selbst zu lösen"
,,Wir helfen Ihnen, eine
neue Problemsicht
zu gewinnen"
Zielsetzung
Informationsdefizite
abbauen
Lösungs-
vorschlag
Problemlösungs-
fähigkeit
Angemessene
Problemsicht
Ergebnis
Gutachten
patentierte
Lösungen
Initiative der
Betroffenen
Wahrnehmungs- und
Erklärungsmuster
Grenzen
Keine Beteiligung
an Umsetzung der
Empfehlungen
Keine Beteiligung
der Betroffenen
Reflexion nicht dele-
gierbar und nicht hin-
reichend für OE
Verzicht auf Beein-
flussung oder Entwick-
lung des Klienten
Beziehung
Informationsbezug
Arzt Patient
Beziehungsgefälle
Kooperation ohne
Beziehungsgefälle
Beobachtung, Irritation,
Autonomie des
Systems
Organisationsver-
ständnis
Organisation als Mittel
zur Realisierung der
Ziele
Offenes, sozio-
technisches,
zielgerichtetes System
Organisation als
Koalition von
Menschen
Organisation als auto-
poiestisches, rekursiv-
geschlossenes System
Vorgehensweise
Wissenstransfer, Infor-
mationsbeschaffung u.
Alternativen aufzeigen
Analyse, Konzept
erarbeiten und
anpassen
Reflexion auslösen, Ini-
tiierung von Lern- und
Entwicklungsprozessen
Begleitung bei Selbst-
reflexion und neue
Problemsicht erarbeiten
Rolle des
Beraters
Neutraler
Sachverständiger
Fachmann oder
Experte
Experte für die Ini-
tiierung von Lernen;
Begleiter des Prozesses
Beobachter zweiter
Ordnung
Gutachten-
Beratung
Experten-
Beratung
Organisations-
entwicklung
Systemische
Beratung
Gutachten-
Beratung
Experten-
Beratung
Organisations-
entwicklung
Systemische
Beratung
Motto
,,Wir liefern
Informationen"
,,Wir lösen das
Problem"
,,Wir helfen Ihnen,
das Problem
selbst zu lösen"
,,Wir helfen Ihnen, eine
neue Problemsicht
zu gewinnen"
Motto
,,Wir liefern
Informationen"
,,Wir lösen das
Problem"
,,Wir helfen Ihnen,
das Problem
selbst zu lösen"
,,Wir helfen Ihnen, eine
neue Problemsicht
zu gewinnen"
Zielsetzung
Informationsdefizite
abbauen
Lösungs-
vorschlag
Problemlösungs-
fähigkeit
Angemessene
Problemsicht
Zielsetzung
Informationsdefizite
abbauen
Lösungs-
vorschlag
Problemlösungs-
fähigkeit
Angemessene
Problemsicht
Ergebnis
Gutachten
patentierte
Lösungen
Initiative der
Betroffenen
Wahrnehmungs- und
Erklärungsmuster
Ergebnis
Gutachten
patentierte
Lösungen
Initiative der
Betroffenen
Wahrnehmungs- und
Erklärungsmuster
Grenzen
Keine Beteiligung
an Umsetzung der
Empfehlungen
Keine Beteiligung
der Betroffenen
Reflexion nicht dele-
gierbar und nicht hin-
reichend für OE
Verzicht auf Beein-
flussung oder Entwick-
lung des Klienten
Grenzen
Keine Beteiligung
an Umsetzung der
Empfehlungen
Keine Beteiligung
der Betroffenen
Reflexion nicht dele-
gierbar und nicht hin-
reichend für OE
Verzicht auf Beein-
flussung oder Entwick-
lung des Klienten
Beziehung
Informationsbezug
Arzt Patient
Beziehungsgefälle
Kooperation ohne
Beziehungsgefälle
Beobachtung, Irritation,
Autonomie des
Systems
Beziehung
Informationsbezug
Arzt Patient
Beziehungsgefälle
Kooperation ohne
Beziehungsgefälle
Beobachtung, Irritation,
Autonomie des
Systems
Organisationsver-
ständnis
Organisation als Mittel
zur Realisierung der
Ziele
Offenes, sozio-
technisches,
zielgerichtetes System
Organisation als
Koalition von
Menschen
Organisation als auto-
poiestisches, rekursiv-
geschlossenes System
Organisationsver-
ständnis
Organisation als Mittel
zur Realisierung der
Ziele
Offenes, sozio-
technisches,
zielgerichtetes System
Organisation als
Koalition von
Menschen
Organisation als auto-
poiestisches, rekursiv-
geschlossenes System
Vorgehensweise
Wissenstransfer, Infor-
mationsbeschaffung u.
Alternativen aufzeigen
Analyse, Konzept
erarbeiten und
anpassen
Reflexion auslösen, Ini-
tiierung von Lern- und
Entwicklungsprozessen
Begleitung bei Selbst-
reflexion und neue
Problemsicht erarbeiten
Vorgehensweise
Wissenstransfer, Infor-
mationsbeschaffung u.
Alternativen aufzeigen
Analyse, Konzept
erarbeiten und
anpassen
Reflexion auslösen, Ini-
tiierung von Lern- und
Entwicklungsprozessen
Begleitung bei Selbst-
reflexion und neue
Problemsicht erarbeiten
Rolle des
Beraters
Neutraler
Sachverständiger
Fachmann oder
Experte
Experte für die Ini-
tiierung von Lernen;
Begleiter des Prozesses
Beobachter zweiter
Ordnung
Rolle des
Beraters
Neutraler
Sachverständiger
Fachmann oder
Experte
Experte für die Ini-
tiierung von Lernen;
Begleiter des Prozesses
Beobachter zweiter
Ordnung
von Irritationen Verunsicherung im Klientensystem herbeizuführen. So sollen die
festgefahrenen Wahrnehmungs- und Erklärungsmuster durcheinander gebracht
und das Klientensystem angeregt werden, die Problemsicht zu hinterfragen und zu
reflektieren. Aus der geschaffenen Distanz kann das Klientensystem sich neue
Optionen für eine angemessene Problemsicht erarbeiten. Der systemische Berater
hat also die Funktion, störend auf die Prozesse einzuwirken, welche Probleme re-
produzieren.
56
Die Abbildung 3 gibt einen Überblick über die beschriebenen Formen der Bera-
tung mit den zugehörigen Rollenverständnissen. In der Praxis sind einzelne Bera-
tungen diesen idealtypischen Ansätzen nicht immer eindeutig zuzuordnen, so
dass sich Mischformen bilden. Insgesamt leistet die Betrachtung der Rollen und
Beratungsphilosophien einen weiteren Beitrag zur Bestimmung der Unterneh-
mensberatung, indem der Erklärungsansatz des Interaktionsprozesses der Bera-
tung einbezogen wird.
Abb. 3: Idealtypische Ansätze der Unternehmensberatung im Vergleich.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Heidenreich, M. (2001), S. 22.
56
Vgl. Walger, G. (1995a) und Scheller, C., Walger, G. (1998), S. 15 40.
18
2.2.
Zum Berufsbild des Unternehmensberaters
Die Betrachtung des weiten Feldes der Unternehmensberatung aus verschiede-
nen Forschungssichtweisen verschaffte ein gewisses Bild, das über die reine defi-
nitorische Abgrenzung hinausgeht. Diese Charakterisierung der Beratung ermög-
licht es, den Beruf des Unternehmensberaters von ähnlichen Tätigkeiten, z.B. von
periodischer Beratung, abzugrenzen, welche im Sprachgebrauch oft vermischt
werden. Die folgenden Ausführungen umreißen das Berufsbild hinsichtlich Qualifi-
kation, Anforderungen und Zertifizierung.
Um den Beruf des Unternehmensberaters ergreifen zu können, bedarf es theore-
tisch keiner speziellen Qualifikationen oder fachlicher, methodischer und persönli-
cher Kompetenzen. Zum einen besteht kein gesetzlicher Schutz der Berufsbe-
zeichnung, zum anderen sind weder ,,Qualifikationsvoraussetzungen und Zulas-
sungsregeln institutionalisiert, noch ist das berufliche Wissen hinsichtlich verbindli-
cher Ausbildungs- und Prüfungsabschlüsse geregelt"
57
. In dynamischen Entwick-
lungen neuer Märkte mag dies von Vorteil sein, um mit Beratung reagieren zu kön-
nen, deren Anforderungen noch nicht in formalen Ausbildungswegen enthalten
sind. Allerdings steht die Unternehmensberatungsbranche dadurch jedem unquali-
fiziertem und unseriösem Berater offen.
58
Jedermann kann unabhängig von der
beruflichen Eignung, Qualifikation und Erfahrung Unternehmensberater werden.
59
In der Praxis sind jedoch einsetzende Bemühungen zu erkennen, die einen Aus-
bildungsweg präzisieren sollen. Vereinzelt gibt es derzeit Studiengänge, deren
Schwerpunkt die Unternehmensberatung ist, z.B. an der Fachhochschule Rhein-
land-Pfalz in Ludwigshafen. Von einem Diplom-Berater als Gütesiegel ist man
allerdings noch weit entfernt.
60
Außerdem setzen Verbände für ihre Mitglieder und
große Beratungsfirmen als Arbeitgeber gewisse Qualifikationen und Fähigkeiten
voraus. Aus der Durchsicht von Stellenanzeigen und Webseiten von Beratungsun-
ternehmen kann man Anhaltspunkte über das Profil von Consultants finden. Ohne
formale Qualifikationen geht es de facto nicht. Eine akademische Ausbildung mit
Hochschuldiplom wird zur zwingenden Voraussetzung. Dabei dominieren die Wirt-
57
Ittermann, P., Sperling, H. J. (1998), S. 48.
58
Vgl. Siems, H. (2002), S. 21.
59
Vgl. Merten, H.-L. (2000), S. 37.
19
schaftswissenschaften andere Studienrichtungen wie beispielsweise die Naturwis-
senschaften. Fremdsprachen- und IT-Kenntnisse erwarten Arbeitgeber von ihren
Bewerbern ebenso, wie Berufserfahrung oder zumindest mehrere Praktika von
Berufseinsteigern. Wichtiger als formale Qualifikationen scheinen jedoch persönli-
che Eigenschaften und Kompetenzen zu sein. Anforderungsprofile zeigen umfas-
sende Listen darüber. Analytisches Denken, Team- und Kommunikationsfähigkeit,
Flexibilität, Mobilität und Belastbarkeit stellen Beispiele für häufig erwartete Eigen-
schaften dar.
61
Eine Sonderstellung nehmen in jüngerer Vergangenheit emotionale
und soziale Kompetenzen ein, die den täglichen Umgang mit Klienten erleichtern
sollen.
62
Um diese Qualifikationen und Kompetenzen anerkennen zu lassen und damit po-
tentiellen Klienten Sicherheit zu signalisieren, streben viele Consultants eine Mit-
gliedschaft in Beraterverbänden oder ein Zertifizierungsverfahren an. Berater, die
Mitglied im BDU sind, erkennen freiwillig die BDU-Grundsätze
63
eine Art Ehren-
kodex an, und durchlaufen ein Aufnahmenverfahren, in dem Qualifikation, beruf-
liche Eignung und Erfahrung überprüft werden. Einen Schritt weiter als diese Qua-
litätssicherung geht die personengebundene Zertifizierung, die zu einem internati-
onal anerkannten CMC-Beratertitel berechtigt. Dieses Zertifikat vergibt der Consul-
ting-Weltverband ICMCI. Berater, die diesen Titel tragen möchten, müssen u.a.
mindestens drei Jahre Berufserfahrung als Unternehmensberater und eine ange-
messene Ausbildung nachweisen können. Außerdem ist die Zertifizierung an ein
Prüfungsinterview, Empfehlungen von bereits zertifizierten Consultants und Refe-
renzen von Klienten gebunden.
64
Es fehlen jedoch gesetzliche Regulierungen zur Qualifikation von Beratern, wie sie
beispielsweise für Wirtschaftsprüfer bestehen. Diese sind auch in den nächsten
Jahren nicht zu erwarten. Den Verbänden und den Marktkräften bleibt es überlas-
sen, das Berufsbild des Unternehmensberaters zu präzisieren, die Qualifikation
und Ausbildungswege zu institutionalisieren und damit Qualität und Transparenz
unter den Beratern zu schaffen.
60
Vgl. Staute, J. (1996), S. 90.
61
Vgl. beispielsweise Ittermann, P., Sperling, H. J. (1998), S. 55.
62
Vgl. Karle, R. (2001).
63
Vgl. BDU (2003a), S. 1.
64
Vgl. ICMCI (2002).
20
3.
Marktübersicht
3.1.
Der Unternehmensberatungsmarkt im Allgemeinen
3.1.1. Entwicklung des Marktes
Die Unternehmensberatungsbranche hat sich zu einem festen Bestandteil im Ge-
füge der Industrie- und Dienstleistungsbranchen entwickelt. ,,Alle Daten, die zum
Beratungsmarkt publiziert werden sind jedoch interpretierungswürdig und je nach
Quelle findet man andere Angaben."
65
Zum einen sind häufig verschiedene Ab-
grenzungen von Beratungsleistungen zu Grunde gelegt, da es keine eindeutige
Definition von Beratung gibt und die Grenzen zu anderen Dienstleistungen oftmals
fließend verlaufen. Zum anderen halten sich die Beratungsgesellschaften mit An-
gaben zu ihrem Geschäft oft bedeckt. ,,Der Markt für Consulting-Leistungen gleicht
einem orientalischen Bazar. Die Preise sind undurchsichtig, es darf gehandelt
werden, die Produkte sind schwer einzuschätzen. Der Markt ist groß und jeder
kann mitmachen. [...] Keine Wirtschaftsbranche ist so wenig transparent wie das
Beratungsgeschäft."
66
Trotz dieser Schwierigkeiten, ohne die Probleme der statistischen Erfassung der
Daten an dieser Stelle zu vertiefen, geben die verfügbaren Daten zum Unterneh-
mensberatungsmarkt eine gute Orientierungshilfe. In den vergangenen zehn Jah-
ren hat sich der mit Unternehmensberatung erzielte Umsatz in Deutschland etwa
verdoppelt (siehe Abbildung 4). Die meisten Branchen wären über derartiges
Wachstum sehr erfreut. Allerdings ist im Jahr 2002 der Markt für Consulting-
Leistungen erstmals seit Anfang der 70er Jahre nicht gewachsen. Grund für den
damaligen Rückgang war die Ölkrise. Heute ist hauptsächlich die konjunkturelle
Talfahrt der Wirtschaft dafür verantwortlich.
67
Der Gesamtumsatz lag im Jahr 2002
bei 12,3 Mrd. Euro und damit etwa auf dem Niveau des Jahres 2000. Im Vergleich
zum Vorjahr bedeutete dies aber ein Minus von 4,5 Prozent. Betrachtet man die
Umsatzentwicklung in den Jahren 1992 bis 2002, so ergibt sich ein durchschnittli-
ches Wachstum von 7,6 Prozent pro Jahr. Ähnlich dem Verlauf der Wachstumsra-
65
Rendahl, J: E., Steinhoff, F. (1999), S. 8.
66
Staute, J. (1996), S. 35.
21
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
5,9
6,4
7,0
7,2
7,8
8,4
9,6
10,9
12,2
12,9
12,3
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
5,9
6,4
7,0
7,2
7,8
8,4
9,6
10,9
12,2
12,9
12,3
ten des Honorarvolumens verläuft auch die Entwicklung der Beratungsintensität in
Deutschland. Die Beratungsintensität bringt den Anteil der Beratungsumsätze ge-
messen am BIP zum Ausdruck. Sie stieg von 0,38 Prozent im Jahr 1992 auf 0,6
Prozent im Jahr 2002.
68
Zum Vergleich: 1997 betrugen die Krankenhausleistungen
am BIP ca. 3,6 Prozent.
Blickt man in die europäischen Nachbarländer lässt sich derzeit keine einheitliche
Entwicklungsrichtung der Unternehmensberatungsmärkte erkennen. Während in
den kleineren Volkswirtschaften z.T. noch rasches Wachstum hervorgeht, sind in
Ländern mit größeren Märkten überwiegend vergleichbare Entwicklungen zu
Deutschland beobachtbar. Europaweit lässt sich ein noch rasanteres Beratungs-
umsatzwachstum als in Deutschland feststellen. Das Honorarvolumen stieg von
11,0 Mrd. Euro im Jahr 1994 auf 42,5 Mrd. Euro im Jahr 2002. Daraus lässt sich
ersehen, dass Deutschland einen Umsatzanteil von rund 28,6 % beitrug und damit
den größten Beratermarkt in Europa stellt.
69
Zusammenfassend kann man feststellen, dass die Unternehmensberatung im letz-
ten Jahrzehnt eine der dynamischsten Branchen war.
Abb. 4: Der Branchenumsatz von 1992 bis 2002 in Mrd. Euro.
Quelle: BDU (2003b), S. 4.
67
Vgl. BDU (2003b), S. 4.
68
Vgl. BDU (2003b), S. 5.
69
Vgl. FEACO (2001), S. 2 5.
Ende der Leseprobe aus 134 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Krankenhaus-Consulting, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223194
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