Strategischer Einsatz von Informations- und

Leseprobe

ID 7790

Herkt, Matthias: Strategischer Einsatz von Informations- und

Kommunikationstechnologien (IKT) im touristischen Destinationsmanagement unter

besonderer Berücksichtigung von geografischen Informationssystemen (GIS) - Skizze

eines kontext-sensitiven elektronischen Dienstes für nomadische Wintersporttouristen im

österreichischen Alpenraum

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Universität Trier, Universität, Diplomarbeit, 2003

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bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

Motivation

Eine Rucksackreise durch Boliviens Altiplano macht Funkstille zum

eigenständigen Erlebnis.

Gleichwohl wird die Häufig- und Vielfältigkeit an Bedarfssituationen spürbar: Wo

ist die nächste Wäscherei? Hält der Streik den Grenzübergang weiterhin

geschlossen? Ist die Bekannschaft noch in der Stadt? Wer hat hier und jetzt

kompetente Antworten zur Tihuanaco-Kultur? Welche Veranstalter bieten morgen

eine Tour zum Illimani? Hat das empfohlene Hotel ein Zimmer frei? Papier mit

hunderttausend spanischen Vokabeln trägt man mit; die Busabfahrtszeit ist jedoch

nur mündlich überliefert.

Elektromagnetische Wellen erreichen den Reisenden weltweit und jederzeit. Was

der Fragesteller braucht, ist ein Empfangsgerät und nützliche Anworten.

Danksagung

Meinen Eltern Roswitha und Michael Herkt an dieser Stelle ein herzliches

Dankeschön! für die verlässliche moralische und finanzielle Unterstützung meines

Studiums. Danken möchte ich auch meinem Bruder Valentin für kompetentes

Korrekturlesen. Ein aufrichtiges Merci! geht desweiteren an Manuel Siemon,

Stefan Gumler, Tobias Hannemann und Tamara Ball für die Sicherstellung

ausreichenden Savoir-Vivres während der Bearbeitungszeit dieser Diplomarbeit.

Copyright-Hinweis

Die in dieser Arbeit erwähnten Software-, Hardware- und Produktbezeichnungen

sind in den meisten Fällen auch eingetragene Warenzeichen und unterliegen als

solche den gesetzlichen Bestimmungen; nur um die Lesbarkeit zu verbessern, wird

auf sie ohne vollständige Angabe von Rechte haltenden Unternehmen Bezug

genommen.

BSTRACT

Hochdynamische Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT)

setzen touristische Akteure unter Handlungsdruck eröffnen ihnen aber auch neue Chancen.

Diese Arbeit prüft im Rahmen des strategischen Destinationsmanagements und aus einer wert- und

nutzenorientierten Perspektive zwei Hypothesen: Erstens, durch Informationsintegration kann IKT die

,,Lücke" zwischen einem fragmentierten Destinationsangebot und dem grundsätzlich ganzheitlichen

Aufenthaltserlebnis des Touristen erfolgsentscheidend verkleinern. Zweitens, drahtlose IKT ermöglichen

einen interaktiven Echtzeitkontakt zu nomadischen Endkunden und damit neue situationsbedingte

(kontextsensitive) Geschäfte. Es erfolgt eine umfangreiche Untersuchung des heutigen

Entwicklungsstands von Netzwerk- und Funktechnologien. Ein zusätzlicher Schwerpunkt wird auf den

potentiellen Beitrag von Geografischen Informationssystemen gelegt. Als theoretisches Fundament der

Überlegungen dient die Internetökonomie.

Mit Hilfe von Experteninterviews wird ein Service-Produkt-Szenario für alpinen Wintersporttourismus

entwickelt und der Versuch unternommen, die weitere Entwicklung hinsichtlich IKT-Affinität der

Touristen und des IKT-Einsatzes im touristischen Destinationsmanagement abzuschätzen, um die Qualität

von Investitionsentscheidungen zu verbessern.

Highly dynamic developments in Information and Communication Technologies (ICT) force tourism

players to rethink their business cases while representing new opportunities as well.

This paper tests two hypotheses within the framework of strategic destination management applying a

value centered perspective: Firstly, by facilitating information integration ICT helps closing the gap

between a destination's fragmented offer and a tourist's always holistic travel experience. Secondly, in

establishing interactive real-time contact with nomadic users, wireless ICT allows for new context-

sensitive business opportunities. Following an extensive literature-based investigation into today's

network and wireless technology state of the art, special emphasis is put on examining the potential

contribution of Geographic Information Systems. Conclusions are based on internet economics theory.

Supported by expert interviews, a service product scenario is developed for an alpine destination arguing

that winter sports tourism is especially suited for the envisioned service innovation. In addition, future

prospects regarding ICT affinity of tourists and ICT use by destination management organizations are

examined using expert opinions generating expertise to improve investment decisions.

NHALTSVERZEICHNIS

EINFÜHRUNG ... 10

1.1

ROBLEMATIK

... 10

1.2

IELSETZUNG

... 11

1.3

BGRENZUNG

... 11

1.4

ORGEHENSWEISE

... 12

ZUR PROBLEMATIK DES DESTINATIONSMANAGEMENTS... 13

2.1

EFINITION VON

ESTINATION

... 14

2.2

UFGABEN EINER

ESTINATIONSMANAGEMENTORGANISATION

(DMO)... 15

2.3

TRATEGISCHE

ESICHTSPUNKTE

UNGEACHTET DER E

USINESS

-O

PTIONEN

... 17

2.3.1

Eigenschaften des touristischen Produkts ... 17

2.3.2

Optimierung der Wertkette ... 18

2.3.3

Wertschöpfung als primäres Ziel... 19

2.3.4

Wettbewerbsfähigkeit durch Wert-Orientierung ... 20

2.3.5

Notwendigkeit eines multidimensionalen Wertverständnisses ... 22

2.4

ERNKOMPETENZEN DER

DMO... 24

2.5

RGANISATION DER

DMO... 25

2.6

USAMMENFASSUNG

... 27

INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSTECHNOLOGIE... 28

3.1

HEMENÜBERBLICK

IKT ... 28

3.2

EGRIFFE

... 29

3.3

RUNDLAGEN DER

ATENÜBERTRAGUNG

... 30

3.4

UNKTECHNOLOGIE

... 31

3.4.1

Basiswissen: Elektromagnetische Wellen... 31

3.4.2

Zur getroffenen Auswahl ... 35

3.4.3

Infrarot ... 35

3.4.4

Bluetooth ... 37

3.4.5

IEEE 802.11 WLAN... 39

3.4.5.1

Die Technologie...39

3.4.5.2

Hotspots als öffentlicher Funkzugang zum Internet...41

3.4.6

weitere IEEE-Standards ... 43

3.4.7

Mobilfunknetze ... 44

3.4.7.1

Einleitung ...44

3.4.7.2

3G-Mobilfunk: UMTS...45

3.4.7.3

Dienstepalette ...48

3.4.8

Ortungstechnologien ... 51

3.4.8.1

Outdoor Positionierungssysteme...51

3.4.8.2

Fokus: GPS ...52

III

3.4.9

Zusammenfassende Bewertung... 55

3.5

ETZWERKTECHNOLOGIE

... 60

3.5.1

Das Internet... 60

3.5.2

Technologische Herausforderungen... 62

3.5.3

Zusammenfassende Bewertung... 65

3.6

EOGRAFISCHE

NFORMATIONSSYSTEME

... 66

3.6.1

Einordnung... 66

3.6.2

Funktionsweise und Leistung ... 67

3.6.3

GIS auf mobilen Endgeräten ... 68

3.6.4

GIS im Internet ... 69

3.6.5

Grenzen und Herausforderungen ... 70

3.6.6

Zusammenfassende Bewertung... 71

3.7

AZIT

IKT... 71

TECHNOLOGIEEINSATZ DER TOURISTISCHEN NACHFRAGE ... 72

4.1

ACHFRAGETRENDS UND

ERTEDIMENSIONEN

... 72

4.2

UTZER DES

NTERNETS VIA

OBILFUNK

... 73

4.2.1

Zugang als Bedingung... 74

4.2.2

Dienste als Bedingung... 74

4.3

OURISTISCHE

ACHFRAGE IM

(

MOBILEN

)

NTERNET

... 75

4.3.1

Eigenschaften der Zielgruppe... 75

4.3.2

Grösse und Dynamik des Online-Tourismusmarkts ... 76

4.3.3

Hemmende Faktoren ... 77

4.3.4

Potentiale des mobil zugänglichen Internets für Touristen ... 78

METHODEN ... 79

4.4

RODUKTSTUDIE

... 79

4.5

ZUR

XPERTENBEFRAGUNG

... 80

ERGEBNISSE UND DISKUSSION... 83

5.1

RIEBKRÄFTE DER

NTERNETÖKONOMIE

... 83

5.1.1

Digitalisierung ... 83

5.1.2

Vernetzung... 84

5.1.3

Breitbandfunk ... 85

5.1.4

Neue Strukturen und Kosten... 87

5.2

DMO

UNTER

ANDLUNGSDRUCK

... 87

5.3

ISION EINES

ERVICEPRODUKTS

... 90

5.3.1

Einordnung... 90

5.3.2

Zielgruppe(n)... 91

5.3.3

Urlaubstyp und Destination ... 93

5.4

UTZENPOTENTIALE FÜR DEN

NDKUNDEN

... 98

5.4.1

Informationsbündelung ... 98

5.4.2

Mobilitätsunterstützung... 99

5.4.3

Kontextsensitivität ... 100

5.4.4

Kontextabhängige Nutzenkategorien... 101

5.4.4.1

Zeit...101

5.4.4.2

Raum...102

5.4.4.3

Person ...103

5.4.5

kontextunabhängige Nutzenkategorien... 105

5.5

UTZENPOTENTIALE FÜR DIE

DMO... 106

5.5.1

Vernetzung... 106

5.5.2

Bündelung & Vertrieb ... 108

5.5.3

Kundenintegration... 109

5.5.4

Zahlungsbereitschaft ... 110

5.5.5

Überlegungen zum Geschäftsmodell ... 112

5.6

OKUS

ZENTRALE

EDEUTUNG VON

EOINFORMATION UND

GIS ... 114

5.7

RFORDERNISSE UND

ÜRDEN

... 116

5.7.1

im technischen Bereich... 116

5.7.2

im touristischen Bereich:... 120

FAZIT... 125

LITERATURVERZEICHNIS... 127

BBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Vorgehensweise ... 13

Abbildung 2: Destinationsgestalt ... 15

Abbildung 3: Modell der Value Profit Chain ... 23

Abbildung 4: ausgewählte IKT-Module ... 28

Abbildung 5: OSI-Referenzmodell ... 30

Abbildung 6: Elektromagnetische Wellen und Gerätefrequenzen... 32

Abbildung 7: Zur Auswahl der Funktechnologie-Module (für Handhelds) ... 35

Abbildung 8: Übertragungsgeschwindigkeiten von Funktechnologien im Vergleich ... 56

Abbildung 9: Profil der befragten Experten ... 82

Abbildung 10: Infrastrukturdimensionen des Informationsgeschäfts... 84

Abbildung 11: Erfolgsaussichten für WLAN und UMTS im Vergleich ... 86

Abbildung 12: Vergleich des Handlungsdrucks auf touristische Akteure ... 88

Abbildung 13: Grösse versus Geschwindigkeit des Veränderungsdrucks ... 89

Abbildung 14: Zielgruppen nach Reisezweck ... 93

Abbildung 15: Wertschätzung des Internet- und Portalzugangs auch unterwegs ... 95

Abbildung 16: Winternächtigungen in Österreich 2002 nach Quellmärkten... 96

Abbildung 17: Mehrwert für PDA/Smartphone durch GPS-Modul ... 99

Abbildung 18: Destinationsinterne Vorteile durch das anvisierte Service-Produkt... 106

Abbildung 19: Einschätzung der Zahlungsbereitschaft für vorgeschlagenes Service-Produkt ... 111

Abbildung 20: Internetgestützte Geschäftsmodelltypen nach Leistungsangebot differenziert ... 113

Abbildung 21: Zum Wert von GIS für das touristische Destinationsmangement... 114

Abbildung 22: Produktstudie: Entwicklungsstand mobiler Endgeräte ... 117

Abbildung 23: Experteneinschätzung des Entwicklungsstands mobiler Endgeräte ... 119

Abbildung 25: Zufriedenheit der Experten hinsichtlich Entwicklungsstands mobiler Endgeräte ... 120

Abbildung 25: Verantwortungsfragen hinsichtlich Implementierung ... 121

Abbildung 26: Diskussion geeigneter Preismodelle für anvisiertes Service-Produkt ... 122

BKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ADC

Analog Digital Conversion

AES

Advanced Encryption Standard

AFH

Adaptive Frequency Hopping

A-GPS

Assisted Global Positioning System

ALI Automatic

Location

Identification

AM Amplitude

Modulation

AMPS

Advanced Mobile Phone System

AP Access

Point

ARCHIE

A Reliable Computer/Human Interaction Environment

ARPANET Advanced

Research Projects Agency NETwork

A-S Anti-Spoofing

ATM Asynchronous

Transfer

Mode

C/A Coarse/Acquisition

CDMA

Code Division Multiple Access

CF-Card Compact

Flash-Card

CIF

Common Intermediate Format

CLV

Customer Lifetime Value

CRM

Customer Relationship Managements

CSA Client-Server-Architektur

CSD Circuit

Switched

Data

CSS

Cascading Style Sheets

CVM

Customer Value Management

D-AMPS Digital-Advanced

Mobile Phone Service/System

DECT

Digital Enhanced Cordless Telecommunications

D-GPS Differential

Global Positioning System

DINKS

Double Income No Kids

DMO Destinations-Managment

Organisation

DNS

Domain Name System

DOD Department

Defense

DSP Digital

Signal

Processors

DSSS

Direct Sequence Spread Spectrum

DSSSL

Document Style Semantics and Specification Language

EGNOS

European Geostationary Navigation Overlay Service

EMAIL Electronic

Mail

EMS Enhanced

Messaging

Service

EMW ElektroMagnetische

Welle

EPOC

Electronic Piece of Cheese

VII

ETSI

European Telecommunications Standards Institute

FCC

Fedeal Communications Commission

FDD

Frequency Division Duplex

FDMA

Frequency Division Multiple Access

FM Frequency

Modulation

FOMA

Freedom Of Mobile multimedia Access

FTP

File Transfer Protocol

GB GigaByte

GGSN

Gateway GPRS Support Node

GHz GigaHertz

GIS Geografisches

InformationsSystem (Geographic Information System)

GLONASS

GLObal'naya Navigatsioannaya Sputnikovaya Sistema

GML

Geographic Markup Language

GMPCS

Global Mobile Personal Communications Service

GNSS

Global Navigation Satellite Systems

GOPHER

Vorgänger des WWW ohne Hyperlinks

GPRS

General Packet Radio Service

GPS

Global Positioning System

GSM

Global System for Mobile Telecommunications

HiPerLAN

High Performance Local Area Network

HSCSD

High Speed Circuit Switched Data

HTML

HyperText Markup Language

HTTP

Hyper Text Transfer Protocol

HTTPS

Hyper Text Transfer Protocol Secure sockets

I&K

Information & und Kommunikation

ICT

Information and Communication Technologies

IEEE

Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc.

IFITT

International Federation for Information Technology and Travel & Tourism

IKT

Informations- und Kommunikations-Technologien

IMAP

Internet Message Access Protocol

IP Internet

Protocol

IPsec

Internet Protocol Security

IRC Internet

Relay

Chat

IrDA Infrared

Data

Association

ISM

Industrial, Scientific, Medical

ISO

International Standards Organization

ITU

International Telecommunications Union

KB Kilobyte

KBit/s

Kilobit pro Sekunde

LAN

Local Area Network

LBS Location-Based

Services

VIII

MAN Metropolitan

Area

Network

MB Megabyte

MBit/s Megabit

pro

Sekunde

MHz Megahertz

MICE

Meetings, Incentives, Conventions, Exhibitions

MMC MultiMediaCard

MMS Multimedia

Messaging

Service

MP3

Moving Picture Experts Group Layer-3 Audio (audio file format/extension)

MSAS

Multi-Functional Satellite Augmentation System

MSC

Mobile Switching Center

MSS

Mobile Satellite Services

NICCIMON Niedersächsisches

Kompetenzzentrum

Informationssysteme für die Mobil Nutzung

OASIS

Organization for the Advancement of Structured Information Standards

OS Operating

System

OSI Open

Systems

Interconnection

PAN

Personal Area Network

PC Personal

Computer

PDA Personal

Digital

Assistant

PDC Personal

Digital

Cellular

PGP

Pretty Good Privacy

PIM Personal

Information

Manager

PMR

Profoundly Mentally Retarded

POIX

Point Of Interest eXchange Language Specification

POP Post

Office

Protocol

PPS

Precise Positioning Service

PSAP

Public Safety Answering Point

PWLAN Public

Wireless

LAN

QWERTZ

Reguläre Tastenanordnung auf Computertastatur

RADAR

Radio Detection And Ranging

RAM Random-Access

Memory

ROM Read-Only

Memory

SA Selective

Availability

SAR

Search and Rescue

SD SecureDigital

SDP

Service Discovery Protocol

SGML

Standard General Markup Language

SGSN

Service GPRS Support Node

SMS

Short Messages Service

SMTP

Simple Mail Transfer Protocl

S-PCS

Satellite Personal Communic System

SPS

Standard Positioning Service

SSL Secure

Socket

Layer

SVG

Scalable Vector Graphics

SWOT

Strenghts Weaknesses Opportunities Threats

TCP

Transmission Control Protocol

TDMA

Time Division Multiple Access

TELNET

Network Virtual Terminal Protocol

TFT

Thin Film Transistor (auf Basis von Liquid Crystal Display)

TQM

Total Quality Management

UMTS

Universal Mobile Telecommunication System

UNII

Unlicensed National Information Infrastructure

URL

Uniform Resource Locator

USB Universal

Serial

Bus

USENET User's

Network

USP

Unique Selling Proposition

VC Virtual

Community

VoIP Voice

over

VPC Value

Profit

Chain

VPN Virtual

Private

Network

WAAS

Wide Area Augmentation System

WAP Wireless

Application

Protocol

WCDMA

Wideband Code Division Multiple Access

WEP

Wired Equivalent Privacy

WH Wireless

Handhelds

WLAN

Wireless Local Area Network

WMS

Web Map Server

WPAN

Wireless Personal Area Network

WWW

World Wide Web

xHTML

Extensible Hypertext Markup Language

XML

eXtensible Markup Language

XSL

eXtensible Stylesheet Language

1 E

INFÜHRUNG

1.1 P

ROBLEMATIK

Seit Mitte der 1990er Jahre wandelt sich in den ,,westlichen" Industriestaaten die

Dienstleistungsgesellschaft zur Informationsgesellschaft. Treiber sind Informations- und

Kommunikationstechnologien (IKT) allen voran das Internet. Von den 16 bis

64jährigen Deutschen besitzen im Frühjahr 2003 bereits 53% einen privaten

Internetanschluss, gegenüber 17% in 1999

. Mit dem Massenmarkteintritt drahtloser

IKT allen voran dem Handy hat sich die technologische Dynamik seit drei Jahren

dramatisch verstärkt. 1996 benutzen 137 Mio. Menschen weltweit ein Mobiltelefon.

Anfang 2002 sind es über 1 Milliarde

. 77 von 100 Westeuropäern besitzen Ende 2002

ein Handy; in Deutschland sind es 72, in Japan 61 und in den USA 48

. Funktionale

Konvergenz der Geräte und breitbandige Datenübertragung (3G) werden den deutschen

Mobilfunkmarkt in 2004 thematisch dominieren.

Digitalisierung und Vernetzung erzwingen einen völlig neuartigen Umgang mit

Information, denn die Transaktionskosten und barrieren des Rohstoffs ,,Information"

sinken, gleichzeitig lösen sich bestimmte Güter von ihrem bisherigen Trägermedium.

Tourismus als Informationsgeschäft

ist in seiner Branchenstruktur,

Wettbewerbsfähigkeit und seinen Geschäftsmodellen besonders betroffen.

Tourismusakteure müssen fortan in zwei Welten tätig sein: in der physisch-sinnlichen

(,,marketplace") und in der virtuellen (,,marketspace")

. Im Veränderungsdruck liegen

jedoch auch grosse Chancen gerade für den Tourismus, und besonders für das

Destinationsmanagement. Ein fragmentiertes Angebot, verstreute ,,Wissens-Inseln",

limitierte und teils gemeinschaftlich genutzte Ressourcen, interne Interessenskonflikte

und eine diffuse Aussendarstellung sind einige der Herausforderungen, denen

Mitarbeiter einer Destinationsmangementorganisation (DMO) gegenüberstehen. Der

Tourist

nimmt die Destination jedoch stets ganzheitlich wahr. Dadurch entsteht eine

,,Lücke" zwischen Angebot und Nachfrage. Mittels strategischen Managements und

Vgl. FAZ 2003, S. 20

Vgl. Bitcom 2002, URL: http://www.itk-trends.de/0216_02.htm [23.08.2003]

Vgl. RegTP

2002, URL: http://www.regtp.de/imperia/md/content/aktuelles/22.pdf [24.08.2003]

Vgl. Schertler 1994a, S. 17ff

Vgl. Rayport / Sviokla, S. 59

nur aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit stets die maskuline Form verwendet.

IKT-Einsatz seitens der DMO kann dieses brachliegende Geschäftspotential weitgehend

erschlossen werden.

1.2 Z

IELSETZUNG

In dieser Arbeit soll zwei Hypothesen nachgegangen werden. Erstens: IKT leistet einen

entscheidenden Beitrag zur touristischen Informationsintegration. Je wichtiger

Bündelungsaktivitäten eines Akteurs sind, umso grösser das IKT-Einsatzpotential.

Zweitens: drahtlose IKT ermöglicht einen interaktiven Echtzeitkontakt und damit

situationssensitive neue Geschäfte. Neben der Untersuchung dieser beiden

Hypothesen, setzt sich die Arbeit zum Ziel, für einen IKT-Einsatz besonders geeignete

Kundensegmente und Tourismusarten zu identifizieren. Insbesondere soll geprüft

werden, inwiefern alpiner Wintersporttourismus sich als ,,Testbett" eignet für die IKT-

gestützte Inwertsetzung des vermuteten Potentials. Analytisches Ziel ist es, die

einzelnen Elemente des Potentials unter Wertschöpfungs- und Nutzengesichtspunkten

zu strukturieren einerseits für die DMO, andererseits für den Touristen. Wo besteht

ein echter Zusatznutzen, und wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft? Voraussetzung

hierfür ist zunächst die Identifizierung und Evaluierung zentraler Module der IKT-

Entwicklung. Mit Blick auf das Aufgabenspektrum der DMO, sollen insbesondere

Geografische Informationssysteme (GIS) auf ihren Problemlösungsbeitrag hin geprüft

werden. Abschliessend setzt sich die Arbeit zum Ziel, zukünftige IKT-Entwicklungen

abzuschätzen und tourismusbezogene erfolgsentscheidende Hürden aufzuzeigen.

1.3 A

BGRENZUNG

Der Anspruch dieser Arbeit ist primär analytischer Art. Es soll der aktuellste IKT-

Entwicklungsstand umfassend und korrekt dargestellt, und unter strategischen

Gesichtspunkten hinsichtlich neuer Potentiale und erfolgsrelevanter Faktoren für den

Einsatz im touristischen Destinationsmanagement bewertet werden. Um die Relevanz

(,,Haltbarkeit") der Arbeit trotz der hochdynamischen IKT-Entwicklung zu erhöhen,

erfolgt eine Verankerung in der Beschreibung des nutzenorientierten Idealzustands.

Konkrete Investitionsalternativen für eine DMO können aus den zusammengestellten

technischen Daten weitgehend errechnet werden; darüber hinaus wird ein Konzept

skizziert (,,anvisiertes Service-Produkt") eine destinationsspezifische Analyse hätte

den Rahmen dieser Arbeit jedoch gesprengt. Auf eine empirische Marktumfrage und

das direkte Gespräch mit Touristen wurde im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, weil

davon ausgegangen werden muss, dass sowohl deren Wissen über den aktuellen

technologischen Entwicklungsstand als auch deren Vertrautheit mit allen Facetten

modernster mobiler Geräte und Informationsinfrastrukturen noch zu gering ist, um

aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Als Primärforschungsleistung und

Praxiskontaktkomponente wurden stattdessen Experteninterviews durchgeführt, und

deren Antworten unter Berücksichtigung aktuellster Sekundärliteratur strukturiert und

diskutiert.

1.4 V

ORGEHENSWEISE

Um die genannten Ziele zu erreichen, werden zunächst in Kapitel 2 die grundlegenden

Aufgaben, Probleme und strategischen Lösungsansätze im Destinationsmanagement

ohne Berücksichtigung von IKT-Optionen dargestellt. Es folgt in Kapitel 3 eine

Zusammenstellung des aktuellen Stands wichtiger, ausgewählter IKT-Module. Mit

Blick auf die mobilitätsorientierte Zielsetzung finden Funktechnologien dabei

besondere Aufmerksamkeit. Das Ausmass gegenwärtiger Nutzung dieser IKT

insbesondere im Tourismus ist Inhalt von Kapitel 4. Mit diesen Erkenntnissen

betreffend DMO-Situation, IKT-Möglichkeiten und Technologie-Affinität der

(touristischen) Nachfrage, wird der Grundlagenteil der Arbeit abgeschlossen. Kapitel 5

zeigt die bei der Expertenbefragung verwendete wissenschaftliche Methodik und

erläutert das Vorgehen bei der Produktstudie. In Kapitel 6 werden Handlungsdruck

durch und Anwendungspotential von IKT im Destinationsmanagement unter

strategischen Gesichtspunkten herausgearbeitet. Als Diskussionsgrundlage dient die

Skizze eines ,,Service-Produkts" (mobil zugängliches Web Portal) für eine alpine

Wintersportdestination. Die Antworten der Experten werden neutral dargestellt, bevor

sie unter Hinzuziehung von Sekundärliteratur kritisch gewürdigt werden. Die

analytische Unterteilung des Kapitels in Nutzenpotentiale für Endkunden versus

Nutzenpotentiale für die Destination einerseits, und in technologiebedingte versus

tourismusspezifische Hürden andererseits, soll dabei als gedankliche

Strukturierungshilfe dienen. Es folgen ein Fazit, die Literaturangaben und der Anhang,

dessen Inhalt sämtliche verwendeten Materialien und Fragestellungen umfasst, so dass

die Nachvollziehbarkeit dieser Diplomarbeit sichergestellt ist. Nachstehende Abbildung

stellt diese Vorgehensweise grafisch dar.

Abbildung 1: Vorgehensweise

Quelle: eigene Darstellung

2 Z

ROBLEMATIK DES

ESTINATIONSMANAGEMENTS

Aus der Vielzahl der touristischen Anbieter soll in dieser Arbeit nur einer

herausgegriffen werden: die Destinationsmanagementorganisation (DMO). Im

Folgenden werden überblicksartig grundlegende Aufgaben, Probleme und strategisch

sinnvolle Lösungsansätze dargestellt. Welche Risiken und Chancen neueste IKT für

eine DMO darstellen, wird erst unter Hinzuziehung von Experten in Kapitel 6.5

diskutiert.

2.1 D

EFINITION VON

ESTINATION

Aus dem romanischen Sprachraum (,,Bestimmungsort") abgeleitet, steht der Begriff im

Tourismus weniger für eine präzise Ortsangabe, als vielmehr für den räumlichen

Aktionsradius des Touristen während seines Aufenthaltes. Die begriffliche

Mindestgrösse wird zeitlich durch eine Übernachtung und räumlich durch die innerhalb

eines Tages erreichbaren Attraktionen des Umkreises definiert. Da letztlich der Kunde

die Kaufentscheidung trifft, ist sein Verständnis von Destination(sgrösse) maßgeblich.

Dabei hat sich herausgestellt, dass die wahrgenommene Grösse einer Destination mit

steigender Entfernung zu- und mit präziserem Reisezweck abnimmt

. Bei einer

Destination kann es sich also nur um ein einzelnes Golf-Ressort oder einen ganzen

Kontinent (,,doing Europe") handeln. Grössere Destinationen können entweder

homogen sein oder sich aus vernetzten kleineren Destinationen zusammensetzen. Eine

Arbeitsdefinition der W.T.O. lautet:

"A local tourism destination is a physical space in which a visitor spends at least one overnight. It

includes tourism products such as support services and attractions, and tourism resources within one day's

return travel time. It has physical and administrative boundaries defining its management, and images and

perceptions defining its market competitiveness. Local destinations incorporate various stakeholders often

including a host community, and can nest and network to form larger destinations."

Eine Destination kann also durch zwei Paarbegriffe definiert werden. Zum einen stehen

sich der geographische Raum (physikalische Grenzen) und der mentale Raum

(Wahrnehmungsgrenzen) gegenüber; zum anderen kontrastieren die

marktwirtschaftliche (Image-Grenzen) und die politische Perspektive (administrativ-

rechtlichen Grenzen). Diese vier Parameter definieren die Destinationsgestalt.

Gleichzeitig erwächst aus ihnen innerhalb der Anspruchs- und Machbarkeitsgrenzen ein

vierdimensionaler Entwicklungsspielraum. Abbildung 2 zeigt eine Beispieldestination,

die trotz relativ beschränkter natürlicher Ressourcen, ein attraktives Image besitzt und

am Markt deutlich wahrgenommen wird allerdings sind die politischen

Rahmenbedingungen sehr restriktiv und besseres Binnenmarketing notwendig.

Vgl. Hannemann 2002, S. 18, dort modifiziert nach Bieger 2002, S. 57

WTO 2002, URL:

http://www.world-tourism.org/education/news/news_releases/think_tank.htm

[03.10.2003]

Abbildung 2: Destinationsgestalt

Quelle: eigene Darstellung

Wenn dem Kunden die Definitionskompetenz zugesprochen wird, existieren mehrere

Definitionen von ,,Destination", die zielgruppen- und reisezweckspezifisch sind und

sich geografisch durchaus überschneiden können. Gemeinsam ist ihnen jedoch, dass sie

stets aus (mindestens) einem Leistungsbündel bestehen. Eine Destination besteht also

aus einem ,,Muster von Attraktionen und damit verbundenen Tourismuseinrichtungen

und Dienstleistungen"

. Auf der Suche nach einem stimmigen Urlaubserlebnis will bzw.

kann der Kunde aber nicht die Leistungen der beteiligten Unternehmen differenziert

bewerten, mit der Folge, dass die Einzelangebote einer Destination nur im Verbund am

Markt als vollwertiges Produkt wahrgenommen werden. Damit stellt die Destination

(als ganzes!) die eigentliche Wettbewerbseinheit im Incoming-Tourismus dar. Sie sollte

deshalb als strategische Geschäftseinheit geführt werden

. Diese Aufgabe übernimmt in

europäischen Destinationen üblicherweise eine DMO.

2.2 A

UFGABEN EINER

ESTINATIONSMANAGEMENTORGANISATION

(DMO)

Bieger nennt vier Funktionen als Aufgaben einer DMO: Planung, Angebotsgestaltung,

Interessenvertretung und Marketing

. Vor dem Hintergrund, dass es unabhängige

WTO 1993, S. 22

Vgl. Bieger 2002, S. 56

Vgl. Bieger 2002, S. 58ff

Bürger und eigenständige Unternehmen und keine ,,Angestellten" und ,,Abteilungen"

sind, die Planungsaufgaben an die DMO herantragen, handelt sie als koordinierende und

nicht als anweisende zentrale Instanz. Die Angebotsfunktion nimmt eine DMO im

Sinne eines Service Centers wahr. Die Aufgabe des destinationsinternen

Interessenausgleichs ist von Bedeutung, da mit Tourismus stets externe Effekte

verbunden sind; diese in ihrer Gesamtheit zu erkennen und Maßnahmen zu ihrer

Minimierung bzw. Entschädigung der Betroffenen durchzuführen, verlangt ein

professionelles Binnenmarketing seitens der DMO. Die touristische Nutzung

öffentlicher Güter einerseits (z.B. Strassen) und die der Öffentlichkeit zur Verfügung

gestellte brancheneigene Infrastruktur mit Image und Bereithalteeffekt anderseits (z.B.

Wanderwege) bedingen einen hohen politischen Verflechtungsgrad, aus dem die

Interessenvertretungsfunktion der DMO erwächst

Ihre Marketingfunktion beinhaltet den Auftrag, für eine profilierte Positionierung zur

erhöhten Wahrnehmung am Markt (Branding, Marke als Qualitätsgarant) zu sorgen.

Das vielleicht grösste Problem einer DMO ist die schwierige Erfolgsmessung. Der

Kohäsionsgrad der Tourismusbetriebe oder die soziopolitische Tourismusunterstützung

lassen sich kaum quantifizieren. Übernachtungszahlen (ihre Erfassung ist gesetzlich

vorgeschrieben) geben keine Auskunft über den Anteil der Tagesgäste, über Pro-Kopf-

Ausgaben, Betriebskosten und die Kundenzufriedenheit was das Destinationserlebnis in

seiner Gesamtheit betrifft. Somit ist auch die wichtigste, rein finanzielle Zielgrösse

die (nachhaltige) höhere Wertschöpfung innerhalb der touristischen Destination nicht

zufrieden stellend erfassbar. Im Bereich Aussenmarketing kommt erschwerend hinzu,

dass der DMO abverlangt wird, für ein Produkt zu werben, das sie selbst nur

eingeschränkt beeinflussen kann. Ungeachtet der erwähnten Schwierigkeiten ist eine

strategische Betrachtung der Situation und Handlungsoptionen einer Destination bzw.

ihrer ,,Führungsorganisation" DMO erfolgsentscheidend.

ausserdem erwächst daraus ein grosses Konfliktpotential mit politischen Amtsinhabern, da deren Erfolgsmessung anhand von

Wählerstimmen erfolgt, d.h. der Anzahl der Einzelvorteile und nicht der Grösse des Gesamtvorteils.

2.3 S

TRATEGISCHE

ESICHTSPUNKTE

UNGEACHTET DER E

USINESS

-O

PTIONEN

2.3.1

Eigenschaften des touristischen Produkts

Tourismus sollte grundsätzlich als Informationsgeschäft

verstanden werden, denn die

Informationsintensität von touristischen Produkten und Prozessen ist hoch

. Tourismus

ist eine bilaterale personenbezogene Dienstleistung; die Einbeziehung des Kunden

(Integrativität) ist aufgrund der fehlenden Lagerbarkeit des Produkts zwingend

erforderlich (Uno-Actu-Prinzip). Beim Kauf erhält er ein immaterielles Produkt: es wird

ihm ein abstraktes Leistungsbündel versprochen, dessen Umfang und Qualität er schwer

einschätzen und ebenso schwer einklagen kann. Doch auch der Anbieter selbst kann

aufgrund der individuell unterschiedlichen und variablen Erwartungshaltung auf

Nachfrageseite, und aufgrund der Stimmungen unterworfenen menschlichen

Leistungskomponenten auf Anbieterseite, keine kontinuierliche Qualität des Produkts

garantieren im Falle der DMO, die die Leistungen mehrerer Anbieter verkauft,

verschärft sich dieses Problem

Dies macht den Kauf touristischer Produkte zur Vertrauenssache je komplexer das

Leistungsbündel und je geringer die Erfahrung mit dieser Art von Produkt, umso

deutlicher ist dieses Merkmal und das Risiko für den Kunden ausgeprägt. Eine weitere

produktspezifische Aufschlüsselung des Kaufrisikos kann mit Hilfe der Kriterien

Beurteilbarkeit und Beurteilungszeitpunkt erfolgen

. In jedem Falle trägt der Kunde die

Opportunitätskosten in Form des Zeitaufwands für die Reise

. Für den Anbieter

dagegen liegt das grösste Risiko in den Leerkosten, da es sich beim Tourismus aufgrund

des Bereithaltecharakters der Leistungselemente um ein Fixkostengeschäft handelt. Der

emotional hohe Stellenwert der ,,schönsten Zeit des Jahres" in Verbindung mit

Spontanität als Ausdruck von Urlaubsgefühl, bedingt eine extrem kurze Reaktionszeit

zwischen Angebot und Nachfrage und damit den Wettbewerbsfaktor Zeit (time based

competition)

. Vor diesem Hintergrund sind Informationsasymmetrien ein zentrales

Problem im Tourismus. Diese wurzeln nicht zuletzt in der Modularität des Produkts. Es

Vgl. zum gesamten Abschnitt Schertler 1994a, S. 9-42

Vgl. Porter 1998, S. 103ff

Vgl. Alford 1998, S. 57

Vgl. Weiber 1993, S. 60

Vgl. Büttgen 2000, S. 37

Vgl. Ebner 1994, S. 22

wird vom Tourismus als ,,synthetischer Industrie" gesprochen, deren Kunden

unweigerlich ,,Prosumenten" sind. Hier liegt jedoch auch eine enorme Chance für

Tourismusanbieter, vereinfacht der Bausteincharakter des Produkts doch sowohl

Differenzierungs- als auch Diskriminierungsstrategien zur vollen Ausschöpfung der

individuellen Preiselastizität. Funktionierende, effektive Wertketten(vernetzungen)

innerhalb einer Destination sind dafür jedoch die Voraussetzung.

2.3.2

Optimierung der Wertkette

Um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Destination zu sichern ist es erforderlich,

eine ausreichende Wertschöpfung am Markt zu erzielen. Wertschöpfung entsteht durch

die Schaffung eines Mehrwertes. Dabei ist der (Mehr-)Wert als der Betrag definiert,

welchen der Abnehmer für die (zusätzlich) erbrachte Leistung bereit ist zu zahlen

Quellen der Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens lassen sich erst durch die

analytische Zerlegung in einzelne strategisch relevante Aktivitäten identifizieren. Jede

dieser Aktivitäten kann zu einem Wettbewerbsvorteil werden, wenn sie entweder einen

relativen Kostenvorteil oder eine Differenzierungsbasis schafft. Als analytisches

Instrument hat Porter 1985 das Model der Wertkette vorgestellt, das zwischen primären

und sekundären Aktivitäten eines Unternehmens unterscheidet, welche zusammen die

Gewinnspanne bedingen. Erstere sind direkt auf das Produkt ausgerichtet (Logistik,

Produktion, Absatz, Kundendienst); letztere generieren nur mittelbar einen Mehrwert,

indem sie unternehmensweit unterstützend wirken (Unternehmensinfrastruktur,

Technologieentwicklung, Beschaffung, Personalwirtschaft)

Die Kombination solcher Aktivitäten wird als wertschöpfender Prozess bezeichnet; die

Gesamtheit der logisch verbundenen Prozesse stellt die Wertschöpfungskette dar

. Die

Wertkette eines Unternehmens ist in der Regel mit vor- und nachgelagerten Wertketten

anderer Unternehmen verbunden. Die Anordnung des Wertesystems ist

branchenspezifisch. Die Wertketten der beteiligten Tourismusunternehmen integrieren

dabei unterschiedlich viele Elemente des vom Kunden als ,,Moment of Truth" erlebten

Kernprozesses

bestehend aus Information, Buchung, Anreise, Empfang,

Unterbringung, Unterhaltung, Verpflegung, Sportangebote, Abrechung, Abreise,

Vgl. Porter 1999a, S. 68

Vgl. Porter 1999a, S. 63-76

Vgl. auch Lücke 1996, S. 199-202

Vgl. Bieger 2002, S. 106

Kundenpflege

. In einer alpinen Destination ist der Spezialisierungsgrad auf einzelne

Elemente bedingt durch die Dominanz von Klein- und Mittelbetrieben

üblicherweise hoch, und somit auch die Zahl der interbetrieblichen (jeweils potentiell

ineffizienten!) Wertkettenschnittstellen. Verschärfend kommt hinzu, dass aufgrund des

Dienstleistungscharakters für den Kunden beim Kontakt mit dem Kernprozess auch

stets in beträchtlichem Masse die Qualität der sekundären Aktivitäten spürbar ist.

Darüber hinaus ist im Tourismus der Anteil gemeinsam genutzter Ressourcen hoch

(z.B. Gastfreundschaft, Verkehrsanbindung); zudem werden viele davon auch von

nicht-touristischen lokalen Unternehmen genutzt. Diese Umstände erschweren das

wertschöpfungsmaximierende Wertkettenmanagement für einzelne Tourismusbetriebe.

Erforderlich ist deshalb eine destinationsübergreifende, prozessorientierte, nach

Kundensegmenten differenzierende Perspektive und Ausgestaltung der

Wertschöpfungskette.

2.3.3

Wertschöpfung als primäres Ziel

Neben einem verbesserten Wertkettenmanagement, das auf die Entwicklung von

Fähigkeiten abzielt, kann auch durch Effizienzsteigerungsstrategien (d.h.

Kostenkontrolle) und Innovationsstrategien (als temporärer Monopolist neuen

Kundennutzen anbieten) sowie eine stärkere Marktpenetration (Präsenzvorteil) die

Wertschöpfung durch das Unternehmen erhöht werden

. Diese strategischen Optionen

(auch als Wertschöpfungs-Grid bekannt) sind wiederum mit Blick auf die konkrete

Marktsituation zu bewerten. ,,Porter's Five" als bekanntester Analyserahmen

unterscheidet die fünf Wettbewerbskräfte Nachfrager, Lieferanten, Konkurrenten,

Substitutionsprodukte und Markteintritte

, stösst allerdings die zeitliche Dynamik

betreffend (z.B. Produktlebenszyklus, Technologieeinsatz) an seine Grenzen. Für den

Einsatz im touristischen Destinationsmanagement ist das ,,Diamant-Modell" von Porter

weiterentwickelt worden, u.a. von Bieger, wonach die Wettbewerbsfähigkeit einer

Destination bestimmt wird von Faktorbedingungen (z.B. Strassen, Bauland, Personal),

Nachfragebedingungen (z.B. Anspruchsniveau der Gäste), Verflechtungen (Kooperation

auf Unternehmens- und Branchenebene oder mit Nachbarregion), und der Qualität des

Vgl. Bieger 2002, S. 58ff

Vgl. Schertler 2002, URL:

http://www.uni-trier.de/uni/fb4/strama/Downloads/WS02-03/TRS02-12-17dl.pdf

[05.10.2003]

Vgl. Porter 1999b, S. 34

Managements und seiner Strategien

. Damit findet eine verstärkte Berücksichtigung

der ökologischen und soziopolitischen Rahmenbedingungen statt, die

Wettbewerbsposition der Destination wird präziser modellier- und steuerbar und eine

höhere Wertschöpfung begünstigt.

2.3.4

Wettbewerbsfähigkeit durch Wert-Orientierung

Ergänzt wird dieser Fokus auf Marktstrukturen und Wettbewerbspositionen in der

Literatur zunehmend durch eine kunden- und wertorientierte Perspektive, mit der

Begründung, dass es letztlich der Kunde ist, der die (erfolgsrelevante)

Kaufentscheidung trifft, wobei nicht (mehr) Einzelleistungen nachgefragt werden,

sondern ,,the destination (the ,,brand") with its package of experiences offered"

. Um

Mehrwert für den Kunden zu generieren, muss eine Destination (bzw. DMO) verstehen,

aus was ein solcher besteht. Die bewusste Auswahl bestimmter Zielgruppen (und

eventuelle ,,Abweisung" anderer) ist hierfür eine Notwendigkeit. Vorzuziehen sind

dabei qualitätsbewusste Kundensegmente, da sie frühzeitig im Produktlebenszyklus

stimulierend wirken und der Destination somit einen Differenzierungsvorsprung geben

(können). Ein Ansatz auf Anbieterseite und Wertkettenebene zur Verbesserung der

Servicequalität ist Total Quality Management (TQM), mit dessen Hilfe die

interbetrieblichen ,,Schnittstellen" des Destinationsprodukts versucht werden, qualitativ

einander anzugleichen. Zur Messung wird unter anderem die Differenz zwischen

Kundenerwartung und Kundenzufriedenheit herangezogen

Ein Ansatz, der sowohl Anbieter- als auch Kundenperspektive einbezieht, ist Customer

Value Management (CVM). Dieser geht davon aus, dass sich der Wert eines Produkts

für den Kunden aus dem Unterschied des Verhältnisses von (mehrdimensionalem)

Nutzen oder Qualität zu (mehrdimensionalem) Preis oder Aufwand ergibt, wobei dieser

Ratio zusätzlich noch mit dem von Konkurrenzangeboten verglichen wird. Aus dieser

Definition ergibt sich, dass eine DMO ihr Angebot nicht absolut, sondern relativ zu

Konkurrenzangeboten verbessern, dass sie die Produktqualität stets im Verhältnis zum

Preis definieren und vor allem, dass sie die individuelle Preissensitivität von

Kunden(gruppen) beachten sollte

. Da die Höhe der Kundenerwartung den

Vgl. Bieger 2002, S. 113

Pechlaner / Smeral / Matzer 2002, S. 15

Vgl. Pechlaner / Smeral / Matzler 2002, S. 16

Vgl. Pechlaner / Smeral / Matzler 2002, S. 17

wahrgenommenen Nutzen bzw. Aufwand ebenfalls beeinflusst, und diese wiederum

modifizierbar ist durch Marketingaktivitäten des Anbieters, kann ,,customer value [...]

be seen as being subjective and situational."

. Für den Gesamteindruck und das

Differenzierungspotential der Destination ist dabei die Grösse des gebotenen

Begeisterungsnutzens entscheidend; vom Basisnutzen abgegrenzt wird er dadurch, dass

er wenn nicht vorhanden, nicht negativ ins Gewicht fällt, während umgekehrt ein

Basisnutzen wenn vorhanden nicht positiv ins Gewicht fällt. Ein hybrider und meist

temporärer Nutzentyp sind Performance-Faktoren. Durch den Gewohnheitseffekt (,,ist

doch selbstverständlich"), verschiebt sich die als fair (angemessen) empfundene Preis-

Leistungslinie kontinuierlich zu Lasten der Anbieter

und macht ständige

Verbesserungen von Leistung, Erwartungsmanagement und vor allem des

Prozessdenkens der DMO nötig.

Doch auch in diesem Fall ist langfristig die Wettbewerbsfähigkeit der Destination

gefährdet, denn all diese (Positionierungs)-Strategien konzentrieren sich auf die

Wertschöpfung für den Kunden und davon abgeleitet für das Unternehmen. Die

Interessen der Investoren (hier: Gemeinde, Banken), Partner (hier: lokale

Leistungsträger) und insbesondere die der Mitarbeiter des Unternehmens (hier: DMO,

eingeschränkter auch die Leistungsträger) bleiben unbeachtet.

Heskett / Sasser / Schlesinger argumentieren daher, dass die Wertschöpfung durch ein

Beziehungsgeflecht nicht nur maximiert, sondern der Mehrwert auch fair unter allen

Beteiligten aufgeteilt werden müsse, um das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig

und erfolgreich zu führen

. Gerade im emotionsgeladenen Tourismusgeschäft, bei dem

menschlicher Kontakt von Anbieter und Kunde einen zentralen Stellenwert hat, ist eine

verstärkte Beachtung der Mitarbeiterzufriedenheit nachvollziehbar sinnvoll. Vor allem

aber ist die multidimensionale Nutzenperspektive des Wertschöpfungsprozesses eine

wertvolle analytische Hilfe bei der Suche nach Wettbewerbsvorteilen und bietet

Anknüpfungspunkte für den Einsatz von IKT im Tourismus. Das Modell der Value

Profit Chain (VPC) soll daher kurz vorgestellt werden.

Pechlaner / Smeral / Matzler 2002, S. 18

Vgl. Pechlaner / Smeral / Matzler 2002, S. 19f

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. xi

2.3.5

Notwendigkeit eines multidimensionalen Wertverständnisses

Am Anfang einer wertorientierten Strategie steht die Definition der anvisierten Märkte

und Kunden. Beidesmal ist wie beim CVM-Ansatz eine bewusste Selektion

zweckmässig, im letzteren Fall nicht nur nach demografischen (Alter, Einkommen),

sondern auch nach psychografischen (Anspruchsniveau, Ängste) Kriterien. Der

qualitative Unterschied des von Sasser erstmals 1972 in Ansätzen vorgestellten

Konzepts gegenüber ,,klassischen" Wertschöpfungsstrategien liegt v.a. in einem neuen

Verständnis von Wert: ,,people buy results and process quality (the way results are

achieved), not products and services"

, d.h. dass der Kunde nicht das Produkt oder die

Dienstleistung als solche nachfragt, sondern eine Problemlösung oder

Wunscherfüllung

mit weitreichenden Konsequenzen für das (Tourismus)-Geschäft,

denn damit werden Nutzengleichungen für Kunden und Mitarbeiter mehrdimensional.

Im Modell der Service Profit Chain (die Basis des VPC-Modells) wird der

wahrgenommene Kundennutzen als Ratio von Ergebnis plus Prozessqualität geteilt

durch die Summe von Preis und Zugangskosten definiert

. Eine weitere

Aufschlüsselung des Kundennutzens nach Servicequalitäts-Dimensionen erfolgt bei

Lovelock / Wright in Erscheinungsbild der physischen Infrastruktur (inkl. Personal),

Servicegeschwindigkeit, Servicequalität, Empatie-Ausmass und Verlässlichkeit, wobei

letztere für die wichtigste gehalten wird

. Empirischen Untersuchungen zufolge steht

Kundenzufriedenheit in direktem Zusammenhang mit Kundenloyalität. Und mit der

Dauer der Loyalität steigt die Kundenprofitabiltiät exponentiell an

- ausser von

gewachsener Immunität kann von einsetzendem Viral Marketing (Mund-zu-Mund

Werbung ist extrem effizient) profitiert werden. Diese perfekten Kunden (,,apostles")

stehen den ,,gefährlichsten" Kunden (,,terrorists") in einer Zufriedenheits-Loyalitäts-

Matrix diagonal gegenüber; beide verbreiten eigene gute bzw. schlechte Erfahrungen

virulent weiter

für das Unternehmen gilt es also, erstere zu erschaffen und letztere zu

vermeiden.

Da gerade in einer (internetsensitiven) Netzwerkbranche wie dem Tourismus die

Wechselbarrieren niedrig und Kundenaquisitionskosten hoch und ansteigend sind, ist

Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 11

Beispiel: es wird ein ,,Abendessenerlebnis" gewünscht, nicht ,,angewärmte Nahrung von einem Helfer auf den Tisch gestellt".

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 47f

Vgl. Lovelock / Wright 1999, S. 94

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 57ff

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 1997, S. 87

eine langfristige Kundenbeziehung und die Beachtung des Customer Lifetime Values

(CLV) als wichtigste Komponente des Customer Relationship Managements (CRM)

erfolgsentscheidend

. Kundenkontakt stellt also nicht eine Transaktion, sondern eine

Beziehung(spflege) dar

. Der Wert, auf den sich hohe Kundenzufriedenheit bezieht,

wird in erster Linie von Mitarbeitern (im Tourismus v.a. die mit direktem

Kundenkontakt) geschaffen. Somit ist Mitarbeiterzufriedenheit erfolgsentscheidend.

Auch für Mitarbeiter lässt sich eine individuell variable multidimensionale

Nutzendefinition formulieren: Fähigkeitseinsatz plus Arbeitsplatzqualität stehen dem

reziproken Gehalt plus Arbeitsplatzbewerbungskosten gegenüber. Hervorzuheben ist,

dass nicht-monetäre Nutzendimensionen für Mitarbeiter (z.B. Trainingschancen,

Anerkennung, faire Behandlung, Unternehmenskultur) die Nutzengleichung offenbar

stark beeinflussen

. Analog zur bewussten Kundenselektierung wird vorgeschlagen,

auch die Mitarbeiter ähnlich sorgfältig auszuwählen und zwar in erster Linie nach

Einstellung und Talent (,,striving, thinking, relating to others"

), nur sekundär nach

Ausbildungsgrad.

Abbildung 3: Modell der Value Profit Chain

Quelle: modifiziert nach Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. xvii, 11 und 19.

Im Modell der Value Profit Chain werden die Nutzenwerte von Mitarbeitern, Kunden,

Investoren und Partnern zueinander in Beziehung gesetzt und festgestellt, dass sie sich

hinsichtlich Zufriedenheit respektive Loyalität gegenseitig verstärken, wenn die

nach Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 66ff, bewirken die loyalsten 20% der Kunden eines Handelsunternehmens (mit einem

weniger emotionalen Produkt als die Touristik) etwa 100% des Gewinns.

Vgl. Lovelock / Wright 1999, S. 123

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 154ff

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 148

Unternehmenskultur Empowerment und die persönliche Fähigkeitsentwicklung der

Mitarbeiter fördert

. Die Anwendung dieser Erkenntnisse über reziproke

mehrdimensionale Nutzengleichungen muss im Kern der Unternehmung ihren

Ausgangspunkt haben.

Im Modell der Value Profit Chain

wird dieser als Performance Trinity bezeichnet;

eingebettet in die ökonomische, soziale, rechtliche und technologische Umwelt besteht

die ,,Leistungsdreiheit" (vereinfacht) aus Führungs-, Kultur- und Strategieaspekten. In

Abänderung des Modells erscheint es jedoch sinnvoll, Vision als zielführendes Element

,,oberhalb" der (selbst zweckgerichteten!) Performance Trinity anzusiedeln

, denn

Vision kann als Ziel grundsätzlich unabhängig von Leistung bestehen. Vision,

Führungs- und Strategie-Elemente (die so genannte strategic value vision), wirken

unterstützt von Wert- und Kulturelementen zusammen auf verbesserte

Unternehmensfähigkeiten (value drivers) hin: Effizienz, Fokus, Anpassung, Vertrauen,

Entwicklung und Differenzierung. Um diese zu erreichen, ist der Einsatz mehrerer

Instrumente (value levers) möglich: neben der obligatorischen intern konsistenten und

konzentrierten operativen Strategie (auf Prozessablauf-, Organisations-, Kontroll-,

Anreiz- und Unternehmenskulturfragen kann hier nicht näher eingegangen werden) ist

ein Wertbearbeitungssystem (value delivery system)

, das aus der physischen

Infrastrukturausstattung, vor allem aber aus moderner IKT besteht, unverzichtbar.

Letzteres Element wird vom Autor dieser Arbeit als Instrument mit Multiplikatoreffekt

(enabler) für die gesamte Wertekonstellation verstanden und in Kapitel 6 erneut

aufgegriffen. Durch die beschriebenen Unternehmensstrategien, -instrumente und

resultierenden fähigkeiten soll das Ziel eines v.a. in der Unternehmenskultur und

philosophie verankerten Markenstatuses als bevorzugter Geschäftspartner hier:

Reiseerlebnisanbieter erreicht werden

2.4 K

ERNKOMPETENZEN DER

DMO

Obige strategische Gesichtspunkte haben Ansätze für Wettbewerbsvorteile aufgezeigt.

Die grössten Wettbewerbsvorteile sind dabei solche, die auf (unternehmensinternen)

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 19

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. xv, xvii, 11 und 19

Vgl. das ,,Trierer Modell" von Schertler 2002, URL:

http://www.uni-trier.de/uni/fb4/strama/Downloads/WS02-03/TRS03-01-

14dl.pdf

[03.10.2003]

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 11

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. xiv

Kernkompetenzen eines Unternehmens aufbauen, weil sie schwerer imitier- und

transferierbar sind diese zu (er)kennen und konsequent zu nutzen ist Aufgabe eines

jeden Leistungsträgers innerhalb einer touristischen Destination. Im Falle der DMO sind

in Anlehnung an die zweigeteilte Aufgabenstellung (Binnenmarketing i.w.S.,

Aussenmarketing), zwei Kernkompetenzen sinnvoll und möglich: erstens die Fähigkeit,

das touristische Wertessystem für alle Stakeholder der Destination übergreifend,

prozessorientiert und sensitiv gegenüber anderen soziopolitischen Aufgaben zu

optimieren; und zweitens die Fähigkeit die Destination als einheitlichen Erlebnisraum

am Markt zu führen. Während eine kommerzielle Nutzung der erstgenannten

Kernkompetenz aufgrund schwieriger Erfolgsmessung und dem optimierend-

koordinierenden Aufgabencharakter wenig sinnvoll erscheint, könnten für die

zweitgenannte Kernkompetenz durchaus Geschäftsfelder und modelle definiert

werden. Denn angesichts sinkender finanzieller Mittel aus der oft politisierten

Gemeindekasse

, wird die Erschliessung eigener Einnahmequellen für DMOs zur

Wahrung des Handlungsspielraums zunehmend eine Notwendigkeit.

Solange eine Kernkompetenz jedoch nur einen Grundnutzen generiert, wird ein Entgelt

nicht durchzusetzen sein. Daher kann nur eine Extraleistung mit Zusatznutzen

(Begeisterung) zum Geschäftsfeld einer DMO werden. Derzeitige Basisleistungen einer

DMO sind beispielsweise ein charmantes, unvoreingenommenes Auskunftspersonal

(service), ein 24-Stunden-Informations- und Buchungsdienst (availability) oder

gebündelte, von einzelnen Leistungsträgern zur Verfügung gestellte Informationen zur

Destination (content). Da der Kauf eines intangiblen, lediglich versprochenen

touristischen Produkts in hohem Masse ein Vertrauensgeschäft ist, könnte die DMO

beispielsweise Qualitätssicherung betreiben und in Form von Gütesiegeln oder geprüfter

Angebotsinhalte (proofed content) einen entgeltwerten Zusatznutzen anbieten

. Auf

weitere Geschäftsfelder und modelle wird im Kontext der Internetökonomie in Kapitel

6.5.5 eingegangen.

2.5 O

RGANISATION DER

DMO

Grundsätzlich sollte hier nach der Devise "structure follows strategy" vorgegangen

werden. Erst wenn obiges Wertenetzwerk bestimmt, analysiert und die eigene Rolle des

unter Hinweis auf das Subsidiaritätsprinzip ist die Kompetenz für tourismuspolitische Entscheidungen in Deutschland gesetzlich

nach wie vor auf kommunaler Ebene angesiedelt.

Vgl. Schertler 2002, Vorlesung an der Universität Trier

Unternehmens (hier: DMO) festgelegt worden ist, kann und muss eine konsequente

Ausrichtung der Struktur und Kultur des Unternehmens unternommen werden eine

Managementaufgabe, die häufig unterschätzt wird. Für die Praxis sind insbesondere im

obigen Sinne wertorientierte (neue) Anreize und Erfolgsindikatoren für Mitarbeiter

wichtig

. Umstritten ist in der Literatur derzeit, ob und wenn ja, welche

organisatorischen Konsequenzen nötig sind, wenn eine DMO sich für den Verkauf

eigener Serviceprodukte entscheidet. Es zeichnet sich Einigkeit darüber ab, dass eine

DMO zumindest die Planungs- und Interessenvertretungsfunktionen als Non-Profit-

Unternehmen ausüben sollte, um alle Stakeholder demokratisch einbinden zu können

und bei Interessenkonflikten zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen nicht befangen

zu sein

Strategisch gesehen ähneln diese Aufgaben der DMO der Führung eines virtuellen

Unternehmens. Denn eine touristische Destination besteht zumindest im europäischen

Raum

meist aus rechtlich unabhängigen, wirtschaftlich aber abhängigen

Unternehmen, die in beträchtlichem Masse gemeinsame Ressourcen nutzen

. Die

Beziehung der Leistungsträger innerhalb einer Destination kann somit als eine

Mischung von Kooperation und Wettbewerb ,,coopetition" beschrieben werden.

Um ein solches virtuelles Netzwerk an Unternehmen am Markt als

Wettbewerbseinheit zu führen, ist entweder Integration oder Kooperation der

Beteiligten erforderlich. In jedem Fall ist, wie bereits dargelegt, eine

zielgruppenspezifische Optimierung der Dienstleistungskette erforderlich

. Eine

zumindest teilweise produktorientierte (horizontale) Organisationsform der DMO

erscheint für diese Aufgabe sinnvoll (z.B. ,,Produktmanager Snowboard")

. Für eine

erfolgreiche Durchführung der Marketing- und Angebotsfunktion ist jedoch eine

zentrale Entscheidungsfindung und unternehmerisches Kalkül erforderlich; es spricht

somit viel für eine organisatorische Abtrennung und die Einrichtung entsprechender

Vgl. Heskett / Sasser / Schlesinger 2003, S. 48

vgl. Bieger 2002, S.97ff

In Nordamerika werden Destinationen häufig in Gebieten ohne lokale Bevölkerung errichtet; die einzelnen Leistungsträger

konkurrieren zwar üblicherweise miteinander, sind aber häufig in einer Holding zusammengefasst und somit zentral auf

finanziellem Wege steuerbar (Integrationseffekt).

Vgl. Bieger 2002, S. 93

Vgl. Bieger 2002, S. 140f

Vgl. Bieger 2002, S. 62

Profit Center innerhalb der DMO

. Ein hierfür geeignetes Serviceprodukt wird in

Kapitel 6.3 vom Verfasser dieser Arbeit vorgeschlagen. Im Ergebnis ist also ein

destinationsorientiertes Unternehmensnetzwerk empfehlenswert, das Wert für den

Kunden und Wohlstand für die Teilnehmer erschafft, und in welchem sich idealerweise

jeder Teilnehmer auf einige wenige Kernkompetenzen konzentriert

2.6 Z

USAMMENFASSUNG

Dieses Kapitel hat grundlegende Konzepte zur Definition, dem Aufgabenspektrum, dem

Management und der Organisation einer touristischen Destination angeführt. Der DMO

wurde dabei eine kooperativ-initiierende Führungsrolle zugesprochen. Als wesentliche

Erkenntnisse können festgehalten werden: Tourismus ist ein vertrauensintensives

Informationsgeschäft, und eine Destination ein virtuelles Netzwerk von Unternehmen

mit fragmentierten Einzelleistungen. Der Kunde nimmt sie jedoch als ganzheitlichen

Erlebnisraum wahr. Soweit es die politischen Rahmenbedingungen zulassen, sollte die

DMO gezielt ein Kunden-Portfolio definieren. Die Notwendigkeit, individuelle

Kundenpräferenzen zu kennen mit dem Oberziel einer mehrjährigen Kundenbeziehung,

wurzelt im positiven Zusammenhang von Kundenloyalität und Kundenprofitabilität.

Ferner wurde gezeigt, dass eine prozessorientierte Perspektive und

mehrdimensionale Nutzendefinition bedeutende Wertschöpfungspotentiale und

Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile offen legt. Nicht-monetäre Nutzendimensionen

wurden ebenso erläutert wie der Unterschied zwischen Basis- und entgeltwertem

Zusatznutzen. Im Rahmen des VPC-Konzepts wurden die (erstaunliche?) Bedeutung

von Mitarbeiterzufriedenheit und die Performance-Wechselwirkungen zwischen allen

vier Geschäftskontakttypen eines Unternehmens (Kunden, Mitarbeiter, Partnerfirmen,

Investoren) verdeutlicht. Schliesslich wurden sinnvolle Kernkompetenzen einer DMO

identifiziert und Schlussfolgerungen für eine effektive Organisation ihrer Aktivitäten

gezogen. Auf die Diskussion operativer Fragestellungen kann und muss an dieser Stelle

verzichtet werden, da das Thema dieser Arbeit primär der mehrdimensionale

strategische Mehrwert von IKT für das Destinationsmanagement ist. Im Folgenden wird

der derzeitige Entwicklungsstand ausgewählter IKT dargestellt, in der Absicht,

anschliessend beide Themengebiete Destinationsmanagement und IKT unter

Heranziehung von Expertenmeinungen zusammenzuführen.

Vgl. Bieger 2002, S. 136

Vgl. Tapscott / Ticoll / Lowry 2000, S. 17

3 I

NFORMATIONS

UND

OMMUNIKATIONSTECHNOLOGIE

3.1 T

HEMENÜBERBLICK

IKT

Aus der Vielzahl heutiger Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) eine

themenrelevante Auswahl zu treffen, ist eine Notwendigkeit und Herausforderung

zugleich. Nach ausführlicher Sichtung aktueller Literatur, unter Berücksichtigung des

Markt- und Medieninteresses, vor allem aber mit Blick auf das Einsatzpotential dieser

IKT zwecks Verbesserung des Erlebniswertes einer touristischen Destination, fiel die

Entscheidung des Verfassers auf folgende drei Themengebiete (bzw. Module):

Abbildung 4: ausgewählte IKT-Module

Quelle: eigene Darstellung

Zur Begründung der Auswahl: Wirkliche Mobilität im IKT-Sektor lässt sich nur durch

den Einsatz von Funktechnologie erzielen hier ist derzeit auch die grösste

technologische Dynamik zu beobachten. Für den (touristischen) Endkunden relevant ist

sie allerdings nur, wenn mobile Endgeräte mit entsprechender Funktionalität erhältlich

sind. Im Verbund verwirklichen Funktechnologie und Endgeräte-Funktionalität das

Mobilitätsziel. Um nicht nur Sprach- sondern auch Datendienste nutzen zu können, ist

ein Zugang zu möglichst vernetzten Datenbanken erforderlich; dies begründet die

(kurze) Beschäftigung mit dem Internet und Netzwerkaspekten. Die Bedeutung

professionellen Informationsmanagements auf Datenbankebene wird abschliessend am

Beispiel von Geografischen Informationssystemen diskutiert. Zusammengenommen

bewirken diese vier Komponenten heutiger IKT einen im angelsächsischen Raum auch

als ,,IT Push" bezeichneten Veränderungsdruck auf Produkte, Prozesse und

Unternehmensstrategien.

3.2 B

EGRIFFE

Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) wird in dieser Arbeit primär aus

einer betriebswirtschaftlichen und strategisch-politischen Perspektive behandelt.

Deshalb wird dieser recht breit definierbare Begriff (IKT) im Folgenden gleichgesetzt

mit dem technisch präziseren Begriff ,,Informationstechnologie und

Telekommunikation" (deutsche Abkürzung: ITK). Für eine Verwendung des Begriffs

IKT spricht ausserdem der in der englischen Fachliteratur weit verbreitete Ausdruck

,,Information and Communication Technology" (ICT)

Des Weiteren ist die Unterscheidung von Daten, Information, Wissen und

Kommunikation für das Verständnis moderner IKT von Bedeutung. Unter Daten

werden elementare Fakten, Aussagen und Sachverhalte verstanden, die objektiv

messbar sind und deren Integrität das einzige Gütekriterium ist

. Weil Daten leicht zu

strukturieren, digitalisierbar und übertragbar sind, setzen sämtliche IKT auf dieser

Ebene an. Zu einer Information werden Daten erst, wenn sie analysiert und in einen

Bedeutungsgehalt zugewiesen bekommen

. Informationen regen Lebewesen

zur

Interaktion an (Signalfunktion), erzwingen sie aber nicht. Sie können technisch nicht

verarbeitet werden, weil sie einen Konsens bezüglich Semantik und Interpretation

erfordern. Wissen ist das Ergebnis eines kontextbezogenen Erkenntnisprozesses, dem

eigenes Handeln aufgrund einer empfangenen Information vorausgegangen ist

Wissen ist im Gegensatz zu Information persönlicher Natur, weil es im Subjekt

verankert ist. Da es die Fähigkeit zu situationsspezifischen Schlussfolgerungen und

Handlungen einschliesst, ist es in einer sich dynamisch verändernden Umgebung sehr

schwierig, Wissen maschinell zu handhaben. Darüber hinaus bedingt dies, dass Wissen

auch ,,verderblich"

ist

. Der Begriff Kommunikation steht für den Austausch von

vgl. European Communities 2002 URL:

http://europa.eu.int/information_society/services/glossary/text_en.htm#i

[abgerufen am

23.08.2003]

z.B. ,,die Lufttemperatur beträgt 20ºC".

z.B. ,,die Lufttemperatur im Kühlschrank beträgt 20ºC".

Information kann nur in Lebewesen existieren, da die Fähigkeit, einem Ereignis einen Bedeutungsgrad beizumessen, ein

subjektives Präferenzsystem voraussetzt.

z.B. ,,die Lufttemperatur im Kühlschrank beträgt 20ºC, weil ich die Tür aufgelassen habe und es hier Hochsommer ist".

Schlemm 1999, URL:

http://www.thur.de/philo/som/somkat.htm

[10.09.2003]

Informationen zwischen Lebewesen bzw. für den Austausch von Daten zwischen

Maschinen. Kommunikation ist die notwendige Bedingung für die Existenz von

Systemen

3.3 G

RUNDLAGEN DER

ATENÜBERTRAGUNG

Als notwendige Bedingung für die Existenz von Computern kann also die elektronische

Digitalisierung identifiziert werden, die konzeptionell erstmals 1840 von Samuel Morse

formuliert wurde. Analog zur gemeinsamen Sprache menschlicher Sozialsysteme,

dienen in Computersystemen so genannte Protokolle zur Kommunikation. Um die

maschinelle Codierung, Übertragung und Decodierung der Daten laufend flexibel

optimieren zu können und weltweit für alle Rechner verständlich zu halten, wurde 1984

das OSI-Referenzmodell als ISO Standard (Nr. 7498) entwickelt.

Abbildung 5: OSI-Referenzmodell

Quelle: ergänzt nach Stickel / Groffmann / Rau 1997, S. 74

Bei der Datenübertragung wird der Protokollstapel beim Sender von oben nach unten

und beim Empfänger vice versa bearbeitet. Im OSI-Referenzsystem lassen sich

sämtliche hier diskutierten IKT verorten. Während Netzwerktechnologien meist alle

Protokollschichten benutzen, arbeiten einige Nahfunktechnologien im engeren Sinne

nur mit den vier unteren Protokollebenen. Der Wert tragbarer Handcomputer kann in

Vgl. Schlichter 2003, URL:

http://www11.informatik.tu-muenchen.de/lehre/lectures/ws2001-

02/cscw/extension/html/cscw_course5.8.2.html

[10.09.2003]

Vgl. Wikimedia Foundation Inc. 2003, URL:

http://de.wikipedia.org/wiki/Kommunikation

, [10.09.2003]

Form einer Kontaktfähigkeit mit starken IKT-Infrastrukturen deutlich gesteigert

werden, weshalb diese Geräte obige Protokolle zunehmend ebenfalls beherrschen. Für

professionelles Informationsmanagement im engeren Sinne sind dagegen primär die

obersten drei Protokollschichten von Bedeutung.

3.4 F

UNKTECHNOLOGIE

Die Bedeutung der Funktechnologie liegt vorrangig darin, dass sie die quasi

ortsungebundene Nutzung eines ,,Mediums" ermöglicht, das unsichtbar, geräuschlos

und unfühlbar sein kann, und darüber hinaus weltweit in hohem Masse verfügbar ist:

Strahlungsenergie.

3.4.1

Basiswissen: Elektromagnetische Wellen

Strahlungsenergie ist substanzungebundene Energie, welche sich in Form von

elektromagnetischen Wellen strahlenförmig in alle Richtungen ausbreitet.

Elektromagnetische Wellen bestehen aus einem elektrischen und einem magnetischen

Wechselfeld. Die Vektoren beider Energiefelder stehen dabei senkrecht zueinander und

zur Ausbreitungsrichtung. Beide Energieformen verwandeln sich zyklisch, gleichphasig

und sinusförmig schwingend ineinander, weil gemäss den Maxwell-Gleichungen, ein

sich in seiner Stärke änderndes elektrisches Feld stets ein magnetisches Feld erzeugt

und vice versa. Eine elektromagnetische Welle pflanzt sich mit Lichtgeschwindigkeit

(rund 300.000 km / s im Vakuum) fort. Dabei ist sie anders als z.B. Schallwellen

nicht von der Existenz eines Trägers abhängig; da sie keine Masse besitzt, kann sie sich

(im Vakuum) unendlich weit ausbreiten.

Die Menge der pro Zeiteinheit bewegten Energie hängt ab von Frequenz und Amplitude

der Welle; je höher die Frequenz und je grösser die Amplitude, umso mehr Energie wird

von der Welle transportiert

. Für Frequenz [v], Wellenlänge [

] und

Lichtgeschwindigkeit [c] gilt: c =

* v; damit stehen Frequenz und Wellenlänge der

nach Max Planck aus Energiequanten zusammengesetzten elektromagnetischen

Strahlung in einem inversen Verhältnis zueinander: je kürzer die Wellenlänge, umso

höher die Energie

. Erzeugen lassen sich elektromagnetische Wellen zwar auch mit

einem Streichholz, primäre Quelle dieser Strahlung ist jedoch die Sonne.

die Intensität einer elektromagnetischen Welle ist das Quadrat der Amplitude geteilt durch eine magnetische Feldkonstante. vgl.

Tipler 1994.

zum Abschnitt über Aufbau einer EMW vgl. Tipler 1994, S. 1001ff sowie Mauser 2003, URL:

http://www.geographie.uni-

muenchen.de/iggf/Multimedia/Einfuehrung/grundlagen_elektromagnetisch.htm

[09.09.2003]

Abbildung 6: Elektromagnetische Wellen und Gerätefrequenzen

1 Standard

AM-Radio

2 D-GPS

Korrektursignal

3 Bündelfunk

4 Standard

FM-Radio

IS-95 CDMA

6 P-GSM-900

GSP L5-Band

8 GPS

L2-Band

9 GPS

L1-Band

10 DCS-1800

11 P-GSM-1800

12 S-PCS

13 DECT

14 IMT-2000

(UMTS)

MSS (Sat-UMTS)

16 RADAR

Indoor-Ortung

16 Bluetooth

16 Mikrowellenherd

16 Garagenöffner

16 WLAN

IEEE

802.11b+g

16 WLAN

IEEE

802.15.3

IMT-2000 (UMTS)

WLAN IEEE 802.16a

20 UNII

21 HiperLAN

22 WLAN

IEEE

802.11a

WLAN IEEE 802.16a

Bündelfunk PMR

25 Satellitenfernsehen

26 Bündelfunk

PMR

27 Bündelfunk

PMR

28 IrDA

Quelle

: eigene Darstellung [kursiv = geplant;

blau

= auf lizenzfreien Frequenzen]

Als so genannter Schwarzer Strahler

(engl.: black body) mit einer Temperatur von

etwa 6000 K, also über dem absoluten Nullpunkt (0 Kelvin bzw. -273,15º Celsius)

emittiert die Sonne polychromatisch über das gesamte elektromagnetische Spektrum.

Unter Anwendung des Stefan-Boltzmann-Gesetzes

und dem Wien'schen

Verschiebungsgesetz

liegt das Maximum der solaren Emission bei 0,483 Mikrometern

[µm] Wellenlänge und damit in einem Bereich des elektromagnetischen Spektrums, der

für das menschliche Auge sichtbar (0,38 0,7 µm) ist

. Im Gegensatz zu diesem

Wellenlängenbereich werden kürzere oder längere Frequenzen beträchtlich von der

Atmosphäre der Erde gefiltert.

Im Ultraviolettbereich sind vor allem O

und O

Moleküle in rund 30 km Höhe für

einen niedrigen spektralen Transmissionsgrad verantwortlich

; dagegen wirken im

Infrarotbereich vor allem H

0 und CO

, weniger O

und O

, als absorbierende,

reflektierende und (modifizierend) transmittierende Elemente. Zu unterscheiden ist hier

die unselektive Streuung der EMW durch Wassermoleküle gegenüber der mit steigender

Frequenz stärker wirkenden so genannten Rayleigh-Streuung der anderen Partikel.

Dabei kommt es abhängig von der Energieintensität der EMW und in dieser

Reihenfolge zur Anregung der Moleküle in Form von Rotation, Vibration und

Daten wurden aus vielen bereits im Fliesstext zitierten Quellen zusammengestellt; ausserdem vgl. European

Radiocommunications Office 2001, URL:

http://www.ero.dk/gsm

[29.09.2003]

Schwarzer Strahler: als solcher wird in der Physik ein Körper bezeichnet, der alle auf ihn treffenden Wellenlängen

elektromagnetischer Energie absorbiert. Gemäss dem Kirchhoff'schen Strahlungsgesetz ist dies die Bedingung dafür, dass ein

solcher Körper auch seine maximal mögliche Strahlungsenergie emittiert. Vgl. Kirchhoff 1860, S. 275 - 301

Stefan-Boltzmann-Gesetz: die abgestrahlte Gesamtenergie eines schwarzen Strahlers über alle Frequenzen ist proportional zur

4.Potenz seiner Temperatur. Vgl. Mauser 2003, URL:

http://www.geographie.uni-

muenchen.de/iggf/Multimedia/Einfuehrung/grundlagen_strahlungsquellen.htm

[09.09.2003]

Wien'sches Verschiebungsgesetz: proportional zur steigenden Temperatur eines Körpers verkleinert sich die Wellenlänge, bei der

die maximale Energie emittiert wird. Vgl. Fleer 2000, URL:

http://www.geographie.ruhr-uni-

bochum.de/agklima/vorlesung/strahlung/gesetze.html

[09.09.2003]

Die von der Erde auch sie ist ein Körper mit einer Temperatur über dem absoluten Nullpunkt am häufigsten emittierte

Wellenlänge beträgt dagegen 9,66 µm. Grund für den geringeren Emissionsgrad ist ihre kleinere Abstrahlungsfläche und niedrigere

Temperatur von rund 300 K. Diese Wellenlänge kann vom menschlichen Auge nicht wahrgenommen, aber in Form von Wärme

gefühlt werden und fällt in den als Thermales Infrarot bezeichneten Spektralbereich.

im Durchschnitt wird etwa 19% der solaren Energieeinstrahlung von der Erdatmosphäre absorbiert. Vgl. Spencer 1998, URL:

http://www.eomonline.com/Common/Archives/May%2098/spencer.htm

, [05.09.2003]

Dies ist für das Leben auf der Erde essentiell, da elektromagnetische Strahlung ab einer Wellenlänge von kleiner als 400 nm (UV-

A) damit beginnt, einzelne Elektrone von Atomen abzuspalten (zu ionisieren) und grössere Moleküle zu zerstören was beim

Menschen u.a. Hautkrebs auslösen kann (Ozonlochproblematik). Vgl. König / et al. 1999, URL:

http://www.fpk.tu-

berlin.de/~fpk/cbt/fernerkundung/start/index.html

, [04.09.2003]

Emission von Licht und / oder Wärme.

Zur elektrischen Aufladung von Molekülen

und Atomen kommt es allerdings nur im Falle der ionisierenden Strahlung (z.B.

Röntgenstrahlung)

. Reflexion und Emission von (teils absorbierter, teils endogener)

elektromagnetischer Strahlung seitens der Erde führen zu einem weiteren

Energieverlust, d.h. Frequenzsenkung relativ erdbodennaher EMW dem so genannten

,,Treibhauseffekt" innerhalb der Troposphäre. Hiervon ist insbesondere EMW mit einer

Wellenlänge im thermischen Infrarotbereich betroffen (0,1 bis 1 mm). Bereiche im

elektromagnetischen Spektrum, deren assoziierte Wellenlänge kaum von der

Atmosphäre modifiziert wird, werden als ,,Atmosphärische Fenster"

bezeichnet. Nur

EMW mit einer Frequenz in diesen Bereichen kann nahezu unverändert die Atmosphäre

passieren und eignet sich somit für satellitengestützte Funktechnologien.

Neben dem Bereich des sichtbaren Lichts und des nahen Infrarots, trifft dies nur auf den

Hochfrequenzbereich (1cm bis 10 m) zu. Radiowellen ab 3m sind aufgrund ihrer relativ

niedrigen Frequenz (bis 100 MHz) für informationsintensive Anwendungen allerdings

wenig attraktiv und werden v.a. für den Hörfunk (z.B. AM Radio im Bereich 88 bis 108

MHz) genutzt. Die Grenze bei 100 MHz ist aber auch deshalb kritisch, weil nur EMW

mit höherer Frequenz über (quasi)-optische Eigenschaften verfügen, sich gradlinig

ausbreiten und somit besser kontrollierbar / nutzbar sind. Raumwellen mit niedrigerer

Frequenz werden dagegen an der Erdatmosphäre reflektiert und / oder gebrochen, bevor

sie die Empfangsantenne erreichen. Ausser als (typische) Raumwelle kann eine EMW

sich auch als Bodenwelle ausbreiten. Die Reichweite einer solchen ist aufgrund der

gekrümmten Erdoberfläche jedoch begrenzt. Elektrisch leitende Körper der Umgebung

können eine solche Bodenwelle allerdings weiter tragen als geometrisch möglich.

Neben einer guten spezifischen Leitfähigkeit der Erdoberfläche (z.B. Meerwasser), ist

hierfür der Frequenzbereich der EMW bestimmend: mit steigender Frequenz nimmt die

Eindringtiefe des elektrischen Feldes in den Erdboden ab und die Reichweite der EMW

Vgl. Bundesamt für Strahlenschutz 2003, URL:

http://www.bfs.de/elektro/hff/wirkungen.html

[09.09.2003]

Die viel diskutierte Handystrahlung liegt im EMW-Bereich von 30cm und besitzt damit eine Quantenenergie von weniger als

einem Millionenstel dessen, was zur Ionisierung notwendig wäre. ,,Handy-Funkwellen können zwar thermische Reaktionen an

organischem Gewebe bewirken, sind aber bei weitem nicht stark genug Molekularverbindungen zu schädigen." (3sat Online 2003,

URL:

http://www.3sat.de/3sat.php?http://www.3sat.de/neues/dial/29042/

[04.09.2003])

zum Abschnitt über Eigenschaften und Wirkungsweise von EMW: - Vgl. Mauser 2003, URL:

http://www.geographie.uni-

muenchen.de/iggf/Multimedia/Einfuehrung/grundlagen_elektromagnetisch.htm

[09.09.2003] sowie Natural Resouces Canada 2003,

URL:

http://www.ccrs.nrcan.gc.ca/ccrs/learn/tutorials/fundam/chapter1/chapter1_1_e.html

[06.09.2003]

verringert sich

. EMW können entweder künstlich erzeugt werden (mit einer

definierten Frequenz, Amplitude, Polarisation etc), oder es können die natürlich

vorhandenen EMW genutzt werden. In beiden Fällen werden sie manipuliert bzw.

kodiert. Zusammenfassend kann festgestellt werden: Funktechnologie ist im

Wesentlichen nichts weiter als die Verschmelzung der beiden Basistechnologien des

Informations- und Kommunikationssektors: Radio und Telefon.

3.4.2

Zur getroffenen Auswahl

EMW bilden also die Grundlage für Funktechnologien. Aus der Vielzahl der

technologischen Lösungen zur Datenübertragung über EMW wurden solche mit hohem

Praxiswert für diese Arbeit ausgewählt. Mindestens eine von zwei Bedingungen musste

erfüllt sein: Erstens, verbessert die spezifische Funktechnologie erkennbar entweder die

Endgeräteleistung (clientseitig) oder die Netzwerkleistung (serverseitig)? Zweitens,

besitzt sie als Trend ausreichend Masse, um auf dem Markt 2003 bis 2005 erkennbar

von Bedeutung zu sein? Eine sorgfältige Sichtung der Fachliteratur und Medien führte

zur Auswahl der folgenden fünf Funktechnologien:

Abbildung 7: Zur Auswahl der Funktechnologie-Module (für Handhelds)

Quelle: eigene Darstellung

Jede dieser Technologien ist heute entweder weit verbreitet oder weist ein hohes

Wachstum auf dem Markt für mobile Endgeräte auf. Einen Anspruch auf

Vollständigkeit erhebt der Verfasser mit dieser Auswahl allerdings nicht lediglich auf

ihre Praxisrelevanz für den Endnutzer.

3.4.3

Infrarot

,,IrDA Data" ist ein Standard zur Datenübertragung mit Infrarotlicht im

Frequenzbereich von 850 900 nm, das 1994 als einheitlicher Standard von der IrDA

Vgl. David 2002, URL:

http://www.radarstrahlung.de/Radar-EMV-Ausbreitung.htm

[09.09.2003]

spezifiziert wurde (Version 1.0). IrDA wurde 1993 als non-profit-Organisation

gegründet und hat gegenwärtig über 160 Unternehmen als Mitglieder. Ein erstes Gerät

mit Infrarotschnittstelle wurde bereits 1979 von hp verkauft. Grundsätzlich kann ein

direktes oder ein diffuses Infrarotsignal verwendet werden. Ein diffuses Infrarotsignal

wird von Gegenständen und Wänden reflektiert, so dass es ähnlich wie sichtbares Licht

den ganzen Raum ausfüllt. Die Datenübertragungsrate der Spezifikation 1.1 liegt zwar

wie beim direkten Infrarotsignal bei bis zu 16 MBit/s

, doch muss sie mit allen

Teilnehmern im Raum geteilt werden. Eine direkte Infrarotverbindung (wie die von

IrDA Data) erfordert dagegen ,,freie Sicht" zwischen den Geräten und ist gegenwärtig

auf eine Entfernung von 1 3 m beschränkt, wobei ein Abstrahlwinkel von max. 30º zu

beachten ist.

In beiden Fällen werden zwei Wellenlängen (,,Kanäle") im nahen Infrarotbereich zur

Kommunikation des digitalen Signals verwendet

. Die Kommunikation wird stets von

nur einem der beiden Geräte gesteuert; das andere, meist leistungsschwachere Gerät wie

z.B. ein Drucker, antwortet nur wenn es gefragt wird (,,Master-Slave-Beziehung").

Somit beschränkt sich das IrDA-Protokoll auf die zwei untersten Schichten des OSI-

Referenzmodells; höhere Protokollschichten sind optional erhältlich. Mit dem IrDA

LAN Treiber V3.0 kann ein Gerät neuerdings auch in ein lokales Netzwerk (LAN)

eingeklinkt werden. Das ,,IrDA Control" Protokoll ist eine batterieschonendere Variante

mit geringerem Datendurchsatz (75 KBit/s), die aber eine Reichweite bis zu 5 m besitzt

und simultane Multikommunikation mit diversen Geräten erlaubt; es wird bevorzugt im

Haushaltsbereich eingesetzt (z.B. TV Fernbedienung)

Anfang dieses Jahres wurde ein IrDA-Protokoll namens ,,IrFM Point and Pay"

veröffentlicht, das einen sicheren Bezahlvorgang via Infrarot (,,point and shoot")

zwischen Handy / PDA und entsprechend ausgerüsteter Verkaufsstelle (z.B.

Getränkeautomat) erlaubt

. Weitere Anwendungen von Infrarot-Technologie v.a. in

diesem sog. embedded systems Bereich sind in Entwicklung. Von 1999 bis 2003

wurden weltweit über 200 Mio. Handys und PDAs mit einer Infrarot-Schnittstelle

nur mit der der VFIR-(very fast Infrared)-Erweiterung; die Spezifikation 1.0 erlaubt 115 KBit/s; ohne Erweiterung sind etwa 4

MBit/s möglich. Vgl. IrDA 2003a, URL:

http://www.irda.org/about/index.asp

[11.09.2003]

Vgl. Koon / Khan 2002, URL:

http://murray.newcastle.edu.au/users/students/2002/c2101543/h.htm

[11.09.2003]

Vgl. IrDA 2003b, URL:

http://www.irda.org/standards/standards.asp

[11.09.2003]

Vgl. IrDA 2003, URL:

http://www.irda.org/FMPAY/FM_Webpage.html

[11.09.2003]

verkauft

. Angesichts der grossen Verbreitung und entsprechenden

Interoperabilitätsvorteile kann damit gerechnet werden, dass der derzeit laufende Antrag

auf Adoption als ISO-Standard erfolgreich sein wird. Als Punkt-zu-Punkt-

Verbindungsstandard eignet sich IrDA für die Nutzung in einem Netzwerk jedoch

weniger.

3.4.4

Bluetooth

Bluetooth

ist ein Standard zur Datenübertragung im Frequenzbereich von 2.402

2.480 GHz (sog. ISM-Band: Industrial, Scientific, Medical), und wurde erstmals in

2000 als Version 1.0 veröffentlicht

. Die 1998 gegründete Bluetooth Special Interest

Group umfasst neben dem Pionier Ericsson mittlerweile ein Konsortium von über 1500

Mitgliedsfirmen. Der Datenaustausch erfolgt mit Bluetooth als Vollduplex-Signal (was

simultanes Hören und Sprechen erlaubt) unter Verwendung sämtlicher OSI-

Referenzmodellschichten

. Sendungs- und Empfangsmodul sind bautechnisch zu

einem ,,Transceiver" zusammengefasst. Wie beim IrDA-Data Standard werden Punkt-

zu-Punkt Verbindungen aufgebaut, allerdings können nicht nur zwei Geräte, sondern bis

zu sieben zu einem Piconet und bis zu 10 Geräte zu einem Scatternet

zusammengeschlossen werden können. Die Steuerungs- und Synchronisationsfunktion

sowie die Adressenverwaltung übernimmt dabei das Gerät, welches die erste

Verbindung aufbaut (Master). Anschliessend befinden sich die im Piconet verbundenen

Geräte entweder im passiven Standby- oder aktiven Connected-Status.

Der Übertragungsumkreis ist omnidirektional. Um Interferenzen der vielen auf dem

lizenzfreien ISM-Frequenzband operierenden Geräte zu minimieren

, kommt entweder

ein Frequenzsprungverfahren (billiger, Datentransmission bis 1,6 MBit/s) oder ein

Direktsequenzverfahren (teurer, Datentransmission bis 11 MBit/s) zur Anwendung. Der

neueste Bluetooth-Standard (Version 1.2) verwendet das Adaptive Frequency Hopping

Vgl. IrDA 2003, URL:

http://www.irda.org/news/press_irda.asp

[11.09.2003]

,,Der Wikinger-König Harald Blaatand (= dänisch; wörtlich übersetzt heisst er Blauzahn bzw. englisch Bluetooth) ist historisches

Vorbild und Namensgeber für dieses schnurlose Funkverfahren. Er einte gemeinsam mit seinen Verbündeten im zehnten

Jahrhundert Dänemark und Norwegen.". Ericsson GmbH 2003a, URL:

http://www.ericsson.de/technologien/bluetooth/

[12.09.2003]

da die Funkfrequenzvergabe nationaler Gesetzgebung unterliegt, ist auch das ISM-Band um 2,4 GHz nicht in allen Ländern

völlig gleich definiert. Für Staaten mit eingeschränktem ISM-Band gibt es lokale Bluetooth-Versionen, die allerdings nicht

kommunikationsfähig sind mit einer nicht-lokalen Version. Vgl. Bluetooth SIG, Inc. 2001, URL:

https://www.bluetooth.org/docman2/ViewProperties.php?group_id=53&document_content_id=8150

, [12.09.2003]

Vgl. Bluetooth SIG, Inc. 2003a, URL:

http://www.bluetooth.com/dev/specifications.asp

[12.09.2003]

potentielle ,,Frequenz-Konkurrenten"für Bluetooth-Geräte sind Mikrowellenofen, schnurlose Haustelefone (DECT) und WLAN.

(AFH). Hierfür wird das ISM-Band in 79 Kanäle mit einer Breite von jeweils 1 MHz

aufgeteilt. Anschliessend werden 32 Kanäle ausgewählt, zwischen denen bis zu 1600

Mal pro Sekunde hin- und hergesprungen wird, wobei bis zu 7 Kanäle simultan in

Benutzung sein können. Bluetooth verwendet eine Kombination aus Leitungs- (Circuit)

und Paketvermittlung (Packet), und kann im asynchronischen Modus eine theoretische

Datenübertragungsgeschwindigkeit von bis zu 723 KBit/s downstream bei

gleichzeitigem 57 KBit/s upstream assymetrisch erreichen.

Die Reichweite einer drahtlosen Datenübertragung via Bluetooth hängt ab von der

Leistung des verwendeten Transmitters im Radiomodul. Üblicherweise beträgt sie 2,5

mW bzw. 10 m; andere Leistungsklassen sind 1m, 100m oder mehrere Kilometer (mit

Spezialmodul)

. Direkter Sichtkontakt ist nicht erforderlich. Mauern und Türen können

die Reichweite jedoch materialspezifisch reduzieren, so dass in der Praxis of nur 40

KBit/s realisiert werden. Obwohl auch Punkt-zu-Mehrpunkt-Verbindungen möglich

sind, ist Bluetooth primär ein WPAN; mittels dem SDP wird jedes geeignete Gerät in

Reichweite einzeln dem ,,Master"-Gerät des Nutzers hinzugefügt (Pairing) und zwar

auch nur dann, wenn beide das gleiche Profil besitzen, von denen es inzwischen 34

verschiedene gibt.

Profile sind stark anwendungsspezifische Komplettspezifikationen eines

Bluetoothprotokollstapels: für jeden ,,Service" (Audiosteuerung, Bildtransfer, LAN-

Zugang u.v.m.) des Gerätes ist ein eigenes Bluetooth-Profil erforderlich. Eine

Verschlüsselung der gesendeten Daten ist möglich

. Gegenwärtig gibt es über 1000

verschiedene elektronische Geräte mit einer Bluetooth-Schnittstelle auf dem Markt

. In

2002 war Bluetooth bereits in über 100 Mio. Handys integriert. Die Realisierung eines

Bluetooth-basierten WPANs, innerhalb dessen sämtliche Geräte nahtlos miteinander

kommunizieren, ist das Zielszenario des Bluetooth-Konsortiums. Mit der Adaption des

Standards seitens der Arbeitsgruppe der IEEE für WPAN (802.15) wurde ein wichtiges

Etappenziel erreicht. Für 2005 wird damit gerechnet, dass Bluetooth in 73% aller

Mobilfunktelefone und in 44% aller Handheld PCs integriert sein wird

Vgl. Ericsson GmbH 2003a, URL:

http://www.ericsson.de/technologien/bluetooth/technik.html

[12.09.2003]

Vgl. Bluetooth SIG, Inc. 2003b, URL:

http://www.bluetooth.com/tech/works/glossary.asp

[12.09.2003]

z.B. in Computermäusen, Mobilfunktelefonen, Autonavigationssystemen, aber auch zunehmend in PDAs, Kameras, Kopfhörern,

Kühlschränken und GPS-Empfangsmodulen.

Vgl. Ericsson GmbH 2003a URL:

http://www.ericsson.com/press/archive/backgrounder/bluetooth_backgrounder_april.doc

[12.09.2003]

3.4.5

IEEE 802.11 WLAN

WLAN (Wireless Local Area Network) 802.11 ist ein vom IEEE

entwickelter

Standard. Der Name setzt sich aus dem des Projekts (802) dem des Themas

(LAN/MAN) und dem der Arbeitsgruppe (11), die sich mit dem Wireless-Aspekt

dieses Projekts beschäftigt, zusammen. Ziel sind verbesserte Spezifikationen vor allem

der unteren Protokollschichten des OSI-Referenzmodells

, um bestehende lokale Netze

(LANs) z.B. IEEE 802.3 Ethernet oder IEEE 802.5 Token Ring um eine drahtlose

Version zu erweitern. Der ersten Veröffentlichung des WLAN-Standards in 1997 folgte

die Gründung der Wi-Fi Alliance in 1999, die als internationale non-profit Organisation

von rund 180 Mitgliedsfirmen weltweit unterstützt wird und WLAN-Produkte auf

Interoperabilität hin begutachtet. Seit Beginn der WiFi-Zertifizierung im März 2000

wurden über 600 Produkte mit Wi-Fi® ausgezeichnet

3.4.5.1

Die Technologie

Den WLAN-Protokollstapel 802.11 gibt es in verschiedenen Varianten, wobei die

Unterschiede sowohl im benutzten Frequenzbereich als auch in der Modulationstechnik

liegen (beides gehört zur PHY-Schicht). Der verbreiteste ist 802.11b (,,WiFi"); er

arbeitet mit dem ISM-Frequenzbereich um 2,4 GHz und verfügt über eine Bandbreite

von 11 MBit/s. Dabei kommt kein Frequenzsprungverfahren (wie bei Bluetooth),

sondern das leistungsstärkere DSSS Modulationsverfahren zur Anwendung. Die

Version 802.11a (,,WiFi5") erzielt dank einem weiter verbesserten

Modulationsverfahren namens OFDM eine theoretische Datentransfergeschwindigkeit

von 54 MBit/s und ist für den ebenfalls lizenzfreien UNIII Frequenzbereich um 5

GHz ausgelegt.

Dank der kürzeren Wellenlänge in diesem Bereich stehen mehr Radiokanäle zur

Verfügung, so dass Interferenzen weniger oft vorkommen als bei 2,4 GHz. Allerdings

sind Geräte mit 802.11a nicht mit 802.11b kompatibel, verbrauchen mehr Energie und

kosten tendenziell mehr; ihre Verbreitung ist auf den internen Firmeneinsatz beschränkt.

das IEEE (sprich: Eye-triple-E) ist eine non-profit-Organisation mit über 380.000 Personen aus technischen Berufen als

Mitgliedern. Das Institut ist 1963 aus dem Zusammengehen des AIEE (American Institute of Electrical Engineers) und des IRE

(Institute of Radio Engineers) entstanden. Seine Hauptaufgaben sieht es im Publizieren, Organisieren von Konferenzen und der

Entwicklung von Standards im ICT-Bereich. Vgl. IEEE Inc. 2003, URL:

http://www.ieee.org/portal/index.jsp?pageID=corp_level1&path=about&file=index.xml&xsl=generic.xsl

[12.09.2003]

Vgl. IEEE Inc. 2002, URL:

http://www.ieee802.org/802%20overview.pdf

[12.09.2003]

Vgl. WiFi Alliance 2003, URL:

http://www.wi-fi.org/OpenSection/why_Wi-Fi.asp?TID=2

[19.04.2003]

Ende der Leseprobe aus 206 Seiten - nach oben

Details

Titel

Strategischer Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) im touristischen Destinationsmanagement unter besonderer Berücksichtigung von geografischen Informationssystemen (GIS)

Untertitel

Skizze eines kontext-sensitiven elektronischen Dienstes für nomadische Wintersporttouristen im österreichischen Alpenraum

Autor

Matthias Herkt (Autor)

Jahr

2003

Seiten

206

Katalognummer

V223058

ISBN (eBook)

9783832477905

Dateigröße

3536 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

tourismus strategie funktechnologie destination wettbewerb

Arbeit zitieren

Matthias Herkt (Autor)

, 2003, Strategischer Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) im touristischen Destinationsmanagement unter besonderer Berücksichtigung von geografischen Informationssystemen (GIS), Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/223058

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