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ID 7903
Großlaub, Anne: Möglichkeiten und Grenzen virtueller Organisationsstrukturen für die
Mitarbeiterführung und die Leistungserstellung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg, Universität, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
3
Inhaltsverzeichnis
I.
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS...6
II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...7
1.
EINLEITUNG ...8
2.
VIRTUELLE ORGANISATIONSSTRUKTUREN ...11
2.1. Ursprung und Bedeutung des Begriffes ,,virtuell" ...11
2.2. Unternehmen und Organisationen Eine Begriffsbestimmung ...13
2.3. Formen virtueller Organisationsstrukturen ...15
2.3.1. Intraorganisationale virtuelle Strukturen - Virtualität als
unternehmensinternes (Re-)Organisationskonzept ...16
2.3.2. Interorganisationale virtuelle Strukturen - Virtualität als
unternehmensübergreifender Netzwerkansatz ...18
2.4. Virtuelle Unternehmen als Kombination intra- und interorganisationaler virtueller
Organisationsstrukturen: Arbeitsdefinition und Bedeutungsklärung...20
2.5. Die Rolle der Informations- und Kommunikationstechnologie...24
2.5.1. Information und Kommunikation als Wettbewerbsfaktoren...24
2.5.2. IuK in virtuellen Unternehmen Voraussetzung und Instrument der
Implementierung virtueller Strukturen...25
2.5.3. Stellenwert integrierter IuK für virtuelle Unternehmen...26
3.
MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN VIRTUELLER ORGANISATIONS-
STRUKTUREN FÜR DIE MITARBEITERFÜHRUNG...29
3.1. Grundlagen der Personalführung: Definition und Aufgaben ...30
3.2. Auswirkungen virtueller Strukturen auf die Arbeitssituation von Mitarbeitern und
Führungskräften ...33
3.2.1. Veränderung der Arbeitssituation in virtuellen Unternehmen ...33
3.2.2. Abkehr vom mechanistischen Menschenbild und die neue Rolle von
Mitarbeitern...34
3.2.3. Vom ,,Befehlshaber" zum ,,Begleiter": Was Virtualität für Führungskräfte
bedeutet ...36
4
3.3. Potentiale und Schwachstellen virtueller Strukturen - Ist Mitarbeiterführung
überhaupt noch erforderlich und möglich? ...38
3.3.1. Ausgewählte Probleme der Personalführung in virtuellen Unternehmen:
Mitarbeitermotivation und -integration...39
3.3.2. Überlegungen zum Führungsbedarf innerhalb virtueller
Organisationsstrukturen ...41
3.3.3. Von mediengestützter bis zu charismatischer Führung - Mögliche
Führungssubstitute in virtuellen Strukturen...43
3.3.4. Reduzierter Führungsbedarf durch die Schaffung von Vertrauen ...51
3.4. Zusammenfassung...53
4.
MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN VIRTUELLER ORGANISATIONS-
STRUKTUREN FÜR DIE LEISTUNGSERSTELLUNG ...55
4.1. Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung...55
4.1.1. Der Leistungsprozess eines Unternehmens...55
4.1.2. Wertkette, strategische Erfolgsfaktoren und deren Anforderungen an die
Leistungserstellung ...57
4.2. Virtualität im Leistungserstellungsprozess ...60
4.2.1. Netzwerke Zur Notwendigkeit von Kooperationen bei der
Leistungserstellung ...60
4.2.2. Integration von Virtualität in die Leistungserstellung ...62
4.3. Potentiale virtueller Strukturen in der Leistungserstellung...69
4.3.1. Kostenminimierung durch Virtualität ...69
4.3.2. Positive Effekte virtueller Organisationsstrukturen auf die strategisch
wichtigen Erfolgsfaktoren Zeit und Qualität...71
4.3.3. Flexibilisierungspotentiale virtueller Organisationsstrukturen...74
4.4. Grenzen der Virtualität im Leistungserstellungsprozess...76
4.4.1. Risiken im Bereich der strategischen Erfolgsfaktoren...76
4.4.2. Technische, sicherheitstechnische und rechtliche Grenzen virtueller
Strukturen...78
4.4.3. Abhängigkeiten und Widerstände als Problemfelder virtueller
Unternehmen...80
4.5. Zusammenfassung und Bewertung der Nützlichkeit von Virtualität in der
Leistungserstellung ...83
5
5.
FAZIT...85
III. LITERATUR ...89
6
I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1: Illustration zur Definition von virtuellen Unternehmen ... 21
m
Abb. 2: Virtuelle Unternehmen als Kombination zweier
,,Auflösungstendenzen" ... 22
m
Abb. 3: Dimensionen der Veränderung der Arbeitssituation ... 34
m
Abb. 4: Mögliche Führungssubstitute in virtuellen Strukturen ... 43
m
Abb. 5: Der betriebliche Leistungsprozess nach Wöhe ... 56
m
Abb. 6: Wertkette nach Porter ... 57
m
Abb. 7: Beispiele virtueller Netzwerke ... 61
m
Abb. 8: Beispiele für die Virtualisierung der Primäraktivitäten ... 63
m
Tab. 1: Anforderungen an Mitarbeiter in virtuellen Unternehmen ... 36
m
Tab. 2: Anforderungen an Führungskräfte in virtuellen Unternehmen ... 38
m
7
II. Abkürzungsverzeichnis
VU
Virtuelle Unternehmung
IuK
Informations- und Kommunikationstechnologie
IKS
Informations- und Kommunikationssysteme
MbO
Management by Objectives
PPS
Produktionsplanung- und steuerung
8
1. Einleitung
,,Virtualität ist der wirtschaftliche Schlüsselfaktor des erfolgreichen Unternehmens im
21. Jahrhundert."
1
Diese Aussage der amerikanischen Autoren Davidow/Malone scheint in den frühen 90er
Jahren gleichzeitig Entdeckung und Startschuss einer Entwicklung gewesen zu sein, die
seitdem die Unternehmenswelt in Atem hält. In der Wirtschaft entstanden in den letzten
Jahren Unternehmen, die traditionelle Strukturen aufbrachen und dynamischer bzw.
flexibler strukturiert waren als bis dahin für möglich gehalten wurde. Auch eine
steigende Zahl von Forschungsarbeiten beschäftigte sich mit dieser Thematik, die im
Laufe der vergangenen Jahre sukzessive an Bedeutung gewann.
Die Virtualisierung von Unternehmungen
2
ist demnach längst keine Utopie mehr, die
nur von fantasiebegabten Autoren entwickelt oder vertreten wird, und bewegt sich als
zunehmend realistischer Ansatz jenseits bedeutungsleerer Schlagwörter, die der Mode
der Zeit unterworfen sind. Vielmehr wird Virtualisierung für eine größer werdende
Anzahl von Unternehmen eine strikte Notwendigkeit.
3
Denn für eine Vielzahl von
Unternehmen lässt sich eine bedeutende Veränderung der Wettbewerbssituation
feststellen, die durch mehrere Entwicklungstendenzen gekennzeichnet ist. Zunächst
kann eine zunehmende Globalisierung der Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte
beobachtet werden. Sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite findet
eine Internationalisierung der Märkte statt, die eine Intensivierung des Wettbewerbs
nach sich zieht und die massive Ausdehnung des Einsatzraumes von Unternehmen über
nationale Grenzen hinaus nicht nur ermöglicht, sondern im Hinblick auf die verschärfte
Wettbewerbssituation anempfiehlt.
4
Als ein zweiter Auslöser der zunehmenden
Virtualisierung sind die ständig verbesserten Potentiale der Informations- und
Kommunikationstechnologie zu nennen, die neue Möglichkeiten eröffnen, auf die
Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und Informationen mit Partnern innerhalb
und außerhalb des Unternehmens auszutauschen.
5
Begleitend kann die Entwicklung
neuer Dienstleistungsmärkte beobachtet werden, die vielfältige Betätigungsfelder für
1
Davidow/Malone (1993), S. 13
2
Aus Gründen stilistischer Abwechslung werden die Begriffe "Unternehmen" und "Unternehmung" im
Text synonym verwendet.
3
Vgl. Krystek et al. (1997), S. V
4
Vgl. Steven (1999), S. 245
5
Vgl. ders., S. 245
9
Unternehmen bietet und somit Virtualisierungstendenzen unterstützt.
6
Ferner kann als
weitere Voraussetzung von Virtualisierungsbestrebungen eine immer stärkere
Beschleunigung des technischen Fortschrittes sowohl bei Produkten als auch bei
Produktionsverfahren festgestellt werden. Durch diese Innovationsdynamik entsteht in
Einheit mit der stetigen Verkürzung von Entwicklungszeiten sowie
Produktlebenszyklen für die Unternehmen ein ständiger Anpassungsdruck.
7
Dieser wird
durch eine zusätzliche Tendenz verstärkt. Es vollzieht sich immer häufiger der Wandel
von Verkäufer- zu Käufermärkten, aus dem eine steigende Orientierung an immer
anspruchsvolleren Kunden sowie die Notwendigkeit erweiterter Flexibilität und
Anpassungsfähigkeit resultiert.
8
Da kaum ein Unternehmen in der Lage ist, die
genannten Herausforderungen und die aus ihnen resultierenden Erfolgspotentiale im
Alleingang zu bewältigen, ist auf der Basis der Virtualität ein verstärkter Trend zur
internen Umstrukturierung und externer Kooperation zu beobachten.
9
In dieser Arbeit sollen virtuelle Organisationsstrukturen in Unternehmen näher
betrachtet werden. Im Mittelpunkt der Überlegungen stehen dabei deren Auswirkungen
auf die Führung von Mitarbeitern sowie die betriebliche Leistungserstellung. Gerade in
diesen Bereichen sind weitreichende Veränderungen und Konsequenzen durch
Virtualisierung zu erwarten. Zielstellung der Arbeit ist es, eben diese ausführlich
darzustellen und eine anschließende Bewertung des Konzeptes der virtuellen
Organisationsstrukturen vorzunehmen. Zu diesem Zweck soll zunächst ein genereller
Blick auf Virtualität und virtuelle Strukturen sowie deren Ausprägung im Unternehmen
geworfen werden (Kapitel 2). In diesem Zusammenhang ist die Rolle der Informations-
und Kommunikationstechnologie für virtuelle Unternehmensstrukturen zu betrachten.
Dann werden die Themenkreise ,,Mitarbeiterführung" (Kapitel 3) und
,,Leistungserstellung" (Kapitel 4) im Hinblick auf Virtualität im Unternehmen
beleuchtet sowie die Möglichkeiten und Grenzen virtueller Strukturen für diese
Bereiche eingehend aufgezeigt. Diesen Darstellungen wird jeweils eine Beurteilung
hinzugefügt, um den möglichen Nutzen für Unternehmen ausmachen zu können. Damit
soll die Frage beantwortet werden, ob Virtualität tatsächlich, wie von Davidow/Malone
6
Vgl. Picot et al. (1998), S. 5
7
Vgl. Steven (1999), S. 245
8
Vgl. Picot et al. (1998), S. 4
9
Vgl. Steven (1999), S. 245
10
propagiert, als der wirtschaftliche Schlüsselfaktor des erfolgreichen Unternehmens im
21. Jahrhundert bewertet werden kann.
11
2. Virtuelle Organisationsstrukturen
2.1. Ursprung und Bedeutung des Begriffes ,,virtuell"
Bevor eine generelle Betrachtung virtueller Organisationsstrukturen erfolgen kann, ist
es zunächst notwendig, zu klären, wo die Wurzeln der Begrifflichkeit ,,virtuell" liegen.
Das Adjektiv fand bereits im 19. Jahrhundert Eingang in die deutsche Sprache und
wurde aus dem französischen Wort ,,virtuel" entlehnt, welches sich seinerseits aus der
mittellateinischen Vokabel ,,virtus" entwickelte.
10
Diese wird mit Kraft, Tüchtigkeit
sowie Mannhaftigkeit übersetzt. Auch Tapferkeit und Moral werden häufig als
mögliche Übertragungen genannt.
11
Nach dem Duden verwendet man das Attribut
,,virtuell" heute, um auszudrücken, dass etwas bloß ,,der Kraft od. Möglichkeit nach
vorhanden"
12
ist. Virtualität stellt demnach eine ,,innewohnende Kraft od.
Möglichkeit"
13
dar.
Das Wort ,,virtuell" wurde auf verschiedene Themenbereiche ausgedehnt und ist heute
als Vokabel in vielen Kombinationen aufzufinden. So fand es auch in der Informatik
Anwendung und wurde zum Konzept entwickelt. ,,Ende der 50er Jahre entwickelten
Wissenschaftler sogenannte ,,virtuelle Computer" - Maschinen, die schnell genug
waren, daß mehrere Leute daran arbeiten konnten, ohne daß sie das Gefühl hatten, den
Computer mit anderen ,,teilen" zu müssen."
14
In der virtuellen Speicherverwaltung
werden nach Klein Informationsblöcke vom zwar schnelleren, gleichzeitig aber
kostenintensiveren Primär- oder Hauptspeicher mit weniger Speicherkapazität auf den
kostengünstigeren Sekundär- oder Hintergrundspeicher mit wesentlich mehr Kapazität
ausgelagert, um den für Anwendungen verfügbaren Speicherplatz zu optimieren
15
und
zusätzliche Ressourcen erübrigen zu können.
16
Die (Rück-)Übertragung benötigter
Daten in den realen Hauptspeicher erfolgt dann vom Benutzer unbemerkt und beide
Speichermedien können funktionsäquivalent verwendet werden,
17
Nach außen entsteht
so der Eindruck eines einheitlichen Systems. Ausgehend von einem Zielkonflikt
zwischen Geschwindigkeit, Kapazität sowie Kosten von Speichermedien und der daraus
10
Vgl. Kluge (1996), S. 865
11
Vgl. Garrecht, M. (2002), S. 26
12
O.V. (1996), S. 807
13
Ders., S. 807
14
Ders., S. 13
15
Vgl. Klein (1994), S. 309
16
Vgl. Mertens/Faisst (1996), S. 280
17
Vgl. Scholz (1997a), S. 323
12
resultierenden Trennung von ,,physikalischem und logischem Speicherplatz"
18
, erlaubt
demzufolge die ,,geschickte Datensteuerung [...] die Nutzung eines den physikalischen
um ein Vielfaches übersteigenden virtuellen Speicherplatzes."
19
Mit dieser
Vorgehensweise können Leistungsziele durch die Möglichkeit der effizienten
Kombination und Ausnutzung heterogener Komponenten mit unterschiedlichen
Leistungsmerkmalen erreicht werden.
Auch auf den Bereich der Wirtschaft griff das Konzept der Virtualität über. Die Autoren
berufen sich dabei ausdrücklich auf die Informatik als Ursprung. Sie definieren den
Begriff ,,virtuell" zumeist als ,,nicht wirklich", ,,scheinbar existent" oder ,,der Anlage
nach vorhanden". Für Scholz beispielsweise spezifiziert ,,virtuell" ein konkretes Objekt,
dessen Eigenschaften physisch nicht greifbar, jedoch ihrer Leistungsfähigkeit nach
vorhanden sind.
20
Nach Davidow und Malone, die im Allgemeinen als die ersten und
wichtigsten Promotoren der Begrifflichkeit im englischsprachigen Raum gelten, heißt
,,virtuell" ursprünglich ,,etwas, das die Eigenschaften anderer Dinge besitzt, oder eine
Sache, die zwar nicht real, aber doch in der Möglichkeit existiert".
21
Virtualität wird von
den beiden Autoren somit als eine ,,Als-ob-Realität"
22
verstanden.
In welchem Zusammenhang wird das Konzept der Virtualität nun in der Wirtschaft
verwendet? In der jüngsten Vergangenheit konnte aufgrund der bereits benannten
Veränderungen im Unternehmensumfeld häufig beobachtet werden, dass die Gestalt
traditionellen Unternehmen zunehmend verschwamm.
23
Zusehends wurden und werden
neuartige Einrichtungen scheinbar formlosen Aussehens implementiert, die sich
deutlich von klassischen Unternehmungen abheben. Und zur Beschreibung und
Untersuchung eben dieser wirtschaftlichen Gefüge wurde das Konzept der Virtualität
herangezogen und nutzbar gemacht. Die neuartigen Unternehmen wurden als
sogenannte virtuelle Unternehmen bezeichnet. Das aber heißt nach dem bisherigen
Verständnis von Virtualität, dass in diesen Unternehmen so zunächst die Analogie zur
Informatik - eine konzeptionelle Trennung von ,,logischem und physischem
Speicherplatz" besteht.
24
Sie sind so die Übersetzung in ökonomischen Schriften
,,nicht wirklich", ,,nur scheinbar existent", ,,physisch nicht greifbar", ,,nur der Anlage
18
Klein (1994), S. 309
19
Littmann/Jansen (2000), S. 40
20
Vgl. Scholz (1997a), S. 321
21
Davidow/Malone (1993), S. 13
22
Ders., S. 13
23
Vgl. dazu und im Folgenden Fink (1998), S. 15 ff.
24
Vgl. Specht et al. (1999), S. 180
13
oder Möglichkeit nach vorhanden" bzw. stellen eine ,,Als-ob-Realität" dar. Wie ist das
nun zu verstehen? Dies soll in den folgenden Unterkapiteln näher erläutert werden.
2.2. Unternehmen und Organisationen Eine Begriffsbestimmung
Um zu klären, was Virtualität in der Wirtschaft bedeutet und wie man das Konzept
gebraucht, ist es zunächst hilfreich zu fragen, wovon man denn eigentlich behauptet, es
sei virtuell. Was ist es, das nur der Möglichkeit nach etc. vorhanden sein soll? Bei
Durchsicht der gängigen Literatur fällt jedoch auf, dass für die Verwendung des
Begriffes kein einheitliches Muster existiert. Verschiedene Autoren sprechen von
virtuellen Unternehmen, andere von virtuellen Organisationen. Wieder andere
gebrauchen beide Vokabeln synonym, einige sehen wie Scholz die virtuelle
Organisation als Oberbegriff, dem sie die virtuelle Unternehmung unterordnen
25
, und
ein Teil benutzt nur eine der beiden Begrifflichkeiten als Sammelbezeichnung. Die
Folge ist eine Begriffs- und Verwendungsvielfalt, die nicht leicht zu durchschauen ist.
Eine Klärung scheint mir für den weiteren Verlauf der Untersuchung daher angebracht.
Was sind und wie unterscheiden sich Organisationen von Unternehmen und welche von
beiden ist schließlich für das Konzept der Virtualität relevant?
Unter einer Organisation überhaupt verstehe ich zunächst ein geordnetes Ganzes. Sie ist
im allgemeinsten Sinn eine Ordnung von Teilen zu einem Ganzen.
26
Diese Ordnung
besteht nun darin, dass den Teilen nach Regeln je eine Stelle im Ganzen zugewiesen
wird und sie dadurch in ein geregeltes Verhältnis zueinander treten. Diese Stellen sind
dabei ausschließlich über ihre regelgemäßen Relationen definiert und bestehen nicht für
sich. Ein geordnetes Ganzes ist damit abstrakt dem Aggregat entgegengesetzt. Dieses
macht zwar ebenso ein zusammengesetztes Ganzes aus, bildet aber lediglich die Summe
selbständig existierender Teile. Die Ordnung heißt nun Organisation genau dann, wenn
die zugewiesenen Positionen über eine Funktion oder Aufgabe für das Ganze bestimmt
und damit auf gemeinsame Zwecke hin ausgerichtet sind.
27
Die Teile werden dann nicht
nur auf eine Stelle, sondern eine funktional definierte Stelle gesetzt. Sie werden zu
Funktionsträgern und sind auf die gemeinsamen Ziele des Ganzen ausgerichtet.
Charakteristisch ist dabei, dass die Leistungen dieser Teile derart ineinander greifen,
25
Vgl. Scholz (1997a), S. 321
26
Vgl. zur ,,Ordnung" Schmidt (1991), S. 532 f.
27
Vgl. zum ,,System" Hügli/Lübcke (1998), S. 611 f.; Schmidt (1991), S. 711
14
dass das Ganze seine Ziele nur dann und in dem Maße erreichen kann, in dem alle seine
Teile ihre Leistungen ausführen.
Unter einem Unternehmen dagegen verstehe ich im Allgemeinen Sinn einen Unterfall
einer Organisation, nämlich eine wirtschaftliche Organisation. Das bedeutet, dass es
sich ebenso um ein geordnetes Ganzes handelt, dessen Teilen nach Regeln aber
spezifisch wirtschaftliche Stellen bzw. über spezifisch wirtschaftliche Leistungen
definierte Stellen zugewiesen sind und die auf die Realisierung spezifisch
wirtschaftlicher Zwecke abzielen.
28
So bestimmt sie auch Gablers Wirtschaftslexikon
als ein wirtschaftlich-rechtlich organisiertes Gebilde, in dem auf nachhaltig
ertragbringende Leistung gezielt wird.
29
Zu den wirtschaftlichen Funktionen eines
Unternehmens gehören dabei Elemente der Leistungserstellung wie z.B. die Produktion
von Gütern, deren Vertrieb oder das Marketing. Die Teile, welchen Positionen und
Aufgaben bestimmt werden, sind Mitarbeiter, aber auch die Mittel, mit denen das
Personal wirtschaftet. Hierzu zählen beispielsweise Betriebsmittel wie
rohstoffverarbeitende Maschinen und Informations- und Kommunikationstechnologie
(IuK). Die Regeln der Ordnung legen dabei fest, welche Mitarbeiter welche Stellen
einnehmen, wie sie ihre Leistungen womit erbringen sollen und wie ihre Funktionen
und deren Ergebnisse, also die Positionen ineinander greifen. Sie gestalten ,,ein
arbeitsteiliges Vorgehen und Zusammenwirken der Personen möglichst zielwirksam"
30
und regeln als ,,genereller Handlungsrahmen die arbeitsteilige Erfüllung der
permanenten und befristeten Aufgaben"
31
.
Was kann nun damit gemeint sein, wenn von Virtualisierung die Rede ist? D.h., auf
worauf bezieht sich diese Feststellung und wovon kann man überhaupt sagen, dass es
nur der Möglichkeit nach vorhanden und physisch nicht greifbar ist? Legt man die
vorangegangenen Überlegungen und operativen Begriffsbestimmungen zugrunde, dann
kann damit offenkundig nichts anderes gemeint sein, als eine Virtualisierung eben der
Ordnungsrelationen einer wirtschaftlichen Organisation bzw. eines Unternehmens.
Zwar besteht eine Ordnung sowohl aus geregelten Relationen zwischen funktional
definierten Positionen als auch aus den Teilen, welche diese Stellen einnehmen, d.h. den
Positionsinhabern oder Funktionsträgern, bildet mithin einen geregelten
28
Vgl. Reinhold (1997), S. 476 ff.
29
Vgl. o.V. (1997), S. 3952
30
Krüger (1997), S. 134
31
Frese (1997), S. 2902
15
Funktionszusammenhang mit wirtschaftlichen Leistungen und Zielen. Da es aber nicht
der Mitarbeiter oder PC, nicht die IuK oder der Chef, somit nicht die Funktionsträger
sein können, von denen man sagt, sie seien nur der Möglichkeit nach vorhanden oder
scheinbar existent, so kommen dafür nur die Relationen zwischen den Funktionsträgern
in Frage. Will man diese Relationen betonend mit der Tautologie
,,Organisationsstrukturen" benennen
32
, so kann man formulieren: Virtualität trifft eine
Feststellung über geregelte wirtschaftlich-funktionale Ordnungsrelationen oder
Organisationsstrukturen.
2.3. Formen virtueller Organisationsstrukturen
Dieses Verständnis vorausgesetzt, was bedeutet es nun, von Organisationsstrukturen
Virtualität zu behaupten, d.h. dass sie nur der Möglichkeit nach oder nur scheinbar
existieren, und in welchen Formen kann Virtualität auftreten? Überdenkt man den
Begriff der wirtschaftlichen Organisation erneut, so findet sich, dass die Beantwortung
dieser Frage einen wichtigen Unterschied zu beachten hat. Weibler/Deeg erklären
diesen zu Recht als zentral für ein angemessenes Verständnis.
33
Wenn es nämlich
stimmt, dass Virtualität ausschließlich die Ordnungsrelationen zwischen wirtschaftlich-
funktionalen Positionen und deren Inhabern betrifft, dann können diese
Organisationsstrukturen sowohl innerhalb eines traditionellen Unternehmens als auch
zwischen diesen selbständigen Unternehmen virtuell gestaltet werden.
34
Sie kann mit
anderen Worten intra- ebenso wie interorganisationale Ordnungszusammenhänge
betreffen. Da nun aber die Beziehungen eines Unternehmens zu seiner Umwelt von
anderer Art sein können als die Relationen innerhalb seiner, so ist anzunehmen, dass
auch die Virtualität dieser Organisationsstrukturen inter- und intraorganisational
unterschiedlich in Erscheinung tritt, d.h., dass Virtualität zwischen verschiedenen
Unternehmen von unternehmensinterner Virtualität abweicht. Sie sind daher zunächst
getrennt zu untersuchen. Welche Formen bzw. Dimensionen kann Virtualität aus den
beiden Perspektiven annehmen? Von welchen Relationen kann man sagen, dass sie
gemessen an klassischen Unternehmen nur scheinbar oder nicht wirklich existieren?
32
Vgl. zur ,,Struktur" Hügli/Lübcke (1998), S. 601 f.; Schmidt (1991), S. 701
33
Vgl. Weibler/Deeg (1998), S. 109
34
Vgl. Reiss/Beck (1995), S. 47
16
2.3.1. Intraorganisationale virtuelle Strukturen - Virtualität als
unternehmensinternes (Re-)Organisationskonzept
Intraorganisationale virtuelle Organisationsstrukturen werden innerhalb der rechtlich-
organisatorischen Grenzen eines traditionellen Unternehmens implementiert. Ihr Ziel ist
die Integration aller Aufgabenkomplexe im Unternehmen durch einen
bereichsübergreifenden Rechnerverbund sowie die Realisation eines durchgängigen
Informationsflusses im gesamten Unternehmen.
35
Dabei kann als erstes eine räumliche Dimension der Virtualität identifiziert werden.
Schon Davidow/Malone wiesen in ihrem Werk auf die scheinbar formlose Struktur im
Inneren einer virtuellen Unternehmung hin: ,,Herkömmliche Arbeitsgruppen,
Abteilungen und Unternehmensbereiche reformieren sich ständig je nach Bedarf.
Aufgaben und Einflussbereiche verschieben sich immer wieder selbst der Begriff des
Mitarbeiters gewinnt eine neue Facette [...]."
36
Virtualität ist in dieser Hinsicht als ein
Organisationskonzept zu verstehen, bei dem es um dynamische Relationen zwischen
Individuen bzw. Teams und dem Unternehmen geht.
37
Auch Olbrich sieht die
,,Betonung des Verständnisses von Unternehmen als Rahmen für Kooperationen
zwischen Mitarbeitern, Teams, Ressourcen etc. [...]"
38
in diesem Zusammenhang als
wesentlich an.
Im Vordergrund der Betrachtungen steht häufig die Bildung teambasierter
Organisationsformen. Denn unter der Prämisse der Abkehr von der traditionellen
hierarchischen Organisation wird die Aufspaltung des Unternehmens in modulare
Einheiten unterstützt.
39
Krystek et al. stellen fest, dass teamorientierte Arbeitsformen
eingesetzt werden, um den negativen Auswirkungen klassischer Abteilungsgrenzen und
Hierarchieebenen begegnen zu können.
40
Littmann/Jansen sehen darin eine sogenannte
,,dynamische Destrukturierung"
41
, die aufbauorganisatorische Strukturen aufweicht und
die schon von Mertens postulierte ,,extreme Dominanz der Ablauf- über die
Aufbauorganisation und [...] konsequente Fortsetzung der prozeßorientierten
Organisationsstrukturen"
42
hervorbringt. Betrachtet man auf dieser Ebene einzelne
35
Vgl. Fink (1998), S. 19
36
Vgl. Davidow/Malone (1993), S. 15
37
Vgl. Vogt Baatiche (1998), S. 43 ff.
38
Olbrich (1994), S. 28
39
Vgl. Steven (1999), S. 251
40
Vgl. Krystek et al. (1997), S. 39
41
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 51
42
Mertens (1994), S. 169
17
Mitarbeiter oder auch Ressourcen als potentielle Teammitglieder, so kann das
Unternehmen fast gänzlich als ein System von Teams gesehen bzw. gestaltet werden.
Laut Olbrich wird das Unternehmen von einer ,,inflexiblen monolithischen Einheit zu
einer ,,Ressourcen- und Mitarbeiterholding" [übergehen], deren Aufgabe es ist, für
Projekte [...] Teams zusammenzustellen"
43
. Die als Grundbausteine virtueller
Unternehmen bezeichneten (virtuellen) Teams bzw. (virtuellen) Abteilungen besitzen
dezentrale Entscheidungskompetenzen sowie Ergebnisverantwortung, weisen
unterschiedliche Leistungsprofile hinsichtlich ihrer Kompetenzen auf und sind demnach
heterogen.
44
Des Weiteren bedeutet der Aufbau virtueller Strukturen in räumlicher Hinsicht den
möglichen Verzicht einer örtlichen Integration sowohl der Unternehmung als auch ihrer
Mitarbeiter bzw. Teams.
45
Daraus ergeben sich in direkter Folge sowohl die
Delokalisierung von Arbeitplätzen als auch dislozierte Prozesse und somit die
räumliche Ungebundenheit der Aufgabenerfüllung. ,,Damit braucht man auch keine
konventionellen Arbeitsstätten [...] mehr, denn das Unternehmen selbst muss nicht
permanent an einem Standort oder in einem Gebäude physisch vorhanden sein."
46
An zweiter Stelle steht eine zeitliche Dimension der Virtualität. Diese umfasst zum
einen die Entkoppelung von Prozessen, die oft auch als Asynchronisation bezeichnet
wird.
47
Klein spricht in diesem Zusammenhang zudem von einer zeitlichen ,, [...]
Verteilung arbeitsteiliger Prozesse."
48
Aufgaben, die im Normalfall zeitgleich erledigt
wurden, können nun innerhalb des Unternehmens zeitlich versetzt bearbeitet werden, so
dass auch hier eine Ungebundenheit der Aufgabenerfüllung gegeben ist. Zum zweiten
beinhaltet diese Hinsicht der Virtualität die temporäre Beschäftigung von Mitarbeitern.
Diese entwickelt sich durch die vermehrt projektorientierte Zusammenarbeit der
Einzelpersonen und Teams innerhalb eines virtuellen Unternehmens.
Drittens und letztens spielt die rechtliche Dimension der Virtualität eine Rolle. Dabei
stehen dynamisierte Rechtsverhältnisse sowohl zwischen den kooperierenden
Individuen als auch zwischen den Individuen und dem Unternehmen im Vordergrund.
Nach Arnold et al. arbeiten in einem virtuellen Unternehmen unter anderem rechtlich
43
Olbrich (1994), S. 33
44
Vgl. Reichwald et al. (2000), S. 259 f.
45
Vgl. Littmann/Jansen (2000), S. 49
46
Vogt Baatiche (1998), S. 26
47
Vgl. Reichwald et al. (2000), S. 260
48
Klein (1994), S. 309
18
unabhängige Einzelpersonen zusammen.
49
Auch Vogt Baatiche führt Virtualität als
Organisationsvorlage an, die auf der Relation zwischen Individuen oder Teams aus
Einzelunternehmer/innen basiert.
50
Die Mitarbeiter gehen dabei in eine Form der
Beschäftigung über, die häufig als (rechtliche) Selbständigkeit propagiert wird.
Auch die Verhältnisse zwischen Individuen und Unternehmen werden durch die neuen
Arbeitsformen geprägt. Diese schlagen sich in diesem Rahmen beispielsweise in
fehlenden Arbeitsverträgen nieder und verändern somit die rechtlich bisher eher starre
Relation der Mitarbeiter zum Unternehmen erheblich, indem sie für eine deutliche
Flexibilisierung der Beziehungen sorgt.
2.3.2. Interorganisationale virtuelle Strukturen - Virtualität als
unternehmensübergreifender Netzwerkansatz
Im Vergleich zur Schaffung intraorganisationaler virtueller Strukturen geht es nun bei
der Implementierung virtueller Organisationsstrukturen aus interorganisationaler bzw.
institutionaler Perspektive um die Virtualisierung der Zusammenarbeit von
Unternehmen. Virtuelle Organisationsstrukturen überspannen dabei rechtlich-
organisatorische Grenzen mehrerer Unternehmen und integrieren analog zur
intraorganisationalen Variante überbetriebliche Aufgabenkomplexe mittels eines
unternehmensübergreifenden Rechnerverbundes. Demzufolge umfasst Virtualität aus
dieser Perspektive Relationen zwischen verschiedenen Unternehmen und/oder
Institutionen.
Auch hier lässt sich zunächst die räumliche Dimension der Virtualität darstellen. Der
Überzeugung des Autorenduos Davidow/Malone nach, wird der externe Betrachter
eines virtuellen Unternehmens analog zur unternehmensinternen Formlosigkeit ,, [...]
ein fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trennlinien
zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden [...]"
51
vor sich haben. Deshalb
entsteht für Dritte analog zur bereits beschriebenen Speicherverwaltung in der
Informatik (Kapitel 2.1.) der Eindruck, als ob es sich bei dieser Kooperationsform um
ein einziges Unternehmen handele. Arnold et al. sprechen davon, dass die
kooperierenden Einheiten ,,[...] bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein
einheitliches Unternehmen [...]"
52
wirken. Griese, der den Übergang vom ,,realen" zum
49
Vgl. Arnold et al. (1995), S. 3
50
Vgl. Vogt Baatiche (1998), S. 43 ff.
51
Davidow/Malone (1993), S. 12
52
Arnold et al. (1995), S. 3
19
,,virtuellen" Unternehmen beleuchtet, beschreibt virtuelle Unternehmen anhand eines
Blickes auf die Wertkette, die sich für den Beobachter aus jedem Blickwinkel
geschlossen darstellt. ,,Real ist die Wertkette nicht in jedem Land abgedeckt, [...] aus
der Sicht von Kunden und Lieferanten ist das Unternehmen [jedoch] mit der gesamten
Wertkette ,,virtuell" präsent."
53
Ebenso wie auf intraorganisationaler Ebene findet in interorganisationalen virtuellen
Unternehmen die Bildung von Teams statt. Dabei weisen diese analog zu den
modularisierten Einheiten der intraorganisationalen Strukturen heterogene
Leistungsprofile bezüglich der Kompetenzen auf, so dass die ,,Ergänzung
komplementärer Kompetenzen im Sinne symbiotischer Organisationskonfigurationen"
54
erlaubt ist. Goldman et al. sprechen in Analogie zum Sport von dem virtuellen
Unternehmen als Spitzenteam im Weltklasseformat
55
und Mertens/Faisst nennen eine
solche Kooperation eine ,,Best-of-everything-Organization".
56
Desgleichen lassen sich
hier die Möglichkeiten der räumlichen Verteilung der Leistungserbringung und die
Tendenz zur Delokalisierung von Arbeitsplätzen erkennen. Demzufolge steht in dieser
Hinsicht auch unternehmensübergreifend die Ungebundenheit der Aufgabenerfüllung
im Vordergrund.
An die zweite Stelle kann man, ebenfalls in Analogie zu unternehmensinternen
Strukturen, die zeitliche Dimension der Virtualität setzen. Da auch in diesem Punkt
Gemeinsamkeiten zur vorangegangenen Betrachtung (Kapitel 2.3.1.) vorliegen, soll hier
nicht noch einmal näher darauf eingegangen werden.
Aus juristischer Sicht ist auch aus interorganisatorischer Perspektive die rechtliche
Dimension der Virtualität interessant. Arnold et al. betonen beispielsweise, dass es sich
bei virtuellen Unternehmen um Kooperationsformen ,,rechtlich unabhängiger
Unternehmen [und/oder] Institutionen"
57
handelt. Auch Byrne et al. verweisen explizit
auf die Unabhängigkeit der beteiligten Einheiten.
58
Oft wird in diesem Zusammenhang
dann von einem fehlenden gemeinsamen juristischen Dach gesprochen, so z.B. bei
Scholz.
59
53
Griese (1992), S. 170
54
Vgl. Reichwald et al. (2000), S. 260
55
Vgl. Goldman et al. (1996), S. 170
56
Vgl. Mertens/Faisst (1996), S. 281
57
Arnold et al. (1995), S. 3
58
Vgl. Byrne et al. (1993), S. 37
59
Vgl. Scholz (1996), S. 208
20
Anders als bei den intraorganisationalen Strukturen kommt an dieser Stelle mit der
administrativen Dimension eine vierte Form der Virtualität zu den Betrachtungen hinzu.
Diese ergibt sich aus der Tatsache, dass man bei virtuellen Unternehmen den Aufbau
zusätzlicher Institutionen vermeiden will. Die zeitraubende Gründung neuer
Einrichtungen wie etwa vertraglich abgesicherter Konsortien oder die Errichtung eines
Gemeinschaftsunternehmens wird unterlassen.
60
Bei Arnold et al. wird von einem
Verzicht ,,auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung,
Lenkung und Entwicklung eines VU [...]"
61
gesprochen. Es kann demnach
angenommen werden, dass bei der Gründung eines interorganisationalen virtuellen
Unternehmens ein entsprechender zusätzlicher Koordinationsaufwand entfällt.
62
Aus dem interorganisationalen Blickwinkel haben virtuelle Organisationsstrukturen
insgesamt eine große Affinität zu Netzwerkstrukturen und werden häufig als virtuelle
dynamische, d.h. temporäre Netzwerke bezeichnet.
63
Dies entspricht der Vorstellung
von Miles/Snow, die das ,,dynamic network" beschrieben.
64
Dabei stehen die
Konzentration auf Kernkompetenzen, die vertikale Disaggregation und ein ausgereiftes
computerisiertes Informationssystem im Vordergrund, die darauf zielen ,,complex
situations [...] which cannot be accomplished by a single organization"
65
handhaben zu
können. Auch die Betrachtung der unternehmensübergreifenden Strukturen als flexible
Form strategischer oder regionaler Netzwerke findet in der Literatur Verwendung, da
virtuelle Unternehmungen einen weitgehend informellen Netzwerkcharakter besitzen.
66
2.4. Virtuelle Unternehmen als Kombination intra- und
interorganisationaler virtueller Organisationsstrukturen:
Arbeitsdefinition und Bedeutungsklärung
Fassen wir alle vorangegangenen Überlegungen zusammen, so kann nun die Frage
beantwortet werden, was man in der Wirtschaft bzw. im Zusammenhang mit
Unternehmen unter Virtualität versteht. Für den weiteren Fortgang der Untersuchung
soll damit eine möglichst allgemeine Definition und prägnante Bedeutungserklärung
60
Vgl. Mertens (1994), S. 169
61
Arnold et al. (1995), S. 3
62
Vgl. Scholz (1997a), S. 364 f.
63
Vgl. Reiss/Beck (1995), S. 47; Garrecht (2002), S. 49
64
Vgl. Miles/Snow (1986), S. 64 f.
65
Ders., S. 65
66
Vgl. Griese/Sieber (2000), S. 311
21
von unternehmerischer Virtualität versucht und festgesetzt werden. In wesentlichen
Merkmalen wird sie dabei durch die Abbildung 1 nochmals anschaulich dargestellt.
Abbildung 1: Illustration zur Definition von virtuellen Unternehmen
67
Zunächst wurden wirtschaftliche Organisationsstrukturen als dasjenige identifiziert,
von dem Virtualität behauptet werden kann. Virtualität trifft eine Feststellung über die
Organisationsstrukturen von Unternehmen. Sie bezieht sich dabei zweitens sowohl auf
die interorganisationalen wie intraorganisationalen Strukturformen. Virtualität kann
somit von internen wie externen Organisationsstrukturen ausgesagt werden. Die Arten
oder Formen, in denen sie dabei auftritt, konnten drittens näher in eine räumliche, eine
zeitliche, eine rechtliche und im interorganisationalen Bereich zusätzlich auch eine
administrative Dimension unterteilt werden. Von einem Unternehmen nun zu
behaupten, es sei in rechtlicher oder zeitlicher etc. Hinsicht inter- oder
intraorganisational virtuell, d.h. ,,nicht wirklich", ,,nur scheinbar existent", ,,physisch
nicht greifbar", ,,nur der Anlage oder Möglichkeit nach vorhanden" bzw. es stelle eine
,,Als-ob-Realität" dar, bedeutet nichts anderes, als zu behaupten, dass der organisierte
wirtschaftliche Aufgaben- und Ordnungszusammenhang in den jeweils bedeuteten
Hinsichten im Vergleich zu traditionellen Unternehmen und deren
Organisationsstrukturen scheinbar gar kein wirtschaftliches Organisationsgefüge ist,
67
Quelle: Fischer et al. (1996), S. 38
A1 B1 C1 D1 E1
A2 B2 C2 D2 E2
A3 B3 C3
D3 E3
A4 B4 C4 D4 E4
Partner 1
Partner 2
Partner 3
Partner 4
Legende:
A-E Teilprozesse der Partner 1-4
A4, B4, C3, D1, E2 Kernkompetenzen
Virtuelles Unternehmen
C3
A4
E2
B4
D1
22
dass es sich um eine Strukturform handelt, die es so aussehen lässt, als ob es sich nicht
um ein arbeitsteilig organisiertes Funktionsgefüge handelt, als ob es das Unternehmen
nicht gäbe was es aber sicherlich irrig ist. Die Funktionsträger existieren und sind
physisch greifbar. Lediglich ihre Beziehungen zueinander sind anders gestaltet als man
es von klassischen Ordnungsformen in realen Unternehmen kennt.
Diese begriffliche Abgrenzung von virtuellen Unternehmen lässt sich um drei kurz
gefasste Gedanken erweitern. Zum einen darf man die Unterscheidung zwischen intra-
und interorganisationalen Strukturformen nicht so auffassen, als würde es sich um eine
strenge Trennung handeln und virtuelle Unternehmen seien immer entweder intern oder
extern oder immer in beiden Bereichen zugleich virtuell. Über den Zusammenhang
zwischen diesen Perspektiven, ob Virtualität im einen Bereich immer auch virtuelle
Ordnungsrelationen im anderen Bereich und zwar im gleichen Maße mit sich bringt,
wurde keine Feststellung getroffen. Sicherlich aber ist zu vermuten, dass die intra- und
interorganisationalen virtuellen Strukturen in enger Beziehung zueinander stehen.
Abbildung 2: Virtuelle Unternehmen als Kombination intra- und interorganisationaler
Organisationsstrukturen
68
,,Sowohl aus technischen als auch aus wirtschaftlichen Gründen können sie sich in
vielen Fällen gegenseitig bedingen."
69
Ein virtuelles Unternehmen liegt daher zumeist
68
Quelle: Steven (1999), S. 251
69
Fink (1998), S. 20
Intraorganisatorische Auflösung
Interor
ganisatoris
che Auflösun
g
Hierarchische
Organisation
Netzwerk
Modularisierung
Virtuelles Unternehmen
Ende der Leseprobe aus 100 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Möglichkeiten und Grenzen virtueller Organisationsstrukturen für die Mitarbeiterführung und die Leistungserstellung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223154
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